Orçamento Empresarial- Aulas - Web Aulas (Sarah)

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Orçamento Empresarial – Aulas – Web Aula
AULA 1 - A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Introdução
Esta aula oferecerá uma compreensão básica do processo de planejamento e controle, fundamental para gerir o processo orçamentário.
A organização, se manifestando como sistema aberto e se relacionando intensamente com o ambiente turbulento que a cerca, gera a necessidade de conhecermos o ambiente de negócios para que possamos perceber os benefícios e limitações que a visão de planejamento pode nos oferecer.
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Compreender a visão sistêmica da empresa e o ambiente de negócios;
2- Identificar os benefícios e limitações do planejamento;
3- Identificar a relação do orçamento com o planejamento estratégico e com o planejamento operacional.
A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior.
Da mesma forma, distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.  
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a seguir:
•Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o envolve e do qual faz parte;
•Pensamento Sintético: o fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema; 
•Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação probabilística.
PARÂMETROS DOS SISTEMAS: Podemos caracterizar um sistema como um conjunto determinado de parâmetros. Conceitua-se os parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
•Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema;
•Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.
O SISTEMA ABERTO
Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos de flexibilização e adaptação, é conhecido como Sistema Aberto.
Espera-se que o Sistema atuando como Aberto mantenha um intercâmbio de transações com o ambiente e busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). Um sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
Nessa percepção conceitual, o modelo orçamentário deve buscar ser um facilitador nos processos de flexibilização e adaptabilidade, a fim de contribuir com a visão de planejamento e possibilitar a reação da organização frente às pressões e impactos ambientais.
O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
Ampliando o modelo genérico de sistemas que visualizamos anteriormente, obtemos uma representação esquemática da organização como Sistema Aberto:
Após o entendimento do conceito de sistema, vamos abordar a delimitação do ambiente de negócios.
A organização precisa conhecer quem é através da sua missão, saber para onde vai por meio da sua visão de futuro e estudar o que tem em sua volta pela análise ambiental. A delimitação do ambiente de negócios vai ocorrer em função dessas três analises.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. 
Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um de seus negócios, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Estabelecer objetivos
AULA 2
Diferenças entre Planejamento e Controle
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
O planejamento envolve:
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O controle envolve:
a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
Diferenças entre Planejamento e Controle
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. 
Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. 
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado
sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo; 
b) Previsão contínua e orçamento-mestre; 
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado; 
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); 
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; 
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. 
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; 
f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
• Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
• Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. 
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles:
•Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
•Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
•Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
•Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;
•Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o desempenho prometido;
•Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas as variáveis que compõem o seu orçamento,
pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização e eficácia.
Desta forma tem-se:
->Premissas:
•Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
•Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária; e
•Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
->Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do resultado da organização.
FASE 1 - Preparação da base Orçamentária.
Estabelecimento de metas e objetivos
FASE 2 - Coleta de Dados
FASE 3 - Identificação e avaliação detalhada das atividades, alternativas e custous para realização dos planos.
FASE 4 – Negociação do Orçamento. Determinação das opções entre objetivos e custos
FASE 5 – Consolidação do Orçamento e plano de operação
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”; 
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
•Briefing geral da alta administração;
•Proposta e detalhamento: média gerência;
•Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
AULA 3
ORÇAMENTO OPERACIONAL
Para começar essa aula, vamos entender o que é Orçamento Operacional
Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.  
 
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo. 
 
Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do planejamento estratégico em longo prazo.
ORÇAMENTO DE VENDAS
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente, o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
PLANO DE MARKETING
Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas características...
Características do orçamento de venda...
• Normalmente, inicia a montagem do plano;
• Dele acabam dependendo os demais;
• Expressa julgamento da empresa sobre:
• Conhecimento das condições atuais;
• Meio externo;
• Impacto dos objetivos sobre a empresa;
• Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em ...
• Plano de venda dos serviços e produtos;
• Plano de propaganda e publicidade;
• Plano de despesas comerciais.
 
