Trabalho sobre a Capricciosa

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Fundamentos de Gestão 
Projeto 
Instituto Superior de Gestão 
professor José Alberto Lopes Costa 
Carolina Aparicio 21900051 
Chaianne Cunha 21900242 
Daniela Afonso 21900228 
Dilma Semedo 21900192 
Duarte Filipe 21900236 
Yvania Guerra 21900207 
Capricciosa 
a análise da 
Capricciosa 
em Portugal de 1995 a 2019 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................... 7 
CAPÍTULO UM ...............................................................................................................................................................8 
01.1 HISTÓRIA DA CAPRICCIOSA ................................................................................................................................................. 8 
 CAPÍTULO DOIS ...........................................................................................................................................................9 
02.1 O MERCADO DA CAPRICCIOSA ........................................................................................................................................... 9 
02.2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO DA CAPRICCIOSA .................................................................................................................... 9 
02.3. COMO VENDEM ................................................................................................................................................................ 10 
CAPÍTULO TRÊS .......................................................................................................................................................... 10 
03.1. ANÁLISE EXTERNA: DEFINIÇÃO ...................................................................................................................................... 10 
03.2. ANÁLISE MACROECONÓMICA ......................................................................................................................................... 11 
03.3. FATORES DEMOGRÁFICOS .............................................................................................................................................. 11 
03.4. FATORES POLITICOS ........................................................................................................................................................ 12 
03.5. FATORES ECONÓMICOS .................................................................................................................................................. 13 
03.6. FATORES SOCIAIS............................................................................................................................................................. 17 
03.7 FATORES TECNOLÓGICOS ................................................................................................................................................ 18 
03.8. FATORES AMBIENTAIS ..................................................................................................................................................... 20 
03.9 FATORES LEGAIS ............................................................................................................................................................... 20 
CAPÍTULO QUATRO................................................................................................................................................... 21 
04.1. AS CINCO FORÇAS DE PORTER: DEFINIÇÃO................................................................................................................. 21 
04.2. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ............................................................................................................................. 21 
04.3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CONSUMIDORES ........................................................................................................... 21 
04.4. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES ............................................................................................................ 22 
04.5. BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES ................................................................................................................ 23 
04.6. BENS SUBSTITUTOS ......................................................................................................................................................... 23 
CAPÍTULO CINCO ...................................................................................................................................................... 24 
05.1. ANÁLISE INTERNA: DEFINIÇÃO........................................................................................................................................ 24 
05.2. RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................................................... 24 
05.3. RECURSOS FINANCEIROS ................................................................................................................................................ 25 
05.4. RECURSOS DE INFORMAÇÃO .......................................................................................................................................... 25 
05.5. RECURSOS DE FORNECEDORES ..................................................................................................................................... 26 
05.6 RECURSOS DE PREÇOS ..................................................................................................................................................... 26 
Indíce índice 
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05.7. RECURSOS DE LOCAL E DISTRIBUIÇÃO .......................................................................................................................... 26 
05.8. RECURSOS DE COMUNICAÇÃO ....................................................................................................................................... 27 
CAPÍTULO SEIS........................................................................................................................................................... 27 
06.1. CONCORRENTES ............................................................................................................................................................... 27 
06.2. NOSOLO ITÁLIA ................................................................................................................................................................. 28 
06.3. LA TRATTORIA .................................................................................................................................................................. 29 
06.4. DON COSTINI .................................................................................................................................................................... 29 
06.5. LA TAGLIATELLA ............................................................................................................................................................... 30 
06.6. MULTIFOOD ...................................................................................................................................................................... 30 
CAPÍTULO SETE........................................................................................................................................................... 31 
07.1. CLIENTES ........................................................................................................................................................................... 31 
07.2. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................................................................................ 32 
CAPÍTULO OITO ......................................................................................................................................................... 33 
08.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................................... 33 
CAPÍTULO NOVE ....................................................................................................................................................... 34 
09.1. ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................................................. 34 
CONCLUSÃO .............................................................................................................................................................. 35 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 36 
ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 38 
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Prevalência de execesso de peso 
|fonte: DGS| 2017 
 
INDICE indice de figuras 
 Figura 01. …………………………………………………………………………………… página 11 
Esperança de vida à nascença e aos 65 anos, Portugal, 
2008-2010 a 2014-2016 | fonte: INE 
Figura 02. …………………………………………………………………………………… página 14 
 Gráfico Consumo Privado e Público em percentagem do total 
2008 a 2018 | percentagem | fonte: Pordata 
Figura 03. …………………………………………………………………………………… página 15 
 Gráfico Consumo Privado total: Consumodas Famílias e das ISFLSF 
2008 a 2018 | milhares de euros | fonte: Pordata 
Figura 04. …………………………………………………………………………………… página 15 
 Gráfico Despesas de Consumo Final no total do rendimento das familias 
2008 a 2017 |ano base 2016 |percentagem |fonte: Pordata 
Figura 05. …………………………………………………………………………………… página 16 
 Gráfico Despesas de Consumo Final no total do rendimento das famílias por 
tipos de bens e serviços 
2008 a 2017 |percentagem |fonte: Pordata 
Figura 06. …………………………………………………………………………………… página 16 
 Tabela Salário Mínimo e Consumo Privado, em Portugal 
2008 a 2018 | euros e milhões de euros |fonte: Pordata 
Figura 07. …………………………………………………………………………………… página 17 
B2B Bussiness to Business 
guia de 
Siglas siglas 
CP Consumo Privado 
CPub Consumo Público 
INE Instituto Nacional de Estatistica 
ISFLSF Instituições Sem Fins Lucrativos ao Serviço das 
IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado 
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AGRADECIMENTOS agradeci 
Um obrigado muito especial à Capricciosa, em especial ao Domingos Ferreira e André Março - director operacional e 
gestor financeiro, respectivamente, pela ajuda incondicional, pela diligência e boa vontade, bem como pela quantidade 
e qualidade da informação disponibilizada. 
Não podíamos deixar de agradecer ao professor José Alberto Lopes Costa, pela sua orientação, total apoio, 
disponibilidade, pelo saber que transmitiu, pelas opiniões e criticas, total colaboração no solucionar de dúvidas e 
problemas que foram surgindo ao longo da realização deste trabalho. 
 
