PCI Paulista Grupo 1 - Semestre 4 (6 0) - final 22_10 (2)

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E NEGÓCIOS 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 
 
 
PROJETO DE CONSULTORIA INTERDISCIPLINAR 
 
ATENTO BRASIL S/A 
 
 Andressa Ribeiro Santana RGM: 2125812-1 
Bruno Silva Oliveira RGM: 2112447-7 
Camila Santana da Silva RGM: 2193455-0 
Carlos Eduardo Fernandes Domingos RGM: 2219862-8 
Gabriela Barros de Oliveira RGM: 2082191-3 
Henrique Matheus P. Nascimento RGM: 2089159-8 
Jailson de Campos Duda RGM: 2222276-6 
Joice Souza Nascimento RGM: 2085062-0 
Laiceline Cerqueira Figueiredo RGM: 2144562-1 
Larissa Saito Lacerda RGM: 2087723-4 
Maria Julia Velozo da Silva RGM: 2064756-5 
Marcos Venicio Poltieire da Silva RGM: 2089405-8 
Natielly Kristye dos Santos RGM: 2052009-3 
Peter Paulino da Silva RGM: 2200212-0 
Robson Costa Nogueira RGM: 2222401-7 
 
 
Turma: 3º I/ 4º I 
Campus: PAULISTA 
Grupo: 1 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E NEGÓCIOS 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 
 
 
PROJETO DE CONSULTORIA INTERDISCIPLINAR 
 
ATENTO BRASIL S/A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho parcial de curso apresentado aos 
professores das disciplinas específicas, como 
exigência para a obtenção parcial da graduação no 
Curso Superior de Tecnologia em Recursos 
Humanos, sob orientação dos Professores Alan de 
Santana Brito, Simone Soares, Luís Carlos Vieira 
da Cunha, Jose Felipe Ferreira de Souza, Paula 
Rodrigues Agapito, Sidnei Donizete Terentim, 
Maria Aparecida Smidt Oliveira, Renata Cherém de 
Araujo Pereira, Rogerio Santos Silva e Alex Paubel 
Junger. 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO.....................................................................................................04 
 
Capítulo I 
 
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................07 
 
1.1 Subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoas...................................16 
 
1.2 Subsistema de Relações Trabalhistas...........................................................29 
 
1.3 Subsistema de Medicina e Segurança do Trabalho......................................35 
 
1.4 Subsistema de Cargos e Salários..................................................................42 
 
Capítulo II 
 
2.1 Subsistema de Admissão e Demissão...........................................................64 
 
2.2 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento...........................................80 
Capítulo III 
3.1 Planejamento Estratégico Organizacional......................................................97 
3.2 Planejamento Estratégico de RH..................................................................104 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................109 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................111 
 
WEBGRAFIAS.....................................................................................................113 
 
ANEXOS..............................................................................................................119 
 
APÊNDICES........................................................................................................120 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O Projeto de Consultoria Interdisciplinar (PCI) tem como ideia a atuação de 
uma Consultoria em uma empresa real que por meio de pesquisas, levantamento de 
diagnósticos e criação de propostas, possa resultar em aperfeiçoamento dos 
processos dos Subsistemas de Recursos Humanos dentro da empresa de 
fundamento de pesquisa, a empresa Atento Brasil SA, do ramo de telemarketing. 
O PCI foi criado por meio de informações teóricas dos assuntos estudados 
sobre o Subsistemas de Recursos Humanos em sala e iremos demonstrá-los nesse 
projeto por meio de orientação dos professores. Para fundamentação podemos citar 
Chiavenato, Pontes como grandes referências para elaboração dos textos aqui 
contidos, principalmente para elaboração dos diagnósticos e propostas da 
Consultoria que é o tema principal do projeto. 
Conforme ressalta Chiavenato as pessoas passam boa parte de suas vidas 
trabalhando dentro das organizações. E estas dependem daquelas para poderem 
funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das 
vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a sua subsistência e 
sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão 
quase que impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas 
provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para 
atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido 
depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações 
também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir 
seus bens e serviços atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus 
objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam 
sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e 
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de 
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura 
simbiose entre pessoas e organizações. 
 
 
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Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir objetivos e cumprir suas missões, assim formando o departamento de 
Recursos Humanos, nesse capítulo ressaltaremos subsistemas que são essenciais 
para este departamento funcionar, iniciando pelo capítulo I na qual serão 
apresentados quatro excelentes subsistemas de Recursos Humanos, nos quais são: 
Recrutamento de Seleção de Pessoas, Relações Trabalhistas, Medicina e 
Segurança do Trabalho e Cargos e Salários, contendo princípio teórico e atividades 
práticas que sustentam os diagnósticos e propostas de cada subsistemas. 
Na área de recrutamento e seleção, este setor sai em busca de atrair e 
escolher o profissional mais adequado para as áreas disponíveis da empresa. No 
Subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoas foram desenvolvidos os 
assuntos referentes a Anúncio de vaga, Descrição de cargos, Análise de cargos e 
Perfil de candidatos, Recrutamento e seleção de pessoas. Após o conhecimento 
desse setor a fundo, passamos a ter conhecimento teórico na área de relações 
trabalhistas, esta faz referência às relações entre mão-de-obra e capital, explicando 
sobre os direitos de ambas as partes “Sindicatos e Programas de Relações com os 
colaboradores”. Abordaremos também o tópico sobre medicina do trabalho, onde 
falaremos sobre os assuntos referentes a CIPA, SESMT, PPRA E PCMSO onde a 
especialidade médica lida com as relações entre a saúde dos trabalhadores e suas 
atividades, visando a prevenção de doenças, acidentes, e suas qualidades de vida. 
Encerraremos o capítulo falando sobre planos de cargos e salários, um 
departamento prognosticado para alcançar o equilíbrio interno e externo por meio da 
definição de deveres, responsabilidade de cada cargo e, consequentemente seus 
níveis salariais. Através de Descrição e Análise de cargos e salários, Avaliação de 
cargos, Pesquisa salarial, Cálculos estatísticos e Convenção coletiva. O projeto 
inteiro contém princípio teórico e atividades práticas que sustentam os diagnósticos 
e propostas de cada subsistema. 
“Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa 
que o DRH deve ser um órgão, de enriquecimento de talentos e não mais um órgão 
de controle e fiscalização” (GUERREIRO, CHIAVENATO, 2010, P.4) 
 
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No capítulo II abordaremos sobre o setor de Departamento Pessoal, onde 
falaremos a respeito de como são feitos a admissão e demissão das empresas,englobando também assuntos como folha de pagamento, férias, 13º salário e cálculos 
rescisórios. E por fim abrangemos o subsistema de treinamento e desenvolvimento, 
orientando sobre o programa de integração dos funcionários, aplicação de avaliação 
de desempenho e como desenvolver e treinar seus colaboradores. 
No Capítulo III, levantamos conteúdos referentes à Análise SWOT 
Organizacional, Missão, Visão e Valores, Planejamento Estratégico Organizacional, 
Objetivos e Metas Organizacionais. 
Também será desenvolvido em Planejamento Estratégico de RH, tópicos 
relacionados à Políticas de Recursos Humanos, Análise SWOT de RH, Estratégias de 
RH, Objetivos e Metas de RH e Plano de Ações de RH. Através de conhecimentos 
teóricos adquirido em aula concluímos o devido alinhamento entre Planejamento 
Estratégico Organizacional e Planejamento Estratégico de RH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO I 
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
DADOS GERAIS 
Razão Social: Atento Brasil S/A. Endereço Rua Líbero Badaró, 633 – Sé – São 
Paulo, CEP 01009-000 Brasil. Quantidade de colaboradores 150.000 funcionários, 
número de plantas: 34 próprias e 36 remotas, nos 6 maiores cetros urbanos 
brasileiros: São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte, Porto Alegre, 
Goiânia, e nas cidades de Campinas, São Bernardo dos Campos, Santo 
André,SãoJosédosCampos,Santos,RibeirãoPreto,FeiradeSantanaeGuarulhos. Além 
disso, oferecem serviços presenciais em mais de 900 cidades brasileiras. E possui 
unidades em países como Chile EL salvador, Colômbia, Guatemala México, Panamá, 
Peru, Espanha, EUA e PortoRico. 
 
MISSÃO E VALORES 
Trabalham como uma equipe, entendendo as necessidades de seus clientes 
localmente, mas alavancando suas capacidades multinacionais e escala. Encorajam 
o espírito de empreendedorismo e inovação, sendo eficientes, ágeis e estruturados 
de forma a gerar valor para os clientes. Motivados pelo desejo de ser melhores e 
com a ambição de atingir os objetivos, colocar paixão em tudo o que fazem. São 
disciplinados financeiramente e operacionalmente, tendo orgulho de construir um 
ótimo lugar para se trabalhar. 
RAMO DE ATIVIDADE/ NEGÓCIOS / PRODUTOS OU SERVIÇOS: 
O ramo de atividade da empresa Atento, atua diretamente em 
teleatendimento, terceirizando atividades dos clientes como: vendas, SAC, cobrança, 
service desk, suporte técnico, atendimento, Back Office entre outras, para que eles 
possam trabalhar focados em seus negócios. Vai muito além do atendimento 
telefônico, oferecem soluções completas, desenvolvidas de maneira inteligente, 
eficiente einovadora. 
 