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são:
• Capacidade instalada;
• Disponibilidade de recursos humanos;
• Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas:
 • Define o nível de atividade do período (desdobrado);
 • Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
 • Ótica atual – decidir patamar desejado;
 • Metodologias:
 • Estatística;
 • De julgamento.
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas. 
 
Fatores e Fontes de Informação:
 
• Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e      a indústria (se disponíveis);
 • Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
 • Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
 • Planos de marketing previstos; 
 • O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e  
 • Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
DINAMICA DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE VENDAS
• A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
• Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
• A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
 
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
 
• Quantidade;
• Valores; 
• Produtos/serviços;
• Tempos;
• Áreas geográficas.
Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de produção, que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. Durante esta etapa evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e controle orçamentário, na medida em que é somente através deste processo que se torna possível otimizar a utilização dos fatores
de produção, em função da realização do planejamento sistêmico.
PLANO DE ESTOCAGEM
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação.
 
O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem. Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.
 
Assim, não só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de movimentação vertical dos produtos.
O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se às características específicas de cada produto.
Na prática, dependendo do tipo de negócio onde estamos inseridos, pode ser que tenhamos que detalhar todos os planos dentro do orçamento de produção ou não. Muitas vezes, alguns destes planos são agrupados, pois não tem dimensão que exija sua segregação em planejamento.
 
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
 
CAPACIDADE   X   NECESSIDADE 
 
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
 
Talvez esta seja uma das questões centrais. Os recursos não são ilimitados e por isto o plano de produção deve adequar os recursos existentes às necessidades de demanda dos clientes. O orçamento de produção vai precisar considerar isto.
1. GANHOS DE ESCALA
2. MATURIDADE DE MÃO DE OBRA
3. MENOR DESPESA COM TREINAMENTO
4. ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA
5. MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
6. PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DO CAPITAL DE GIRO
Este orçamento tem dois objetivos essenciais: 
 
Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no  orçamento os custos e atividades por unidades produtivas ou departamentos.
 
Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos acabados, por tipo de produto.
ORÇAMENTO DE COMPRAS
O orçamento de compras tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos. 
Veja um exemplo de orçamento de compras...
Aula 5
PLANO DE RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
 
A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O plano de RH deve detalhar...
1) Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
2) Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
3) Gastos com salários, encargos e benefícios;
4) Gastos com treinamento;
5) Gastos com consultorias e outros.
HOMEM HORA
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora. 
Para isso,  devemos considerar...
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação. 
 
