EMPREENDEDOR UNIDADE 03

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EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICOEMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO
PROCESSO DE VALIDAÇÃOPROCESSO DE VALIDAÇÃO
Autor: Drª. Katianny Gomes Santana Estival
R e v i s o r : R i c a r d o L i m a d e M e l l o
I N I C I A R
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introduçãoIntrodução
No processo empreendedor não basta ter uma boa ideia, considerada inovadora e atrativa somente por
perspectivas de pro�ssionais com experiência ou não sobre um determinado segmento. Para que a ideia
seja “boa”, ela precisa ter um número su�ciente de clientes que estejam dispostos (que preferencialmente
paguem de verdade), com escala e recorrência para ter acesso ao produto ou serviço, dessa forma, é
viabilizada a sustentabilidade �nanceira do negócio em médio e longo prazo.
Conhecer mais sobre o processo de validação, as ferramentas práticas, acessíveis, prototipagem, mockup
e UX com foco na utilização de uma linguagem acessível, moderna e associada às atuais práticas
organizacionais, através da apresentação de exemplos e casos de sucesso e/ou fracasso, são os objetivos
desta unidade.
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A validação da proposta empreendedora é o processo de veri�car, junto aos mercados consumidores
potenciais ou atuais, se o produto e/ou serviço idealizado, projetado e prototipado terá público e clientes
que queiram e paguem por ele.
Além da disposição para a compra ou testes de validação que envolvam compras reais, a validação será
útil para identi�car com qual frequência, quais quantidades, quais critérios de qualidade, haverá vendas
su�cientes para garantir a sustentabilidade �nanceira da organização em médio e longo prazo.
Steve Blank publicou em 2015 um artigo em que aborda as formas de validar os negócios, com base na
ideia de construir, medir e aprender (BLANK, 2015).
Construir, Medir, Aprender soa bem simples. Construa um produto, coloque-o no mundo real,
meça as reações e comportamentos dos clientes, aprenda com isso e use o que aprendeu para
construir algo melhor. Repita, entendendo se é preferível incrementar, pivotar ou recomeçar do
zero, até ter algo que seus clientes amem (BLANK, 2015, p. 1-2).
Na proposta de Blank (2015), com base nas chamadas metodologias ágeis, a proposta do construir, medir
e aprender é que os negócios, principalmente as startups, sejam rápidos, ágeis e e�cientes. Nesse sentido,
o processo de validação tem início a partir de hipóteses, em que elas são consideradas como um conjunto
de ideias não testadas. Identi�car, construir as hipóteses e selecionar quais devem ser testadas, pode ser
um processo facilitado e sistematizado por meio do uso da ferramenta Canvas.
Mecanismos de validação das propostas de negócios englobam a aplicação de ferramentas simples como
o brainstorming ou tempestade de ideias, em que pode ser incentivada a participação de colaboradores
de diversas áreas funcionais e de conhecimento para a geração de ideias e/ou identi�cação da solução de
problemas. O brainstorming consiste em mapear o maior número de ideias ou propostas de soluções para
O Que é Validação,O Que é Validação,
Como e Por Que Validar?Como e Por Que Validar?
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uma demanda ou problema. Em uma primeira rodada de conversa não deve ser aplicado nenhum tipo de
�ltro.
Mas, em um segundo momento, por meio do diálogo com os colaboradores e da coerência ao propósito
organizacional, a proposta do brainstorming consiste em aplicar um �ltro com a consideração das ideias
ou soluções que atendam as reais necessidades do cliente e que a organização tenha recursos
�nanceiros, tecnológicos e humanos para executar e causar maior impacto nos resultados na empresa.
Também é possível a utilização de informações secundárias, disponíveis em bases de dados con�áveis,
como: IBGE, IPEA, Associações e Organizações representativas do segmento de interesse e pesquisas
cientí�cas, que possibilitem a análise do mercado de atuação no segmento em âmbito mundial, nacional,
regional e local.
Com as informações mapeadas, sistematizadas e compartilhadas é indicada a construção coletiva e
colaborativa do modelo de negócios simpli�cado com o uso da ferramenta Canvas, modelo de negócios
em uma folha de papel.
O Canvas, segundo informações detalhadas disponíveis no livro Business Model Generation, foi
desenvolvido por Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2011). Ele é a representação do modelo de negócios
em uma folha de papel e pode ser utilizado como uma ferramenta complementar ao plano de negócios
que possibilita visualizar a ideia do novo empreendimento ou propostas de inovação em uma tela   de
forma simpli�cada e visual, assim como demonstrado na imagem.
Com o uso do Canvas será possível que o empreendedor e sua equipe compreendam o estágio atual do
empreendimento, o propósito e razão de existir do negócio e como solucionará as dores do mercado,
como as atividades que executam podem impactar o crescimento ou o dé�cit dos mercados
consumidores.
Na construção do modelo de negócios Canvas são identi�cados quais os canais de distribuição,
comunicação e vendas que podem ser mais e�cientes para acessar os mercados; como estabelecer
relações mais produtivas com os clientes, quais as origens e representatividade sobre os lucros das
fontes de receitas do negócio; quais as parcerias que são e poderão ser estratégicas para impulsionar os
negócios; quais os recursos �nanceiros, tecnológicos, humanos, intelectuais e materiais essenciais para
que o negócio comece a funcionar; e, qual a estrutura de custos mínimos e quais atividades para a
proposta de valor do negócio ou ideia de negócio deve conter para acontecer.
Na �gura a seguir podemos visualizar a ferramenta descrita.
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No Canvas, o entendimento e a participação dos colaboradores de diversos níveis da organização ou do
projeto são estimulados e valorizados, a �m de que o modelo de negócios seja compreendido,
incorporado às ações organizacionais e atenda de forma e�ciente as demandas reais dos mercados
consumidores.
Um dos criadores da proposta da ferramenta Canvas, Osterwalder (2012), exempli�ca a importância da
construção de um modelo de negócios através do exemplo da empresa Xerox. Segundo ele, a empresa
identi�cou nas suas operações iniciais que haveria uma rejeição para a compra das máquinas de cópias
xerox devido ao preço de aquisição elevado, logo, ele construiu um modelo de negócio em que as
organizações acessavam o produto por meio da locação das máquinas. A ação possibilitou a
