Teorias da administração3

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Profa. Giselle Pavanelli 
Teorias da Administração III 
Administração 
São Paulo 
 2009 
UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO: APOSTILA PARA A DISCIPLINA DE 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO III (G2) - UNISA 
 
 
 
 
 
 
 
PROFª. Me. GISELLE PAVANELLI 
 
 
 
 
SÃO PAULO, 2009 
 
 
 2
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. A Administração e as Organizações........................................................ 3 
2. As Teorias da Administração, suas tendências e perspectivas.............. 11 
3. As Funções Organizacionais ................................................................ 21 
4. Abordagem estruturalista da administração .......................................... 29 
4.1 Modelo burocrático de organização.................................................29 
4.2 Teoria estruturalista da administração.............................................32 
5. Eficiência, eficácia e competitividade organizacional ......................... 51 
5.1 Definições ....................................................................................... 51 
5.2 Produtividade ................................................................................... 52 
5.3 Qualidade ........................................................................................ 52 
5.4 Competitividade............................................................................... 53 
6. Bibliografia............................................................................................. 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
1. A Administração e as Organizações 
 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo 
do conhecimento e da explosão populacional, tais mudanças impõe novas e crescentes 
necessidades, neste contexto o crescimento das organizações as tornam complexas e 
sem fronteiras. 
 
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do nosso 
curso/disciplina onde veremos suas contribuições e diferentes enfoques para a melhoria 
da gestão nas organizações. 
 
Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As 
teorias atenderam e apresentaram soluções às questões encontradas e de certo modo 
todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. 
 
Segundo Mota (2001), no início do século XX despontaram as primeiras teorias 
das organizações. As teorias são conhecimentos organizados, produzidos pela 
experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais 
deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização 
burocrática, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de 
administração e de dominação, fruto e berço da burocracia. 
 
Weber (1992), argumenta que o entendimento das organizações modernas 
baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, 
definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos 
caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações 
modernas também aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A 
autoridade é a contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo 
cumprimento da lei. 
 
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas conseqüências 
sociais da proliferação da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso 
poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão viu que o enfoque 
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burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida 
humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que poderia 
ter graves conseqüências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de 
organização. 
 
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América 
do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a 
Teoria da administração Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da 
Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer 
soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações. Os 
enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola do Humanismo e o foco 
comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo 
Administrativo, o enfoque Sistêmico e Contigencial são algumas abordagens 
desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna. 
 
Segundo Bergamini (1996), a compreensão das organizações enquanto 
corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de 
Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para 
entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de 
várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler 
e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da 
realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. 
 
Morgan (1996), interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as 
a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, 
culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, 
enquanto instrumentos de dominação. O autor busca a integração das metáforas para 
compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos da organização. 
 
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo 
e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar 
organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Para o autor, 
qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser iniciada a partir da 
premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. 
 5
Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que há riscos em brincar com a 
ciência e em abstrair suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as 
metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. 
Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética de 
como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. 
 
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, 
facilitando a análise crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão 
restritas a explicações acabadas ou um conjunto de referenciais definidos, mas que 
transitam entre diferentes maneiras de pensar. 
 
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina, ilustra como esse estilo de 
pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os 
administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e 
planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando 
um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso 
pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos 
problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar 
está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é freqüentemente 
muito difícil organizá-la de outra forma. 
 
Wheatley (1999), afirma que à medida que deixamos para traz o modelo 
mecanicista das organizações, e a idéia de trabalhadores como engrenagens substituíveis 
do maquinário de produção, começamos a ver a nós mesmos em dimensões muito mais 
ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizações que honrem 
e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres humanos, 
todos nós somos. 
 
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, 
pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar necessidades 
organizacionais e as relações com o ambiente. Estametáfora pressupõe que diferentes 
tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas 
uma. 
 
 6
O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as 
demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de 
desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus 
ambientes. A metáfora analisa a organizações como organismos que nascem, crescem, 
desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se adaptarem a ambientes 
em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões 
de evolução encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu 
muito para o desenvolvimento da teoria da administração moderna. 
 
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, 
aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de 
compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta perspectiva. Duas linhas 
de interpretação das organizações vistas como cérebro, são enfatizadas, uma do tipo 
computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o 
autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de 
auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de 
flexibilidade e inovação é necessário. 
 
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem 
idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente 
construídas. Este enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos anos, 
especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem administrar e 
planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados 
compartilhados que orientam a vida nas organizações. 
 
Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que 
não se pode construir um conceito comum se não houver concordância em como defini-
lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. 
Para ele, cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, 
padronização, dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições 
básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a 
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que foram 
suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser 
 7
ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação àqueles problemas. 
 
Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo 
aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é 
realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das 
metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias caso as 
metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada pela definição de 
uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de 
inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a 
atribuição de recompensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável 
(ideologia e religião). 
 
 A cultura nas organizações, segundo Motta (2001), é um sistema de símbolos e 
significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica 
necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação 
simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição 
ou sociedade. 
 