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com falta de mão de obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
AULA 6
MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS
O Orçamento de Despesas Operacionais pode se tornar uma parte trabalhosa do processo orçamentário, visto que há uma grande variedade de tipos de despesas a serem consideradas e é necessário detalhar os gastos para cada setor da empresa. O planejamento em si das despesas deve envolver a todos e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
Esse detalhamento nos diversos níveis administrativos visa que o orçamento de despesas possa ser elaborado para cada setor da organização de forma realística. Um dos objetivos do orçamento de despesas é a identificação dos itens que irão representar as saídas de caixa futuras.
“Ao se fazer o levantamento das despesas do período pretende-se também analisar quais destes itens poderão ser reduzidos, eliminados ou aumentados, considerando os recursos disponíveis e os objetivos e metas organizacionais. 
O orçamento de despesas operacionais é montado de acordo com as informações coletadas.”
O controle das despesas administrativas e comerciais
Podemos classificar as despesas como:
· Administrativas – que decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no sentido de cumprir eficazmente as suas funções administrativas de planejamento, organização e controle.
· Comerciais – que resultam da atividade que a empresa desenvolve com o objetivo de colocar mercadorias e serviços ao alcance do consumidor, influenciando, ao mesmo tempo, as suas decisões de compra.
Em relação aos gastos, conclui-se que os chamados custos de produção cessam no exato momento em que o produto industrial dá entrada no estoque de produtos acabados.
A despeito do que se poderá apressadamente supor, a analise e o controle das despesas administrativas e comerciais apresenta uma complexidade maior do que aquela encontrada no estudo das despesas de fabricação, principalmente em função de dois fatos distintos:
1. Os custos de fabricação tem sido exaustivamente estudados desde os primórdios da chamada administração racional, enquanto os métodos e princípios dessa mesma administração racional só muito mais recentemente têm sido aplicado à análise dos custos comerciais.
2. A apuração dos custos administrativos e de distribuição por produto ou por programa é, em geral, muito mais complexa do que o cálculo dos custos de fabricação. Isso porque os custos comerciais compõem-se de um mínimo de gastos diretos classificando-se todos os demais, como indiretos.
Tal fato constitui um considerável óbice à análise eficiente desse tipo de gastos, dado que a impropriedade ou excessiva complexidade do padrão de rateio adotado compromete de forma definitiva o valor dos resultados obtidos.
Podemos enfatizar que a análise das despesas interessa à administração no sentido de conduzir racionalmente os seus negócios e lhe permita a qualquer momento, obter resposta a questões tais como:
· Qual produto mais lucrativo.
· Qual o distrito ou região de vendas mais lucrativo.
· Que departamento ou escritório funciona dentro de bases mais econômicas.
· Quais os vendedores mais eficientes em termos de quantidade vendidas e de lucros realizados.
O objetivo da análise das despesas administrativas e comerciais consiste, exatamente, em responder parcialmente (em associação com análise de outros tipos de custos) a perguntas desse tipo.
É evidente que a base da análise
de qualquer despesa reside no sistema de registro contábil mantido pela empresa.
As análises serão, por conseguinte, tanto mais fáceis e eficientes quanto mais adequados forem os registros contábeis disponíveis.
• Qual produto mais lucrativo?
• Qual o distrito ou região de vendas mais lucrativo?
• Que departamento ou escritório funciona dentro de bases mais econômicas?
• Quais os vendedores mais eficientes em termos de quantidade vendidas e de lucros realizados?
 
Exemplos de despesas financeiras: juros de empréstimos, financiamentos, descontos, taxas de serviços, reciprocidade, seguros, cadastros, cauções etc. Ainda há despesas junto aos fornecedores, como juros por atraso, multas etc.
  
O objetivo da análise das despesas administrativas e comerciais consiste, exatamente, em responder parcialmente (em associação com análise de outros tipos de custos) a perguntas desse tipo.
AULA 8
PLANEJAMENTO DOS INVESTIMENTOS
O planejamento dos investimentos   deve envolver a todos na organização e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
Esse detalhamento nas diversas planificações visa que o orçamento de investimentos possa ser elaborado de forma realística.
 Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos itens que irão representar elementos de garantia de sustentabilidade do negócio e geração de vantagem competitiva para a organização em situações futuras.
1) Composto pelos imóveis, equipamentos, móveis etc.;
2) Horizonte não restrito à planificação anual;
3) Implica em grande volume de recursos;
4) Pode afetar o nível da produção;
5) buscar acordos depois de fechar acordos;
POSICIONAMENTO DOS INVESTIMENTOS
Os investimentos, por normalmente exigirem vultosa soma de recursos com uma extensão de prazo bastante acentuada, como já foi indicado, determinam à administração cuidados com tais estudos, com vistas à definição da alternativa mais apropriada às necessidades da empresa e plenamente encaixada nas condições da organização.
 
