IMUNE_MT_ Aula 1 - texto base_ Desenvolvimento Institucional_ Uma via Efetiva para a Gestão Democrática e Transparência das OSCs

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IMUNE-MT - Gestão Democrática e
Transparência
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2. Modelos de Gestão e Governança de OSCs e o Desa�o da Democratização
Aula 1 - texto base: Desenvolvimento Institucional: Uma via Efetiva para a Gestão Democrática e Transparência das
OSCs
Aula 1 - texto base: Desenvolvimento Institucional: Uma via
Efetiva para a Gestão Democrática e Transparência das
OSCs
UNIDADE 2
MODELOS DE GESTÃO E GOVERNANÇA
DE OSCS E O DESAFIO DA
DEMOCRATIZAÇÃO.
As organizações funcionam do jeito que funcionam por causa da maneira pela qual
trabalhamos, pensamos e interagimos; as mudanças exigidas não são apenas nas
organizações, mas em nós também. 
Peter Senge
PRIMEIRAS PALAVRAS
Caras/os cursistas
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Chegamos à UNIDADE 2 com grande expectativa de que vocês se sintam fortalecidas/os
nas questões apresentadas sobre a democracia, seus princípios e valores, e que este
aprendizado possa estar presente em suas instituições.
Nesta unidade, trouxemos a temática do Desenvolvimento Institucional por acreditar
que a vivência de bons e efetivos processos da gestão democrática passa
necessariamente pela implementação de processos de DI. São aspectos que devem ser
trabalhados de forma integrada, orientados por uma visão sistêmica da organização e
da sociedade, como um todo.
Fizemos também um esforço de síntese para apresentar as principais matrizes que
in�uenciam os sistemas de gestão e como os sistemas de governança e transparência
das OSCs sofrem as in�uências que emanam do contexto social, político e econômico,
tanto nacional quanto internacional.
Ao �nal, não deixamos de emitir recomendações para que as OSCs se mobilizem e
enfrentem os desa�os gigantes que estão à frente e que afetam a sua sustentabilidade
e a do setor. O maior sentido da luta é o de disputar o sentido do direito, enquanto
expressão da dignidade humana.
Este conjunto de temas, abordados em sua dimensão teórico-prática, é permeado por
grá�cos, �guras, tabelas, vídeos e Saiba Mais, com o objetivo de tornar sua leitura
agradável, elucidativa e com produtividade.
Contamos com sua participação ativa, agradecendo também pelas suas contribuições e
sugestões, para aperfeiçoar o nosso trabalho.
Bom estudo!
AULA 1
1. DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL: UMA VIA EFETIVA PARA A
GESTÃO DEMOCRÁTICA E TRANSPARÊNCIA DAS OSCS.
Entendemos que o êxito da gestão democrática e transparência nas OSCs está
intrinsicamente vinculado a um bom plano de Desenvolvimento Institucional -DI - que
a organização possa desenvolver.
O Desenvolvimento Institucional não é um procedimento que possa ser “aplicado” na
vida organizacional, em determinado período ou etapa do planejamento institucional.
Aliás, DI não se aplica, mas vive-se cotidianamente os seus processos, ora jogando luz
sobre determinado aspecto de sua operacionalidade, ora buscando olhar para a sua
totalidade, quer no interior da organização, quer nas articulações externas que esta
estabelece com seus parceiros, com a comunidade, ou com o campo sociopolítico
onde está inserida.
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O Desenvolvimento Institucional é um processo permanente na organização e que
está integrado à sustentabilidade institucional. Se alguma dimensão de DI se
encontra em risco, a sustentabilidade da organização será afetada. Portanto, o
próprio conceito de DI traz implícito esta visão integrativa. Logo, ao se perguntar:
Qual é o objetivo do Desenvolvimento Institucional para uma organização?
A resposta é clara.
Ele existe, de forma permanente, para que a missão da organização seja cumprida.
O desenvolvimento institucional compreende os
processos que visam assegurar a realização da missão de
uma instituição de forma duradoura.
É bom re�etir em profundidade com a equipe de sua organização sobre o signi�cado
deste conceito. Olhe para a �gura 1, mais abaixo, e observe a composição dos eixos
metodológicos. É por meio deles que o Desenvolvimento Institucional é
operacionalizado. A cada eixo corresponde um conjunto de ações, que são
orientadas por objetivos sociopolíticos, metodológicos, gerenciais, comunicacionais e
da mobilização de recursos. O mais importante deste conjunto de propósitos é
reconhecer que as partes não se dividem: o que prevalece é a visão do todo, em sua
integralidade. Esta é a visão sistêmica de DI, que veremos mais à frente.
Nesta parte introdutória trouxemos sumariamente algumas noções básicas de DI,
como aporte conceitual preliminar às próximas noções que iremos apresentar. Nem
sempre o Desenvolvimento Institucional é orientado por uma visão sistêmica, tal
como nós a adotamos aqui; existem outros formatos, com outras denominações,
nem sempre compatíveis com a gestão democrática, mas é necessário que os
apresentemos uma vez que circulam nas organizações e, portanto, é importante
re�etir sobre isso também.
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Figura 1. Eixos Metodológicos de DI e suas dimensões, na perspectiva sistêmica. 
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
1.1 CONCEITOS, NOÇÕES E SENTIDOS DO DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL E DA GESTÃO DEMOCRÁTICA.
A questão básica que vem à tona, sempre que trazemos para nossa re�exão a
necessidade de fortalecer as organizações, é que não se pode fazer incidência
política, defender direitos e promover o desenvolvimento social se as organizações
não se tornarem fortes e forem geridas da forma mais democrática possível.