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Introdução 
No âmbito da unidade curricular de Fundamentos de Gestão foi proposta a elaboração de um projeto 
cujo tema incide sobre o estudo de uma empresa no mercado. Através deste trabalho pretende estudar 
se o seu planeamento, a estratégia e a estrutura organizacional por trás da mesma, tendo em conta a 
situação económica nacional. 
Admitindo a Capricciosa como a empresa em análise, em primeiro lugar, estudou-se a historia e, 
consequente, evolução do restaurante. Posteriormente analisou-se o mercado da Capricciosa, tendo 
em conta a análise interna e externa e, em resultado da conjugação destas últimas, a elaboração da 
análise swot. Destacaram-se acontecimentos de relevo que explicam a atualidade e que influenciaram 
positiva e negativamente a empresa. Antecedem as referências bibliográficas relativas à pesquisa e 
elaboração do projeto, as conclusões retiradas a partir do desenvolvimento deste trabalho, assim como 
as dificuldades sentidas pelo grupo ao longo do semestre para a conclusão do estudo. 
Para a elaboração do projeto, realizou-se uma entrevista com o diretor operacional, Domingos Ferreira 
e com o gestor financeiro, André Março. Recorreu-se também a informação acedida através de 
páginas, boletins económicos e jornais económicos online. Para análise e formulação de gráficos e 
tabelas consultaram-se dados disponibilizados pelo Instituto Nacional de Estatistica e pelo Pordata. No 
tratamento de dados foram utilizados conceitos e formulas lecionados em aula. 
intro 
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A Capricciosa Portugal é uma empresa de restauração que surgiu em 1995 com estabelecimento nas docas de 
Santo de Amaro, em Alcântara. Neste momento, o grupo Capricciosa possui 12 elementos na cidade de Lisboa 
(Carcavelos,Cascais(…)) fazendo parte do mesmo 500 colaboradores. 
Em 2018, o grupo capricciosa é comprado pelo grupo José Avillez sendo por isso o principal o acionista e o 
responsável pela gestão do mesmo. 
São restaurantes inspirados nas antigas pizzarias do Sul da Itália destacando-se pelo seu novo toque de 
modernidade. As suas pizzas (prato mais procurado do restaurante) são reconhecidas pela alta qualidade nos 
ingredientes, as pizzas seguem o padrão das autênticas italianas 
Sendo um restaurante muito procurado pelos clientes, este possui vários pontos à volta do mundo como por 
exemplo: 
2009- Luanda 
1999- Brasil (Ipanema, Búzios,Copacabana) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UM um 
01.1 História da Capricciosa 
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DOIS dois 
02.1 O mercado da Capricciosa 
02.2. Estratégia de negócio da Capricciosa 
O Grupo Doca de Santo criado pelo arquiteto Bernardo Alves e, posteriormente adquirido pelo visionário José 
Avillez, foi transformado naquele que é conhecido, hoje em dia, como o grupo Capricciosa, tendo como justificação 
o facto de ser uma das marcas mais fortes e com uma identidade mais própria a nível nacional. 
Esta transformação possibilitou ao grupo Capricciosa, um melhoramento significativo dos seus restaurantes 
através de um forte investimento na remodelação e num refresh de quase todos os espaços, em específico nas 
cozinhas para que houvesse não só uma maior bem como uma melhor capacidade de resposta aos seus clientes. 
Esta forte ligação entre os dois grupos, cuja gestão é separada, possibilitou a existência de uma margem de lucro 
crescente, especialmente observada na Capricciosa, resultante da redução dos custos associados à compra de 
produtos junto aos fornecedores. Este fenómeno é explicável na medida em que foi criado um maior volume de 
vendas e compras que, consequentemente, melhorou a relação dos grupos com os fornecedores. Para além desta 
vantagem, a estratégia de junção do grupo José Avillez com o grupo em análise proporcionou a troca de recursos 
humanos entre os mesmos e desse modo complementaram algumas áreas onde eram menos fortes, como é 
exemplo, a área comercial no que diz respeito ao grupo Capricciosa. 
O mercado é o local onde os agentes económicos procedem à troca de bens por uma unidade monetária ou por 
outros bens, envolvendo vendedores e compradores. O mercado de pizzas artesanais será o local onde se procede 
à troca de pizzas por uma unidade monetária. 
A Capricciosa para além do conceito de pizzas artesanais cozinhadas em forno de lenha, abriu restaurantes no 
Parque das Nações, Carcavelos, Cascais e Doca de Santo Amaro, sempre em localizações exclusivas, com as 
melhores vistas e em cima do mar e com preços acessíveis a todos. Este restaurante comercializa na grande 
maioria para um público juvenil e com o crescimento contínuo do setor de restauração, pretende seguir o caminho 
da inovação, apostando em novos mercados emergentes que são importantes para a sua atividade. 
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02.3. Como Vendem 
Quando falamos no processo de faturação e nas receitas adquiridas pelo grupo Capricciosa, é importante salientar 
que este grupo a nível nacional é dos mais saudáveis a nível financeiro e se encontra numa fase crescente a nível 
económico, tal como se tem verificado, aliás, desde a sua criação. 
Isto porque as receitas do grupo têm vindo a aumentar e nunca tiveram um ano em que as receitas fossem 
inferior em relação ao ano anterior, sendo que a marca já foi criada há 10 anos. Este fenómeno, raro de se 
observar, atualmente, pela elevada concorrência no mercado de restauração, pode ser explicado e justificado 
pelas excelentes localizações em que se encontram os restaurantes Capricciosa, pela constante evolução da 
qualidade do produto e da marca e da atribuição de um preço justo a estes, pela preocupação da organização 
com a satisfação dos seus clientes e, ainda, pelo forte investimento na área de marketing e comércio- um dos 
pontos fracos da marca antes da junção com o grupo José Avillez. 
Ora por todas estas razões, o grupo capricciosa conseguiu, assim, combater e destacar se da concorrência, 
atribuindo muito valor não só ao volume de vendas como às restantes partes complementares- custo de compra 
de mercadorias, custo com os recursos humanos, entre outros. 
TRÊS três03.1. Análise Externa: definição 
A análise externa tem como finalidade analisar a relação existente entre a empresa e a sua envolvente, em 
termos de oportunidades e ameaças- qualquer área do mercado onde a empresa possa conseguir uma vantagem 
competitiva e quando o mercado e contexto exteriores à empresa apresentam desafios criados por uma 
tendência ou evolução desfavorável, respetivamente. A envolvente externa também consiste na análise do macro 
e do micro ambiente. 
Exemplos em concreto, as alianças estratégicas correspondem a oportunidades de uma empresa, enquanto os 
novos concorrentes e a introdução de novas tecnologias representam as ameaças que os grupos empresariais 
têm de enfrentar. 
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03.2. Análise Macroeconómica 
Com o intuito de entender o mercado português em que a empresa se insere e o consumidor em todos os seus 
quadrantes procede-se a uma análise detalhada, dos fatores demográficos, políticos, económicos, sociais, 
tecnológicos, ambientais e legais – a análise PESTAL. 
A análise PESTAL quando bem executada, assegura que a atividade da empresa se coaduna com as alterações 
que estão a afetar o ambiente externo, permitindo ainda evitar ações condenadas a falhar por razões que 
escapam ao nosso controlo. A sigla PESTAL refere-se aos seis grupos de fatores a serem analisados – fatores 
Políticos, Económicos, Sociais, Tecnologicos, Ambientais e Legais. 
03.3. Fatores Demográficos 
A esperança média de vida à nascença em Portugal foi estimada em 80,62 anos para o total da população, sendo 
de 77,61 anos para os homens e de 83,33 anos para as mulheres, no triénio 2014-2016, de acordo com o Instituto 
Nacional de Estatística (INE). Estes valores representam um ganho de 1,44 anos para os homens e de 1,14 anos 
para as mulheres, comparativamente com os valores estimados para 2008-2010. 
Fonte: INE 
No que diz respeito à taxa de natalidade, no ano de 2018, a tendência é, evidentemente, positiva dado que se 
registou um aumento de 1% em relação a 2017, aumentando de 86154, em 2017, para 87020, em 2018. De acordo 
com o Diário de Noticias, o distrito de Lisboa tem praticamente um quarto dos nados-vivos, dito por outras 
palavras, 23803 nados vivos, o que é bem exemplificativo da concentração demográfica do país. No entanto, apesar 
do aumento da natalidade, Portugal teve a quarta taxa de natalidade mais baixa da União Europeia, em 2018. Em 
relação á taxa de mortalidade, esta registou um aumento de 3% relativamente a 2017, passando de 109758 óbitos, 
em 2017, para 113051 óbitos, em 2018. Perante este cenário, o saldo natural é negativo. 
 