A disponibilidade de fundos para dispêndios de capital afeta recorrentemente o ambiente decisório da empresa. Se a empresa possuir Recursos Ilimitados para investimento, é muito simples tomar decisões sobre investimento de capital. Todos os projetos que fornecem retornos superiores a um nível pré-determinado podem ser aceitos.
Veja o esquema que representa os possíveis posicionamentos dos investimentos em uma macro concepção estratégica da organização...
MÉTODO DE TAXA INTERNA DE RETORNO
A taxa interna de retorno é uma medida popular usada no orçamento de investimentos. Pode ser definida como uma taxa de rentabilidade, sendo uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. A taxa abaixo da qual os projetos são rejeitados chama-se taxa de corte, taxa-meta, taxa mínima de retorno ou taxa desejada de retorno. 
Clique para ver um exemplo.
Para projetos com diferentes fluxos de caixa anuais, o procedimento torna-se um processo de tentativa e erro, muitas vezes somente exequível pela utilização de calculadora científica. Confira na biblioteca da disciplina o conteúdo relacionado a esta forma de cálculo, bem como demonstrações de como computar anuidades com calculadoras.
Em termos de vantagens, a TIR é fácil e entendível, pois não possui as restrições da TMR e do período de payback, que ignoram o valor do dinheiro no tempo. De outro lado, como desvantagens, apresenta a possibilidade de fornecer taxas de retorno não realistas e podem existir diferentes taxas de retorno que tornem o valor presente igual ao valor inicial, gerando a dúvida de qual a taxa adequada.
 
O orçamento de investimentos é montado de acordo com as informações coletadas. De uma forma comum – exemplificativa, mas não exaustiva – encontramos as seguintes segmentações neste orçamento:
• Bens imóveis - construção;
• Bens imóveis – modernização e reparo;
• Equipamentos industriais - modernização e reparo;
• Veículo e equipamentos de movimentação de carga;
• Tecnologia da Informação e conectividade;
• Bens móveis;
• Capacitação e transferência de tecnologia;
• Outros.
CONTABILIZAÇÃO COM SALDOS INICIAIS
Após identificarmos os acréscimos ou supressões, podemos fazer a contabilização com os saldos iniciais, a atualização monetária respectiva e, quando ocorrer, a apuração com resultado de vendas de ativos. 
Veja exemplos de contabilização com saldos iniciais.
AULA 9
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E SEUS CONCEITOS GERAIS
Um orçamento empresarial, em geral, estabelece quantificação e valor às operações que a empresa pretende efetuar. Tendo-se finalizado a elaboração do orçamento, a organização estará em condições de iniciar o ano operacional do orçamento.
 
Porém, o ambiente é dinâmico no tempo e a ação estratégica na organização deve ser flexível e adaptativa frente à turbulência ambiental. Com isso, a materialização desta turbulência se manifesta durante o próprio período de operação para o qual o orçamento foi planejado.
Poderão ocorrer algumas mudanças no mercado, na economia interna ou externa, setorial e outros, que podem afetar o desempenho da empresa, trazendo ameaças ou oportunidades em relação ao atingimento das metas estabelecidas.
 
A construção de um sistema de controle interno coerente com o sistema de orçamento, para que se possa realizar um acompanhamento durante o período em exercício, acaba surgindo da necessidade de se monitorar as relações de impactos ambientais, confrontando com a planificação orçamentária realizada para que se tenha flexibilidade e adaptabilidade na organização.
QUAL É O PAPEL DO CONTROLE DE RESULTADOS?
Para Frezatti,  o papel do controle de resultados  pode ser conceituado da seguinte forma: “o controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado”.
 
Ao realizarmos o controle de resultados é possível redirecionar ou ajustar as ações para atingir os objetivos previamente traçados.
Se desejarmos o desenvolvimento da função de controle é necessário um ajuste perfeito entre os dados orçamentários e contábeis. Normalmente, a contabilidade constitui o banco de dados que oferece os subsídios para a efetivação do controle, mas é necessário que ambos interajam diretamente com os diversos planos estratégicos e sistemas métricos de avaliações de metas institucionais.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Das diversas técnicas orçamentárias disponíveis no mercado, o instrumento com feições de controle muito justas e lógicas é o orçamento flexível. Para a adoção desta técnica é necessário que os dados orçamentários e as informações contábeis estejam dispostos de maneira a contemplar o comportamento dos custos em fixos, variáveis e semivariáveis.  
O mais importante desta técnica é que ela possibilita ações decorrentes do Controle Orçamentário distintas para atividades que têm comportamento na relação Custo x Volume x Lucro. A diferença entre o volume orçado e o real pode destruir o exercício de controle em razão do comportamento variável dos custos e despesas.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O Controle Orçamentário, forma de realimentar o sistema de planejamento, pode ser estruturado de maneiras flexíveis ou rígidas, complexas ou simplificadas, centralizadas ou participativas. Deve ser um instrumento que permita à organização entender como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado período. 
 