escalabilidade e o crescimento do negócio.
A proposta do uso do modelo de negócios Canvas, na visão de Osterwalder e Pigneur (2011), não é a
formatação de um negócio pronto, “perfeito”. Por outro lado, eles acreditam na possibilidade da
visualização e compartilhamento das informações sobre o negócio entre os empreendedores e parceiros
para a busca de estratégias de otimização e inovação.
Osterwalder (2012) a�rma que cada um dos 9 elementos do quadro Canvas signi�ca uma entrega, um
cliente. Nesse sentido, as questões chaves são: o que oferecer? Para quem? Com alcance do seu
propósito. Ele também enfatiza a importância dos protótipos mais próximos possíveis da realidade para a
identi�cação e análise do produto mínimo viável (MVP) do negócio.
Figura 3.1 - Modelo de negócios com o uso da ferramenta Canvas 
Fonte: Adaptada de SEBRAE (2019).
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Para efetuar o teste das hipóteses, o empreendedor poderá utilizar o “customer development”,método
desenvolvido por Dorf (2016), que visa sistematizar e organizar as informações obtidas junto aos
clientes, isso com base no contato direto com eles. A metodologia do customer development difere do
método do customer discovery, em que a partir da visão do fundador são sinalizadas as hipóteses que
devem ser testadas, e a partir daí desenvolvidos os experimentos e testes das reações dos clientes. É
possível a�rmar que o customer development é um método de validação externa, enquanto o customer
discovery de validação interna
Para facilitar e simpli�car o uso da metodologia lean startup você poderá aplicar as seguintes etapas
propostas por Ries (2012), adaptadas por MM1 Lean Startup (2020) e HSM University (2019):
1. Entender os problemas do cliente: aqui você poderá utilizar tanto as estratégias do
desenvolvimento do cliente com uso do mapa da empatia, quanto do descobrimento do cliente,
a partir das informações que os empreendedores possuem sobre os clientes.
2. Criar hipóteses e desenhar uma solução que tente resolver o problema: as informações
obtidas sobre os clientes, tanto através da validação externa quanto da validação interna,
sinalizarão quais as hipóteses mais relevantes que provocam mais “dores” nos clientes e que
demandam soluções com mais urgência.
3. Montar o Canvas para entender o modelo de negócios e as ações estratégicas que irão gerar
valor: a modelagem da ideia do negócio com o uso da ferramenta canvas possibilita uma visão
ampla e que pode ser compartilhada com os colaboradores e parceiros sobre a proposta de
valor, segmento de clientes, formas de relacionamento, canais de distribuição, fontes de
receitas, estrutura de custos, atividades, recursos essenciais e parcerias estratégicas. Com as
informações disponíveis e acessíveis, a discussão sobre o modelo de negócios se torna
saiba maisSaiba mais
O �lme “Esboços de Frank Gehry” conta a história de
Osterwalder e Pigneur (2011), sobre quando eles falam sobre
a importância dos protótipos e testes para validação dos
produtos, além de referenciar o arquiteto canadense Frank
Gehry. Criativo e inovador, o arquiteto construía vários
protótipos das suas construções usando desde materiais
simples, como o papelão, até cálculos avançados para testar no
âmbito mais realista possível a viabilidade da sua criatividade
na arquitetura.
ASS IST IR
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propositiva, com a busca de informações e soluções para o subsídio do desenvolvimento de
estratégias com mais agilidade.
4. Escolher os pontos críticos do projeto para criar o MVP: a partir das hipóteses validadas na
análise do quadro de modelo de negócios Canvas, é possível identi�car os produtos ou serviços
que apresentam melhores tendências para a obtenção de resultados positivos, assim como
também validar aqueles produtos ou serviços que se apresentam como oportunidades, mas
com grandes riscos.
5. Testar o MVP com os clientes: a ideia de criar um protótipo com qualidade e realizar os testes
de mercado reduz os riscos de grandes investimentos de recursos com pouco retorno.
6. Analisar os dados obtidos (medir): a mensuração pode ser realizada por meio do teste A/B,
que é a oferta de versões de um mesmo produto para grupos diversos, num determinado ciclo
de tempo. A partir do desempenho mensurado e veri�cado in loco através dos testes, a
empresa pode de�nir a melhor estratégia para ser utilizada.
7. Realizar os ajustes e testar novamente: com as informações obtidas por meio da mensuração
é possível aprender com os acertos e erros, redesenhar os processos e tomar decisões mais
assertivas para a adequação ao uso e necessidades dos clientes, consequentemente, para o
sucesso do modelo de negócios.
Um produto ou serviço pode ser maravilhoso, tecnicamente perfeito e atender as dores e necessidades
dos clientes na visão do empreendedor, engenheiro ou gestor de projetos, mas a viabilidade real e
sustentável �nanceiramente só será comprovada após as etapas da validação. Essa etapa pode sinalizar:
1. Se o seu produto ou serviço é bom, atende as dores e necessidades dos consumidores e tem
quem pague por ele, para sustentar a sua empresa em médio e longo prazo.
2. Se o seu produto ou serviço não atende totalmente as dores e necessidades dos seus clientes,
se você identi�cou o que não está adequado, o que é insu�ciente ou o que está ruim. Você deve
levantar as informações sobre o que atenderia às demandas reais, redesenhe e adeque o seu
produto ou serviço.
3. Se o produto ou serviço é inadequado, foi rejeitado ou possui muitos problemas nas
perspectivas dos clientes. A quantidade e custo para a reformulação pode inviabilizar ou
sinalizar que o seu cliente potencial ou atual necessita de outro produto ou serviço para as
soluções dos seus problemas.
No mercado existem empresas inovadoras e de sucesso que não aplicaram com rigor e profundidade o
processo de validação dos seus produtos ou serviços e tiveram sucesso ou fracasso. Dessa forma, por que
devemos validar?
1. Aumenta as chances do sucesso, que seria o cliente pagar pelos seus produtos ou serviços.
2. Reduz custos de produção e comercialização.
3. Produtos ou serviços adequados às dores e necessidades dos clientes, construção de
diferenciais competitivos.
4. Inovação, validar pode sinalizar inovações de baixo custo ou que proporcionem grandes
diferenciais para o negócio, com rapidez e baixo custo.
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5. Garantir a sobrevivência ou acelerar a decisão de repensar o seu negócio.
Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para a validação interna e externa de uma ideia ou