01. Esperança média de vida à nascença e aos 65 anos, Portugal, 2008 – 2010 a 2014-2016 
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Esta tendência positiva estende-se ao saldo migratório que é positivo pelo segundo ano consecutivo, o que se fica a 
dever a um aumento percentual de 17,8% em relação a 2017 do número de imigrantes a entrar em Portugal e a 
uma diminuição percentual no valor de 0,5% do número de emigrantes permanentes. 
Em 31 de Dezembro de 2018, a população residente em Portugal foi estimada em 10276617 pessoas, menos 
14410 que em 2017, o que se traduz numa taxa de crescimento efetivo negativa. Todavia, apesar da tendência de 
decréscimo populacional se manter, atenuou nos últimos dois anos. 
Esta desaceleração do decréscimo populacional pode ser justificada pela melhoria do saldo migratório, tendo em 
conta o agravamento do saldo natural. 
Em Portugal continua-se a assistir sistematicamente ao envelhecimento demográfico, pois este continua a 
acentuar-se, de facto ocorre uma diminuição de 16330 pessoas com menos de 15 anos, representando 13,7% da 
população total quando comparada ao ano anterior- 2017, registando-se uma tendência contraria na faixa etária 
compreendida pela população com 65 anos ou mais. Isto é, registou-se um aumento de 30951 pessoas, tendo 
aumentado para 2244225, representando 21,8% da população total. Em relação à população mais idosa também 
ocorreu um aumento para 310274 pessoas. Posto isto, o envelhecimento da população e a diminuição do numero 
de crianças constituem uma realidade em Portugal, o que resulta numa diminuição da base da pirâmide 
acompanhada por um aumento do topo. Para o mercado da Capricciosa esta tendência pode ter repercussões 
negativas já que parte do impulso de compra deste passa pelo setor mais jovem da população. 
03.4. Fatores Politicos 
De acordo com uma notícia publicada no TSF rádio noticias, Portugal vive um clima de estabilidade politica, coesão 
social e prosperidade económica. Esta ideia é frisada pelo presidente do Conselho Europeu, Donald Tusk, que 
escreveu uma carta de felicitações a António Costa: 
” A unidade europeia é mais necessária do que nunca e confio que o teu Governo continuará a desempenhar um papel construtivo nos temas mais relevantes, como a emergência climática, os conflitos 
comerciais, o Quadro Financeiro Plurianual, as migrações e a conclusão da União Económica e 
Monetária, assim como o “Brexit”. 
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De facto Portugal está na segunda linha de países mais afetados pelo Brexit, o que pode ser justificado pela 
incerteza causada por este último incidir maioritariamente em economias com um maior gap negativo entre o seu 
output real e potencial- situação em que se encontra Portugal, bem como pelo facto de ser um dos países mais 
afetados pela diminuição das contribuições do Reino Unido para o orçamento da UE. 
Tendo em conta que o turismo vai ser uma das áreas mais impactadas por este fenómeno, verifica-se, 
inevitavelmente, a redução das viagens de turismo dos britânicos para Portugal que uma vez, alicerçada pela 
reintrodução de fronteiras, que implica que estes passem mais tempo em deslocações e num cenário mais radical, 
pela eliminação da aplicação da Pauta Aduaneira Comum da UE às trocas comerciais, o que pode implicar mais 
taxas e controlos aduaneiros e consequentemente uma subida dos preços importados do Reino Unido, traduzir-se-
á negativamente na economia portuguesa, uma vez que o elevado poder de compra destes viajantes tem sido 
muito importante para a economia nacional. Porém, os britânicos vêm o seu poder de compra diminuir com a 
desvalorização da libra. 
Face a esta situação, o grupo Capricciosa, nomeadamente, o Irish&Co uma vez que era bastante frequentado pelos 
ingleses, vai ser afetado pois o Brexit reduz a o consumo destes últimos no restaurante. De forma a combater esta 
ameaça, o grupo vai tentar fidelizar os clientes portugueses. 
É ainda importante acrescentar que o setor da restauração assistiu a uma diminuição acentuada do valor do IVA, 
passando de 23% para 13%. Este é um fator extraordinariamente positivo já que, ao contrário do que aconteceu 
nos anos anteriores, assistiu-se a uma retração deste imposto, que representa um incentivo à economia e às 
empresas do ramo. 
03.5. Fatores Económicos 
Atualmente o consumo assume um papel complexo e central na economia. Neste seguimento pelas especificidades 
que pode apresentar, procedeu-se à distinção de diferentes tipos de Consumo. Consoante o seu autor pode 
designar-se por Consumo Privado ou Consumo Público, sendo que o primeiro se refere à aquisição de bens ou 
serviços por parte das famílias e Instituições Privadas Sem Fim Lucrativo, enquanto o segundo diz respeito às 
Administrações Públicas, como o Estado. 
Em Portugal, nos últimos anos, o peso do Consumo Privado face ao do Consumo Público tem sido permanentemente 
mais elevado registando valores acima dos setenta porcento do Consumo total. Esta discrepância é justificada pelo 
aumento do consumo das famílias cada vez mais incentivadas pela facilidade de acesso ao crédito e melhorias das 
condiçõesde trabalho. A este fenómeno acrescenta-se uma diminuição da poupança – resultado das baixas taxas de 
juro praticadas pelos bancos. Surge ainda o lento crescimento do Consumo Público que faz com o consumo das 
famílias e ISFLSF se destaque ao nível do total. 
 
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“ ” 
António Manuel Figueiredo Gaspar 
A dinâmica do Consumo Privado em Portugal: 1974/ 1998. O papel do Crédito Bancário aos 
Particulares- o endividamento. O contributo privilegiado do Crédito Hipotecário. 
No ano de 2008, o Consumo Privado começou por registar em proporção total 76,9%. No ano de 2009, no 
seguimento da instalação da crise em Portugal, verificou-se um decréscimo do valor, passando para os 75,1%. No 
período compreendido entre os anos de 2010 a 2012, a variável registou aumentos percentuais sucessivos, 
atingindo o valor máximo de 78,2%. Estas alterações deveram-se não a um aumento real, uma vez que tanto o 
Consumo Privado como o Público sofreram um decréscimo de 6719,0 e 6093,2 milhões de euros, respetivamente, 
mas ao facto de que no Consumo Privado o valor da variação proporcional média foi inferior (em termos 
negativos) – registando -0,0288 face aos -0,0854 do CPub. Em 2013, graças aos cortes salariais e ao aumento do 
CPub, o Consumo Privado voltou a perder peso em relação ao total fixando-se nos 77,4%. A partir de 2014 até ao 
ano de 2018 a percentagem aumentou gradualmente, atingindo no último ano os 78,9% - o mais elevado em 
percentagem e em termos reais (131 008,3 milhões) do Consumo Final Total no período em análise. 
 