 A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes 
conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades 
organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados em 
vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como fatores 
específicos que delineiam a política da vida organizacional. 
 
 De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação 
especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora 
mais abstrata, o autor, enxerga as organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais 
pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou 
preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A imagem da visão 
psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma caímos na 
armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a 
metáfora da “prisão psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações. 
 
 8
 Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das 
organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a 
perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizações. O autor mostra 
como as organizações freqüentemente usam os seus empregados, as comunidades 
hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a essência da 
organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os 
seus objetivos sobre as outras. 
 
Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação dos 
indivíduos das sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das 
organizações atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A 
crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das fragilidades 
apresentadas pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens 
e serviços; a descrença na religião como meio para solucionar os problemas; a ausência 
de clareza sobre o papel da educação; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer 
para transformar-se em um modo de ser; a presença feminina no mercado de trabalho e 
a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção global. Diante deste 
contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, e gerando um futuro incerto e 
crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”. 
 
Freitas (2002), afirma que a sedução e o carisma, são formas de poder, que 
convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a 
provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. E estes elementos estão 
presentes nas organizações modernas, que tem uma enorme capacidade de criar ou 
despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos mas 
que leva o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo. 
 
A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer uma 
mudança de concepção. Para o autor o segredo de compreender a organização a partir 
dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. 
Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como as 
organizações são sistemas auto-produtores que se criam nas suas próprias imagens. 
Outra enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulantes de 
feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica 
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dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As 
descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudança 
organizacional, bem como compreender as forças que moldam a natureza da 
organização em nível social. 
 
De acordo com Wheatley (1999), o nosso conceito de organização esta se 
afastando das criações mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a 
falar sério de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de organizações como sistemas 
inteiros, concebendo-as como organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum 
tipo de capacidade de auto-renovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de 
se organizarsozinhas. 
 
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan 
corroboram outros autores mencionados nos parágrafos anteriores e permitem enxergar 
as organizações de muitas formas ao mesmo tempo. 
 
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, 
pode ser simultaneamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em 
determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de 
informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não 
para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais 
distintos ou uma prisão psíquica onde várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam 
pela dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder 
para garantir seus próprios fins; ou ainda a organização pode se apresentar como um 
sistema aberto e complexo onde as mudanças são constantes e sofrem interferência do 
ambiente em que estão inseridas, assim como interferem na ecologia social a que 
pertencem. 
 
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente 
ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o 
processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores 
defendem a idéia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por outro lado 
há uma segunda vertente que defende a idéia da gerência como essencialmente dinâmica 
 10
e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar 
uma das duas vertentes excluindo a outra. 
 
Conforme Motta (2001), a gerência contemporânea é uma atividade permeada 
por controvérsias, e portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser 
um gerente, principalmente porque as variáveis do processo decisório gerencial estão 
em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado 
constante. 
 
Motta (2001), faz uma analogia entre uma organização e um grande monstro 
desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro seja 
de fato sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e 
indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para 
dominar o monstro da gestão nas organizações, a aplicação dos princípios de liderança, 
tema que será aprofundado nas próximas seções. 
 
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que 
precisa ser estudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas 
da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das 
situações que envolvem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o 
entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes 
ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos 
estereotipados das escolas da administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
2. As Teorias da Administração, suas tendências e perspectivas 
 
A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e 
multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado por 
duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém elementos de 
administração. 
 
 De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se ao mesmo 
tempo não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse 
conhecimento, ou seja, administrá-lo. 
 
 O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela 
transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A 
Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica 
específica, como também é possível encontrar em diversas organizações 
administradores que não são formados e contam somente com o prática. 
 
 Encarar a Administração, como um corpo de conhecimentos dotados de um 
objeto (próprio) de estudos, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio 
de acesso a ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que 
resultaram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração. 
 
Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas definições 
de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente 
aprofundados no estudo da disciplina: 
 
Definições: 
a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. 
b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. 
c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. 
d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações. 
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e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle (também 
conhecidos como Princípios da Administração). 
f) Objetivos: Resultados esperados. 
g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle. 
h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela 
experiência prática das organizações. 
i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo 
enfoque para analisar e tratar a administração. 
j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japonês de 
administração. 
k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, 
exemplo mecanicista, comportamental, etc. 
l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organização, 
execução, controle. 
 
 O estudo da administração sofreu forte incremento a partir do início do século 
XX, muito embora a administração tenha sido sempre objeto de interesse por parte do 
homem no decurso de sua história. Por este motivo, a evolução das Teorias da 
Administração serão consideradas também a partir desta época. 
 
As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser 
classificadas quanto a sua ênfase: 
 
I) nas tarefas; 
II) na estrutura organizacional; 
III) nas pessoas; 
IV) no ambiente; e 
V) na tecnologia. 
 
I – A Ênfase nas Tarefas 
 
Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica -1903, foi o 
marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho científico. 
 