negócio. Nas próximas seções serão apresentadas algumas delas, mas a prática mais importante é
conhecer e ouvir os consumidores atuais ou potenciais dos seus produtos e serviços.
No caso das startups, em muitas situações tende a ser mais interessante realizar o teste para a venda do
produto ou serviço (uma pequena amostra real), para veri�car se a intenção e disposição para a compra
manifestada pelo consumidor são coerentes e conduzem para uma decisão de compra.
praticarVamos Praticar
Com base nas leituras realizadas sobre o processo de validação de negócios empreendedores, com a
consideração de que a validação não é um processo complexo e de alto custo, podendo ser executada por
qualquer tipo de organização, necessitando principalmente que o empreendedor “saia do escritório” e escute de
saiba maisSaiba mais
Um dos casos de produto inovador desenvolvido por uma
grande empresa que ocasionou graves problemas na saúde
humana por falta de validação, com maior segurança e
precisão, foi o medicamento Talidomida. O remédio foi
fabricado com o objetivo de proporcionar tratamento
analgésico, sedativo e contra enjoos, mas não foi estudado com
profundidade quais seriam os possíveis impactos sobre
mulheres grávidas e formação dos fetos. Mais de 12 mil
crianças em 50 países do mundo nasceram com deformações
ocasionadas pelo uso em mulheres gestantes. O artigo a seguir
conta a história do medicamento no Brasil.
ACESSAR
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&+pid=S0102-311X1999000100011&lng=pt&nrm=iso
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forma ativa e aberta aos feedbacks positivos e negativos dos clientes. Leia o artigo complementar indicado sobre
validação de negócios e responda às questões propostas.
ENDEAVOR. Validação de ideias? Sim! Teste antes de investir. Endeavor, 6 ago. 2015.  Disponível em:
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/validacao. Acesso em: 25 jan. 2020.
Assinale a alternativa correta.
a) A proposta do movimento lean startup visa a validação de um produto ou serviço que o protótipo já
esteja pronto para “pivotar” - ser testado no mercado, oferecer o produtoaos clientes, começando as
primeiras vendas do negócio.
b) A identi�cação das hipóteses é fundamental para o processo de validação de um negócio. As hipóteses
podem sinalizar premissas sobre o que agrega valor, soluções para as dores e necessidades dos clientes. É
importante que o empreendedor seja capaz de formular hipóteses sobre o seu mercado consumidor e
sua proposta de valor antes da prática do MVP (produto mínimo viável).
c) A ferramenta do Canvas para elaboração do modelo de negócios em uma folha de papel, com
informações organizadas e sistematizadas sobre a ideia ou negócio é altamente complexa para ser
aplicada na identi�cação e requer maior agilidade do processo de teste das hipóteses.
d) Um bom produto deve atender exclusivamente às especi�cações técnicas de qualidade descritas pelo
engenheiro e gestor de projetos. A qualidade associada ao atendimento às especi�cações técnicas,
atendimento das recomendações dos gestores mais experientes sobre o desenho e conceito de um
produto para reformular ou adequar um produto são ações características do processo de customer
development.
e) O processo de validação de um produto ou serviço deve ser considerado como muito importante para
o início de um negócio e para obter maior probabilidade da sustentabilidade �nanceira à longo prazo. Se
não forem identi�cados problemas ou falhas no desempenho dos produtos ou serviços na validação, o
empreendedor pode estar 100% seguro que o seu produto ou serviço será um sucesso.
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Para testar as hipóteses identi�cadas após a construção do Canvas, junto aos mercados consumidores
atuais e potenciais, existem ferramentas que explicam as etapas que podem ser executadas passo a
passo, para que o empreendedor realize a validação interna (com foco inicial da avaliação, �ltro da ideia
do negócio a partir dos empreendedores, gestores e colaboradores, pesquisa e sistematização de
informações de fontes secundárias) e a validação externa, com base no contato direto, pesquisa primária,
“sair do escritório” para obter informações diretas dos consumidores.
A seguir apresentamos algumas dessas ferramentas e como podemos utilizá-las nas organizações
iniciantes ou atuantes.
Mecanismos de Validação Interna da
Proposta Empreendedora
Os mecanismos de validação interna são importantes nos processos de decisão sobre a viabilidade ou
não de um produto ou serviço, pois consideram os conhecimentos técnicos e experiências prévias dos
empreendedores. Nesse sentido, devem ser considerados como ferramentas prévias, complementares à
validação externa, que são essenciais para “pivotar”, fazer acontecer o negócio.
Quadro de Validação: O que é e como Utilizar?
O quadro de validação é uma ferramenta que teve origem no desdobramento da lean startup, referente
ao ciclo construir, medir e aprender. O objetivo é contribuir para o monitoramento do processo para
Mecanismos deMecanismos de
Validação Interna eValidação Interna e
Externa da PropostaExterna da Proposta
EmpreendedoraEmpreendedora
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validar as hipóteses e sistematização dos testes realizados, e a partir das informações geradas,
redesenhar a proposta de valor, segmento de usuários/clientes, formas de relacionamento com os
clientes, fontes de receitas, estruturas de custos, atividades, recursos e parcerias estratégicas. O quadro
a seguir apresenta a estrutura proposta para o quadro de validação, por Bizotto et al. (2015). 
Quadro 3.1 - Validação das hipóteses 
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
No quadro são descritas três grandes áreas de validação: área de pivotagem, área do experimento e área
de aprendizado.
Área de pivotagem: identi�car e sistematizar informações sobre as quais as mudanças foram
feitas no plano de negócios, em consequência dos resultados dos experimentos.
Área do experimento: de�nir quais as hipóteses centrais (principais e as mais arriscadas) para o
negócio e veri�car se são verdadeiras.
Área de aprendizagem: como são registradas as hipóteses consideradas como inválidas e
válidas? (BIZOTTO et al., 2015, p. 6-7).
No quadro a seguir você poderá veri�car um exemplo de como a construção do quadro de validação pode
ser utilizada na prática, com a considerações das informações sobre o mapa da empatia, apresentadas no
item 2.1 do material. 
Quadro de validação
Hipóteses
sobre o
cliente
Início Pivotagem 1 Pivotagem 2 Pivotagem 3 Pivotagem 5
Hipóteses
sobre o
problema
   