Em Portugal, o agente económico com maior peso no total do Consumo Privado são as famílias – cuja função no 
ciclo económico se prende precisamente com o consumo. Entre os anos de 2008 a 2019, o seu contributo foi 
sempre superior a 90% do valor total do consumo. No primeiro ano, 115216,2 milhões do total do Consumo Privado 
– 118410,2 milhões de euros – teve a sua origem nas Famílias. Já em 2018, dos 130936,9 milhões do Consumo 
Privado, apenas 3977,2 milhões se deveram a consumos por parte das ISFLSF. Durante o período em análise, este 
último agente registou sempre valores absolutos abaixo dos 4000 milhões de euros, em totais nunca inferiores a 
107000 milhões. 
O crédito era tradicionalmente concedido ás empresas, mas foi se transferindo lentamente para os consumidores, 
para o que também contribuíram novas formas e sentidos evolutivos, como os que asseguraram (até determinada 
altura) uma cada vez mais estabilidade de emprego e uma crescente estabilidade de rendimento. 
02. Consumo Privado e Público em % do total 
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03. Consumo Privado Total: Consumo das Famílias e Consumo das ISFLSF 
Gráfico 04. Despesas de Consumo Final no Total do 
Rendimento Disponível das Famílias Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao nível das famílias, o Consumo Privado estabelece uma relação de dependência com o rendimento disponível. 
Geralmente estes dois indicadores variam de forma diretamente proporcional. Quer isto dizer que quando o 
rendimento disponível das famílias aumenta, a tendência do consumo com origem neste agente é também a 
aumentar, ao passo que na situação inversa, o Consumo Privado tende a diminuir. Mas para além do rendimento 
disponível das Famílias, variáveis como o preço dos produtos, as expectativas para o mercado, as preferências e o 
estatuto social dos consumidores influenciam também a estrutura do consumo deste agente. 
A par das despesas totais do rendimento das famílias, surgem as classes e tipos de bens nos quais os portugueses Ao longo do período em análise, três das variáveis contempladas (despesas com vestuário e calçado; saúde e 
educação) mantiveram o seu valor constante durante os primeiros seis anos, sendo que a partir de 2014 houve um 
registo generalizado de pequenos acréscimos relativamente aos anos anteriores. A categoria de vestuário e calçado 
apresentou sempre valores compreendidos entre os 5,3% e os 6,4% do rendimento dos portugueses. A saúde, a 
mais constante das variáveis situou-se em valores compreendidos entre os 4,6% e os 5,3% dos gastos. A educação 
apresentou valores entre 1,1% e 1,6% mostrando um aumento gradual ao longo do período considerado. Por último, 
a categoria restaurantes e hotéis apresentou valores entre os 11,3% e 13,2%. 
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Gráfico 05. Por tipo de bens e serviços (%) 
06. Salário mínimo e Consumo Privado, 
em Portugal de 2008 a 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Intimamente ligado ao Consumo Privado, o rendimento disponível é um indicador que ajuda a compreender os 
valores desta variável. De 2008 a 2018, o salário mínimo nacional registou aumentos sucessivos. Apesar dos 
aumentos dos ordenados auferidos pelos portugueses, ao longo do período em análise, houve momentos em que 
esta não foi condição suficiente para que se verificassem igualmente aumentos ao nível do Consumo Privado. 
Contudo, esta situação não se verifica no período de 2015 a 2017, em que se registou um aumento do salário 
mínimo nacional, que cresceu em 52 euros (505€ em2015 e 557€ em 2017). Da mesma forma, também o Consumo 
Privado aumentou, passando dos 117 726, 9 milhões de euros em 2015 para 126 158, 9 milhões de euros em 2017. 
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03.6. Fatores Sociais 
Portugal assiste, atualmente, a uma profunda mudança do seu perfil demográfico e epidemiológico, à semelhança do 
que acontece com os países desenvolvidos. E isso traz grandes desafios à sociedade e ao sistema de saúde. Se nos 
anos 60 e 70 do século passado nos debatíamos por reduzir elevadas taxas de mortalidade infantil e de mortalidade 
materna, que nos situavam entre os países com piores indicadores da Europa Ocidental, hoje, temos esses valores ao 
nível dos melhores do mundo. 
Todavia, apesar de os cidadãos portugueses viverem mais, é uma vida caraterizada pelas comorbilidades durante os 
seus últimos anos de vida: diabetes, doenças cardiovasculares, doenças respiratórias, obesidade e doenças 
oncológicas. 
 Paralelamente, aos efeitos na morbilidade e mortalidade prematura, as doenças crónicas têm impacto significativo 
nas economias nacionais, entre outros fatores, pela diminuição da produtividade, aumento do absentismo laboral e 
dos encargos com a saúde. Isto pode ficar-se a dever aos maus hábitos alimentares que contribuem para o excesso 
de peso. De facto, os resultados do Inquérito Alimentar Nacional e de Atividade Física estimou que 5,9 milhões de 
portugueses têm excesso de peso, 8 em cada 10 idosos apresentam excesso de peso, os indivíduos menos 
escolarizados apresentam maior prevalência de excesso de peso e de obesidade abdominal e ainda que,apenas 
41,8% dos cidadãos apresenta uma prática regular de atividade física, desportiva e/ou de lazer programada. 
É ainda importante acrescentar que, segundo o Global Burden of Disease, em 2016, cerca de 41% do total de anos 
de vida saudável perdidos por morte permatura poderia ter sido evitado se fossem eliminados os principais fatores de 
risco modificáveis. 
Fonte: DGS,2017 
07. Prevalência de excesso de peso 
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Assim sendo salienta-se a importância do investimento em saúde e da tomada de consciencialização por parte dos 
portugueses acerca das consequências de maus hábitos de vida na sua saúde, de forma a combater estes resultados 
avassaladores. 
Em Portugal, a evolução da saúde é notória nos últimos dez anos (2007-2017), sobretudo no setor público, ou seja, 
no Serviço Nacional de Saúde, que resulta de um conjunto de reformas estruturais, do reforço da rede de prestação 
de cuidados e de um ambicioso processo de modernização e de transformação digital. Para além disso, verifica-seuma tendência crescente da procura de produtos gourmet e saudáveis, tidos em conta como fonte de saúde e bem 
estar. O que se comprova, através de uma noticia publicada no, jornal digital, Sol que revela os gastos dos 
portugueses num estilo de vida saudável- 200 euros por mês. 
“ ” 
03.7 Fatores Tecnológicos 
Os portugueses apostam, em média, cerca de 200 euros por mês num estilo de vida saudável. Esse valor é 
repartido entre mensalidades do ginásio (33€), vestuário ou calçado desportivo (146€), seguros (81€) e 
produtos saudáveis (114€). 
 
Neste sentido, a Capricciosa também tem apostado na área da saúde através a introdução de produtos vegetarianos, 
sem glúten, bem como das pizzas de massa integral – a isenção de glúten permite à empresa ser mais abrangente, 
fazendo face às restrições alimentares mais comuns dos seus clientes. 
Atualmente, atravessamos a era da informação e do conhecimento, sustentada pela rede global Internet, onde a 
dependência da informação e interdependência entre as organizações são uma realidade. 
Os gestores das organizações em geral e das empresas em particular, cada vez mais consideram a informação como um 
recurso estratégico fundamental para o sucesso das suas atividades. De facto, gerir é tomar boas decisões, o que implica 
de forma direta, a posse de boa informação. 
Os sistemas de informação são, sobretudo, soluções de suporte à decisão com o objetivo de obter vantagens 
competitivas para as empresas/organizações. A montante, um sistema de informação recolhe dados e é da correta 
transformação destes, que as organizações em geral e as empresas em particular, conseguem produzir boa informação. 
Isto permitir-lhes-á melhorar produtos, serviços, processos e, consequentemente, melhorar a satisfação dos seus clientes, 
fornecedores, colaboradores e todos os parceiros com os quais se relacionam. 
 
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É ainda importante acrescentar que com o aumento da popularidade das redes sociais, a interação entre o 
consumidor e a empresa aumentou, tornando a informação credível e em tempo real. 
No fundo, a tecnologia permite que as empresas tenham um controlo muito maior não só dos seus colaboradores e 
clientes, como também sobre os fornecedores, e, consequentemente, conseguem dar uma resposta mais antecipada 
aos seus clientes. 
“ ”
Um exemplo em concreto, a Capricciosa tem investido na área tecnológica, pois comprou uns ecrãs, em formato de 
televisão, que lhes permite controlar os tempos de cada mesa. Assim sendo, se por exemplo, caso a equipa defina que 
uma pizza demora 10 minutos a sair, a partir do momento em que passam 10 minutos a cor passa a amarelo, 
estando, deste modo, a fugir do tempo previamente estabelecido. Perante esta situação, o chefe de sala dirigir-se-á à 
mesa do cliente para o informar que a sua pizza está atrasada, sobre o tempo que ainda irá demorar, lamentar a 
situação e, se considerar adequado, oferecer uma bebida, ou outra coisa, atenuando desta forma o impacto negativo 
da imagem da Capricciosa por parte do cliente, ou dito por outras palavras, aumenta a tolerância do consumidor. 
 
Antigamente era tudo feito em papel e tinha de ir ao restaurante ver o que escreveram, ao passo que hoje 
é tudo feito via computador, partilhado numa pasta, pelo que mal acabam de escrever consigo ter um 
tempo de atuação no problema, no elogio com as equipas muito mais rápido. 
A informação é muito mais global, inclusive quando uma critica negativa é escrita no restaurante, no 
segundo seguinte sai para os diretores operacionais, para os supervisores. A titulo de exemplo, se o cliente 
achou que o bife estava cheio de nervos, imediatamente recebemos um alerta e vamos falar com o 
fornecedor para tentar perceber o que aconteceu e, também, com a cozinha para saber se estão a fatiar 
mal a carne ou se é aquele lote que está menos bem. 
Posto isto, temos um tempo de reação muito superior, achamos que as novas tecnologias são fundamentais 
para um melhor serviço, com melhor capacidade de resposta quer interna, mais uma vez com os 
colaboradores, quer com os clientes. 
Domingos Ferreira 
Diretor operacional da Capricciosa 
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03.8. Fatores Ambientais 
03.9 Fatores Legais 
Sendo que a Capricciosa, é um restaurante- utiliza produtos alimentares, tem de lidar com um organismo com fortes 
exigências no cumprimento de normas de segurança alimentar, a ASAE. Este organismo pertence ao Ministério da 
Economia e é responsável por assegurar a fiscalização dos riscos na cadeia alimentar e das atividades nos setores 
alimentar, de modo a que todas as normas sejam devidamente cumpridas. Esta identidade tem também o poder de 
encerrar lojas ou empresas temporariamente, e aplicar coimas aos proprietários no caso de incumprimento das leis 
estipuladas. 
De acordo com a lei, é obrigatório cada pessoa ter 40 horas de formação, o que requer um grande investimento por 
parte da empresa. Contudo, a Capricciosa está a desenvolver a área da formação dos seus colaboradores, estão a 
tentar replicar o que acontece no grupo José Avillez, dado que é uma área que está bastante desenvolvida. Assim 
sendo, o restaurante adquirido por parte do grupo Avillez, tem apostado cada vez mais na formação da sua equipa, a 
qual depende do patamar em que o funcionário se encontra. Para vários patamares, há diferentes formações. 
A titulo de exemplo, o director operacional e o gestor financeiro foram a uma conferência de liderança, à cerca de 2/3 
meses. Os chefes de sala e os gerentes estão a ter um programa que dura um ano inteiro, repartido em 5 formações 
diferentes, consistindo uma das 5 formações na liderança de equipas. Já a formação dos funcionários baseia-se, 
fundamentalmente, na higiene alimentar dos seus restaurantes. 
 
