1 10 COC ET Gestão de processos

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS 
Rodrigo Medici Candido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
1 GESTÃO DE PROCESSOS 
 Todas as empresas possuem, quer saibam ou não, processos a serem 
gerenciados. Os processos vão desde a compra e recebimento da matéria prima, 
controle de estoques, controle de treinamento e de recursos humanos, até a 
abordagem de vendas e apoio administrativo. As empresas, nesse sentido, são 
orientadas por processos, de forma que quão melhor gerenciados, melhor a sua 
posição no mercado. Naturalmente, os processos variam em algum grau entre as 
empresas, visto que o processo importante para uma, pode não ser importante para 
outra. Abordaremos, no primeiro bloco, as temáticas introdutórias acerca da gestão de 
processos gerenciais, bem como hierarquias, tipologias e a cadeia de valor. 
1.1 Processos 
De acordo com Cavalcanti (2017), um processo representa uma sequência de 
atividades que transformam insumos em produtos, sejam eles bens ou serviços, e 
produz uma saída para o cliente. Nesse sentido, um processo de negócio é uma 
“atividade previamente estabelecida cujo objetivo é determinar como o trabalho será 
realizado em uma organização”. 
Um processo implica ação, uma cadeia que se constitui em força motriz para as 
organizações. Para que um processo de negócio exista, três variáveis são 
fundamentais, sendo representadas por entradas, processamento e saídas. As 
entradas são representadas por matérias primas, insumos, energia elétrica, água ou 
mão de obra. As saídas são os produtos ou serviços que são gerados em função do 
processamento daquilo que entrou, podendo ser móveis, objetos ou até mesmo 
relatórios. O processamento trata da forma pela qual a entrada gerará uma saída 
(SILVA, 2015). 
Grande parte do entendimento da abordagem por processos nas organizações está 
relacionada ao entendimento do ambiente organizacional, conforme destaca Stadler 
(2013). Via de regra, as empresas, em sua maioria, adotam um estilo de organização 
por áreas funcionais, dividindo as tarefas com base nas especialidades de cada setor, 
estando a empresa baseada em conceitos como eficiência, especialização e controle 
de processos. Essa forma de atuação, por mais antiga que seja, está presente na maior 
parte das empresas. Ocorre, entretanto, que as empresas não são sistemas fechados e 
recebem influência do ambiente externo, ao mesmo tempo em que o influencia, 
 
 
 
4 
 
estabelecendo com o meio uma relação de interdependência. No ambiente de 
negócios contemporâneo, as empresas fechadas, que não se preocupam com a 
transparência, integração e cooperação, estão fadadas ao fracasso. 
Os processos de negócio, portanto, são os balizadores das atividades organizacionais, 
podendo ocorrer no âmbito operacional, tático ou estratégico. Uma empresa que 
produz algum bem possuirá um processo de fabricação, por exemplo. Um comércio 
possuirá, dentre outros, um processo de vendas, mas não o de fabricação, já que não 
produzirá nenhum bem. Cada atividade representa um processo e deve ser controlada 
para que se mensure a sua eficiência. Salienta-se que nem todas as empresas possuem 
os mesmos processos, vide o exemplo acima, de uma indústria e um comércio. Um é 
produtor e o outro é revendedor. 
Cavalcanti (2017) destaca algumas características dos processos de negócio, como o 
envolvimento de diferentes setores organizacionais para a sua completa execução; o 
fato de refletirem a missão e visão organizacional e representarem um significante 
ativo intangível; o fato de permitirem a obtenção de uma visão holística da 
organização de modo a identificar erros e oportunidades de melhoria e o foco no 
cliente final, não em uma área ou chefe. 
Stadler (2013) complementa as características dos processos de negócios, conforme 
quadro 1, ao afirmar que os processos de negócios são: 
Características Significado 
Extensos e complexos Envolvem diversidade e quantidade de 
informações geradas tanto internamente, 
quanto externamente. 
Dinâmicos Requerem agilidade para responder às 
demandas dos consumidores. 
Distribuídos e segmentados Limitados a uma organização. 
Duradouros Executar algumas transações pode levar 
muito tempo. 
Automatizados (Possivelmente) Atividades rotineiras podem ser 
executadas por computadores. 
Dependentes de pessoas Requerem interação com clientes e de 
pessoas capacitadas à execução. 
Quadro 1: Características dos processos de negócio. 
 
 
 
5 
 
Fonte: Adaptado de Stadler (2013). 
 