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Um dos grandes diferenciais é que não oferecem “produtos de prateleira”, 
engessados, mas sim soluções flexíveis e que são adaptáveis à realidade de cada 
cliente. De acordo com os objetivos e a atividade de cada cliente, a Atento combina 
os produtos com os demais componentes do seu portfólio. Para atender da melhor 
forma à necessidade de cada cliente, de acordo com o seu negócio, a Atento conta 
com um portfólio composto por seis produtos, além de Serviços de Valor Agregado, 
Automação, Infraestrutura e Múltiplos Canais. 
HISTÓRICO 
Fundada em abril de 1999, a Atento conta atualmente com mais de 90 mil 
funcionários (Todos contratados em regime CLT e Jovem Aprendizes), sendo 
considerada uma das maiores empregadoras do Brasil. Em 1999 adquiriu a empresa 
Trilha, da Bahia, e no ano seguinte a Quatro A, até então a maior empresa de 
atendimento do país. 
Em 28 A Atento é a multinacional de serviços de Business Process 
Outsourcing (BPO), líder no mercado da América Latina e a segunda maior do mundo 
faturamento. A Companhia, no mercado desde 1999, desenvolve seu modelo de 
negócios em 15 países, nos quais emprega cerca de 155 mil pessoas. A Atento é 
administrada por uma equipe de direção que possui em média 20 anos de 
experiência nosegmento. 
A empresa de teleatendimento possui mais de 500 clientes, aos quais 
oferecem uma ampla gama de serviços por meio de plataformas multicanal. Seus 
clientes são líderes em setores tão variados como os de telecomunicações, 
financeiro utilities, consumo, entreoutros. 
Organograma 
A apresentação gráfica da estrutura da empresa é realizada por meio do 
organograma, pois ela é parte da organização estratégica, que tem por finalidade, 
permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada 
hierarquicamente, ela pode ser aplicada em qualquer empresa tanto privada quanto 
pública. 
Segundo Chiavenato (2001, p. 251), “organograma é o gráfico que representa 
estrutura formal da empresa”, ou seja, a disposição hierárquica dos órgãos. 
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A empresa Atento Brasil S/A na área Administrativa de Recursos Humanos há 
uma base formada por um Gerente Sênior, um Gerente de Recrutamento e Seleção 
e Treinamento, um Gestor de Recrutamento e Seleção, um Analista de Treinamento 
Júnior (administrativo), um Analista de Treinamento Júnior (operacional), um Analista 
de Recrutamento e Seleção, treinamento Sênior, um Analista de Recursos Humanos 
Pleno, um Analista de Recursos Humanos Júnior, um Assistente de Treinamento, um 
Jovem Aprendiz, um Agente Multiplicador, um Multiplicador Operacional, de forma 
em que o poder de decisão está bem distribuído, como está especificado na figura 1: 
Figura 1 - Organograma da área de recrutamento, seleção e treinamento da 
Atento Brasil SA Site São Bento 
 
Figura 2 - Logo da Atento Brasil S/A 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCEITO DE CULTURA DA EMPRESA 
A cultura cria a identidade da empresa, sendo definida por pessoas, está 
relacionado como a mesma se organiza e como recebe estímulos externos. É decisiva 
para o padrão de desempenho das equipes e engajamento nas atividades diárias, ela 
traz benefícios como estabilidade, segurança e todas essas características que geram 
desenvolvimento social para as organizações. 
Cultura é uma expressão que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e 
normas adotadas por uma determinada organização. 
Cultura organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do 
ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que 
vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o 
comportamento dessas pessoas. (CHIAVENATO, 1997, p.12). 
Os aspectos para identificar a cultura organizacional são o código de ética, 
declaração da visão, missão, valores da organização, slogans e outros aspectos 
visíveis. As ferramentas necessárias para compor a cultura organizacional são os 
objetivos claros, aprendizado, recrutamento organizacional e desempenho 
organizacional. 
Cultura é o hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as 
coisas, que é compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e 
que os novos membros devem aprender e assimilar, pelo menos 
parcialmente para que possam ser aceitos no contexto da empresa. 
(JAQUES, 1951, p. 251) 
 
A cultura organizacional pode ser decisiva para o sucesso ou insucesso da 
organização, tais como, quando tem implicação com o clima, quando tem implicações 
com a estrutura, deficiência na comunicação e distribuição de informações, é por isso, 
que quando a empresa sentir a necessidade, ela pode e deve mudar a cultura. 
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CONCEITO DE CLIMA DA EMPRESA 
Hoje, este assunto é algo muito discutido por gestores de diversas áreas, sendo 
conduzida principalmente pela área de Recursos Humanos. 
De maneira geral, tem em seu conceito a junção de um conjunto de valores, 
comportamentos e atitudes que influenciam diretamente o crescimento da empresa. 
As empresas costumam fazer uma pesquisa para ver até que ponto as expectativas 
das pessoas estão sendo atendidas e para ver qual a percepção dos membros em 
relação à qualidade do ambiente de trabalho (conhecido como a Pesquisa de Clima 
Organizacional). O objetivo principal dessa pesquisa é maximizar cada vez mais suas 
relaçõescom os colaboradores, oferecendo condições de trabalho adequadas, 
proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo 
ambiente de trabalho. Essas atitudes podem interferir nos resultados. Entendemos 
que em um ambiente agradável as pessoas trabalham melhor e a criatividade aflora, 
pois sentem o respeito e a confiança para proporem ideias e inovações nas 
companhias. Cada organização possui um clima organizacional diferente, ou seja, 
cada uma possui uma atmosfera psicológica e características únicas, cabem a elas 
estudar meios para melhorar o seu clima cada vez mais e se destacar perante a 
concorrência. 
Estilos de Liderança 
O conceito de liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e 
influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. 
 
Conforme a gestão de pessoas foi se desenvolvendo, a liderança foi se 
desdobrando de um perfil coercitivo para tipos mais democráticos e até motivadores. 
A forma como cada profissional lidera seu grupo, tem impacto direto nos resultados 
pelo maior ou menor engajamento dos seus membros, pelo clima motivado para a 
ação, pela inovação e produtividade gerada na unidade sob sua responsabilidade. 
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Houve tempos em que se acreditava que um líder já nascia líder, mas hoje em 
dia, há uma teoria que diz que existe uma linha tênue entre um traço de personalidade 
e ser líder. O nome dela é“ Teoria dos Traços”. 
A teoria dos traços vê a liderança como resultado de uma combinação de 
traços. Isso porque os profissionais que ocupam tais cargos são definidos de acordo 
com sua personalidade e características de liderança. Neste aspecto, os três 
principais tipos de líderes são: 
• Líder Técnico: Aquele que detém alto grau de conhecimento técnico e 
científico em sua área e é reconhecido por isso. 
• Líder Motivador: Aquele que tem facilidade de estimular as pessoas, 
conseguindo sensibilizar seus liderados e transmitir algumas mensagens 
otimistas. 
• Líder Carismático: Aquele que conquista o apreço dos demais. 
Costumando ser muito influente e tendo bom relacionamento com os demais 
profissionais. Além disso, normalmente faz as pessoas trabalharem mais 
dispostas e engajadas. 
Fora esses, existem modelos de liderança mais precisos onde você consegue 
identificar em qualquer organização, acreditando ou não na teoria dos traços. Esses 
tipos de modelos são: 
• Coercitivo: Esse líder é marcado pelo autoritarismo e opressão aos 
colaboradores, usando o medo para ganhar respeito. Esse modelo de liderança 
é recomendável em momentos de crise, naquelas situações que pedem um 
controle mais próximo de todas as atividades, como durante um processo de 
fusão ou um período de corte de custos. Porém o líder que usa esse recurso 
como liderança pode perder o controle sobre as pessoas, que podem acabar se 
tornando opositoras, ele também pode causar desmotivação na sua equipe, e 
pode ter atitudes que podem acabar em práticas condenáveis, como assédio 
moral e a imposição do terror. 
 