 13
A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na organização 
racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro americano Frederick 
W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalização do trabalho do operário, 
procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo mais eficiente. 
 
A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: motivação e 
organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a 
organização porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de 
incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo Economicus: 
concepção da natureza humana segundo a qual o homem, ao tomar uma decisão, 
conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas conseqüências, optando 
sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. 
 
Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de forma 
tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua coordenação. 
Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimentos era muito 
empregado no desenvolvimento do método racional. 
 
Em síntese: os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que não abarcavam 
a TOTALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se fundamentalmente, com a 
racionalização do trabalho do operário. 
 
II – A Ênfase na Estrutura Organizacional 
 
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no 
estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação, do objeto de estudo. 
Quatro teoriassão aqui relacionadas: 
 
a) Teoria Anatomista e Fisiologista; 
b) Teoria Burocrática; 
c) Teoria Estruturalista; e 
d) Teoria Neoclássica 
 
 14
a) Teoria Anatomista e Fisiologista 
 
A Teoria Anatomista e Fisiologista – 1906, tinha como enfoque principal a 
maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos órgãos que compunham 
a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no contexto global. O 
principal representante desta teoria foi o engenheiro francês Henri Fayol. 
 
Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: 
divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, 
unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, remuneração do 
pessoal, centralização, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqüidade (igualdade de 
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. 
 
Em síntese, é uma abordagem essencialmente normativa: o administrador se 
conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais para obter 
a eficiência administrativa. 
 
b) Teoria Burocrática 
 
A Teoria Burocrática – 1909, teve como pai o sociólogo alemão Max Weber. O 
termo burocracia, num sentido técnico, significa a existência de certas características da 
organização formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para eficiência. A 
burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa 
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes 
características: 
 
• formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a 
organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a 
todos os casos individuais, sem exceção; 
• divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera 
específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente 
especificadas e delimitadas; 
• princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de 
autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações 
 15
de modo a assegurar a sua obediência. Cada função mais baixa está sob o controle e 
supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem 
apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia; 
• impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no 
relacionamento com outros ocupantes de cargos. 
• a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que 
os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos 
permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação; 
• competência técnica: a seleção e escolha dos participantes têm como base à 
competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em 
preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para 
preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia se baseia eminentemente 
no mérito. O sistema também prevê carreiras e as promoções que são feitas de 
acordo com a antigüidade ou o mérito funcional, dependendo sempre do julgamento 
superior; 
• separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela organização 
burocrática para a execução das tarefas não são de propriedade dos burocratas. A 
administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente 
ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de 
produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo 
afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a democratização do capital 
através das sociedades anônimas; 
• profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, 
pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com 
suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua principal 
atividade dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato, seus 
mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organização e 
não possuem a propriedade dos meios de produção da organização. 
 
c) Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista – 1947, foi desenvolvida a partir das limitações e rigidez 
do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e 
 16
humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, 
pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplando-
se aspectos formais e não formais. 
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo 
considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos 
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado 
como sinal de vitalidade. É o período da Administração Por Objetivos (APO), da teoria 
da crise e da administração do conflito. 
 
A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no estudo das 
organizações. 
 
d) Teoria Neoclássica da Administração 
 
A Teoria Neoclássica – 1954, ficou conhecida como escola do processo 
administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da 
administração – Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração, 
retomando os princípios daquela teoria, porém com ênfase nos objetivos e resultados. 
 
 Destacam-se itens como: descrição de cargos, equivalência entre autoridade e 
responsabilidade e princípios de linha e “staff”. Sendo que linha de comando referem-
se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da autoridade de 
comando, enquanto os de “staff” fornecem à linha serviços, conselhos, recomendações 
que estes últimos não têm condições de prover a si mesmo. Teremos um tópico 
dedicado a esta Teoria, para melhor compreensão. 
 
 
III – A Ênfase nas Pessoas 
 
É a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizações, relegando a 
estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relações 
humanas e do comportamento organizacional. 
 
a) Teoria Humanística ou das Relações Humanas 
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A Teoria Humanística – 1932, se desenvolveu em oposição às teorias centradas 
nas tarefas e na estrutura das organizações. (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos 
relativos à organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, 
princípios gerais da administração, foram substituídos por outros, oriundos do 
desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. 
 
Na teoria humanística prevalecem os conceitos de organização informal, 
motivação, necessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação, 
liderança... Autores: ( Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton). 
 
A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das relações 
humanas, uma concepção ingênua do operário e uma análise simplista das relações entre 
empresário e trabalhador. 
 
Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudável renovação e a 
abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administração. Também explicaremos 
com maiores detalhes esta Teoria, logo mais, ainda nesta apostila. 
 
b) Teoria Comportamental da Administração 
 
A Teoria Comportamental – 1957, é a retomada da teoria das relações humanas 
em novas bases. O trabalho e mais fundamentado em pesquisa e há uma tentativa de 
síntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge também em oposição às 
teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria 
burocrática. 
 