ÁREA DE
PIVOTAGEM
    Hipóteses sobre a solução           HIPÓTESES PRINCIPAIS
ÁREA DE EXPERIMENTO
 
HIPÓTESE MAIS ARRISCADA RESULTADOS INVALIDADAS
ÁREA DE APRENDIZADO
 
VALIDADAS
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Quadro de validação
Hipóteses
sobre o
cliente
1) Sonha em
voltar a ter
mobilidade e
independência
5) Pivotagem 1
O cliente
nunca usou
mas quer uma
prótese 3D 
 
O cliente quer
uma prótese
leve e que
possibilite a
mobilidade
Pivotagem 2 
 
Mobilidade 
 
Independência
 
Design que
associe a
personalidade
arrojada,
corajosa
Pivotagem 3 Pivotagem 5
Hipóteses
sobre o
problema
2) Próteses
atuais para
mobilidade
são caras e
sem designer
atrativo
       
Hipóteses
sobre a
solução
         
3) HIPÓTESES PRINCIPAIS 
 
Preço é importante 
 
Uso da prótese para
mobilidade e independência
 
A prótese 3D é avaliada
como mais leve e �exível 
 
Beleza e personalização do
produto é importante
4) HIPÓTESE
MAIS
ARRISCADA 
 
Beleza e
personalização
do produto é
importante
RESULTADOS INVALIDADAS
 
Nunca tiveram
contato com
prótese 3D
VALIDADAS 
 
Beleza e
personalização
do produto é
importante e
pagam por isso
se o produto
tiver custo
acessível com
relação ao
convencional 
 