Fazemos o Controle Orçamentário mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em relação a cada componente do orçamento. Com esses dados, elaboram-se as demonstrações de valores previstos e valores realizados e as diferenças ocorridas.
 
Na prática, a necessidade de execução do processo de Controle Orçamentário tem suas origens na própria construção estratégica de planejamento, ao prever-se a verificação do cumprimento das metas e objetivos previamente estabelecidos.
O Controle Orçamentário visa, assim, avaliar o desempenho
das várias áreas organizacionais, verificar a implementação dos planos e o alcance dos objetivos, que inclui a noção de eficácia e consumo eficiente dos recursos. O que pode ser facilmente medido de forma quantitativa pelas diversas contas contábeis orçamentárias e servir de base para o estabelecimento de parametrização qualitativa em outras dimensões do planejamento. 
 
Os dados envolvidos no Controle Orçamentário devem ser relevantes em relação à importância estratégica e com pouca tolerância para desvio, dando-se ênfase na medida de curto prazo do objetivo orçamentário. O processo de Controle Orçamentário requer seu alinhamento com os diversos planos estratégicos, incluindo uma vinculação contábil a estes.
DIVISÃO DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – PRIMEIRA E SEGUNDA FASE
PRIMEIRA FASE
Para que se efetue um controle adequado logo na sua primeira fase, é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos ― papel a ser desempenhado fundamentalmente, mas não exclusivamente, pela contabilidade, e que deverá proporcionar  certas características especiais. 
 Como exemplo, temos a geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de responsabilidade. Pressupondo também a utilização de planos de contas em que as diversas áreas sob a supervisão de cada gestor estejam indicadas e contendo os dados relativos às receitas e despesas. 
 Estes dados devem estar sujeitos à análise em termos de sua variabilidade em relação a algum índice de atividade da área de responsabilidade correspondente, bem como refletir, no plano de contas, a sua controlabilidade efetiva pelas unidades administrativas a que tiverem sido atribuídas.
 Se não tivermos estabelecido no planejamento o que é controlável pela organização como sistema aberto, como vamos saber quais indicadores de acompanhamento contábil devemos ter? 
 É óbvio que ficaremos perdidos na escolha do que controlar. Fato muito comum no mercado.
 Nos orçamentos, os dados sobre as realizações podem ser fornecidos pela contabilidade, em sua maior parte, mas também provêm de diversos setores ― notadamente do controle estatístico, que não deve faltar em nenhuma empresa. 
As variações apuradas mensalmente devem ser analisadas e julgadas quanto ao seu grau de normalidade, e as causas, neste caso, quando excederem os limites normais.
SEGUNDA FASE
Na sua segunda fase, a formalização do Controle Orçamentário, por sua vez, dá-se através de respostas sistêmicas que podem ser:
 • Relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e os valores efetivos, bem como eventuais diferenças;
  • Sistemas especialistas que auxiliam o tomador de decisão nas diversas escolhas que precisam fazer ao longo do dia.
 