A Teoria Comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A tomada 
de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do que a 
execução. Há um esforço nesta teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os 
da organização. O equilíbrioda organização está intimamente relacionado com a 
proporção da satisfação do indivíduo na organização. 
 
IV – A Ênfase no Ambiente 
 
 18
O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da Teoria 
de Sistemas – 1970, na teoria da administração. A organização é entendida como um 
sistema aberto, isto é, que se caracteriza: 
 
a) por fazer parte de um sistema maior; 
b) pela interdependência dos subsistemas; 
c) pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação de si mesma; 
d) por ser constituída de subsistemas menores; 
e) por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado; 
 
 A grande vantagem do estudo das organizações como sistemas abertos é a 
possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da estrutura e dos 
comportamentos organizacionais. 
 
 É extremamente importante estudar as variáveis exógenas, ou seja, aquelas 
situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor intensidade, 
ao invés de estudar-se apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra-organizacionais. 
 
O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento 
organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos são 
recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. 
 
O desenvolvimento destes estudos leva à criação da Teoria da Contingência - 
1972. De acordo com esta teoria, três variáveis são importantes: tamanho da 
organização, tecnologia e natureza do ambiente. 
 
Na Teoria Contingencial não há tratamento único para a organização. Existe um 
íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A Teoria 
Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os diferentes estilos 
de liderança. 
 
O Estágio Atual da Teoria da Administração 
 
 19
Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da teoria 
administrativa. Este desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, em 
aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. 
 
Convém que se enfatize que todas as teorias apresentadas são válidas e utilizadas 
até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resolução de problemas 
específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, 
possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número elevado de 
variáveis a serem consideradas. 
 
Atualmente, as Teorias da Administração estudam a interlocução entre as 
principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo que 
cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração numa delas, 
pode provocar alterações nas outras. 
 
A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da 
Administração e para os administradores, em qualquer nível hierárquico. Deles se 
exigem uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios 
impostos pela complexidade das organizações modernas. 
 
O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes 
 
Com base no exposto até agora, cabe indagar a respeito do futuro da teoria da 
administração. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extremamente complexa. Parece 
razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e transformações de 
difícil previsão. 
 
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-ão, exigindo constantes revisões e, 
acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações 
sofrerão inúmeros impactos, enfrentando períodos prolongados de turbulência, que 
exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. 
 
Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as empresas dinâmicas e flexíveis 
prevalecerão no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles: 
 20
a) as empresas viverão num ambiente turbulento, que delas exigirá alterações e 
ajustamentos contínuos; 
 
b) as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores problemas de 
integração e coordenação; 
 
c) maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção baseada no 
exercício da autoridade, como meio de coordenação do trabalho de seus membros, e de 
coordenação das funções e competências no interior da empresa; 
 
d) as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à satisfação de uma série 
conjunta de objetivos do que à maximização de qualquer um deles isoladamente. 
 
Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios residirá no fato de se 
contar com administradores, em qualquer nível, capazes e bem preparados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
3. As Funções Organizacionais 
 
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é 
preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a 
administração desempenha para as organizações e para a sociedade. 
 
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de 
objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o processo de 
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo 
administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de 
processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões 
resumem os Princípios de Administração. 
 
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja 
condições para a análise dos Princípios de Administração. Convém destacar, 
inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando 
através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo. 
 
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro 
princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. 
Como foi visto, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. 
 
Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os 
princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das 
teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de 
administração. 
 
Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental 
importância nas Teorias da Administração: 
 
I) Planejamento 
II) Organização 
II) Direção 
IV) Controle 
 22
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, 
terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para 
evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a 
perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração. 
 
I – Planejamento 
 
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que 
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, 
e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus 
departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e 
futura. 
 
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, 
contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto 
ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as 
seguintes características: 
 
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática 
dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de 
ação; 
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, 
embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o 
aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas 
a fazer e o tempo disponível para fazê-las; 
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer 
esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo 
decisório,dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a 
qualquer tomada de decisão; 
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso 
de ação, em função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua 
execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração 
variável - desde curto a longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente 
 23
variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada 
unidade de trabalho; 
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como 
uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os 
subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos 
e externos; 
e) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser 
suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. 
Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos 
novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo 
da empresa; 
f) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e 
decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos 
recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro 
para suas operações; 
g) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. 
Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e 
mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais 
seguras e corretas; 
h) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está 
intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a 
organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por 
elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; 
i) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias atividades 
no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz; 
j) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores 
maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de 
uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e 
devidamente programada. 
 
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme 
ilustra a figura a seguir: 
 
 24
 
Nível Institucional Planejamento Estratégico 
Nível Intermediário Planejamento Tático 
Nível Operacional Planejamento Operacional 
 
 
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível 
institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, 
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. 
 
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo 
a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e 
considera cada unidade da empresa. 
 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, 
envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e 
considera cada tarefa ou operação. 
 
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para 
quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento 
deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com 
este em relação ao planejamento estratégico. 
 