 
1.2 Gestão por processos 
Na gestão por processos, segundo Stadler (2013), a informação é considerada um 
insumo. Quanto mais uma organização conhece e compreende o seu consumidor, 
melhor direcionados serão os seus processos, que resultarão em saídas assertivas para 
atingir a necessidade do consumidor. A informação, portanto, é considerada como 
entrada em qualquer processo de transformação. A compreensão desse fato nos 
permite compreender que o foco da abordagem por processos se encontra na 
horizontalização dos processos de negócio, trabalhando-se com fluxos de informação 
internos e externos à empresa. Nessa abordagem, jamais o foco será apenas em uma 
área funcional, mas no agrupamento das atividades necessárias à realização dos 
processos de negócio. 
A gestão por processos difere da gestão de processos, afirma Cavalcanti (2017). A 
gestão de processos é o ato de gerenciar os processos existentes em uma organização 
e a gestão por processos é uma filosofia de gerenciamento na qual se busca enxergar a 
empresa de forma global, por meio do inter-relacionamento das áreas e da sinergia 
entre elas. A análise dos seguintes atributos contidos no quadro 2 permitirá o melhor 
entendimento de sua diferenciação: 
Atributos Gestão de processos Gestão por processos 
Foco Chefe Cliente 
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente/Fornecedor 
Orientação Hierarquia Processo 
Tomador de decisão Gerência Todos os participantes 
Estilo Autoritário Participativo 
Objetivo Redução de custo Prevenção de risco 
Visão Funcional, vertical Processual, horizontal 
Melhoria contínua Dos processos Dos resultados 
Orientação Tarefas Metas dos processos 
 
 
 
6 
 
Quadro 2: Atributos de processos 
Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2017). 
 Stadler (2013) também destaca alguns pontos diferenciadores da gestão de 
processos, o que o autor chama de gestão funcional, e a gestão por processos, 
conforme apresentados no quadro 3: 
Características Gestão de processos Gestão por processos 
Forma de organização Linear Integrada 
Avaliação de desempenho Centrada no indivíduo Centrada nos resultados 
do processo de negócio 
Capacitação dos indivíduos Especialização Multifuncionalidade 
Relacionamento externo Pouco direcionado Estimulado por 
cooperação e parcerias 
Alocação de pessoas Rígida supervisão 
hierárquica 
Autoridade para as 
equipes tomares decisões 
Quadro 3: características diferenciadores da gestão de processos e da gestão por 
processos. 
Fonte: Adaptado de Stadler (2013). 
1.3 Hierarquia de processos 
Os processos podem ser diferenciados a partir do estabelecimento de uma hierarquia, 
conforme destaca Stadler (2013). Todas as atividades organizacionais representam 
processos e tratar todas as atividades da mesma maneira pode gerar algum tipo de 
desequilíbrio no atendimento às necessidades do consumidor. Os processos de 
negócio podem ser diferenciados pelo seu objetivo final e denominados de processos 
de gestão, processos primários e processos de apoio, conforme quadro 4. 
Processos de negócio Definição 
Processos de gestão Coordenação e gerenciamento dos 
processos primários e de apoio. 
Processos primários Aqueles que se relacionam diretamente 
com o cliente e cujas falhas serão 
facilmente reconhecidas. 
 
 
 
7 
 
Processos de Apoio Suportam os processos primários e são 
importantes para que eles sejam 
realizados. 
Quadro 4: Hierarquiade processos 
Fonte: Stadler (2013). 
 Os processos de negócio podem, ainda, ser decompostos a partir dos três níveis 
organizacionais básicos, conforme apresentado no quadro 5. 
Nível Categoria Definição 
1 - Estratégico Macroprocessos Denotam o funcionamento geral do 
negócio, expondo todas as operações 
realizadas pela organização. 
2 - Tático Subprocesso Conjunto de processos da cadeia de valor 
expostos à visualização de forma mais 
detalhada, decompostos e executados de 
forma ordenada. 
3 - Operacional Atividades e tarefas Ampliação do nível de detalhe do 
processo, representando o “como fazer”. 
Quadro 5: Processos decompostos 
Fonte: Cavalcanti (2017). 
1.4 Elementos dos processos 
De acordo com Silva (2015), os processos são constituídos de uma série de elementos, 
a saber: clientes, pessoas, materiais, tecnologia, equipamentos e capital. Tais variáveis 
são críticas para o gerenciamento de processos e para o gerenciamento por processos. 
Variáveis Observação 
Clientes Os processos existem para atender demandas e, muitas vezes, 
os gestores não possuem uma visão clara sobre quem são os 
clientes dos processos. Os casos mais graves apontam que os 
gestores não percebem que a saída de cada processo não 
impacta apenas uma área. Parte da explicação para tal fato está 
na falta de reflexão acerca dos processos de negócio da 
organização, até mesmo pela falta de tempo. O gerenciamento 
adequado do processo envolve a identificação e 
 
 
 