A Capricciosa tem vindo gradualmente a adotar várias medidas sustentáveis em termos ambientais. 
Desde pequenas coisas – mas como impacto relevante dado o volume de consumo, como mudar as palinhas de plástico 
para cartão, passar a utilizar guardanapos e caixas de take-away de papel reciclado, a substituir as lâmpadas do 
restaurante ou a ser mais assertivo na reciclagem pois o sector da restauração gera muito lixo. 
Adicionalmente, têm feito um esforço complementar na limpeza dos motores dos equipamentos de refrigeração – 
reduzindo o esforço dos mesmos e consequentemente consumindo menos eletricidade. 
No ano de 2020, prevêem a realização de um estudo de viabilidade para implementação de painéis solares em parte dos 
restaurantes Capricciosa. 
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QUATRO quatro 
04.1. As Cinco Forças de Porter: definição 
O modelo das cinco forças de Porter fornece informações importantes a qualquer empresa em inicio de atividade e 
que tenha de efetuar um planeamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço. 
As cinco forças são as seguintes: rivalidade entre concorrentes, poder de negociação dos consumidores, poder de 
negociação dos fornecedores, barreiras à entrada de concorrentes e bens substitutos. 
04.2. Rivalidade entre concorrentes 
04.3. Poder de negociação dos consumidores 
Em situações de elevada rivalidade é comum que a atuação das empresas se foque na redução dos preços e aumento de 
promoções e descontos, mas este fator centra-se igualmente em outras questões, como a diversidade de concorrentes e 
a repartição de quotas de mercado pelos mesmos, a taxa de crescimento do sector, o grau de diferenciação dos 
produtos, os níveis de inovação e as despesas em marketing e em publicidade. 
Com efeito, a Capricciosa apresenta um número moderado/ exigente de concorrentes, com estratégias semelhantes, 
como por exemplo, a promoção de programas de fidelização e a presença nas redes sociais. Para vigorar,em relação 
aos concorrentes, tem vindo a investir cada vez mais em marketing- como veremos adiante, e apostado na diferenciação 
dos seus produtos, de que as pizzas integrais são exemplo. 
Adicionalmente, é importante referir que o sector da restauração é alvo de destaque dado que teve um dos crescimentos 
mais expressivos, tendo em conta os indicadores económicos do sector não financeiro em Portugal. 
A concorrência empresarial permite que os consumidores possam fazer uma escolha mais ponderada sobre aquilo que 
compram, logo critérios como a sensibilidade dos consumidores aos preços, o volume médio das suas compras e a 
existência de informação sobre os produtos à sua disposição são de máxima importância para o planeamento 
estratégico de uma empresa. 
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04.4. Poder de negociação dos fornecedores 
Na Capricciosa todos os pratos são feitos ao milímetro em termos de custo. Quando fazem o PVP de cada prato 
auferem-lhe uma certa rentabilidade, posteriormente, caso considerem que o prato tem qualidade, ponderam aumentar 
ou reduzir o preço. 
Este método tem como objectivo oferecer a máxima qualidade ao cliente ao melhor preço possível, dito por outras 
palavras, existe uma relação justa qualidade/preço. 
Tendo em conta que os clientes têm uma influência moderada sobre as decisões da organização, as plataformas de 
classificação online e as redes sociais revelam-se ferramentas fundamentais para as empresas uma vez que lhes permite 
monitorizar o grau de satisfação dos clientes, sugestões e ideias que possam contribuir para a fidelização dos clientes e, 
consequentemente, para o sucesso da organização. 
 