II - Organização 
 
Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa através 
da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que 
deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, 
proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A 
organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr 
em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos. 
 
 25
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do 
planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter relação entre todas estas 
funções. 
 
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo 
com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, 
materiais e organizacionais) e sua estrutura. 
 
Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode ser 
analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional - 
da empresa. 
 
III – Direção 
 
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o 
planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e 
como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, 
a direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista 
o alcance dos objetivos. 
 
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto 
se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas. 
 
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a 
implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de 
pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas. 
 
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura 
Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de 
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao 
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. 
 
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e 
está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção 
 26
diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de 
capital importância: comunicação, liderança e motivação. 
 
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a 
respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como 
nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos 
níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional. 
 
IV – Controle 
 
 O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes 
coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido 
como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a direção. 
 
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função 
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para 
assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam 
realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao 
supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se 
tencionava fazer. 
 
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção 
e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa 
onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional. 
 
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico 
que compreende três fases: 
 
a) coleta de dados sobre o desempenho; 
b) comparação dos dados com um padrão; 
c) ação corretiva. 
 
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas 
formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. 
 27
 
A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode 
ser estabelecida por diversas razões: 
 
a) As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do 
papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua 
importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido 
neste processo,quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as 
perspectivas para a sua atuação futura; 
 
b) esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas: tarefas, 
pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma destas áreas terá 
peso diferente, fazendo com que o administrador concentre-se mais em umas do que 
outras; 
 
c) enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas áreas específicas, 
a fim de desempenhar adequadamente sua missão; 
 
d) mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante 
aperfeiçoamento; 
 
e) que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução 
de problemas e respostas para todas as dúvidas; 
 
f) que o trabalho do administrador é extremamente importante, rico, desafiador que 
oferece condições para pleno desenvolvimento de todo o seu potencial humano. 
 
g) que não se pode viver sem administrar..., e que não se pode colher frutos 
inesperados na luz da ciência administrativa. 
 
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e estudiosos 
especialistas no assuntos definiram os papéis do Administrador sob diferentes enfoques, 
elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento sobre o papel do 
Administrador nas Organizações: 
 28
• Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo 
Divisão do trabalho / Autoridade e responsabilidade / Disciplina / Unidade de 
Comando / Unidade de direção / Prevalência dos interesses gerais / 
Remuneração / Centralização / Hierarquia em linha / Ordem / Equidade / 
Estabilidade dos funcionários / Iniciativa / Espírito de equipe. 
• Chester Barnard - 1938 - Funções do Executivo 
Senso de propósito moral / organização informal / comunicação / processo 
decisório / aceitação da autoridade 
• Herbert Simon - 1960 - Processo Decisório 
Situação problema / alternativas para resolução / decisão / homem econômico / 
maximização dos ganhos 
• Henry Mintzberg - 1973 - Papéis do Gerente 
Decisão - empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador / 
Interpessoal - líder / Comunicação - disseminador, porta-voz, monitor 
• Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisório 
esfera da decisão / esfera do desempenho / esfera das restrições 
• Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes 
funções gerenciais / comunicação / relações humanas / relacionamento 
• Andrew Grove - 1983 - alto perfomance 
produção / trabalho em equipe / competência individual 
• Edwards Deming – 1990 / Satisfação do cliente 
• Peter Druker – 1991 / Capacidade de decidir 
• Mary Parker Follett – 1997 / Clima Organizacional / relações humanas 
• Igor Ansoff - planejar e executar estratégias 
• Alfred Sloan - tomada de decisão compartilhada 
• Robert L. Katz - habilidade técnica, humana e conceitual 
 
 29
4. Abordagem estruturalista da administração 
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no 
estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação do objeto de estudo. 
 
Ênfase na estrutura 
 
Ênfase na estrutura 
 nas pessoas e 
no ambiente 
 
4.1 Modelo burocrático de organização 
 
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da 
Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou 
famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros 
para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da 
Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, 
para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", São 
Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967. 
 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos 
anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos: 
 
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações 
Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma 
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas 
revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando 
a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos 
participantes da organização. 
 
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar 
todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela 
participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de 
organização humana e principalmente às empresas. 
 
Abordagem 
Estruturalista Teoria 
Estruturalista 
Teoria da 
Burocracia
 30
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos 
organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a 
"indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do 
grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e 
mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes 
níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os 
operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e 
controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas 
mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tomava mais 
complexa. 
 
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos 
de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para 
agir e se comportar de certa maneira pré-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada 
com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas 
emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um 
modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na 
prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na 
Administração. 
 
e) Weber notou a proliferação de organizações de grande porte, tanto no domínio 
religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econômico (as 
grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando 
os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e 
impessoais, visando à máxima eficiência. 
 
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da 
moderna burocracia: 
I) O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas 
facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a 
moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, 
permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da 
administração burocrática. 
 
 31
II) O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do 
Estado Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia 
arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas. 
 