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• Autocrático: O líder com este perfil costuma ser mais centralizado, 
autoritário e focado nas execuções das tarefas, sem se preocupar com a opinião 
de seus subordinados. O que pode causar uma desmotivação dentro da sua 
equipe, e pode não agradar tanto. Porém é um ótimo recurso para controle de 
equipe e controle de resultados. 
• Democrático: Esse tipo de liderança costuma agradar mais as equipes, 
pois é uma liderança mais aberta, que permite uma interação mais positiva, 
dando liberdade para sua equipe, deixando-os decidir como executar e organizar 
suas tarefas. É um meio bom quando a empresa precisa da fidelidade ou de 
novas ideias de sua equipe. Mas pode não ser bem executado, quando há uma 
equipe inexperiente, podendo trazer falhas nos resultados entregues. 
• Dirigente: O líder costuma motivar a sua equipe, fazendo com que se 
sintam à vontade para seguir suas diretrizes, usando como estratégia o diálogo 
e o seu poder de persuasão. Esse tipo de liderança estimula o espírito 
empreendedor e funciona bem quando é preciso comunicar uma nova visão após 
mudanças na empresa. Porém esse líder pode sofrer dificuldades para tomadas 
de decisões imediatas. 
• Afetivo: O líder afetivo foca sua maneira de conduzir equipes formando 
laços afetivos que o tornam querido e estimado por todos, pelo fato dele focar 
mais nas pessoas de sua equipe do que nas tarefas que elas executam, e essa 
atitude acaba trazendo lealdade e alto desempenho de sua equipe como 
retribuição. É muito adequado em momentos de estresse, quando a equipe está 
sofrendo por alguma razão ou precisa recuperar a confiança, mas, quando não 
combinado com outro estilo, pode resultar em falta de direcionamento e 
tolerância a desempenhos medíocres, o que pode retardar uma demissão de um 
colaborador que já não se empenha, apenas pelo fato de criar vínculo com essa 
pessoa. 
• Treinador: Este dedica seu tempo e esforço para observar e analisar os 
pontos positivos e negativos do seu time, para poder investir no desenvolvimento 
dos mesmos. Ele faz isso justamente para melhorar seus resultados e fazer com 
que seus profissionais entreguem com a excelência que deseja, porém isso pode 
retardar a entrega de seus resultados. Afinal, seus subordinados só recebem 
novas tarefas e atribuições quando não deixam dúvidas de que assimilaram tudo 
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que foi passado. Podendo não funcionar quando os membros não estão 
dispostos a mudar ou aprender. Esse método funcionar quando a empresa 
deseja a estabilidade de seus colaboradores, capacitando-os para o sucesso a 
longo prazo. 
DIAGNÓSTICO 
Durante a visita na empresa conseguimos visualizar como é formada a 
gestão do RH da empresa Atento Brasil S.A., vimos que a mesma é composta 
por profissionais que possuem estilos de liderança diferentes, onde entre eles 
temos: 
O primeiro estilo de liderança no qual lidera a equipe com mais liberdade, 
não ocorrendo um certo tipo de pressão, ou cobranças ao decorrer deste 
comportamento do líder existe um voto de confiança, onde a espaço de 
desenvolvimento das atividades pela equipe tem mais tranquilidade. 
Observamos que este estilo de liderança se trata de harmonizar o ambiente, uma 
troca de confiança e respeito entre líder e colaboradores. 
O segundo estilo de liderança observado lidera a equipe com bastantes 
restrições, há pressões e cobranças, trata-se de uma liderança autocrática, onde 
os processos são restritos contendo menos informações aos colaboradores. 
Devido a este estilo de liderança os colaboradores apresentam dificuldades de 
comunicação com o superior. 
Já o terceiro líder é mais próximo de seus liderados, trazendo um ar de 
amizade para o departamento. Esse utiliza-se desse método pois sua equipe 
trabalha com metas em grupo precisando da motivação de todos e do 
alinhamento estratégico. Porém por conta dessa proximidade, vimos que por 
algumas vezes esse líder acaba quebrando algumas regras da empresa, 
manipulando os processos e dando benefícios para funcionários mais próximos. 
Vimos que apesar de suas diferenças em liderar cada um consegue 
manter sua equipe e resultados conforme exige a empresa, para manter seus 
colaboradores em alinhamento com a cultura da empresa e harmonizar o clima 
organizacional, todos usufruem do método de avaliação de desempenho, 
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sempre buscando ressaltar os pontos a melhorar, resultados e a convivência na 
empresa de cada colaborador. 
 
PROPOSTA 
À consultoria diagnosticou a seguinte falha em segmento da liderança, 
certos líderes utilizam a seu favor a posição que tem dentro da organização para 
beneficiar alguns funcionários, outros não possuem tanta harmonia com a sua 
equipe. 
A consultoria traz como proposta que aos líderes sejam desenvolvidos 
através de treinamentos fornecidos pela organização tendo em vista uma melhor 
qualificação dos mesmos, e um estilo de liderança maispadronizado entre todas 
as equipes, onde podem compartilhar entre si maneiras de como dirigir sua 
equipe e trazendo equilibro nas lideranças, sempre expondo para os líderes que 
de fato são de suma importância para a organização, não se tratando apenas de 
participantes da execução das tarefas, e sim se tratando de perfis de motivação 
para os demais colaboradores para que desta maneira sejam mais eficaz e 
apresentam um melhor desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.1 SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
O recrutamento e seleção dentro do departamento de recursos humanos, é 
responsável por quatro grandes atividades na empresa, são elas: Atrair, triar, 
selecionar e contratar candidatos. Sendo também responsável por otimizar diversos 
setores e funções, gerando assim, mais lucro e eficiência. 
Recrutamento é um sistema de informações que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados 
futuros funcionários da organização. Seleção de recursos humanos é a 
escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os 
candidatos recrutados, dos mais adequados cargos existentes, com o 
objetivo de manter ou aumentar tanto a produtividade quanto os resultados. 
(RIBEIRO, 2012, p. 45) 
Por saber bem sobre a missão, valores e política organizacional da empresa o 
recrutador sabe avaliar o perfil do profissional ideal para cada departamento e o que 
cada gestor espera do candidato. 
Servindo para atrair e manter talentos na empresa, o recrutador identifica a 
pessoa certa para cada vaga em aberto na sua instituição. Assim auxiliando a 
empresa em suas necessidades, que pode estar visando expansão dos negócios, 
controlar a rotatividade de funcionários, ou apenas procura de novos talentos, entre 
outros fatores. Segundo Ribeiro e Biscoli (2004) Recrutamento, seleção, e 
desenvolvimento de empregados capacitados, colocando‐os em ambientes 
produtivos, e recompensados pelo desempenho. É isso que almeja, e que tenta 
alcançar a área de Recrutamento e Seleção das empresas. 
 
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho 
oferecidas pelas diversas organizações. Todas organizações na medida em que 
oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um mercado de 
trabalho. O mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças. 
 
 
 
 
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Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e 
intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles 
que procuram um produto ou serviço. É no mercado onde ocorrem as 
transações e relacionamentos. O mecanismo de oferta e procura é a 
características principal de todo o mercado. (CHIAVENATO, Idalberto, 2010, 
pág.104) 
 
As características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho 
influenciam as práticas de GP das empresas. Quando as oportunidades de trabalho 
são maiores do que a procura delas, as organizações se veem diante de um recurso 
escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em 
aberto. Quando o Mercado de trabalho está em situação de procura quando as 
oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas, as organizações se 
veem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam 
empregos no mercado. Além disso, as características do mercado de trabalho também 
influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a 
emprego. Quando o mercado de trabalho está em situação de ofertas, existe excesso 
de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Todavia, quando o 
mercado de trabalho está em situação de procura, e os mecanismos se invertem. 
 
Se o mercado de trabalho se refere as oportunidades de empregos e vagas 
existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos é o reverso da medalha. 
Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. O mercado de recursos humanos 
ou mercado de candidatos se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas 
a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. O 
mercado de recursos humanos é constituído de pessoas que oferecem habilidades, 
conhecimentos e destrezas. Com isso, o mercado de recursos humanos pode ser 
segmentado para facilitar sua análise e penetração, podendo se apresentar em 
situações de ofertas (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de 
candidatos). Pode estar total ou parcialmente contido no mercado de trabalho. As 
características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das 
organizações que compõem o mercado de trabalho. Por outro lado, além de 
influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também 
influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos. O 
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mercado de recursos humanos é dinâmico e apresenta forte mobilidade. 
 
ANÁLISE DE CARGO E SALÁRIOS E PERFIS DE CANDIDATOS 
Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem definir a função ou o cargo. 
Assim são necessárias informações claras das funções desse cargo e dos requisitos 
necessários para bons resultados no processo seletivo. 
Todos os cargos dentro da companhia possui em seu banco de dados o seu 
descritivo de funções e tarefas. Estas informações são utilizadas como base para a 
divulgação, contratação e início de seus treinamentos. Ao recepcionar a abertura de 
vaga, o analista realiza uma leitura da descritiva de cargos, para assim analisar os 
perfis de acordo com o que é exigido pelo gestor da área, baseando-se nas 
experiências, qualificações e competências, definindo assim seus pré-requisitos, 
conforme se encontra no apêndice B. Para esta avaliação as empresas costumam 
usar 3 recursos: 
 
• Observação Direta: Nesse método após o contato com o chefe da área 
abrangente, com o intuito de coletar informações das razões da análise e um 
resumo generalista sobre a posição, o analista observa o ocupante do cargo na 
realização da função. Sendo usado normalmente para cargos mais operacionais, 
tem como principal vantagem a melhor compreensão dos obejtivos de cada 
tarefa, porém sua maior desvantagem está no método moroso que encare o 
processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do profissional que faz a 
descrição. 
 
• Questionário: Essa posição seria a mais utilizada e indicada para todos 
os grupos ocupacionais, onde a descrição ocorre por meio de um questionário 
que envolve as características do cargo, sendo preenchido por ocupantes do 
cargo ou superior imediato. Neste questionário deve obter apenas perguntas que 
não sejam sugestivas, devendo se referir exclusivamente aos aspectos da 
função, sendo ordenadas logicamente. Tendo como vantagem ser um método 
rápido e econômico, porém tem uma grande desvantagem relacionada à falta de 
conhecimento sobre as técnicas para descrição de cargos, o que geralmente 
resulta em um preenchimento incorreto ou incompleto. 
19 
 
 
 
 
• Entrevista: Este processo é o mais flexível e produtivo, pelo fato do 
analista conseguir tirar suas dúvidas no ato da entrevista, buscando obter 
informações essenciais sobre o cargo. Para que este método funcione bem é 
necessário estruturar a entrevista em etapas, tendo como principal vantagem 
ter uma fonte de dados mais confiável e suas maiores desvantagens estão em 
uma entrevista mal estruturada que gere reações negativas por parte dos 
entrevistados e em seu elevado custo. 
 