São os fornecedores que disponibilizam factores de produção, como as matérias-primas e os bens intermediários 
(ferramentas, máquinas e equipamentos), que originarão os produtos vendidos aos consumidores. Assim sendo, 
questões como o numero e a dimensão dos fornecedores, a qualidade, força e custo da marca destes últimos e a 
importância que conferem ao volume de compra das empresas devem ser estudadas, na medida em que possibilitam 
concluir qual a preponderância destes últimos no mercado em que está inserido o negócio de uma empresa. 
A Capricciosa conta com cerca de 60/100 fornecedores, no entanto o peso está concentrado entre 20 a 30 fornecedores, 
que representam 80% das compras. Esta discrepância pode ser justificada pela necessidade de terem fornecedores 
muito específicos para produtos muito específicos, a titulo de exemplo, manteiga alho. 
Como este fornecedor só distribuía manteiga de alho não lhe compensava dirigir-se a este restaurante para distribuir 
esse produto. Deste modo, a Capriccios atribuiu a distribuição deste produto a outro fornecedor com um volume de 
compras superior, de forma a comprar a manteiga de alho a um preço inferior ao praticado anteriormente. 
Deste modo, verifica-se um “win-win” uma vez que ao dar maior força a um fornecedor através do concebimento de 
mais produtos ao mesmo, aumenta o volume de compras que, por conseguinte, esmaga a margem do fornecedor e 
pratica um preço mais vantajoso para a Capricciosa. 
A dinâmica entre a Capricciosa e os fornecedores permite que ambos troquem informações em tempo real/feedaback, 
estejam em posição de ditar termos, definir preços e determinar prazos de disponibilidade. 
Os fornecedores são todos nacionais, todavia, estes podem é adquirir os produtos a outras empresas internacionais. 
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04.5. Barreiras à entrada de concorrentes 
04.6. Bens substitutos 
De forma a aferir se existe um elevado ou reduzido nível de ameaça ao iniciar um negócio, há que ter em conta fatores 
como o acesso às redes de distribuição e fornecimento, o custo e tempo de entrada no mercado, as necessidades de 
financiamento/investimento inicial, o nível de proteção à tecnologia, patentes e direitos de autor, as políticas 
governamentais (taxas de importação por exemplo), identificação dos consumidores do mercado em questão com as 
marcas já existentes, etc. 
Como vimos anteriormente – na realidade entre concorrentes, o crescimento do sector da restauração tem sido 
continuo, o que leva a uma crescente ameaça de novos concorrentes. Porém assiste-se, não só a uma fidelização dos 
clientes à marca, como também a um reconhecimento da mesma a nível nacional. 
As necessidades de financiamento/investimento inicial são elevadas, e existe um fácil acesso às redes de distribuição e 
fornecimento. 
Deve haver uma constante pesquisa das empresas relativamente às tendências do mercado, dos produtos e dos 
consumidores, sob pena de ser ultrapassada, em crescimento e quota de mercado, pelos seus concorrentes. A 
qualidade e diferenciação do produto devem ser notórias para os consumidores, gerando valor acrescentado, pois isso 
diminui o risco de substituibilidade, algo amplamente afetado pela relação entre o preço do produto e o rendimento do 
consumidor. Assim sendo, esta força de mercado tem uma proximidade de análise muito forte com o poder de 
negociação dos consumidores. 
Atendendo ao facto de que o conceito, predominantemente, associado à Capricciosa é o “italiano” o leque de produtos 
substitutos é extenso. A titulo de exemplo, mesmo que uma pizzaria não preencha o requisito “italiano”, ao oferecer 
uma grande variedade de produtos que atenda a diferentes gostos, vai afetar as vendas da Capricciosa. 
Neste sentido, constata-se a procura incessante pela inovação, pela diferenciação que foi alcançada pela introdução das 
pizzas integrais na ementa do restaurante. Isto vai gerar valor acrescentado e diminuir o risco de substituibilidade, pelo 
que, caso o consumidor esteja indeciso entre os restaurantes Capricciosa ou outro restaurante que ofereça o mesmo 
produto mas a um preço mais baixo, a probabilidade de o cliente escolher a Capricciosa é maior. 
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CINCO cinco 
05.1. Análise Interna: definição 
A análise interna tem como principal objetivo identificar os pontos fracos e os pontos fortes da empresa. Para isso é 
importante orientar o processo de planeamento para saber os recursos que a empresa necessita e a estratégia que 
devemos adotar para eliminar ou reduzir os pontos fracos da empresa. 
05.2. Recursos humanos 
A empresa é actualmente composta por um total 350/400 colaboradores, sendo que, em função da sazonalidade da 
procura - enorme afluência de pessoas no verão, os custos com o pessoal aumentam pois torna-se necessário contratar 
mais pessoas. 
Este processo de contratação de mais trabalhadores também é facilitado pela crescente mobilidade entre restaurantes 
(Grupo Capriciossa e Grupo José Avillez), que consiste na canalização de pessoas – empregados quer de sala quer de 
cozinha para irem trabalham na Capricciosa, com antecedência. Esta situação de entreajuda entre grupos permite criar 
uma cultura, uma família, para não haver grupos, mas sobretudo melhorar a capacidade de resposta aos clientes. 
Aquando a contratação de novos colaboradores, o recrutamento é interno, a Capricciosa não contrata ninguém para 
exercer uma função superior sem olhar para dentro. Um exemplo em concreto, se necessitam um chefe de sala, olham 
para os empregados de mesa, se precisam de um gerente olham para os chefes de sala, se necessitam de um 
supervisor olham para os gerentes – tentam manter uma perspectiva de carreira, uma perspectiva de futuro. A 
Capricciosa só contrata cozinheiros e empregados de mesa. 
Assim sendo observa-se a valorização dos funcionários, considerada a área mais importante pelo gestor financeiro e 
pelo director comercial, que se deve em grande parte ao facto de quer o mundo da restauração quer o mundo 
hoteleiro ser um mundo duro. De facto, quando as outras pessoas estãotodas de férias, principalmente, na época de 
natal, carnaval e páscoa, em que os trabalhadores gostariam de estar com a família, corresponde à altura em que se 
trabalha mais, bem como nos feriados e fins de semana. Deste modo, o recrutamento externo torna-se cada vez mais 
difícil pois ninguém quer fazer carreira nestas áreas – empregado de mesa, chefe de sala. 
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05.3. Recursos financeiros 
05.4. Recursos de informação 
O grupo Capricciosa apresenta desde sempre uma saúde financeira notável e possível de se observar nos dias de hoje 
pelo crescente reconhecimento que vai tendo a nível nacional e pela abertura de novos restaurantes com as melhores 
localizações. 
Este sucesso resultou sobretudo da excelente relação preço-qualidade existente nesta cadeia de restaurantes e por um 
recente e significativo investimento na área de marketing. Área essa que correspondia a um dos pontos menos fortes do 
grupo e que se traduziu numa grande vantagem para o mesmo. 
A juntar a estes fatores de crescimento a nível financeiro, torna-se de extrema importância salientar as vantagens 
adquiridas pelo grupo capricciosa na área dos fornecedores aquando a sua aquisição por parte do grupo José Avillez. 
Isto, tendo em conta que possibilitou à capricciosa a redução dos custos de produção, associados à compra dos 
produtos alimentares, e a manutenção ou aumento do valor das receitas. Assim sendo, a margem de lucro aumentou 
significativamente. 
O recrutamento interno tal como o concebimento de grande percentagem de vendas aos funcionários- outra forma de 
os valorizar a que acresce o dia de aniversário e as refeições (almoço, lanche, jantar e ceia), é feito com base num 
sistema de avaliação semanal, repartido em 10 vetores - assiduidade, pontualidade, qualidade do trabalho, correcção 
com colegas e clientes, entre outros. 
É ainda importante referir o enorme investimento, por parte da empresa, na formação dos colaboradores. A formação 
difere de patamar para patamar. 
A Capricciosa dispõe de recursos de informação a nível dos clientes, como por exemplo, a ficha do cliente- nome, 
contacto e morada, e as plataformas de reserva online que contribuem, de forma positiva, para a organização da sala 
dado que este restaurante é o local mais crítico de recessão de clientes devido à grande abundância de pessoas. 
É estritamente necessário que exista uma parceria com os clientes, de forma, a garantir uma progressão na direcção da 
crescente criação de valor para estes com, por exemplo, a criação de uma caixa da sorte e a monitorização do tempo 
dos pedidos no ecrã. 
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05.5. Recursos de fornecedores 
05.6 Recursos de preços 
05.7. Recursos de local e distribuição 
Dada a dimensão da empresa e a diversidade de produtos existe um variado leque de fornecedores, o qual ascende a 
várias dezenas. A Capricciosa dispõe de um colaborador (responsável de compras) encarregue das compras, que realiza 
e recebe as encomendas no armazém. 
Dentro da vasta variedade de fornecedores é de referir que existe uma enorma preocupação em priveligear os 
fornecedores nacionais e os produtos italianos pois têm uma matriz italiana. 
O grupo Capricciosa, desde sempre se focou no bem-estar dos seus clientes e em inaugurar restaurantes em sítios 
exclusivos, com algumas das melhores vistas de Lisboa. A aposta permanente na apresentação de conceitos distintos, as 
localizações únicas em cima do rio ou do mar e os preços acessíveis na maioria dos seus restaurantes são a alma do 
Grupo Capricciosa e os pilares sobre os quais assenta o crescimento da marca. 
A empresa dispõe de 4 restaurante: 
- Parque das Nações, situado perto de pontos de afluência de grandes pessoas, tais como o teleférico e o Oceanário; 
- Doca de Santo Amaro, restaurante que se situa perto do metro, pelo que a localização é privilegiada; 
- Cascais, com uma localização muito próxima do centro histórico e da praia; 
- Carcavelos, situado na praia e perto da Universidade Nova pelo que se intitula como um local de referência para uma 
faixa etária mais jovem. 
 
Os preços praticados pela Capricciosa são fixos, não variando consoante fatores como a sazonalidade ou a procura. 
Aquando da definição do preço a praticar nos restaurantes, não são tomados como referencia os preços da concorrência, 
sendo antes estipulados de acordo com a sua rentabilidade e a qualidade do prato – todos os pratos são feitos ao 
milímetro em termos de custo. 
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05.8. Recursos de comunicação 
SEIS seis 
06.1. Concorrentes 
A análise concorrencial é fundamental para uma empresa na medida em que permite apurar a razão que leva as 
pessoas a optar por um determinado restaurante em detrimento do seu - a Capricciosa, neste caso em específico. 
Identificamos como principais concorrentes diretos, em termos de conceito, o Nosolo Itália, La tagliatella, La trattoria e 
Don Costini, já como principal concorrente indireto, grupo vs grupo, a Multifood. No entanto, o cinema também 
representa um concorrente da Capricciosa, na medida em que um cidadão pode preferir abdicar de uma ida ao 
restaurante para ir ao cinema, todavia, o contrario também se verifica, existem pessoas que preferem passar um bom 
bocado na capricciosa em vez de ir ao cinema. 
A Capricciosa, actualmente, concentra a sua comunicação nos meios online, nomeadamente, nas redes sociais e no 
website. No website da empresa destaca-se, sucintamente, as razões pelas quais as pessoas devem visitar os seus 
estabelceminetos- as melhores vistas, a melhor cozinha italiana, o ambiente familiar e, de momento, a roda da sorte. É 
ainda possível conhcer as vantagens do cartão cliente, observar o menu dos restaurantes Capricciosa, bem como uma 
galeria de fotos representativas dos espaços do estabelecimento, do confecionamento dos pratos e dos clientes em 
ambiente familiar, a desfrutar da ida ao restaurante. Neste meio de comunicação também está comtemplado os 
contactos do restaurante. 
As redes sociais também são uma ferramenta importante de comunicação da empresa, onde intercalam os eventos 
realizados nos restaurantes – dia da mãe, natal, entre outros, ou as promoções da empresa, de que a roda da sorte é um 
exemplo, e onde os influencers assumem um papel de destaque. 
Nos dias de hoje, os influencers, geralmente, pessoas que produzem conteúdos – textos, vídeos e imagens – em 
comunidades criadas pelos próprios, através dos seus canais de comunicação – redes sociais, blogs e/ou canal de 
youtube - conseguem influenciar e encaminhar o comportamento de um segmento da população. Com esta estratégia a 
marca aumenta a presença online e a exposição nas redes sociais, aprendendo mais sobre o seu público-alvo através do 
alcance do influenciador. 
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06.2. Nosolo Itália 
O Nosolo Itália conta com 7 restaurantes em Portugal, situados em Portimão, Albufeira, Marina de Vilamoura, Marina 
de Portimão, Marina de Albufeira, Lisboa - Belém e Praça do comércio. Ainda na década de 80, dois italianos 
apaixonados pelo clima solarengo do Algarve, instalaram-se na região, decidindo, assim, investir num país que ainda 
não fazia parte da então denominada Comunidade Económica Europeia. 
Com o decorrer do tempo investiram em geladarias no Algarve, algumas delas com a valência extra de pizzeria. 
O grupo Nosolo dá origem ao restaurante Nosolo em 2004, fruto então de uma longa experiência na área da 
gelateria, pizzeria e restauração Italiana (gastronomia tradicional). Tal como o Capricciosa, este também liga tradições 
e pessoas de dois países diferentes: Itália e Portugal. 
Quando comparado com o Capricciosa, as diferenças do Noloso, firmam-se na variedade de sobremesas,serviço de 
pequeno-almoço e esplanada. A localização dos seus restaurantes em pontos turísticos acaba por ser uma mais valia. 
A titulo de exemplo, o Nosolo Belém, está situado perto do centro cultural de Belém, com uma vista para o rio Tejo - 
contribuindo assim para a construção espaço de ambiente descontraído e agradável para quem é turista. 
Para a equipa, o principal objetivo é que que todos os restaurantes tenham a mesma identidade. A imagem de uma 
empresa e o sistema de trabalho definido são factores muito importantes para a transmissão clara dos ideais do 
restaurante Nosolo, com isto, a equipa de profissionais especializados nas áreas de marketing e comunicação, 
procuram criar layouts e planificação do interior dos espaços para os vários restaurantes. 
 As principais ferramentas do marketing, usadas para a promoção e propagação dos valores e produtos/serviços do 
Nosolo, - a fim de se aproximar de um maior número de pessoas, e não menos importante, contribuir para a 
fidelização dos seus clientes, - as redes sociais, e-mail marketing, e publicidade. O Nosolo conta com um site, página 
no Facebook e Instagram, e canal no Youtube. 
De acordo com as plataformas Zomato, TripAdvisor e Thefork, o público-alvo do Nosolo abrange portugueses, e 
estrangeiros de nacionalidade inglesa, italiana e francesa. Quanto às necessidades do cliente que o restaurante 
atende e as que não atendem, por um lado, os clientes na maioria das vezes prestigiam as sobremesas, crepes e 
gelados, por outra lado, são decepcionados com a pouca variedade do cardápio italiano. O restaurante também conta 
com preços atrativos, capazes de satisfazerem os diferentes clientes, de diferentes faixas etárias, estrato social, e/ou 
ocupação profissional. 
 