Como o valor
da prótese 3D
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Quadro 3.2 - Validação das hipóteses 
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
Uma etapa fundamental é identi�car como podemos validar as informações obtidas e identi�car os
critérios de sucesso que são atrativos para a maioria dos consumidores. Esse momento, inclui o uso
associado de mecanismos de validação externa, como o mapa da empatia. É possível fazer algumas
perguntas para validar as hipóteses, no caso do Quadro 3.2, seriam viáveis as seguintes perguntas:
1. Por que a pessoa compra uma prótese 3D de baixo custo?
2. O motivo da sua compra também é in�uenciado pelo design e beleza da prótese?
Você pode divulgar as perguntas para potenciais clientes e de acordo com as respostas recebidas
identi�car as hipóteses invalidadas. Por exemplo, se for con�rmada para pelo menos 11 dos 20 clientes
que o motivo da compra da prótese 3D é in�uenciada tanto por possibilidade de mobilidade quanto por
beleza e design, a hipótese é validada. Essa sequência se refere ao primeiro pivot do quadro de validação
das hipóteses.
Para validar com maior profundidade as informações dos clientes sobre a prótese 3D, 20 pessoas foram
convidadas para experimentarem o uso na sua rotina durante 1 semana, dessas 20 convidadas apenas 8
aceitaram.
Com isso, foi descoberto que apesar do interesse pelo produto para mobilidade, por características de
beleza e design, por não terem acesso, não conhecerem um produto com especi�cações técnicas, design
e componentes semelhantes, houve a resistência para o uso e teste na semana ofertada, por medo e
insegurança com relação à qualidade, riscos e funcionalidade.
Após o experimento, com foco em reduzir a resistência dos consumidores para o uso das próteses 3D, foi
realizada uma oferta especial para os 20 primeiros clientes, em que por meio da compraeles teriam como
benefício o desconto de 30% para a compra à vista, a devolução do produto em até 15 dias no caso de
insatisfação com o uso, além da devolução de 100% do valor pago. A hipótese foi validada junto aos 20
clientes, sendo que 12 compraram o produto.
O quadro para a validação das hipóteses tem como objetivo ser utilizado como  mecanismo de validação
interna ou da validação externa da proposta empreendedora, para identi�car de forma rápida e com
baixo custo, em 2 ou 3 dias, com o uso dos experimentos as hipóteses validadas. É uma ferramenta útil
para ser utilizada junto com o Canvas e em combinação com outras ferramentas.
é de R$ 1000
versus até R$
100000 da
convencionais,
o cliente aceita
pagar em
média 30% a
mais para o
design
personalizado.
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Mecanismos de Validação Externa da
Proposta Empreendedora
Para analisar de forma estruturada, com maior quantidade e qualidade de informações sobre os
segmentos de clientes, propomos o uso da ferramenta denominada Mapa da Empatia, de Osterwalder e
Pigneur (2011) associada ao Canvas.
Como um mecanismo para validação externa, o mapa da empatia visa a prática da empatia, ou seja, se
colocar no lugar do seu cliente ou usuário, sentir as dores e necessidades que ele sente e identi�car seu
per�l, sexo, faixa etária, renda, o que pensa, o que ouve, o que faz e suas forças e fraquezas. Assim, essa é
uma proposta para a construção da persona do cliente através da aplicação da ferramenta, como
podemos visualizar na �gura a seguir. 
Como seria um exemplo de aplicação do mapa da empatia para a análise de uma ideia de negócio numa
perspectiva de validação externa? 
Figura 3.2 - Mapa da Empatia 
Fonte: Adaptada de Endeavor (2015, on-line).
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Empreendedores da área de tecnologias tem uma ideia de negócio para a fabricação de próteses em 3D
para pessoas com necessidades especiais, adequadas às suas necessidades reais, que possam ser
fabricadas com rapidez e com baixo custo.
Na aplicação do mapa da empatia com 10 (dez) portadores de necessidades especiais entre atletas e
estudantes, identi�caram uma persona:
João, 22 anos, portador de necessidades especiais, sofreu um acidente há 3 anos e teve um braço
amputado.
1. O que ele pensa e sente? 
Pensa que com o seu exemplo como praticante de esportes e atleta pode in�uenciar pessoas
com necessidades especiais para serem independentes e ativas. 
Se sente seguro e privilegiado por ter acesso ao esporte e patrocínio.
2. O que ele vê? 
Ele vê um mundo melhor, onde as pessoas têm percebido com um olhar mais amplo e menos
preconceituoso as diferenças físicas e comportamentais existentes entre os seres humanos.
3. O que ele fala e faz? 
Ama a prática esportiva, encontrou nos esportes a razão para lutar pela vida, empoderar
jovens portadores de necessidades especiais. 
Gosta de sair com os amigos, comer em restaurantes, fazer trilhas ecológicas e surfar.
4. O que escuta? 
Escuta o que a família diz, atletas de referência nacional e internacional que in�uenciam e
encorajam as suas decisões, in�uenciadores das redes sociais.
5. Quais os seus ganhos? 
Sonha em ter uma família, ser um in�uenciador digital com foco na motivação e superação das
pessoas, ter conforto e estabilidade �nanceira. Ser reconhecido como um atleta pro�ssional.
6. Quais as suas fraquezas? 
Ele se sente triste em alguns momentos quando percebe o olhar de pena de algumas pessoas
sobre a situação dele como portador de necessidades especiais. Apesar da autocon�ança, o
Figura 3.3 - Prótese personalizada de braço 
Fonte: Perig76 / Freepik.
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olhar de desaprovação dos outros deixa João apreensivo e preocupado com outras limitações
que possam ocorrer no futuro no seu processo de envelhecimento.
A partir da persona do João, o que podemos inferir sobre o produto prótese que atenderia as dores dele
como consumidor?
1. Deve ser fabricada com material leve e resistente - pois ele gosta de fazer trilhas e esportes.
2. Deve ter um design atrativo, moderno, com possibilidades de variações de estilo.
Quais outras hipóteses você conseguiria identi�car a partir da persona do João para o negócio de
próteses? 
praticarVamos Praticar
Realizar a  validação das  hipóteses do modelo de negócios demanda além da empatia com os clientes, a coragem
 do empreendedor para assumir os riscos, com a consideração das relações de custo e benefício para a escolha de
uma hipótese mais arriscada para pivotar o negócio. Com base na a�rmação apresentada e nos estudos da
unidade, identi�que a alternativa correta a seguir.
a) Para avaliar e validar as hipóteses de um modelo de negócios o empreendedor precisará contratar
pro�ssionais de pesquisa de mercado, o que gera, em regra, altos custos para a empresa.
b) A identi�cação de como (métodos e ferramentas) que serão utilizados para a validação, teste das
hipóteses é uma etapa irrelevante do processo de validação.
c) O processo de validação externa do negócio, por ser de alta complexidade e não agregador de
conhecimentos para a tomada de decisões, pode ser substituído quando considerado irrelevante, apenas
pelo processo de validação interna.
d) A validação externa com o uso de ferramentas, como o mapa da empatia, subsidia informações para
guiar o empreendedor para maior agregação de valor aos seus produtos, serviços e também para
inovação.
e) Uma hipótese invalidada gera informações sobre a experiência do usuário e cliente que não agregam
valor para a melhoria dos processos de produção e comercialização. Uma vez invalidada a hipótese, não
vale a pena analisar as informações obtidas, com foco em resultados.
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A utilização da ferramenta do quadro de validação de hipóteses é uma das ações possibilita por meio da
identi�cação e testes das hipóteses mais arriscadas, mapear e sistematizar informações sobre os riscos e
incertezas do ambiente do projeto do produto ou serviço empreendedor.
Outra metodologia que pode ser utilizada para retroalimentação com mapeamento dos riscos e
incertezas é startup enxuta ou lean startup, criada por Ries (2012), ela propõe a aplicação de um ciclo
contínuo nas ações da organização, com foco em:
1. Criar
2. Medir
3. Aprender
O aprendizado é contínuo e sempre se reinicia na etapa de criação, ele é a fonte para adequações e
inovações, consequentemente, para a melhoria contínua e aumento da competitividade do negócio. 
Retroalimentação comRetroalimentação com
Mapeamento dos RiscosMapeamento dos Riscos
e Incertezase Incertezas
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A principal ideia da lean startup é o reconhecimento que a prática é a ação mais importante para a
validação e inovação de um negócio, a partir da experiência real de colocar o produto, mesmo que em
versão preliminar, no mercado. A visão geral da startup enxuta proposta por Ries (2012), também
contempla as seguintes ideias:
1. A maior parte do que fazemos é desperdício - o princípio da startup enxuta é minimizar o
tempo da criação, medição e aprendizado na inserção do produto no mercado, para obtenção
de resultados positivos com menores custos. Ries (2012) orienta a identi�cação e eliminação
das atividades que não geram resultados, com foco na utilização de metodologias e
abordagens cientí�cas para efetuar essa medição e análise dos gargalos. 
 
2. A construção do negócio já inserido no ciclo contínuo de melhorias: construir, medir, aprender.
A criação e pivotagem de uma versão preliminar, também chamada como “beta” de um produtoou serviço deve ser rápida, para que se obtenha as informações sobre uso e experiência do
consumidor e sejam realizadas as mudanças demandadas. 
 