Os resultados indicam que as unidades de negócios que perseguem uma estratégia diferenciada ou tem tido mais proveito são assuntos para um Controle Orçamentário menos rígido, que aumenta a tendência para construir lentamente e a tendência dos administradores pensarem em longo prazo.
 O Controle Orçamentário nesta fase proporciona a visualização geral das informações de um sistema orçamentário. Diante disso, os relatórios devem estar disponíveis para serem acessados por quem exerce o poder e devem dizer, resumidamente, o que foi planejado, com o que foi realizado e a diferença favorável ou desfavorável que ocorreu.
 É na execução orçamentária que se verifica a adequação correta da previsão de receitas e despesas da empresa. Também nessa fase se evidenciam os pontos vulneráveis da estrutura da empresa.
É a etapa na qual normalmente se comparam as ações empreendidas com aquelas definidas no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos.
OS PADRÕES DE COMPARAÇÃO E ANÁLISE
Os padrões de comparação consistem nas bases de acompanhamento orçamentário, ou seja, envolvem o  encerramento de todo o conjunto de informações e ocorre pelo confronto entre os valores orçados e os valores efetivos das operações que a organização executa ao longo do período considerado. 
 Deste confronto surgirão números que permitirão analisar se a organização está com seu desempenho dentro dos limites previstos. As discrepâncias ou variações anormais poderão ser analisadas para saber o que ocorre entre o orçado e o realizado.
O acompanhamento orçamentário serve de base para a alta administração corrigir as falhas e concentrar esforços para atingir as metas traçadas nos planos de curto e longo prazo. Também pode fornecer informações importantes para diferentes setores da organização, onde estes possam acompanhar e medir a produtividade de cada local, comparando as variações em relação ao que foi orçado inicialmente.
QUADROS COMPARATIVOS
Os quadros comparativos entre orçados e efetivos, além de identificar as variações relevantes, permitem identificar a causa e a área responsável. Caso as causas sejam controláveis pela área e pelas variações desfavoráveis, devem-se tomar providências para que isto não se repita e para que ações corretivas possam adequar aos rumos estabelecidos pela empresa. 
 
Podemos utilizar como base os próprios dados projetados disponíveis no planejamento estratégico.
Veja o  exemplo.
Uma vez escolhidos estrategicamente os indicadores e parâmetros de acompanhamento, relacionamos o conjunto de contas contábeis que irá suportar a alimentação de dados para estes indicadores e montamos quadros de acompanhamento que reflitam o conjunto destes indicadores acompanhados. Veja o exemplo.
Se as variações forem favoráveis, mantemos as ações e a eficiência obtida refletirá no resultado. Nas variações negativas, efetuamos correções de rumo para justamente buscar atingir o planejado. Por isso, quando ocorre variação negativa, o resultado da empresa é prejudicado; e, quando ocorre variação positiva, melhora o resultado. 
Podemos também considerar que certas variações em relação ao orçamento podem ser originadas de fatores exógenos da empresa, como a intervenção governamental na economia, alteração repentina de parâmetros econômico-financeiros (taxa de câmbio), sobre a qual a empresa não tem como exercer qualquer controle. 
Compete, portanto, à própria organização com seus filtros de controle e monitoramento ambiental, determinar estes parâmetros em relação às variações que devem ser analisadas mais detalhadamente.
PROCESSOS DE CONTROLE
Processos de controle nada mais são do que modelos necessários à geração tempestiva de informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, da performance dos diversos parâmetros orçamentários. 
 
Podemos estabelecer um processo esquemático relacionado ao modelo propriamente dito, como  evidenciado na sequência a seguir...
SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL – RESPONSABILIDADE E CONTROLE
Neste momento evidencia-se a importância de que o fluxo de informações existente entre todos os setores da organização seja funcional, os processos conhecidos e mapeados e que o orçamento se baseie em modelos de planejamento em atuação.
 
Associar esta percepção a um sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados por centros de responsabilidade.
Os Centros de Responsabilidades são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho.
 
Os tipos de centros de responsabilidade são:
 
•Centros de custos;
• Centros de resultados (ou de lucros); e
• Centros de investimentos.
 