8 
 
estabelecimento de quem são os clientes e o que eles esperam. 
Pessoas Além da identificação dos clientes dos processos, também é 
preciso o gerenciamento das pessoas envolvidas na execução do 
processo. Todos os envolvidos devem conhecer a sua atividade e 
qual é o fim da mesma, de forma a enxergarem valor e 
compreenderem o funcionamento do negócio. Pessoas 
comprometidas fazem a diferença em qualquer equipe, desde 
que motivadas e desafiadas a atingir metas atingíveis. No 
gerenciamento de pessoas, é fundamental o conhecimento de 
quanto cada colaborador pode produzir, de suas competências e 
de quanto se pode extrair de cada um. O gestor é um líder. 
Materiais Os materiais são utilizados no processo de transformação e dão 
forma ao produto final. Os materiais podem ser matérias primas, 
componentes ou insumos, destinados tanto para a etapa fabril 
quanto para o escritório. Os materiais representam a entrada 
dos processos. A área de logística é fundamental para uma 
gestão profissional e para que os custos não sejam maiores que 
os rendimentos. 
Tecnologia e 
equipamentos 
São representados por aparelhos simples, como os 
computadores e telefones, ou por aparelhos complexos, como 
aqueles utilizados no processo fabril, que demandam 
programação e especialização. Com o passar do tempo, a 
evolução da tecnologia proporcionou elevados ganhos em 
termos de competitividade para as organizações, que abriram 
mão de tarefas manuais e automatizaram muitos processos. Esta 
situação, apesar de já estar presente há tempos, continua a 
representar uma tendência. 
Capital O capital é necessário para arcar com as despesas referentes a 
materiais, pessoas, tecnologia e equipamentos. Os gastos devem 
ser internalizados e os rendimentos devem ser superiores a eles. 
Há de se preocupar, ainda, com questões de manutenção 
preventiva e corretiva, melhorias de processo, programas de 
qualidade, retrabalho e material desperdiçado. 
Quadro 6: Variáveis constituintes dos processos 
Fonte: Adaptado de Silva (2015). 
 
 
 
 
9 
 
1.5 Cadeia de valor 
 Gestores que fazem a gestão por processos, conforme visto nos tópicos 
anteriores, estão sempre atentos ao que o cliente deseja, já que todo processo gera 
uma saída com vistas a ele. Desta maneira, as empresas devem conhecer os 
consumidores para que possam orientar seus processos à satisfação deles. 
 O conhecimento dos desejos e necessidades dos consumidores amplia a chance 
de as empresas criarem valor para o cliente. Mais do que criar valor, é preciso que o 
consumidor perceba esse valor positivamente. Zeithaml (1988, apud Lage Júnior, 2016) 
afirma que o valor percebido representa a avaliação geral do consumidor sobre a 
utilidade do produto com base na percepção do que é recebido e do que é dado, ou 
seja, os valores entregues (imagem da marca, qualidade do produto, nível de serviços) 
subtraídos dos custos de aquisição (tempo, valor monetário, energia física e psíquica). 
 Segundo Lage Júnior (2016), com economias cada vez mais competitivas, 
produtos e serviços variados e consumidores exigentes, os negócios sentem a 
necessidade de ajustar seus processos para entregar mais valor aos clientes. Cada 
empresa é única e deve, a partir da identificação e análise de suas atividades 
operacionais, definir quais delas são primárias e quais delas são de apoio, para que 
possa encontrar maneiras de criar e entregar valor ao consumidor. 
 Albertin e Pontes (2016) afirmam que, “para avaliar o fluxo de valor de uma 
empresa, deve-se identificar e separar os processos que efetivamente geram valor 
para os clientes daqueles que não geram valor”. Se os processos são geradores de 
valor, devem ser maximizados. Do contrário, devem ser minimizados ou eliminados. 
 
Conclusão 
 A gestão de processos é, muitas vezes, utilizada de forma errônea na gestão 
dos negócios. A gestão de processos é superficial, individual, não integrativa, ao passo 
que a gestão por processos envolve a equipe, é integrativa e demanda participação 
dos envolvidos. Independentemente da metodologia que as organizações adotem, 
algumas questões tornam-se fundamentais para que o sucesso seja atingido. Não 
basta apenas conhecer uma etapa do processo produtivo, por exemplo, mas é 
importante que os colaboradores tenham conhecimento de toda a cadeia produtiva, 
de modo a se comprometerem e se engajarem mais. Os colaboradores são essenciais 
na condução da gestão dos negócios, mas outros fatores também são fundamentais, 
como o capital, tecnologia, equipamentos e materiais. Por fim, mas não menos 
importante, o cliente é a razão de existir de um negócio e as organizações que não o 
conheçam estão propensas a falhar na gestão dos processos. 
 
 
 
10 
 
 
Referências 
ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito L. J. Gestão de processos e técnicas de 
produção enxuta. Curitiba: InterSaberes, 2016. 
CAVALCANTI, Rubens. Modelagem de processos de negócio: roteiro para a realização 
de projetos de modelagem de processos de negócio. Brasport: Rio de Janeiro, 2017. 
LAGE JUNIOR, Murís. Mapeamento de processos de gestão empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2016. 
SILVA, Leandro Costa da. Gestão e melhoria de processos: conceitos, práticas e 
ferramentas. Brasport: Rio de Janeiro, 2015. 
STADLER, Adriano. Gestão de processos com suporte em tecnologia da informação. 
Curitiba: InterSaberes, 2013.