III) A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de 
administração: que serviu como uma força autônoma interna para impor 
sua prevalência. "A razão decisiva da superioridade da organização 
burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre 
qualquer outra forma de organização. 
 
O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração 
tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as 
grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, 
nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um 
controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. 
 
A seguir temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da 
burocracia e também as disfunções a partir do estudo: 
 
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER 
 
1. Caráter legal das normas e regulamentos 
2. Caráter formal das comunicações 
3. Caráterracional e divisão do trabalho 
4. Impessoalidade nas relações 
5. Hierarquia da autoridade 
6. Rotinas e procedimentos padronizados 
7. Competência técnica e meritocracia 
8. Especialização da administração 
9. Profissionalização dos participantes 
 
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 
1. Caráter legal das normas 
2. Caráter formal das comunicações 
1. Internalização das normas 
2. Excesso de formalismo e papelório 
 32
3. Divisão do trabalho 
4. Impessoalidade no relacionamento 
5. Hierarquização da autoridade 
6. Rotinas e procedimentos 
7. Competência técnica e mérito 
8. Especialização da administração 
9. Profissionalização 
3. Resistência a mudanças 
4. Despersonalização do relacionamento 
5. Categorização do relacionamento 
6. Superconformidade 
7. Exibição de sinais de autoridade 
8. Dificuldades com clientes 
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento 
 
 As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a 
burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em 
qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças 
individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho 
das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a 
atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. 
 
4.2 Teoria estruturalista da administração 
 
A teoria estruturalista foi desenvolvida a partir das limitações e rigidez do 
modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e 
humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, 
pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplando-
se aspectos formais e não formais. 
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo 
considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos 
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado 
como sinal de vitalidade. É o período da administração por objetivos, da teoria da crise 
e da administração do conflito. 
 A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no estudo 
das organizações. Surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e 
uma leve aproximação da Teoria das Relações Humanas, representando uma visão 
crítica da organização formal. 
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes: 
 33
• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas - 
incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que 
integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A 
Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de 
Max Weber. 
• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa 
na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da 
organização (como a viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a 
outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das 
Relações Humanas. 
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das 
organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a 
Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a 
Lingüística, chegando até a teoria das organizações· com Thompson, Etzioni e Blau. Na 
teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais. 
• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos 
primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural 
que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite 
reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua 
mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e 
que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a 
estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A 
mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas 
fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas 
estruturas em outros campos. 
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na 
constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser 
maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo. 
 
A Sociedade de Organizações 
A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o 
homem passa a depender para nascer, viver e morrer. As organizações são 
diferenciadas e requerem de seus membros certas características de personalidade 
que permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações nas 
 34
quais os papéis variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os 
grupos sociais - Teoria das Relações Humanas - para o estudo das interações entre as 
organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, 
também interagem entre si as organizações. As organizações passaram por um 
processo de desenvolvimento, a saber: 
1. Etapa da natureza. É a etapa na qual os fatores naturais - elementos da natureza 
- constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do 
trabalho é irrelevante nessa etapa da história. 
2. Etapa do trabalho. Surge um fator perturbador que inicia uma revolução no 
desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza são 
transformados por meio do trabalho, o qual conquista o primeiro plano entre os 
elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as 
formas de organização da sociedade. 
3. Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza 
e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social. 
4. Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à 
organização. Esta, sob uma forma rudimentar, já existia desde o início da evolução 
humana, do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois desde 
quando surgiram os instrumentos de trabalho o capital ali estava presente. A 
organização tem um caráter independente da natureza, do trabalho e do capital e utiliza-
se deles para alcançar seus objetivos. 
 
Para chegar à industrialização, a etapa da organização passou por várias fases: 
•O universalismo da Idade Média e a predominância do espírito religioso. 
•O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, e o 
abrandamento da influência estatal pelo desenvolvimento do capitalismo. 
•O socialismo, com o advento do século XX, obrigando o capitalismo a enveredar 
pelo caminho do máximo desenvolvimento possível. 
•A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações. 
Essas quatro fases revelam características políticas e filosóficas. Etzioni vê uma 
revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas 
modificam suas formas e alteram suas funções. Essa revolução produz uma variedade 
de organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. Daí o 
aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições 
 35
educacionais, hospitais, sindicatos etc., resultante da necessidade de integração 
cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais envolventes. 
As organizações não são satélites da sociedade, mas fazem parte integrante e 
fundamental dela. As organizações complexas em todos os campos da atividadehumana 
não são um fenômeno separado das mudanças sociais: elas fazem parte integrante e 
fundamental da sociedade moderna. 
 