Cada administrador de centro de responsabilidade deve ser responsável pelos itens de receita e/ou despesa que possam ser por ele diretamente controlados. Devem ser delegados a ele autoridade e poder para
que possa exercer efetivamente esse controle.
AULA 10
PRINCIPAIS TIPOS DE RELATÓRIOS FINANCEIROS – PROJETADOS
Para finalizarmos o entendimento do Controle Orçamentário iniciado na aula 9 e encerrarmos o conteúdo da disciplina, vamos desdobrar alguns dos principais modelos de Relatórios Financeiros Projetados que contribuem com a ação gerencial do Controle Orçamentário, permitindo escolher as melhores decisões ao longo.
Podemos identificar algumas características comuns aos relatórios projetados:
 
• Surgem como decorrência dos planos elaborados;
• Tem por finalidade traduzir as ações para uma linguagem monetária.
Podemos ainda agrupar os relatórios também em 3 grupos distintos:
 
•Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos, investimentos);
• Demonstração de resultados;
• Balanço patrimonial.
 
Estas demonstrações financeiras projetadas permitem a análise global do plano.
FLUXO DE CAIXA PROJETADO
O fluxo de caixa projetado é um dos principais instrumentos para obter as informações usadas nas decisões financeiras. Ele é construído a partir dos dados históricos coletados pela contabilidade e possibilita o destaque de projeções.
 
Assim, presta-se a ser instrumento de gestão voltado para a utilização na própria organização com o intuito de melhorar as tomadas de decisões.
O principal objetivo do fluxo de caixa projetado é fazer com que o conjunto de entradas e saídas operacionais, que estejam ocorrendo, seja harmônico e, se houver possibilidade, que esteja equilibrado diariamente o mais próximo possível de R$0,00, com o mínimo de empréstimos de curto prazo (se possível, nenhum).
 
Embora a sobra de capital possa (e deva) ser imediatamente aplicada em investimentos de curto prazo, não é desejável que fique constantemente dessa forma, pois esse recurso poderia ser utilizado de maneira melhor.
Como podemos lidar com essa situação? 
Clique e veja o exemplo.
Que tipo de investimentos fazer?
Quais prazos? Que características?
Quais as formas de captação?
Qual a política de rolagem? etc.
NECESSIDADE DE POLITICAS DE INVESTIMENTOS / CAPTAÇÕES
• Fazer o tratamento da moeda no tempo e as correções de suas imperfeições;
• Estabelecer cuidados na distinção entre desembolsos e apropriações;
• Conhecer os saldos iniciais;
• Obter o grau de incerteza e utilização operacional dos recursos;
• Obter detalhamento por período.
Especificamente, é necessário que se modele um acompanhamento do fluxo ao longo de períodos escolhidos como críticos para tomada de decisão. Que deve ser definido de forma estratégica pela organização. 
 
O agrupamento contábil também deve ser definido estrategicamente. Não esquecendo que os valores totais sempre serão iguais, independente da forma como são agrupadas as contas. 
Veja  um detalhamento que usa um agrupamento contábil voltado para a tomada de decisão Gerencial
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PROJETADA
 
A demonstração de resultado projetada é voltada  para o acompanhamento da organização pela sociedade e tem a finalidade tanto fiscal quanto de dar uma satisfação do que a organização está executando. 
 
Basicamente, explicita se as operações de um determinado período (normalmente o exercício fiscal) estão gerando resultado positivo ou não. Levantando, assim, uma questão: como uma organização pode sobreviver se suas resultantes são inferiores ao que gastou para produzi-las?
 
A demonstração de resultado projetada aponta o resultado do negócio, quer seja suas operações comerciais ordinárias ou extraordinárias para certo período.
Veja um exemplo que utiliza fechamento periódico universal para avaliação da organização.
Podemos listar algumas das características principais da demonstração de resultado projetada, compostas pelos seguintes elementos:
  •Receitas operacionais;                          
  •Descontos concedidos;
  •Custos operacionais; 
  •Margem bruta;
  •Despesas operacionais;
  •Resultado operacional; 
 •Receitas não operacionais;
 •Despesas não operacionais;
 •Resultado não operacional;
 •Resultado das variações monetárias;
  •Resultado antes do IR;
  • IR;
  • Resultado líquido após o IR.
BALANÇO PATRIMONIAL
O Balanço Patrimonial mostra uma visualização da organização voltada para seus sócios e como é a utilização do capital inserido na organização pelos sócios que a compõe. 
 