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06.3. La Trattoria 
Este restaurante surge no ano de 1974, sendo assim o primeiro restaurante de comida italiana em lisboa. Reabre em 
Março após um conjunto de remodelações que promoveram a ampliação do espaço. 
O seu único restaurante encontra-se localizado em Lisboa, mais concretamente, no Rato, oferece um espaço trendy, 
moderno e acolhedor com diferentes salas e ideal para grupo, música ao vivo, confeção à vista do cliente, assim como 
opções sem glúten e buffet, o que contribui para motivar e cativar o diferente publico. 
De acordo com as várias avaliações, o restaurante possui um certificado de excelência para ocasiões como o dia dos 
namorados, natal e passagem de ano. 
Apesar de praticar preços atrativos, quando comparado com os restantes concorrentes, La trattoria não abrange, por 
exemplo, clientes mais jovens, como crianças e adolescentes , mas sim sobretudo adultos, entre eles, executivos. 
Tendo em conta que, o restaurante está posicionado numa zona rodeada de empresas/escritórios. 
O restaurante conta com um site, contas nas redes sociais, Facebook e instagram, estando bastante ativo na segunda 
referida. Ao invés de bloggers ou influencers, o restaurante conta com celebridades portuguesas que com o elevado 
número de “seguidores” contribui não só para uma maior exposição, e partilha da imagem/valores do La trattoria. 
 
06.4. Don Costini 
Os restaurantes Don Costini abriram em Setembro de 2015 e representam um dos concorrentes diretos da 
Capricciosa, uma vez que fornecem e produzem os mesmos bens que a empresa em questão. Inspiram-se, 
predominantemente, na confeção de pizas, calzones e hambúrgueres sendo que os estabelecimentos Don Costini são 
caraterizados não só pelo espírito italiano bem como pelo americano. 
Apresenta uma localização bastante central, como por exemplo, no Saldanha e Cais do Sodré, bem como uma 
localização mais periférica, em Carnaxide, entre outros. 
Esta cadeia de restaurantes proporciona um espaço moderno e descontraído aos seus clientes, maioritariamente, 
jovens. No entanto, este espaço também é propício e acessível tanto para adultos como para crianças. 
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06.5. La tagliatella 
Os restaurantes Tagliatella também constituem um dos principais concorrentes diretos dos restaurantes capricciosa. 
São inspirados nas pizzarias do Centro da Itália onde as suas pizzas são caracterizadas pela sua frescura e pelo seu 
sabor devido à qualidade dos produtos fornecidos. 
É possível encontrar este restaurante no Parque das Nações, Campo Pequeno e, ainda, na Avenida de Berna. 
 À semelhança do que foi referido anteriormente, estes espaços caracterizam-se pelos área s modernas e 
descontraídas destinadas maioritariamente aos jovens podendo ser um espaço propício e acessível para adultos e 
crianças. 
 
06.6. Multifood 
Em relação aos preços de acordo com o Zomato, TripAdvisor entre outras plataformas estes restaurantes não 
estabelecem uma relação qualidade e preço. Apesar de o preço ser acessível, os clientes consideram que nos últimos 
tempos o restaurante tem degradado tanto a nível da satisfação dos produtos como a nível de atendimento, desta 
forma, criticam e referem que o espaço a maioria das vezes se encontra encerrado. Esta situação apresenta-se como 
negativa para o restaurante Don Costini mas pode constituir uma vantagem para o Grupo Capricciosa, mais 
especificamente os restaurantes Capricciosa. 
 
O concorrente indireto ao grupo Capricciosa e ao restaurante Capricciosa, é a cadeia de restaurantes Multifood, cujo 
portfólio é composto por 24 marcas de restauração completamente distintas, 22 próprias e 2 internacionais. Outrora 
Multifood, atualmente a Plateform expõe um crescimento continuo ao longo dos últimos tempos. Aumentou 
exponencialmente o número de restaurantes e a facturação cresceu a um ritmo médio de 15,6% ao ano – e apenas em 
2012 registou uma quebra. 
Um dos restaurantes que segue o mesmo plano de comida italiana tal como os restantes concorrentes, é o 
Mezzogiorno. Localizado no Chiado, este surge em 2004, e após uma serie de atualizações no espaço, volta a ressurgir 
em 2008. 
 
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As marcas que abrangem esta cadeia são : 
- Alma, Tavares Rico, Pesca, Casa Lisboa, Tapisco, Cais da Pedra, Henrique Sá Pessoa - Mercado da Ribeira; 
- Honorato, Aprazível, Delidelux, Sala de Corte, Zero Zero, Mezzogiorno e Coyo Taco; 
- Vitaminas, Wok to Walk, Capri, Milano, Talho Burger, Talho do Mercado e Lucky Burger. 
 
 
SETE sete 
07.1. Clientes 
A Capricciosa abrange um leque de clientes bastante extenso, com uma classe etária e social muito abrangentes. 
Contudo, a nível de faixa etária depende muito do conceito, a titulo de exemplo, o cliente da cervejaria já é mais velho, 
com um poder de compra mais elevado, enquanto a capricciosa abrange mais jovens, mais crianças- mas estas não 
vem desfrutar de uma refeição sozinhas, trazem os pais. Assim sendo, têm restaurantes muito familiares, globais em 
termos de classe social e etária. 
O diretor comercial e o gestor financeiro consideram que a escolha dos cidadãos pelos restaurantes Capricciosa não se 
prendem apenas pelas localizões únicas mas que se devem, antes, a um pack- preço, qualidade e localização. É ainda 
importante acrescentar que os clientes não se dirigem ao restaurante somente para saborear as pizzas, as massas, 
entre outros pratos presentes no extenso cardápio, como também por causa dos gelados. 
De facto, numa vertente B2B (Business to Business), o canal Horeca, tem uma preponderância enorme, representando 
cerca de 40% do volume total de negócios. Os gelados estão presentes em grupos com imensa notoriedade tais como 
Grupo José Avillez, Grupo H3, Grupo Delta Q, Grupo Arcádia, Grupo Portugália, Grupo Olivier e Grupo Pestana. 
 