As organizações 
As organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade 
moderna: são a manifestação de uma sociedade especializada e interdependente que se 
caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os 
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada 
organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagens de 
todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de 
recursos. A eficiência ocorre quando a organização aplica seus recursos na alternativa 
que produz o melhor resultado. 
As burocracias constituem um tipo específico de organização: as organizações 
formais. As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social 
estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. 
Elas se caracterizam por regras, regulamentos e estrutura 
hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. Reduzem as incertezas 
decorrentes da variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), tiram 
vantagens dos benefícios da especialização, facilitam o processo decisório e 
asseguram a implementação das decisões tomadas. Um esquema formal "que regula 
o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a 
organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e digna de 
estudo especial". 
A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e é um sistema pré-
estabelecido de relações estruturais impessoais que resulta no relacionamento formal 
entre pessoas, permitindo reduzir a ambigüidade e a espontaneidade e aumentar a 
previsibilidade do comportamento. As organizações formais por excelência são as 
burocracias. Os estruturalistas se iniciaram na teoria da burocracia. 
 
O homem organizacional 
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Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações 
Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", 
a pessoa que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de 
organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que 
participa de várias organizações. 
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em 
todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade: 
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna 
e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações. 
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito 
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita 
através de normas racionais, escritas e exaustivas. 
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro 
na organização em detrimento de preferências pessoais. 
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com 
as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais. 
 
As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas 
têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. 
Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um 
conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de 
desempenho por parte do grupo social e conseqüente internalização dos valores e 
normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel 
prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo 
eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha 
diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras 
diferentes. 
 
Análise das Organizações 
O estudo das organizações requer uma análise organizacional mais ampla que as 
teorias anteriores, pois os estruturalistas pretendem conciliar a Teoria Clássica e a 
Teoria das Relações Humanas baseando-se na Teoria da Burocracia. A análise das 
organizações é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta os 
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fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da 
Burocracia. Vejamos a seguir os aspectos dessa abordagem múltipla. 
 
Abordagem múltipla: organização formal e informal. Os estruturalistas estudam 
o relacionamento entre a organização formal e a 
informal dentro de uma abordagem múltipla. O estruturalismo é uma síntese da Teoria 
Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal): "Encontrar equilíbrio 
entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o 
ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o 
problema central da Teoria das Organizações". Essa perspectiva ampla e equilibrada 
que inclui a organização formal e a organização informal conjuntamente encoraja o 
desenvolvimento de um estudo não-valorativo - nem a favor da administração nem a 
favor do operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da 
organização. 
 
Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. Os estruturalistas 
abrangem todas as recompensas utilizadas pela organização para motivar as pessoas. 
Tanto a abordagem da Teoria Clássica como a das Relações Humanas são fragmentárias 
e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e os símbolos de posição 
(tamanho da mesa ou escritório, carros da companhia etc.) são importantes na vida da 
organização. 
 
Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 
Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas 
diferentes concepções: 
1. Modelo racional da organização. A organização é um meio deliberado e 
racional de alcançar objetivos organizacionais. Os objetivos são explicitados - como 
maximizar os lucros -, e todos os componentes da organização são escolhidos em 
função de sua contribuição aos objetivos. A estrutura organizacional busca atingir a 
maior eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com o plano diretor, 
todas as ações são apropriadas e seus resultados devem coincidir com os planos. 
Enfatiza o planejamento e o controle. As partes da organização se submetem a uma 
rede de controle. A organização funciona como um sistema fechado de lógica que 
exclui a incerteza. É o caso da Administração Científica, na qual a única incógnita na 
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equação era o operador humano, razão pela qual a administração se concentrava no 
controle sobre ele. É o caso também do modelo burocrático, no qual toda contingência 
é prevista e orientada por regras. As influências ambientais sob a forma de clientes 
são controladas pelo tratamento impessoal da clientela através de regras 
padronizadas. 
 
2. Modelo natural de organização. A organização é um conjunto de partes 
interdependentes que constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo 
do todo, o qual é interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo básico é a 
sobrevivência do sistema: as partes se vinculam mutuamente em interdependência 
através de processos evolutivos. No modelo de sistema natural tudo é funcional, e 
equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto-regulação é o mecanismo que 
naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o 
sistema equilibrado e estável frente às perturbações vindas do ambiente externo. Há 
uma interdependência com um ambiente incerto, flutuante e imprevisível, havendo um 
equilíbrio das delicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o 
ambiente. O sistema natural é aberto às influênciasambientais e não pode ser 
abordado sob o aspecto de completa certeza ou pelo controle. Seu comportamento 
não é governado por uma rede de controle, pois é determinado pela ação do meio 
ambiente. Obedece a uma lógica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz 
como conseqüência o inevitável aparecimento da organização informal nas 
organizações. Não há nenhuma organização fechada ao ambiente ou inteiramente de 
acordo com os planos ou, ainda, que consiga completo poder sobre todos os seus 
membros. Em toda organização podem ser vistos elementos de ambos os sistemas. 
 
Abordagem múltipla: os níveis da organização. 
As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela 
diferenciação de poder, como vimos no modelo burocrático de Weber. Para Parsons, as 
organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados 
e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a 
diferentes níveis hierárquicos da organização. 
 