3. Importância da visão, para Ries (2012), a visão dos negócios se refere ao como você quer
oferecer valor aos seus clientes? Como você quer melhorar o mundo? Onde você quer chegar
com o seu negócio? Nesse sentido, é o propósito do seu negócio que direciona as ações
estratégicas, fortalece a identidade e cultura organizacional. 
 
Por exemplo, o negócio de impacto social chamado Geekie foi criado no Brasil a partir da
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identi�cação do problema da evasão dos jovens no ensino médio e os baixíssimos desempenho
em disciplinas como português e matemática. A junção do propósito dos criadores do negócio
com o problema identi�cado, uso de metodologias inovadoras e tecnologias, possibilitou a
criação de um aplicativo para estudos preparatórios para o ENEM, que pode ser personalizado
de acordo com as necessidades especí�cas de cada estudante. Na seção “Saiba Mais” da
unidade você terá acesso a maiores informações sobre o caso da empresa Geekie. 
 
Segundo Ries (2012), é importante que as ideias sejam colocadas em prática mesmo que em
versões preliminares, para que os resultados obtidos sejam avaliados à coerência do propósito
do negócio. Mesmo que não seja a melhor versão do produto ou serviço, que haja rejeição,
críticas dos clientes, as informações geradas serão essenciais para o aprendizado e ação de
melhoria com rapidez, com a proposta de adequações ou inovações nos produtos e serviços. 
 
4. Localização do maior risco do seu negócio: por exemplo, se o seu negócio é um meio de
transporte de pequeno porte, portátil, que é alimentado por energia solar, com patente da sua
organização, qual seria o maior risco? 
a) Escala do mercado? 
b) Problemas de mobilidade para veículos de pequeno porte nas cidades brasileiras? Ausência
de políticas públicas? 
c) Poder de compra dos clientes no mercado que pretende vender? 
d) A competitividade dos concorrentes de maior porte, como dos produtos chineses? 
 
Qual é o gargalo do seu negócio que nenhum sonho resolverá? Como seria possível e se seria
possível quebrar essa barreira? 
 
Para Ries (2012), a identi�cação e localização do maior risco deve ser seguida da análise e
estabelecimento de estratégias sobre como agir. 
 
5. Identi�car e implantar mecanismos de crescimento: na obra de Ries (2012), ele cita que o
crescimento dos negócios pode ser viral, principalmente, nos negócios digitais, com o clássico
Hotmail; por modelo de publicidade com análise da taxa de conversão positiva dos clientes,
efetivar e ampliar as ações de acordo com a escalada dos resultados. Também via negócios de
assinatura ou retenção, em que é possível a “�delidade”, experiência de uso e do consumidor
mais intensa junto ao negócio. 
 
6. Uso de métricas no processo de criar, medir e aprender e evitar ao máximo a ‘métrica da
vaidade”. A métrica da vaidade se refere aos números que podem gerar impacto visual
momentâneo sobre o negócio, por exemplo, número de curtidas ou seguidores nas redes
sociais, mas não se traduzem em geração de receitas su�cientes para a sustentabilidade
�nanceira do negócio, principalmente, em médio e longo prazo. 
 
Ries (2012) reforça que as medições devem ser rápidas e contínuas no ciclo criar, medir e
aprender, mas é importante a coerência e consistência entre rapidez, qualidade e o uso das
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métricas realistas. 
 