 
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07.2. Satisfação dos clientes 
A satisfação dos clientesé de extrema importância para qualquer estabelecimento, impondo-se como um dos fatores 
que mais significância tem para a criação de valor, quer para os clientes, quer para a empresa. 
Neste seguimento, a Capricciosa tem vindo a apostar, cada vez mais, no departamento de marketing, bem como na 
área comercial, com o intuito de manter uma relação mais próxima com os clientes. 
Um exemplo em concreto, este estabelecimento criou uma caixa da sorte em que, basicamente, a cada 20€ de 
consumo o cliente ganha uma ficha que lhe dá direito a um prémio. No entanto, para poder usufruir do prémio terá de 
voltar ao restaurante – denotando-se a importância da fidelização do cliente, para este restaurante. 
Tendo em conta que atravessamos a era da informação e do conhecimento, sustentada pela rede global Internet, a 
satisfação do cliente é cada vez mais importante para a imagem da marca. Esta situação pode ser justificada pela 
facilidade em que se consegue arrasar uma empresa. Segue-se uma ilustração do peso da crítica: quando algo corre 
mal, em cada 10 clientes, ou seja, 1 cliente conta a 7 em cada 10 clientes que correu mal. No entanto, quando corre 
bem, esse cliente conta, apenas, a 3 em cada 10. Verifica-se, assim, que o peso da crítica é superior ao peso do elogio. 
O peso da critica aliado ao facto de, hoje em dia, ninguém escolher um restaurante sem olhar para o ranking online, 
revela a necessidade das empresas agirem, de forma imediata, para corrigir o problema. 
Perante esta situação, sempre que surge uma critica positiva ou negativa – todas as criticas são válidas, a Capricciosa 
dirige-se à sua equipa para a elogiar e para tentar perceber o que aconteceu, o que correu mal, de forma a corrigir a 
situação e ensinar as pessoas na operação o que é que poderiam ter feito melhor, respetivamente. Por vezes é dada 
resposta direta ao cliente, quando esta é feita em meios que assim o permitam, de forma a mostrar ao cliente a 
preocupação com o seu bem-estar e com o seu retorno ao restaurante. E se acharem adequado, oferecem algo ao 
cliente em questão, o que limita muito o impacto que vai criar. 
Assim sendo, o cliente já não vai contar só o que correu mal, vai focar-se no facto de os colaboradores da Capricciosa 
se terem demonstrado disponíveis para resolverem o seu problema. Para além de agradar o cliente, minimiza o impacto 
negativo nos outros clientes. 
 
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OITO oito 
08.1. Estrutura Organizacional Capricciosa 
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09.1. Análise Swot 
A análise SWOT é uma ferramenta de planeamento estratégico utilizada para realizar a análise de uma organização, 
baseada em fatores externos e externos . O acrónimo SWOT é oriundo do inglês, que traduzido significa: Forças 
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). 
É ainda importante salientar que as ameaças e as oportunidades se referem ao mercado, enquanto os pontos fortes e 
os pontos fracos estão ligados à empresa. 
- Liderança e visão fortes 
- Gestão Competente 
- Orientação estratégica 
- Flexibilidade e adaptabilidade 
- Economias de escala 
- Capacidade de inovação 
- Boas práticas e sustentabilidade 
- Forças em Finanças 
-Estabilidade Financeira 
- Liquidez 
- Preços, localização e qualidade 
dos produtos 
- Gestão familiar 
- Lacuna no departamento de 
marketing 
- Lacuna na área da manutenção 
- Melhoria continua (formação dos 
colaboradores, ideias para um 
crescimento sustentável) 
- Alianças estratégicas 
- Redução do IVA da restauração 
de 23% para 13% 
- Mudança dos padrões de 
consumo para produtos mais 
saudáveis 
- Evolução para receitas mais 
saudáveis, lights, vegans e sem 
glúten 
-Melhoria e intensificação da 
comunicação com o cliente 
- Aumento do turismo 
- o crescimento de grupos de restaurantes com elevada 
dimensão (Maior capacidade de recrutamento e 
formação, por exemplo) 
- Brexit 
- Introdução de novas tecnologias 
NOVE nove 
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CONCLUSÃO conclusão 
Com a realização deste trabalho, o grupo foi capaz de aprofundar o seu conhecimento e adquirir informação que não 
teria sido previamente observável, pois o trabalho foi feito, tendo por base, a entrevista ao director operacional e ao 
gestor financeiro da Capricciosa. Este trabalho permitiu também proceder a uma análise interna detalhada, ao nível dos 
recursos financeiros, humanos, clientes e fornecedores, permitindo apurar e descrever a situação atual da empresa, 
através de todas as partes interessadas. 
É num cenário de turbulência, em rápida e profunda mudança, que as empresas têm de competir. A Capricciosa 
responde a todas as exigências da competitividade pelo que consideramos que é uma empresa com um grande poder 
no mercado. Na verdade, este restaurante responde, atempadamente às oportunidades de mercado, algo que se deve 
em grande parte à tecnologia, neste caso, aos ecrãs que permitem controlar o tempo de cada mesa e aos sistemas de 
informação mais eficazes – o que permite detetar o erro de forma instantânea e imediatamente corrigi-lo. A 
Capricciosa também procura responder às oportunidades de mercado através da inovação dos seus produtos – a 
introdução de pizzas artesanais bem como existência de um leque de opções vegetarianas e sem glúten, tendo em 
conta que, cada vez mais, a população procura ter uma alimentação saudável. Neste seguimento da maximização de 
valor para o cliente, é importante acrescentar que esta empresa, pertencente ao setor da restauração, supera o desafio 
dos diferentes gostos de geração em geração, através de um menu para todos os gostos. 
Antigamente, a produção estava centrada na empresa, hoje em dia, está virada para os clientes, para os colaboradores, 
para os fornecedores, para os accionistas, isto é, para os recursos humanos. Perante esta situação, a aliança 
estratégica com o grupo Avillez melhorou a relação do Grupo Caprriciosa com os seus fornecedores, através da criação 
de um maior volume de compras e, consequentemente, a obtenção de economias de escala - uma relação “win-win”. A 
preocupação com os seus colaboradores é evidente através dos incentivos monetários- recebem grande percentagem 
das vendas, para além , do grande investimento em formação. A formação é cada vez mais importante, pois é 
necessário que sejam criativos, líderes, inovadores e eficientes. É uma empresa que olha para a envolvente. 
A conclusão não estaria completa sem a inclusão das dificuldades sentidas pelo grupo no decorrer da elaboração do 
projeto. Salienta-se o facto de serem escassas as informações sobre a empresa no site da mesma – no entanto esta 
dificuldade foi ultrapassada devido à quantidade e qualidade da informação disponibilizada, bem como pela ajuda 
incondicional, pela diligência e boa vontade de Domingos Ferreira e André Março. Outra dificuldade sentida pelo grupo 
em geral, deveu-se sobretudo à complexidade do projecto em si e da necessidade de conjugar as pesquisas efetuadas, 
bem como a selecção de informação pertinente para o relatório. 
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BIBLIOGRAFIA bibliografia 
Consulta Online 
Diário de Noticias 
https://www.dn.pt/pais/portugal-volta-a-ter-mais-bebes-em-2018-mas-ainda-sao-muito-poucos-10378551.html 
Observador 
https://observador.pt/2019/07/10/portugal-teve-a-quarta-taxa-de-natalidade-mais-baixa-da-ue-em-2018/ 
Jornal Sol 
https://sol.sapo.pt/artigo/613824/portugueses-gastam-200-euros-por-m-s-num-estilo-de-vida-saudavel 
Capricciosa 
https://capricciosa.com.pt/ 
https://grupocapricciosa.pt/ 
INE 
file:///C:/Users/CAROLI~1/AppData/Local/Temp/15Est_Demograficas_2018.pdf 
file:///C:/Users/CAROLI~1/AppData/Local/Temp/27Tabuas2014_2016-2.pdf 
file:///C:/Users/CAROLI~1/AppData/Local/Temp/14EstPopRes2018.pdf