Segundo Chiavenato analisar um cargo significa verificar o que o ocupante 
precisa ter ou conhecer para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, 
a análise de cargo troca em miúdos o que foi verificado na descrição de cargos, por 
meio de fatores de análise de cargos, a saber. 
Após a avaliação de cargos, a empresa precisa fazer a avaliação de perfil de 
candidato, tratando-se de uma ferramenta extremamenteimportante que vem sendo 
utilizada pelo RH, a fim de garantir a formação mais acertada de equipes que venham 
a ser capazes de atender as necessidades técnicas e comportamentais da empresa, 
ser mais assertivos no recrutamento e seleção e evitar equívocos persistentes. 
Por meio desse mapeamento, é possível entender quais são as habilidades do 
grupo de colaboradores, melhorar a gestão de pessoas, analisar atribuições, 
responsabilidades, motivos de abertura de vagas, comportamento de acordo com 
valores da empresa, idade, local de moradia, experiência profissional específica, 
conhecimento, exigências legais, entre outros, conforme vimos no apêndice C. 
Com isso, a organização aproveita todos os testes aplicados para realizar um 
mapeamento de perfil muito mais preciso, identificando se o funcionário vai conseguir 
se adequar à empresa e se tem as competências necessárias para realizar o trabalho 
com excelência. 
 
 
 
20 
 
 
 
TIPOS DE ANÚNCIOS DE VAGAS 
 
Hoje em dia existem várias maneiras de divulgações de vagas, como por e-
mail, sites, consultorias, cartazes, panfletos, grupos, aplicativos, entre outros. 
 
Sempre destinado a chamar atenção dos candidatos certos, as empresas 
utilizam seus melhores recursos para divulgação, pois não existe tipo certo ou errado 
de divulgar, vai depender da cultura da empresa, seus recursos e o que ela busca no 
momento, independentemente do local divulgado, da maneira de divulgação, ou setor 
que divulgará (setor de marketing ou pelos próprios recrutadores), a publicidade 
sempre cairá em um desses quatro tipos de anúncios: 
 
• Anúncio aberto: Os dados da vaga são abertos ao público, sempre 
contendo nome da organização, endereço, setor para contato, horário de 
atendimento, salário, benefícios, entre outros. Sendo sua maior vantagem a 
sinceridade com o candidato, porém, se a empresa tiver um nome chamativo no 
mercado, pode atrapalhar um pouco seu processo seletivo, por conta da 
quantidade de currículos fora do perfil que receberão. 
• Anúncio semiaberto: Visando evitar eventuais currículos fora do perfil, 
o anúncio desenvolve uma pré-triagem, tendo ou não o nome da empresa 
divulgado, trata-se da opção por exigir que os candidatos enviem seus currículos 
para um endereço fornecido, geralmente consultorias contratadas. 
• Anúncio fechado: Buscando evitar uma demanda exagerada de 
currículos, caracteriza-se pela não identificação da empresa que está abrindo a 
vaga. O candidato avalia apenas a proposta oferecida pela empresa e não seu 
nome. Após isso o candidato passa por uma triagem, e tendo sucesso, o mesmo 
conhece o nome na entrevista com o gestor. Entre tanto, por mais que esse 
método traga currículos mais assertivos, e pouca exposição a empresa, pode 
causar desistência na última etapa do processo seletivo ou falta de interesse dos 
candidatos de enviar seus currículos. 
 
 
 
21 
 
 
 
 
• Anúncio criativo: Normalmente utilizados por empresas com o perfil 
cultural mais inovador, este anúncio busca chamar a atenção dos candidatos de 
uma forma mais criativa, visando encontrar candidatos com o fit cultural da 
empresa, e de certa forma dar curiosidade sobre o processo seletivo, pois quem 
vê um anúncio desse, espera uma entrevista mais despojada também, onde se 
sinta mais à vontade. 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
Uma empresa pode utilizar diversos tipos de recrutamento, porém o objetivo de 
recrutar pessoas é simples: Buscar candidatos com potencial e fomentar o processo 
seletivo, isso pode ser feito de duas maneiras, com um processo internou ou externo. 
O recrutamento interno a busca por um profissional ocorre dentro da empresa, 
é uma espécie de reaproveitamento, no qual os talentos podem ser promovidos ou 
realocados dentro da própria organização. Existindo vários benefícios, como: 
crescimento, chances de assumir posições de comando com o tempo, custo menores, 
conhecimento sobre o perfil dos candidatos, valorização dos colaborares, redução de 
turnover, entre outros. Por fim, é preciso destacar que há uma segurança 
significativamente maior. A empresa já conhece o talento, entende seus principais 
pontos fortes e fracos, bem como seu grau de alinhamento com a cultura da empresa. 
Sendo assim, os riscos com surpresas negativas são menores. Mas assim como todos 
os processos, o recrutamento interno possui também, desvantagens, algumas são: 
• Gera expectativa no candidato e isso pode afetar a sua performance no 
cargo atual; 
• Pode resultar em conflitos entre os colaboradores; 
• Inovação e criatividade podem ser limitadas; 
• Restringe o número de candidatos à vaga; 
• Deixa um cargo em aberto quando um profissional aceita a nova função. 
 
Já o recrutamento externo, a empresa vai à busca de candidatos competentes 
para atribuir valores ao local de trabalho, com a abordagem sendo feita pelas redes 
sociais ou por sites de empregos. Buscando seus candidatos no mercado de recursos 
22 
 
 
 
humanos, o principal benefício é ter um grande acesso à diversidade de 
trabalhadores, onde esses podem trazer novas ideias, modificação de práticas 
internas (principalmente em cargos de gestão), e auxiliar no enriquecimento ou 
reposicionamento do capital intelectual da empresa. 
Esse processo de recrutamento além de atrair novos 
colaboradores, tem como vantagem o marketing da organização, onde 
podem ser mostrados os benefícios, salários, bonificações, para tornar 
a organização mais atraente para os candidatos. (ELGENNENI,2009, 
p.40) 
Embora possa somar novos talentos ao conjunto de colaboradores, ao 
ultrapassar suas fronteiras a empresa lidará com riscos e custos mais elevados para 
a contratação, assim terá que fazer um processo mais longo, dificultando quando é 
caso de urgência, o candidato aprovado também terá que passar por um processo de 
adaptação e treinamento para conhecer melhor sua nova função, aprender o 
funcionamento dos recursos usados pela empresa, entre outros pontos importantes. 
Então, nesse caso é necessário um recrutamento de qualidade para evitar turnover e 
custos desnecessários. 
SELEÇÃO DE PESSOAL 
O processo de seleção pessoal vai em busca de analisar entre os vários candidatos 
recrutados, aqueles que são mais adequados ao cargo de acordo com as exigências 
das organizações, como objetivo de manter ou aumentar a eficiência e 
consequentemente o desempenho da equipe e a eficácia da organização. Buscando 
métodos para avaliar todo os perfis dos candidatos, desde o comportamento ao futuro 
desempenho do candidato na empresa, para chegar no resultado esperado pelo 
gestor, os analistas podem usar as seguintes técnicas: 
 
• O método de triagem para filtrar os candidatos que se encaixam com o 
perfil da empresa. 
• A mais utilizada que seria a entrevista, normalmente executada 
primeiramente pelo analista de recrutamento e seleção com o intuito de extrair 
informações sobre fatos profissionais e comportamentais do candidato. 
• Quando necessário teste de conhecimento e capacidade de forma 
escrita e/ou prática, podendo usar provas de conhecimentos gerais, provas de 
23 
 
 
 
qualificações específicas, provas aplicadas em formato de teste e testes 
psicológicos feitos por meio de ferramentas padronizadas com o intuito de 
estimular determinado comportamento do candidato, como o teste ‘’Bateria de 
prova de raciocínio” esse teste é composto pela realização de problemas de 
raciocínio lógico, é de grande utilidade para verificar se os perfis da vaga e do 
candidato estão em sintonia, e o teste de “AC” atenção, é isso que esse teste 
exige do candidato, é necessário manter o foco no teste. É possível aplicar em 
grupo ou individualmente esse tipo de avaliação, sendo muito utilizado em 
cargos que exigem uma atenção maior como o caso de telefonista e redatores. 
Se o candidato tiver resultado satisfatório nesses testes é provável que ele seja 
indicado para um cargo voltado na resoluçãode problemas em geral, já que 
ambos os testes avaliam a atenção e a orientação vocacional do profissional. 
• E dinâmicas envolvendo duas ou mais pessoas para debater e 
desenvolver situações relativas ou não do cargo, com o intuito de avaliar como 
o candidato apresenta comportamento diante de diversas situações do dia a dia 
e melhorando o entrosamento da equipe. Como é visto no mercado temos 
diversos tipos de dinâmicas que vão de acordo com o segmento da empresa, a 
vaga ofertada, e o perfil do candidato buscado, em uma dinâmica podemos 
avaliar diversos traços comportamentais, como empatia, atendimento ao público, 
agilidade, comprometimento, perspectiva da carreira profissional, entre outros. 
 
Podendo usar todas essas técnicas, ou outras técnicas não citadas, o analista 
não precisa seguir um padrão específico para selecionar os seus candidatos, desde 
que consiga avaliar tudo que for preciso para vaga que está em aberto, qualquer 
método de avaliação é válido. Segundo Gatewood & Field (1998) o objetivo principal 
do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato com melhores 
conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa. 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
ENTREVISTAS 
A entrevista busca avaliar diversos aspectos comportamentais, conhecimentos 
técnicos, e personalidade, formando sua primeira impressão do candidato. Chiavenato 
(1998) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais 
passam a ser a principal base da nova organização. 
 