Assim, as organizações se desdobram em três níveis organizacionais: 
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1. Nível institucional. É o nível organizacional mais elevado, composto dos 
dirigentes e altos executivos. É denominado nível estratégico, pois é o responsável pela 
definição dos objetivos e estratégias organizacionais, lida com os assuntos 
relacionados à totalidade da organização e ao longo prazo. É o nível que faz relação 
com o ambiente externo da organização. 
2. Nível gerencial. É o nível intermediário, situado entre o nível institucional e o 
nível técnico. Cuida do relacionamento e da integração desses dois níveis. As decisões 
tomadas no nível institucional são transformadas no nível gerencial em planos e 
programas para que o nível técnico os execute. O nível gerencial detalha os problemas, 
capta os recursos necessários para alocá-los na organização e cuida da distribuição e da 
colocação dos produtos e serviços da organização. 
3. Nível técnico. É o nível mais baixo da organização. É chamado nível operacional 
e é onde as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são 
aplicadas. Cuida da execução das operações e tarefas. É focado no curto prazo e segue 
programas desenvolvidos no nível gerencial. 
 
Abordagem múltipla: A diversidade de organizações 
Enquanto as teorias anteriores focalizaram as fábricas, os estruturalistas ampliaram 
o campo da análise da organização para incluir várias organizações: pequenas, médias e 
grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (indústrias ou produtoras 
de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas etc.), organizações militares 
(exército, marinha, aeronáutica), religiosas, organizações filantrópicas, partidos 
políticos, prisões, sindicatos etc. 
 
Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 
Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com fenômenos que 
ocorrem dentro da organização. Tanto que essas teorias são criticadas pelo fato de 
adotarem uma abordagem de sistema fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo 
racional de organização como base de seus estudos. 
 
Além da análise interna das organizações os estruturalistas se preocuparam com a 
análise inter-organizacional a partir da crescente complexidade ambiental e da 
interdependência das organizações. Até então, não havia a preocupação com o ambiente 
organizacional como unidade de observação e análise. A negligência quanto às relações 
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inter-organizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizações 
formais estão envolvidas em um ambiente composto por outras organizações e 
controlado por um complexo de normas e valores de uma sociedade maior. O 
relacionamento entre a organização e seu ambiente revela o grau de dependência da 
organização quanto aos eventos externos. O campo da teoria organizacional foi 
ampliado com a análise das relações interorganizacionais: a organização funciona 
na base de transações com outras organizações. Ela interage com seu ambiente externo e 
com as demais organizações nele contidas. 
 
Tipologia das Organizações 
Não existem duas organizações iguais. Elas são diferentes entre si e apresentam 
enorme variabilidade. Contudo, existem características que permitem classificá-las em 
classes ou tipos. As classificações ou taxonomias - denominadas tipologias das 
organizações - permitem uma análise comparativa das organizações através de uma 
característica comum ou de uma variável relevante. 
Para a análise comparativa das organizações, os estruturalistas criam tipologias 
de organizações para classificá-las de acordo com características distintivas. 
 
Tipologia de Etzioni 
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características: 
• Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades: de acordo com 
um plano intencional para a realização de objetivos específicos. 
• Centros de poder: controlam os esforços combinados da organização e os dirigem 
para seus objetivos. 
• Substituição do pessoal: as pessoas são admitidas, promovidas, demitidas ou 
substituídas por outras. 
 
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser 
classificados em três categorias: 
1. Controle físico. É o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções 
ou ameaças físicas. As pessoas obedecem através de ameaças de sanções físicas, 
coação, imposição, força e medo das conseqüências. A motivação é negativa e baseia-se 
em punições. É o poder coercitivo. 
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2. Controle material. É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de 
recompensas materiais. As pessoas obedecem com base no interesse, na vantagem 
desejada e nos incentivos econômicos. 
3. Controle normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores 
sociais. As pessoas buscam símbolos normativos (como prestígio e estima) e sociais 
(como amor e aceitação). É o controle moral e ético, e baseia-se na convicção, na fé, na 
crença e na ideologia. 
 
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do interesse em 
obedecer ao controle. Existem três tipos de interesse ou envolvimento dos 
participantes da organização: 
1. Alienatório. O indivíduo não está psicologicamente interessado em 
participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização. 
2. Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços 
tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata. 
3. Moral. O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro 
dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor. 
 
A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no 
uso e significado da obediência, a saber: 
• Organizações coercitivas. O poder é imposto por força física ou controles 
baseados em prêmios ou punições. O envolvimento dos participantes tende a ser 
"alienativo" em relação aos objetivos da organização. É o caso de prisões, campos de 
concentração, instituições penais etc. 
• Organizações utilitárias. O poder baseia-se no controle dos incentivos 
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. As pessoas 
contribuem para a organização com um envolvimento calculativo baseado nos 
benefícios que esperam obter. É o caso das empresas. 
• Organizações normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e 
métodos da organização. Utilizam o controle moral para influenciar os participantes 
devido ao elevado envolvimento moral. É o caso da Igreja, de universidades, hospitais, 
organizações políticas e sociais, organizações voluntárias e ONGs. 
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A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua 
desvantagem é a omissão à estrutura, à tecnologia e ao ambiente. Trata-se de uma 
tipologia simples,