Na maioria das situações, necessita que o complementemos com outras análises para que os sócios avaliem se a aplicação de capital está sendo boa ou não. 
 
Podemos dizer também que o Balanço Patrimonial gera uma “fotografia futura da empresa, pois demonstra a distribuição de capital e suas expectativas em curto e longo prazo.”
INDICADORES DE DESEMPENHO
Como decorrência do próprio desdobramento do planejamento, devemos compor um conjunto de indicadores que facilite o Controle Orçamentário.
 
Esta composição depende do(s):
 
•Tipo de empresa: nacional, multi ou estatal;
• Grau de amadurecimento do mercado onde se está inserido;
• Grau de autonomia que a organização possui; e
• Aspectos culturais ligados aos controladores da organização e a sua cultura    organizacional.
 
Poderíamos listar dezenas de indicadores de uso corrente no mercado, mas para efeito exemplificativo separamos os mais utilizados em quatro grupos relacionados, segmentados por características de similaridade técnica entre os indicadores.
Relativos
 
•Margem: margem bruta / receitas operacionais;
• Margem operacional: resultado operacional / receitas operacionais;
• Lucratividade: resultado líquido / receitas totais;
• % gastos de estrutura: gastos operacionais / receitas operacionais;
• Retorno sem investimento: resultado líquido / Patrimônio Líquido Médio;
• Ponto de equilíbrio: gastos fixos / [1-(g. Var. / preço líquido)];
• Margem de segurança: rec. plano / rec. peq – 1;
• Grau de alavancagem operacional: var. % lucro líquido / var. % receitas;
• Grau de alavancagem financeira: lajir / lair;
• % de dependência dos novos contratos;
• % de perdas de contratos.
CAPACIDADE FINANCEIRA
Muitas vezes, além do acompanhamento dos indicadores, os controladores do capital da organização necessitam de dados mais detalhados sobre a capacidade financeira da organização.
 
O conjunto de requisitos neste caso pode variar significativamente de uma organização para outra e muitas vezes espelham aspectos culturais dos próprios empreendedores. Também é muito comum que estes requisitos sejam tratados de forma estratégica por um grupo reduzido de pessoas na organização e nem sempre sejam associados de forma clara em relação às estratégias a que realmente estão relacionados. 
 
Podemos agrupá-los como sendo relacionados a decisões de investimentos e financiamentos de uma forma geral e segmentados por fonte de recursos aos quais estão associados...
Análise do Valor Econômico Agregado (EVA)
 
Utilizado para avaliar quanto realmente o negócio está alavancando o capital nele inserido.  Evidencia o custo do capital do empreendedor.
 
Veja um exemplo no qual é possível visualizar um detalhamento do cálculo do EVA, considerando dados contábeis usuais.
Simulação de alternativas
 
 
O que significa?
Simular resultados a partir de questionamento de variáveis. 
 
Por que desenvolver simulações?
 1. Para avaliar riscos;
 2. Para analisar alternativas de ação em casos desfavoráveis ou de oportunidades.
 
O que deveria ser prioritariamente simulado?
   
  1. Variáveis exógenas;
  2. Variáveis importantes no resultado;
  3. Sistema de informações (importante).
Planos de Contingência
 
Para que servem?
Servem principalmente para atingir os objetivos priorizados no planejamento original.
 
A partir do what if analysis:
Permite avaliar impactos priorizados em termos de risco.
 
Quando acionar?
Definir estrategicamente o que representa “luz amarela” e “luz vermelha”.