A maneira que a entrevista será guiada vai depender do analista, da vaga que 
será oferecida, e o que deve ser avaliado no candidato. 
 
É comum que as entrevistas tenham um roteiro de perguntas previamente 
definido, para não ocorrer casos de aspectos não avaliados. 
 
Sempre sendo primeiramente feita primeiramente por um analista, e após isso 
sendo passado para uma fase com o gestor da área na qual o candidato será admitido. 
Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará a cultura da área, 
além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. 
 
Não havendo uma maneira correta para seguir, as entrevistas acabam se 
encaixando em um dos seguintes métodos: 
 
• Entrevistas técnicas sendo utilizada quando é preponderante saber se 
o candidato tem conhecimentos específicos, busca testar os conhecimentos 
técnicos do profissional. 
• Entrevistas comportamentais ou por competências, realiza-se 
verificando se a personalidade e as habilidades do candidato estão de acordo 
com a vaga, buscando avaliar também possíveis comportamentos que o 
candidato pode desenvolver na empresa. 
• Entrevista em grupo é realizada com muitos candidatos de uma só vez, 
normalmente, é realizado a interação do grupo, visando verificar o perfil de cada 
um, utiliza-se esse tipo de entrevista quando há muitos concorrentes para a vaga 
e para cargos operacionais. 
• Entrevista com estudo de caso é apresentado problemas do mercado 
em geral, com intuito de verificar se o candidato possui competências para 
25 
 
 
 
resolver, normalmente utilizados por um gestor ou pessoa específica da área, 
podendo ser avaliada também na dinâmica em grupo. 
• Entrevista painel é realizada colocando um único candidato e vários 
entrevistadores, o objetivo é avaliar o potencial contratado sob diversas 
perspectivas, abordando questões sobre o dia a dia da vaga em questão 
 
DIAGNÓSTICO 
Foi possível avaliarmos através do diagnóstico do grupo, que o processo 
seletivo da Atento Brasil S/A se destina a avaliar os requisitos mínimos exigidos para 
os candidatos. São utilizados em seus processos provas presenciais, dinâmicas em 
grupo e entrevistas (Online, Presencial Individuais e/ou Coletivas). Identificamos que 
os processos também não são unificados para todas as áreas, pois como a empresa 
lida com vários clientes diferentes, logo cada um tem uma especificidade e acaba 
cobrando um processo diferente para sua operação. 
 
A empresa possui um sistema de avaliação próprio que define, através do 
trabalho e do desempenho dos colaboradores quais são as oportunidades que ele terá 
acesso para se inscrever. Esses processos são denominados “Projeto Escalada”, 
“Banco de Potenciais” e “Projeto Trilha de Carreira” na qual cada um tem um público 
específico: 
 
• Projeto Escalada: Projeto responsável por recrutar e selecionar 
colaboradores da empresa para quaisquer funções que a empresa necessite. A 
normativa que regula o processo dentro da empresa é o procedimento PR- 034 
– Recrutamento Interno – Escalada. 
• Banco de Potenciais: Responsável por recrutar e selecionar 
colaboradores da empresa exclusivamente para os cargos de Agente 
Multiplicador - Que será um dos cargos trabalhados pela consultoria – e 
Supervisor Operacional. Não existe outra forma de participação que não seja 
via Banco de Potenciais. A normativa que regula o projeto dentro da Atento é a 
Normativa NI-034 – Banco de Potenciais. 
 
 
26 
 
 
 
• Projeto Trilha de Carreira: Um projeto específico de seleção que pode 
ou não ser conduzido pelo RH seleção da empresa. Consiste em o líder imediato 
identificar que um determinado colaborador possua perfil para uma determinada 
vaga e então desenvolvê-lo para que futuramente ele possa assumir aquela 
posição. Não é necessário a realização de um processo seletivo quando o 
requisitante da vaga entende que uma determinada pessoa já está pronta para 
o cargo. 
 
Um problema comum identificado pela consultoria se trata de algumas 
liberações operacionais que certos candidatos precisam conseguir para participar dos 
processos seletivos citados acima. A maioria do público dessas oportunidades de 
crescimento são teleoperadores e, portanto, necessitam ausentar do posto de trabalho 
para participar das etapas previstas pelo RH. Por conta disso, alguns colaboradores 
acabam sendo prejudicados por não conseguir a liberação para participação 
reduzindo a confiança do colaborador e fazendo com que em alguns casos, o 
colaborador venha a pedir demissão por desmotivação com a empresa. 
Já para o processo seletivo externo, seguindo a normativa empresarial PR-013 
– Recrutamento e Seleção de Teleoperadores, seguem a seguinte ordem: 
• O analista responsável pela vaga deve abrir uma sala de recrutamento 
e seleção na ferramenta GERA (Gerenciamento Estratégico de Recursos 
Atento) inserindo cargo, salário, escala, data e hora do processo, resumo de 
atividades e algumas sugestões de perguntas para uma pré-triagem; 
• A Central de Convocação que é acionada pelo telefone 0800 771 4014 
e, de acordo com as características e região – Pois a central atende o Brasil 
inteiro – recruta o candidato e o encaminha para o processo seletivo presencial; 
• O analista responsável realiza o processo seletivo e, após finalizá-lo, 
realiza o lançamento do resultado dentro da ferramenta GERA para liberar os 
candidatos reprovados para outros processos e avançar os aprovados para a 
fase de entrega de documentos que abordaremos no subsistema de Admissão. 
 
 
 
27 
 
 
 
Na entrevista é formalizada verbalmente a vaga aos candidatos e estes são 
submetidos as demais etapas do primeiro processo: Avaliação de dicção, vícios de 
linguagens; provas de português, raciocínio lógico, técnicas específicas do produto, 
informática e redação, entre outras formas desejadas e previamente definidas pelo 
analista de seleção e responsável/requisitante da vaga. 
 
As divulgações de processos para oportunidades internas, são realizadas pelos 
administradores através das ferramentas internas Atento Mundi e Pessoas Online, 
onde o candidato pode se inscrever nas vagas e acompanhar o processo seletivo 
desde o início sabendo inclusive quando é reprovado e podendo solicitar um feedback 
da reprovação – Como previsto nas normativas PR-013 e NI-034. Quando as 
oportunidades são abertas ao mercado de RH a empresa seutiliza de empresas 
parceiras como LinkedIn, Catho, Infojobs, Indeed entre outros para a obtenção de 
maior quantidade de candidatos. 
 
Todas as vagas abertas para processo seletivo externo, ou seja, para o 
mercado de RH, são veiculadas pelas páginas oficiais da Atento no Telegram, 
Whatsapp, Página do Facebook “Atento Vagas” entre outras formas a se analisar. 
Além disso, por ser uma empresa que levanta a bandeira da diversidade e é muito 
atuante quando o tema é responsabilidade social, a Atento conta com o apoio de 
parceiros que podem ampliar suas oportunidades para outros públicos como os 
listados abaixo: 
 
• LGBTQ+: parceria com a Transempregos. 
• PCD: parceria com a Catho. 
• ÉTNICO RACIAL: parceria com a Capacita-me 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
PROPOSTA 
 
Como proposta para melhoria de desempenho da empresa, a 
consultoria trouxe: Os candidatos que participam de processo externo na empresa, 
quando são reprovados, não sabem exatamente o porquê de não ter conseguido. Na 
maioria das vezes em que foi presenciado o processo, foi ouvido que o candidato está 
fora do perfil. Uma atuação maior do analista de seleção informando o real motivo da 
reprova do candidato pode fazer com que ele melhore e venha mais preparado para 
a mesma vaga ou se prepare para outra vaga que o analista de seleção entenda que 
ele é adequado. Com isso, o feedback para processo externo fica como a primeira 
sugestão da consultoria como melhoria a ser avaliada. 
 
Foi sugerido também, afim de evitar conflitos entre o que é solicitado pelo 
analista de seleção no momento da abertura da vaga e o que é recebido de candidatos 
no processo seletivo presencial por parte da central de convocação a consultoria 
sugere que seja revista a descrição e a seleção de pessoal para atuar na atividade de 
recrutamento realizado pela mesma. A consultoria entende que um treinamento 
focado em recrutamento e seleção ou a inclusão da obrigatoriedade de um curso 
técnico ou superior em Recursos Humanos visa melhorar essa divergência 
encontrada pelo grupo. 
Verificou, que como uma solução paliativa para o problema encontrado 
referente gestores não permitirem seus funcionários participar de processos seletivos 
internos, o RH da Atento trabalhar o com horários externos à escala de trabalho do 
colaborador para assim facilitar a participação, mas também com pouca adesão por 
parte dos interessados. 
Também propôs que além do método de pontuação, criem outro tipo de triagem 
com qualificações específicas no sistema interno, para receberem candidatos mais 
assertivos. Pois vimos que por muitas vezes acabam passando candidatos não 
qualificados por erro do sistema. 
 