7. Os clientes são e sempre devem ser considerados como a prioridade número 1 do negócio: ser
realista e reconhecer que visitante não é cliente. Cliente é aquele indivíduo que adere a
proposta do negócio, efetua, conclui o cadastro, paga e/ou utiliza os seus produtos ou serviços,
preferencialmente, com frequência. A qualidade ofertada se re�ete na ação efetiva do cliente
para adesão ou compra de um produto ou serviço. 
A proposta de Ries (2012) em enfatizar a prática das ideias em ações através da oferta do produto ou
serviço no mercado, mesmo na versão beta, visa reduzir os riscos do negócio, pois se o empreendedor
começar a ofertar, vender o seu produto ou serviço e ninguém comprar, tem algo errado e a ação precisa
ser rápida para  evitar maiores prejuízos. A partir das necessidades identi�cadas alterar, inovar, adequar
os produtos ou serviços e relançar para buscar a validação. 
praticarVamos Praticar
saiba maisSaiba mais
Conheça a história do empreendedor Cláudio Sassaki, do
negócio de impacto Geekie e re�ita sobre como a ideia de criar,
medir e aprender proposta na startup enxuta por Ries (2012) é
relevante e está presente nos processos de geração das ideias
aos negócios, principalmente, naqueles que obtém melhores
indicadores de resultados. Acesse o link a seguir e conheça
mais sobre esse negócio inovador.
ASS IST IR
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A partir dos conhecimentos sobre a lean startup ou startup enxuta propostos por Ries (2012), para as ações de
retroalimentação, mapeamento dos riscos, incertezas e, consequentemente, tomada de decisões mais assertivas
nos negócios, assinale a opção correta entre as alternativas propostas a seguir.
a) A visão da startup enxuta visa ampliar o tempo da pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços
para que cheguem ao mercado com menor número de falhas e rejeições possíveis.
b) Para que o produto seja testado e colocado no mercado, as pesquisas de mercado com amostras
estatísticas, estruturadas e prévias são essenciais.
c) O mais importante para a existência de um negócio é gerar lucros, não importa a direção que esteja
seguindo. Visão e propósito são discussões abstratas que não estão associadas às estratégias
organizacionais e ações.
d) Se você tem um sonho grande e recursos disponíveis para investimento no negócio a probabilidade de
sucesso é maior. Os riscos se reduzem a partir da quantidade de dinheiro que você tem disponível para
investir no negócio, corrigir os erros, o que torna desnecessária a identi�cação e análise prévia dos
riscos.
e) Os clientes são e sempre deverão ser vistos como a prioridade número 1 do negócio. Apesar de quem
vê e curte o seu negócio possa ser um cliente potencial, quem sustenta, com pagamento ou aderência,
deve ser o foco principal. A qualidade e rapidez ofertada re�etirá no grau de adesão e efetivação das
compras de um produto ou serviço.
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Prototipação, mockup e UX (experiência do usuário) são ações práticas, que visam por meio do uso de
metodologias, reduzir as incertezas no processo de validação da ideia iniciante ou já atuante do
empreendedor.
Prototipar é simular o funcionamento de um produto ou serviço com objetivo, como: identi�car se o
produto ou serviço funciona; se precisa ser adequado e em caso positivo, mapear quais as adequações
urgentes; compreender como será a usabilidade, o quanto as pessoas estão familiarizadas, se adaptarão
ou não; e, de que forma ocorrerá a utilização do produto ou serviço. A prototipagem permite a fabricação
ou modelagem do produto ou serviço em menor escala, os custos também são reduzidos, assim como os
riscos (BARBOSA, 2019).
Prototipação, Mockup ePrototipação, Mockup e
UXUX
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Você deve ter se questionado sobre os desa�os para a construção de um protótipo. Mesmo com custos
reduzidos com relação a um produto 100% concluído, a prototipagem pode demandar investimentos em
processos de inovação, pesquisa e desenvolvimento que exijam o uso intensivo detecnologias, recursos
materiais, humanos, intelectuais e �nanceiros.
Quais seriam as fontes de recursos disponíveis para o empreendedor de uma startup desenvolver o seu
protótipo?
É importante que a sua organização, de acordo com o estágio e necessidade, avalie quais as condições e
fontes de recursos mais atrativas, na relação custo benefício. Existe a disponibilidade tanto de recursos
reembolsáveis, com juros reduzidos e condições otimizadas para pagamentos, quanto de recursos não
reembolsáveis, disponibilizados em editais de chamamento público das fundações de ciência e tecnologia
dos estados brasileiros, como: a FINEP, o SEBRAE, o SESI, entre outras organizações. O acesso às
aceleradoras ou incubadoras também é uma alternativa para que os custos de prototipagem e testes de
validação sejam executados com maiores chances de sucesso e acessibilidade viável aos
empreendedores, principalmente, os iniciantes e os inovadores. Você sabe o que fazem as aceleradoras e
incubadoras de negócios? As aceleradoras ou incubadoras de negócios são organizações públicas,
privadas ou não governamentais que apoiam de forma gratuita, subsidiada ou com formas facilitadas
para o acesso, empreendedores iniciantes (no caso das incubadoras) e atuantes, no caso das
aceleradoras. O apoio oferecido engloba assistência para estruturação da ideia à formalização do
negócio, assistência para os processos de produção e gerenciamento, pesquisa e desenvolvimento,
networking, entre outras ações estratégicas essenciais para o desenvolvimento do modelo de negócios,
com maior acessibilidade aos recursos e, consequentemente, maiores chances de sucesso nos mercados.
saiba maisSaiba mais
Saiba onde as informações sobre fontes de recursos poderão
ser acessadas para que você conheça organizações que
fomentam negócios e ideias inovadoras, em diversos estágios
de funcionamento. Acesse o link a seguir e leia o artigo sobre
Como conseguir dinheiro para empreender.
ACESSAR
https://pme.estadao.com.br/blogs/blog-do-empreendedor/como-conseguir-dinheiro-para-empreender/
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O mockup é uma versão do produto ou serviço desenvolvido antes da execução do trabalho, ele auxilia o
cliente na visualização e na expressão do que necessita, o que atende ou não com relação aos produtos e
serviços (LOPES, 2015). Sua principal característica e diferença com relação ao protótipo é a rapidez com
que pode ser construído. O objetivo de um mockup não realiza a avaliação sobre como funciona o
produto, mas sobre a sua análise física, tamanho e espaço.
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No Quadro 3.2 de validação das hipóteses, a versão preliminar de uma prótese 3D real ofertada para uso
e avaliação dos clientes durante 15 dias, seria um mockup pro bono, com a contrapartida de que os
clientes participem de um grupo focal para avaliações em profundidade sobre as suas dores,
necessidades e percepções no uso do produto. A diferença entre o MVP - produto mínimo viável e o
mockup, é que o primeiro visa oferecer no mercado uma visão mais simples do produto e o mockup, o
protótipo real,  o esforço de como �cará o produto (BRINGEL FILHO, 2017).
O uso das tecnologias, possibilita a agilidade e redução de custos com a utilização de mockups, no esboço
de como �carão os produtos ou serviços.
saiba maisSaiba mais
Alguns sites de internet oferecem opções passo a passo,
simpli�cadas ou mais complexas, gratuitas ou pagas, para a