29 
 
 
 
1.2 SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS 
SINDICATO 
O SINTETEL- Sindicato dos Trabalhadores em Empresas de 
Telecomunicações no Estado de São Paulo – SP, foi fundado em 15 de abril de 1942. 
Sua base territorial abrange todo o Estado de São Paulo, ou seja, mais de 250 mil 
trabalhadores que atuam em diferentes empresas de telecomunicações. Atualmente, 
o nosso sindicato é o maior da categoria nas Américas. Fica localizada na Sede 
Central Rua: Bento Freitas, 64 (prox. ao metrô República) - CEP: 01220-000 - São 
Paulo -SP. 
ACORDO COLETIVO 
Já o Acordo Coletivo, como o próprio nome já diz, é um acordo também de 
caráter normativo (gera obrigações entre as partes), assinado entre o Sindicato dos 
Trabalhadores (empregados) e uma ou mais empresas individualizadas. 
Quando o sindicato de empregados e uma empresa, órgão ou instituição - em 
comum acordo - redigem um documento normativo (elenco de normas) sem a 
intervenção de alguma entidade patronal, isso é chamado de Acordo Coletivo de 
Trabalho. O último acordo coletivo da categoria dos Sindicato dos Trabalhadores em 
Empresas de Telecomunicações no Estado de São Paulo – SP, foi assinado em julho 
de 2018 com validação em janeiro de 2019.A principal mudança do acordo coletivo 
foi o aumento de 1,8 % do salário dos trabalhadores, e pagamento de participação 
dos lucros no valor de R$ 100,00 (cem reais) conforme ata de convenção. 
CONVENÇÃO COLETIVA 
Outro ponto a ser citado é a Convenção Coletiva de Trabalho que é um acordo 
de caráter normativo (gera obrigações entre as partes) assinado entre o Sindicato dos 
Trabalhadores (empregados) e o Sindicato da Categoria Econômica (empregadores), 
obrigando todas as pessoas que compõem a base territorial dos respectivos 
sindicatos. 
A Convenção Coletiva de Trabalho tem origem em uma pauta de reivindicações 
aprovada em assembleia da categoria. O advogado explica que toda categoria 
profissional tem uma data-base. No caso dos bibliotecários - filiados ou não ao 
30 
 
 
 
SinBiesp -a data é 1º de setembro. Três meses antes desta data, o sindicato convoca 
a categoria por meio de um edital publicado em jornal, para participar da assembleia 
geral que discutirá a pauta de reivindicações que, depois de aprovada, será 
apresentada às entidades patronais. A partir disso são negociadas as bases para uma 
Convenção Coletiva de Trabalho, documento firmado entre as entidades sindicais de 
empregados e as patronais. 
“Independentemente dessa etapa de definições, os empregadores podem 
firmar, com cada empregado ou profissional do setor, os Contratos Individuais de 
Trabalho, mas sempre deve prevalecer, em cada caso, a norma mais favorável ao 
empregado”, esclarece o Dr. Delano. 
Em casos em que não há Acordo Coletivo de Trabalho, e as partes envolvidas 
na negociação não chegam a um acordo que leve a uma Convenção Coletiva de 
Trabalho, o sindicato ingressa com o Dissídio Coletivo no Tribunal Regional do 
Trabalho, TRT, que estabelece os benefícios e os reajustes salariais por meio de uma 
sentença normativa. 
 
NEGOCIAÇÃO SINDICAL 
A negociação sindical, ou seja, para se chegar a um Acordo Coletivo de 
Trabalho, é uma das modalidades mais relevantes de negociação, mais ainda nos 
momentos de crise. Negociações bem-feitas são uma forma importante de contribuir 
para a excelência organizacional, melhorando as relações internas, aumentado a 
produtividade e assim fortalecendo os resultados a serem alcançados e obtidos. 
Igualmente, deve ser entendido que as negociações sindicais são bastante 
complexas, não apenas pela duração, mas também pelo número de negociadores e 
a amplitude dos assuntos a serem tratados. Assim, numa reunião de negociação 
podem participar até mais de 80 pessoas, pertencentes a vários sindicatos e 
federações que nem sempre partilham dos mesmos pontos de vista podendo, 
inclusive, serem adversárias. E o resultado pode ser um acordo com mais de 40 
páginas contendo por volta de 80 cláusulas, envolvendo não apenas questões 
salariais, mas também aspectos de direitos humanos, assédio moral e sexual, 
questões de racismo, direitos sindicais e programas de benefícios das mais variadas 
ordens. 
31 
 
 
 
Para que os negociadores que representam a empresa possam ter um 
desempenho de alto nível é preciso que sejam treinados e competentes levando em 
conta três parâmetros bastante significativos: a cultura e o clima organizacional, a 
organização de negociação e o processo de negociação. 
 
 A relação entre empregador e empregado é algo dinâmico que a cada 
momento tem-se discutido a título do direito aplicado no que diz respeito às melhores 
formas de relação sobre aquilo que diz a lei entre o empregador (o que contrata, o que 
detém o poder, o mando) e o colaborador (o hipossuficiente). 
A CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) – DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º 
DE MAIO DE 1943) traz artigos que nos são relevantes para esta compreensão. 
Relações estas que são bastante complexas e se faz necessário que a atividade de 
labor seja realizada dentro dos trâmites legais da lei aplicada. Portanto o conceito de 
empregador e se equipara ao empregador segundo a CLT em seu Art. 2º, § 1º a 
seguinte citação. 
 
PROGRAMA DE RELAÇÕESCOM EMPREGADOS / RECONHECIMENTO E 
RECOMPENSA E SUGESTÕES 
Dentro da empresa que estamos analisando encontramos algumas 
informações a respeito dos programas disponíveis hoje. Dentro das operações de 
atendimento, em alguns momentos oportunos a gestão operacional realiza sorteios 
de produtos de beleza e cuidados pessoais (como pranchas de cabelo, kits de 
maquiagem e secadores); Ingressos para Cinema e jogos de futebol (normalmente 
Cinemark e jogos de times paulistas); Vale almoço em restaurantes como 
OutbackSteakhouse entre outros prêmios de escolha do gestor da operação. Estas 
recompensas visam fazer com o que o colaborador se sinta cada mais vez mais 
motivado para com o trabalho e, que ao mesmo tempo, gere grandes resultados à 
empresa. A esses mesmos colaboradores a empresa também trabalha com 
reconhecimento através de bottoms e broches que podem ser carregados nas cordas 
de crachá com dizeres como “atendimento 100%”, “excelência no atendimento”; folgas 
e até mesmo liberações mais cedo em relação ao horário de saída são alguns dos 
planos de recompensa que não estão descritos em nenhuma normativa da empresa, 
pois são processos que são decididos de acordo com a estratégia operacional e 
32 
 
 
 
normalmente são pagos pelo próprio cliente operacional sendo somente permitida a 
continuidade das atividades pela própria Atento. Navegando no campo dos programas 
de recompensas, dentro das áreas analisadas pelo grupo, não fora possível localizar 
qualquer atividade que sugerisse um programa de sugestões em andamento no 
presente momento. Isso levou a consultoria a entender que atualmente a empresa 
não escuta a voz dos colaboradores para procurar resolver algum problema que seja 
analisado do ponto de vista estratégico. 
Analisando o programa de reconhecimento da Atento identificamos que ele 
acontece de uma avaliação que é realizada uma vez por ano: O PAP (Programa de 
Avaliação de Performance): Com ele você é avaliado pelo seu líder imediato, além de 
outras pessoas para garantir a idoneidade do processo e é liberado para prestar novos 
processos seletivos ou até mesmo ser convidado para outros trabalhos (como são os 
casos dos Multiplicadores e dos Supervisores que, após passar pela avaliação pode 
ser promovido para a função sem necessitar de um processo seletivo. Além disso, o 
PAP também permite que o colaborador receba uma compensação salarial de acordo 
com o nível de excelência do colaborador no ano de avaliação anterior. As 
recompensas estão descritas na imagem abaixo: 
Figura 3 – Tabela de Mérito. Programa de Recompensas Atento 
 
Quanto melhor sua avaliação mais próxima dos aumentos você fica. Para 
conseguir essas alterações salariais você deverá solicitar ao seu líder imediato, que 
deverá abrir um chamado no Service Desk solicitando o aumento salarial por mérito. 
Toda alteração de cargo e de salário faz com que o colaborador tenha um reinício de 
tempo de cargo para poder receber um novo mérito ou participar de um processo 
seletivo para uma nova função. 
33 
 
 
 
ESTABILIDADE DENTRO DA EMPRESA 
A estabilidade é a garantia que o trabalhador tem de que não terá prejuízo no 
âmbito profissional. Esse tipo de caso é importante, pois o trabalhador terá maiores 
garantias para continuar no trabalho independente de ações que não sejam geradas 
pela empresa ou trabalhador que causem prejuízo a ele, como demissões sem justa 
causa. Existe estabilidade e é definida por meio legal – Por projetos de lei – ou, no 
caso da empresa em questão, através de Convenção Coletiva assinada pelo Sintetel. 
O acordo coletivo citado acima prevê estabilidade nos casos de gestação 
conforme citado na cláusula 35ª. 
“Fica assegurada à TRABALHADORA gestante a garantia do emprego, desde 
a confirmação da gravidez até 180 (cento e oitenta) dias a partir do início da licença 
maternidade”. (p. 12) 
Foi identificado que a empresa segue corretamente os parâmetros definidos 
pela convenção coletiva e, em caso de colaboradoras desligadas acontecem por 
iniciativa voluntária com carta assinada a próprio punho e homologada pelo próprio 
SINTETEL a fim de evitar possíveis processos trabalhistas. Neste caso a consultoria 
entende que não há melhorias a serem realizadas uma vez que este processo já é 
fiscalizado pelo sindicato e pelo próprio governo. 
A cláusula 39ª da mesma convenção coletiva prevê a estabilidade do 
colaborador afastado por acidente de trabalho, alíneas de A a C. 
“Ao TRABALHADOR afastado do serviço por acidente de trabalho, percebendo 
o benefício previdenciário respectivo, por mais de 15 (quinze) dias, será garantido 
emprego ou salário, a partir da alta médica, pelo período de 12 (doze) meses, além 
do aviso-prévio previsto em lei. ” (p. 13) 
A alínea B ainda é mais específica quando ao desligamento deste colaborador 
conforme segue abaixo: 
“Dentro do prazo limite nesta garantia, estes TRABALHADORES não poderão 
ter seus contratos de trabalho rescindidos pelo EMPREGADOR, nos termos da 
legislação aplicável. (p. 13) 
34 
 