construção dos mockups dos seus projetos. Realizar o mockup
numa plataforma virtual reduz os custos da prototipagem real,
pode auxiliar as avaliações de uso e satisfação dos
consumidores e também o processo colaborativo no
desenvolvimento do produto.
A seguir, listamos alguns sites em que você pode construir o
seu mockup.
Design nerd:
ACESSAR
Alura:
ACESSAR
Go mockingbird:
ACESSAR
https://www.designerd.com.br/4-sites-de-mockups-para-facilitar-sua-vida/
https://www.alura.com.br/artigos/conheca-diferentes-sites-de-mockups-para-simplificar-o-seu-trabalho
https://gomockingbird.com/home
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Barros (2019, p. 1), da comunidade brasileira que estuda e divulga UX no Brasil, a UX Colletive
(UXDESIGN, 2020), sinaliza que:
[...] A partir do momento que um produto, real ou digital, é criado para ser utilizado por uma
ou mais pessoas, ele irá proporcionar experiências de utilização. Nesse contexto as pessoas
são chamadas de usuários, logo esse produto proporciona a experiência do usuário.
Você sabe, já observou ou levantou informações sobre como os clientes utilizam o seu produto ou
serviço? Como ocorre a sua experiência de utilização? Um dos casos mais inovadores de construção de
uma cultura organizacional com base nas experiências dos usuários é o caso da Google. A �loso�a é
praticada na chamada cultura baseada no usuário. Nesse sentido, predomina a ênfase que tudo começa
com a empatia do usuário. Um dos focos é na comunidade UX, em que os colaboradores do Google
interagem com usuários, a �m de que os seus produtos sejam integrados e o consumidor tenha uma visão
e acesso a um conjunto de funcionalidades.
saiba maisSaiba mais
Assista ao vídeo sobre UX e CX, do SEBRAE, sobre a
experiência do usuário (uso do produto ou serviço) e do cliente
(interação com todos os pontos de contato do negócio), para
saber mais sobre a importância da experiência no processo de
validação empreendedora, como provocam a mudança de foco
dos clientes e usuários.
ACESSAR
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Busca?q=%20ux
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praticarVamos Praticar
Com base nos conhecimentos adquiridos sobre o que é e o que não é prototipagem, UX, UC e mockup, com a
re�exão sobre a importância das experiências dos usuários sobre como utilizá-la na prática de um produto ou
serviço e sobre como é a percepção e a avaliação da satisfação sobre este uso e compra, avalie as alternativas a
seguir e assinale a correta.
a) Prototipar, fazer o mockup e UX são conceitos idênticos, eles não têm diferenças na prática e
apresentam como objetivo único avaliar a satisfação dos consumidores sobre um produto ou serviço.
b) A prototipagem tende a apresentar custos mais elevados que o mockup, pois exige que o protótipo do
produto seja desenvolvido o mais próximo possível do real, enquanto no mockup o foco é rapidez. Nesse
sentido, o mockup pode ser construído virtualmente, como no caso das maquetes eletrônicas ou com
materiais alternativos.
c) As aceleradoras e incubadoras de negócios tem como objetivo principal fornecer acesso ao crédito aos
empreendedores para que possam impulsionar a produção e comercialização dos seus produtos e
serviços.
saiba maisSaiba mais
Conheça mais sobre a cultura com base na experiência do
usuário praticada na empresa Google e como os colaboradores
em comunidade interagem e utilizam as informações dos
usuários.
Acesse o link a seguir e veja o vídeo do Google.
ASS IST IR
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d) A análise da experiência do usuário proposta na UX não difere na análise da experiência do cliente
proposta na UC. Podem ser considerados conceitos iguais, que visam a realização de pesquisas de
mercado formais, convencionais, para a coleta de dados, informações e análises sistematizadas
referentes a avaliação dos clientes.
e) Utilizar processos de cocriação, em que os consumidores interagem com a participação ativa desde a
geração de ideias de produtos ou serviços até a concretização do produto/serviço, visando
exclusivamente a prática da responsabilidade social empresarial e a divulgação do marketing socialda
organização.
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indicações
Material
Complementar
F I L M E
Steve Jobs: O Homem e a Máquina
Ano: 2015
Comentário: O documentário Steve Jobs: o homem e a máquina, apresenta
a trajetória do empreendedor considerado um dos mais inovadores e
resilientes do século XX. Leva o estudante do empreendedorismo para a
 re�exão sobre os limites, necessidades de �exibilização e adequação das
aplicações das ferramentas e metodologias para a validação das ideias
empreendedoras. Para isso, é preciso ter conhecimento técnico,
informações sobre as dores e necessidades dos mercados, mas também é
fundamental que o empreendedor acredite no seu propósito, tenha ousadia
e assuma riscos para que atinja um grande diferencial competitivo. No caso
de Steve Jobs, a inovação antecipou às necessidades dos consumidores e
ditou tendências, novas formas de relações e comunicação com o uso das
tecnologias.
T R A I L E R
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F I L M E
Joy - O Nome do Sucesso
Ano: 2015
Comentário: O �lme Joy, o nome do sucesso, apresenta a trajetória de uma
empreendedora com destaque para cada uma das etapas da validação do
negócio: geração de ideias, �ltro, análise de oportunidades com inserções
no mercado, prototipagem e adequações necessárias do produto para a
aceitação nos mercados e geração de lucros. A história é baseada em fatos
reais e traduz as dores e sonhos dos empreendedores de sucesso, mas,
principalmente, a veracidade dos desa�os que são encontrados pelo
empreendedor na trajetória e a capacidade de resiliência demandada.
T R A I L E R
L I V R O
Business Model Canvas - Inovação em Modelos de
Negócios. Um Manual para Visionários, Inovadores e
Revolucionários
Editora: Alta Books
Ano: 2011
Autores: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
ISBN: 10: 857608550X
Comentário: O livro indicado é a principal referência da história e processo
para desenvolvimento na prática do modelo de negócios a partir do uso da
ferramenta Canvas. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) com a
colaboração de centenas de pro�ssionais do mundo, o Canvas é uma das
mais versáteis e colaborativas ferramentas utilizadas no mundo de
negócios.
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conclusão
Conclusão
Para o empreendedor, identi�car e validar as hipóteses do plano de negócios por meio do uso de
metodologias e ferramentas como o quadro de avaliação das hipóteses e mapa da empatia, pode gerar
informações e conhecimentos que reduzam os riscos do negócio e aumentem as chances de sucesso e
competitividade nos mercados.
Os clientes não se limitam a participação como meros expectadores nos processos da ideia à
comercialização do produto ou serviço, mas eles interagem, opinam e auxiliam de forma ativa e
propositiva nesse processo. Nesse sentido, construir novas formas de relacionamento com os clientes,
com foco na construção comunidades, além da visão dos mercados consumidores convencionais, é o
grande desa�o dos novos empreendedores.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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associados. Anprotec. Disponível em: http://anprotec.org.br/site/sobre/associados-anprotec/. Acesso
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https://brasil.uxdesign.cc/
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