 
 
DIAGNÓSTICO 
 
No diagnóstico foi verificado que nos casos em que os colaboradores que 
retornam de licença por acidente de trabalho e em quaisquer tipos de estabilidade são 
seguidos pelos processos de recolocação do colaborador em outras atividades iguais 
ou semelhantes à realizadas antes do afastamento. Para estes casos a Atento possui 
uma normativa interna nomeada de NI-018 – Normativa de Realocação de 
Funcionários. 
A consultoria avaliou o processo da normativa e entendeu que não há pontos 
a acrescentar ou sugerir para melhorar o processo vigente até o presente momento, 
pois a Atento segue o que é previsto em lei e também segue uma norma interna. Para 
todos os colaboradores que estava exercendo as atividades de telemarketing ou 
teleatendimento todos eles são recolocados na mesma operação de origem, no caso 
de a operação ainda existir no prédio que o recém-retornado colaborador trabalha, ou 
para prédios da Atento mais próximos da residência. Por conta disso, o colaborador 
quando retorna após afastamento poderá ser facilmente recolocado. Dito isso, a 
consultoria entende que este processo não precisa de melhorias de imediato. 
A cláusula 43ª da convenção coletiva é destinada para os casos de 
trabalhadores (as) que são ou foram vítimas de violência doméstica. 
 
PROPOSTA 
 
Após a análise a consultoria não localizou deficiência em sua estrutura 
organizacional, porém, sentimos ausência de instruções aos seus colaboradores 
sobre os direitos relatados no diagnóstico. De ante modo propomos que a companhia 
passe a orientar de forma genérica os conceitos de seus direitos dentro da 
organização ao primeiro contato entre o funcionário (Bem-vindo Atento, o processo de 
integração online). 
Mas não somente em seu primeiro contato e também em toda a jornada deste 
colaborador dentro da empresa. O objetivo é fazer com que todos os colaboradores 
tenham acesso à informação e tenha consciência de alguns direitos que não estejam 
ligados diretamente ao dinheiro. Portanto, alguns assuntos que a consultoria sugere 
35 
 
 
 
para um lembrete são: Convenção coletiva, todos os tipos de estabilidade, CIPA, 
SESMT, sindicato, CLT, Reforma trabalhista e responsabilidade social. Estes temas 
deverão ser tema pelo menos uma vez ao ano. 
A forma de divulgação destas informações será utilizando os canais de 
comunicação já existente na empresa. São eles: Pessoas Online (O RH online), 
Atento Mundi, murais os andares do prédio envio de e-mails (para os trabalhadores 
da área administrativa) e através de ações do Atento Rally. Para as áreas operacionais 
(do atendimento telefônico) a sugestão da consultoria é utilizar a própria área de 
trabalho antes do início da jornada, passando informações sobre ergonomia 
(atendimento à NR17) e outras informações sobre o sindicato. 
 
1.3 SUBSISTEMA DE MEDICINA E SEGURANÇA O TRABALHO 
 
NR 5 – COMISSÃO INTERNADE PREVENÇÃO DE ACIDENTES (CIPA) 
CIPA é a sigla correspondente para a “Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes (CIPA) tem por objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes 
do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a 
preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador”. 
 
NR 5 é a sigla de Norma Regulamentadora 5, que é a norma expedida pelo NA 
para tratar da CIPA. Tem como principal objetivo observar de forma contínua as 
condições de trabalho em todos os ambientes de uma empresa. Desta forma, caso 
sejam encontradas situações que apresentem qualquer tipo de risco a integridade 
física dos trabalhadores, tão logo estas sejam detectadas, novas medidas devem 
ser tomadas para que esses riscos sejam eliminados ou ao menos neutralizados. Em 
termos gerais, a CIPA é responsável pela preservação da saúde de todos os 
trabalhadores que integram uma empresa, até mesmo aqueles que apenas prestam 
serviços esporádicos a ela. 
 
36 
 
 
 
Para constituição da CIPA é necessário seguir algumas regras específicas 
definidas dentro da NR que especificam quantos representantes efetivos e suplente 
terão o seu mandato de 1 ano à frente da comissão. Na Atento a NR determina que o 
dimensionamento seja da seguinte maneira: 
DADOS DA EMPRESA: 
• CNAE primário: 82.11-3-00 Serviços combinados de escritório e apoio 
administrativo; 
• Quantidade de Funcionários (Atento São Bento): 3000 
• Grupo: C-35 
PARA QUE SERVE A CIPA? 
A CIPA atua promovendo a conscientização de todos os funcionários de uma 
empresa, visando uma melhoria contínua das condições de trabalho naquele 
ambiente. O ideal é que a Comissão consiga ser uma espécie de grupo intermediário 
entre os empregados e a direção. Isso, de maneira que os empregados tenham uma 
forma de informar aos seus superiores sobre possíveis situações ou eventos que 
representem riscos a sua integridade física, através do diálogo estabelecido pela 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Na 33ª Semana do ano é realizado a 
SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho) e nesta semana são 
realizadas diversas ações de conscientização a respeito da segurança e melhorias no 
trabalho. 
DIMENSIONAMENTO DA CIPA 
Para saber quantos funcionários efetivos e suplentes são necessários para 
formar a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes dentro de uma empresa, é 
preciso levar em consideração três fatores. O primeiro fator é o que diz respeito a 
atividade realizada pela empresa. Para obter essa informação, é necessário procurar 
a CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) da corporação, e através 
dela identificar o código referente a atividade daquela empresa – para isso, basta 
consultar o Quadro III da NR 5 e comparar com as atividades da empresa. Após obter 
esse código, o segundo passo é procurar no Quadro II da Norma Regulamentadora 5 
http://saudeesegurancanotrabalho.com/norma-regulamentadora/nr-05/nr-05-quadro-iii.htm
http://saudeesegurancanotrabalho.com/norma-regulamentadora/nr-05/nr-05-quadro-ii-parte-1.htm
37 
 
 
 
(NR 5) da CIPA, no qual se encontra o agrupamento de setores de acordo com a 
Classificação Nacional de Atividades Econômicas, e determinar qual é o grupo que a 
empresa está, usando o código da CNAE obtido anteriormente. Feito isso, basta 
consultar o Quadro I da NR 5 da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Nele, 
é preciso procurar pela coluna “Grupos” e identificar em qual desses grupos a empresa 
se encontra de acordo com as informações obtidas através do segundo passo. O 
dimensionamento da CIPA irá variar agora no Quadro I, dependendo do número de 
empregados no estabelecimento onde será implantada a CIPA. Desta forma, os três 
fatores distintos são: 
• Classificação Nacional de Atividade Econômica (CNAE) da empresa – 
Quadro III da NR 5; 
• Setor econômico da empresa – Quadro II da NR 5; 
• Número de empregados do estabelecimento – Quadro I da NR 5. 
 
QUANDO A CIPA DEVE SER DIMENSIONADA 
O número de membros da CIPA não pode ser reduzido, ou seja, 
redimensionada, enquanto o mandato em vigência ainda estiver em curso. Após o 
final do mandato, caso o número de funcionários da empresa tenha tido mudanças 
substanciais ou a atividade exercida pela mesma tenha sido alterada, então 
deverá haver o redimensionamento de acordo com o que é estabelecido pela NR 5. 
 
NR 4 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E EM 
MEDICINA DO TRABALHO (SESMT): 
O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho 
(SESMT) explicitado pela Norma Regulamentadora NR 4, tem como objetivo 
promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. Sendo 
formado pelos profissionais de Engenharia de Segurança do Trabalho, Médico do 
Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Técnicos de Segurança Trabalho e Auxiliar de 
Enfermagem do Trabalho, que prestam assessoria ao empregador, aos empregados 
e à CIPA. 
http://saudeesegurancanotrabalho.com/norma-regulamentadora/nr-05/nr-05-quadro-i.htm
38 
 
 
 
A composição e o dimensionamento desse serviço são determinados pela 
graduação do risco da atividade principal e ao número total de empregados na 
empresa. A NR4 define que o dimensionamento da CIPA deve seguir algumas 
premissas básicas. 
De acordo com o grau de risco da atividade que é executada pela empresa ela 
receberá um grau de 1 a 4. Com base nessa informação é determinado a quantidade 
de: Técnico em Segurança do Trabalho; Engenheiro de Segurança no Trabalho; 
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; Enfermeiro do Trabalho e Médico do Trabalho. 
Com as informações reunidas chegamos à conclusão de que a Atento S/A deve 
atender conforme descrito abaixo: 
CNAE: 82.11-3-00 – Serviços combinados de escritório e apoio administrativo 
Grau de Risco: 1 
Quantidade de Funcionários: 3.000 
Cargos Quantidade 
 Técnico em Segurança do Trabalho 1 
Engenheiro de Segurança no Trabalho 1* 
 Auxiliar de Enfermagem do Trabalho 1 
 Enfermeiro do Trabalho Dispensa 
 Médico do Trabalho 1* 
39 
 
 
 
Dimensionamento realizado através dos Quadros I e II da NR4 
* Tempo mínimo de 3 horas de trabalho. 
DIMENSIONAMENTO DO SESMT 
A própria Norma Reguladora 4, dentro da CLT (que é o local que trata do 
SESMT e de suas atribuições dentro da lei trabalhista), indica como deve ser feito o 
dimensionamento do SESMT dentro de cada empresa. 
Em primeiro lugar, é necessário identificar o ramo de atuação da empresa. E, 
para isso, é preciso acessar o quadro de ramo de atuação e verificar o grau de risco 
com o tipo de atividade comercial da empresa. É com base neste grau de risco que, 
baseado no número de funcionários que a empresa possui, será determinado o 
número de técnicos do SESMT que deverão atuar dentro da empresa. 
Para saber o dimensionamento do SESMT, então, deverá ser consultado o 
quadro anexo I da NR4, que faz o cruzamento do nível de risco das empresas com a 
quantidade de funcionários que ela possui. A tabela é muito simples e pode ser 
facilmente interpretada. 
 
40 
 
 
 
NR 9 PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS (PPRA) 
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais estabelecido pela Norma 
Regulamentadora NR 9 contida na portaria 3.214/78, deve ser elaborado e 
implementado obrigatoriamente por todos os empregadores e instituições que 
admitam trabalhadores como empregados, independentes da quantidade ou do grau 
de risco de suas atividades. Visando à preservação da saúde e integridade física dos 
trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente 
controle de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de 
trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos 
naturais. (BRASIL, 2012).De acordo com a NR 9 o PPRA, tem como objetivo a 
prevenção e o controle da exposição ocupacional aos riscos ambientais,isto é, a 
prevenção e o controle, somente, dos riscos físicos (ruído, vibrações, pressões 
anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes e radiações não ionizantes), 
químicos (poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, absorvidos pelo 
organismo humano por via respiratória, através da pele ou por ingestão) e biológicos 
(bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros). 
 
NR 7 PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL 
(PCMSO) 
As informações pertinentes ao PCMSO são realizadas pela RHMED sendo 
empresa de serviço terceirizado a ATENTO, tais como exames admissional, 
demissional, periódicos dentre outros, onde segue todos os padrões rigorosamente. 
Porém a empresa não obteve um plano PCMSO físico para disponibilizar ao grupo. 
O Programa de controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) é 
regulamentado pela NR7 e estabelece o controle de saúde físico e mental do 
trabalhador, a partir da avaliação de suas atividades. Para que seja possível um 
eficiente controle médico, o programa prevê a realização de exames médicos 
admissionais, de mudança de função, de retorno ao trabalho e exames médicos 
periódicos. É um programa médico que tem caráter de prevenção, detecção e 
diagnóstico precoce dos agravos a saúde relacionadas ao trabalho, sendo obrigatório 
e de total responsabilidade a implementação desse programa por parte de todos os 
empregadores e instituições, independentemente do número de empregados ou do 
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grau de risco de sua atividade. Necessita ser planejado e implantado com base nos 
riscos à saúde dos trabalhadores, principalmente aqueles identificados nas avaliações 
previstas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). (BRASIL, 2012). 
A NR-7 estabelece a obrigatoriedade do PCMSO e objetiva monitorar, 
individualmente, aqueles trabalhadores expostos aos agentes químicos, físicos e 
biológicos e através disto promover e preservar a saúde destes. 
O PCMSO pode ser alterado a qualquer momento, no todo ou em parte, sempre 
que o Médico do Trabalho detectar mudanças nos riscos ocupacionais decorrentes de 
alterações nos processos de trabalho, novas descobertas da ciência médica, 
mudança de critérios de interpretação de exames ou ainda reavaliações do 
reconhecimento de riscos. 
Das diretrizes do PCMSO de acordo com a NR 7 destacassem, aquela que 
estabelece que o programa deve considerar as questões incidentes tanto sobre o 
indivíduo como sobre a coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental 
clínico, o prazo e a periodicidade para a realização das avaliações clínicas, definindo 
os critérios para a execução e interpretação dos exames médicos complementares 
(os indicadores biológicos), além de obedecer a um planejamento em que estejam 
previstas as ações de saúde a serem executadas durante o ano. 
 
DIAGNÓSTICO 
Na avaliação do grupo em relação às NR’s citadas acima a consultoria reparou 
durante as pesquisas que não fora possível localizar um arquivo físico por parte da 
empresa para a realização de colheita de dados para o PCMSO e também para o 
PPRA. O que foi localizado foram somente informações e cartazes de que a empresa 
possui um programa PPRA atualizado. Além disso, o plano PCMSO também não fora 
possível localizar, uma vez que o processo médico (Exames de admissão, demissão, 
mudança de função entre outros) ficam a cargo de uma empresa terceirizada 
(RHMed). Sendo assim a consultoria ficou impossibilitada de ter acesso às 
informações necessárias para alimentar o projeto de consultoria interdisciplinar até o 
presente momento. 
 
42 
 
 
 
 
PROPOSTA 
A consultoria sugeriu um plano de ação que visa a transparência e a divulgação 
dos planos de PPRA e PCMSO da empresa. Atualmente o colaborador admitido só 
tem ciência dos exames médicos que precisará fazer somente quando está com 
exame médico marcado ou quando irá realizar exames periódicos. Além disso, boa 
parte dos candidatos alegam não entender o porquê necessitam realizar alguns 
exames. A ideia da consultoria é que o projeto PPRA e PCMSO sejam como as 
normativas internas que o grupo já teve acesso em outros momentos. Isso 
proporcionará mais transparência e também mais fidelidade do colaborador uma vez 
que ele saberá exatamente os exames que precisa fazer e principalmente: Saber o 
porquê ele tem que fazê-lo. 
 
1.4 SUBSISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS 
Compreendemos que o subsistema de Cargos e Salários, tem a função dentro 
do RH de uma organização para a elaboração de planos de remuneração, avaliação 
de cargos e salários além de identificar problemas dentro das políticas a fim de corrigi-
las e evitar a desmotivação dos colaboradores no ponto de vista de suas atividades, 
funções, salário e benefícios. Efetivamente o subsistema de Cargos e Salário deve: 
• Identificar oportunidades de melhorias nos processos que abrange; 
• Realizar levantamento de funções e descrições de cada cargo; 
• Classificar por grupos ocupacionais; 
• Titular os cargos; 
• Avaliar os cargos; 
• Realizar pesquisa de cargo em cada departamento. 
O salário é o acordo da empresa com o funcionário, e a remuneração é o 
conjunto de todos os itens que compõe o seu pagamento sendo ele salário, benefícios 
e outras vantagens. 
 
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De acordo com PONTES, 1993 a recompensa de salário por sua produção não 
é algo que satisfaz o colaborador, é só uma troca fria e justa por seu trabalho, mas a 
remuneração pode se dizer que é a demonstração de valorização do trabalho do seu 
funcionário. 
 
EQUILÍBRIO INTERNO 
O equilíbrio interno é uma forma de fazer com que todos os colaboradores 
possam manter a hierarquia interna, o mesmo acontece após a definição de cargos e 
salários dentro de uma organização. 
O equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos 
cargos[...] de forma a manter uma hierarquia. É muito importante, porque os 
funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações 
comparando-as com as dos demais empregados. (RUZZARIN, AMARAL e 
SIMMIONOVSCHI, 2006, p. 30). 
Em outras palavras o equilíbrio interno se dá quando existe uma clara distinção 
entre funções, remuneração e hierarquia, evitando as comparações. 
 
EQUILÍBRIO EXTERNO 
Entendemos que o equilíbrio externo vem como comparativo, para equiparação 
entre as organizações externas, para que os colaboradores possam ter satisfação 
com suas funções e tarefas. 
Conforme CHIAVENATO (2010) o equilíbrio externo é a busca por equiparação 
de valores de salários do mesmo cargo entre instituições no mercado de trabalho. Ou 
seja, o equilíbrio externo também é importante para uma organização para evitar dela 
perder um colaborador para a concorrência. 
 
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 
Entende-se que o processo de descrição de cargo é uma oportunidade para 
definir as funções de cada colaborador dentro de uma organização. Com isso faz-se 
com que todos tenham uma visão clara sobre as suas tarefas e funções. O estudo que 
se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as 
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especificações exigidas do seu ocupante. Da análise, resulta a descrição e a 
especificação do cargo. (PONTES, 2006, p. 46). 
As normas e procedimentos do plano de cargos e salários, devem ser objetivos 
e definir claramente os critérios e passos para: 
• Salários de Admissão; 
• Alteração de salários; 
• Promoções; 
• Transferências; 
• Reajustes de mercado; 
• Outros tópicos relacionados. 
 
A análise de cargo deve se detalhar nas tarefas dos ocupantes como: 
habilidade, capacidade e conhecimento. Ela focaliza o conteúdo do cargo que o 
colaborador faz, quando faz, por que faz e como faz. 
Em consultoria criamos as descrições de cargos Agente Multiplicador (apêndice 
A) e Gestor de Seleção e Treinamento (apêndice B), mediante avaliação por 
observação direta e entrevista. 
Para coleta de informações no monitoramento é necessário produzir 
ferramentas