Organizações autocráticas não possuem a força necessária para mobilizar seu
público interno e externo para as causas a que se propõem defender.
De igual modo é importante que as organizações sejam transparentes. Entendemos o
termo “transparência” como uma categoria intrínseca à gestão democrática, pois em
um estado democrático a clareza na gestão é dever da administração pública,
principalmente depois da publicação da Lei de Acesso à Informação (LAI). Nesse
sentido, a transparência é um importante mecanismo indutor para que os gestores
públicos ajam com responsabilidade. Uma gestão pública transparente permite à
sociedade, com informações, colaborar no controle das ações de seus governantes,
com intuito de checar se os recursos públicos estão sendo usados como deveriam.
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Alinhados que somos a este entendimento, uma organização da sociedade civil tem o
dever de tornar pública a sua informação, no que diz respeito aos serviços prestados,
à correta aplicação dos recursos �nanceiros recebidos, às formas de como são
tomadas as decisões, entre outros procedimentos, gerando assim maior
transparência, credibilidade e legitimidade. Esse é um desa�o de caráter estratégico,
ao qual todas as organizações devem estar comprometidas. Abordaremos este
aspecto, com maior especi�cidade, na Unidade 3, mediante a capacidade da
organização em comunicar e�cazmente o seu trabalho e de produzir bons relatórios.
1.1.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL: DISTINTAS REFERÊNCIAS
CONCEITUAIS E DISTINTOS SIGNIFICADOS.
Em nome do desenvolvimento dasorganizações, muito se debate, programas de
capacitação se realizam, recursos são investidos e grandes expectativas são
anunciadas. O fato é que as OSCs têm sido constantemente desa�adas a se
fortalecerem, como condição à sua sustentabilidade e é nessa perspectiva que várias
tendências, com terminologias especi�cas, têm surgido no cenário das organizações,
tais como: desenvolvimento organizacional, “capacity building” (desenvolvimento das
capacidades de uma organização), desenvolvimento institucional, fortalecimento
institucional, etc. . No entanto, mesmo reconhecida a necessidade de fortalecimento
das organizações, não há uma concordância substancial sobre o conceito de
desenvolvimento institucional.
É importante ter em mente o quadro de referências conceituais que dá sentido aos
termos abaixo apresentados. Esses termos não são sinônimos, mas apresentam
razoável sobreposição e complementaridade, tais como os apresentamos a seguir:
Tabela 1. Tendências e terminologias para o fortalecimento das OSCs
Desenvolvimento
organizacional
O termo “organização” (extensivo ao organizacional) tende a indicar
os aspectos organizativos e gerenciais internos (formas de
organizar o trabalho, equipes, capacitação, PM&A, aprendizado,
finanças, etc.).
Capacity
building/
Desenvolvimento
de Capacidades.
É um termo diferente dos demais, relativamente mais restrito,
focado na intenção de fortalecimento de capacidades de uma
organização. É importante notar que as capacidades são importantes
para o DI de uma organização, mas não significam tudo o que ele
compreende. O fortalecimento de capacidades atende aos desafios de
ordem técnica, gerencial e de desempenho.
Fortalecimento
Institucional
Ato de intensificar ou apoiar o processo de desenvolvimento
institucional de uma organização. Pode abarcar todas as dimensões
do DI (política, cultural, técnico-gerencial) ou pôr o foco somente
em capacidades específicas.
Desenvolvimento
Institucional
Visão integral e sistêmica da organização e de seu potencial para
impactar seu campo sociopolítico. A organização é valorizada
enquanto força transformadora na sociedade, sendo estruturada pelas
dimensões sociopolítica, cultural e técnico-gerencial, todas
necessárias para a realização duradoura de sua missão.
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
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Quando, portanto, buscamos ampliar o entendimento sobre DI, na perspectiva do
pensamento sistêmico, veri�camos que boa parte das OSCs brasileiras não desfruta
de uma visão clara e compartilhada sobre isso. Como especi�camos na Unidade 1, o
pensamento sistêmico, caracterizado pela visão do todo, de forma abrangente e
integrada, quando levado para o campo de DI, é pautado pela integração de suas
principais dimensões.
O que se veri�ca em meio à variedade de conceitos em voga é que estas expressões
estão subjacentes às distintas visões de mundo. Provavelmente, a condução
metodológica será também diferenciada, quando se propõe saber como o campo das
OSCs deve se colocar no processo de combate à pobreza e à desigualdade, e na
promoção de uma sociedade justa, democrática e sustentável? De certo, com
estratégias que correspondam ao modo de como estes problemas são vistos e
enfrentados.
1.1.2 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL: ENFOQUES
METODOLÓGICOS.
De forma muito esquemática, podemos identi�car dois enfoques metodológicos,
para abordar o desenvolvimento institucional: o enfoque gerencial e o enfoque
sistêmico. Há outras variações de abordagens que transitam entre estes dois
principais paradigmas.
O enfoque gerencial tende a privilegiar os desa�os da gestão e das condições de
e�cácia e e�ciência de organizações especí�cas, preocupando-se com a sua
“pro�ssionalização”, por intermédio de planejamento estratégico, sistema de
monitoramento & avaliação com base em indicadores, captação de recursos,
marketing, gestão administrativo-�nanceira, capacitação técnica dos recursos
humanos etc.
O enfoque sistêmico integra a dimensão gerencial, mas de forma articulada à
dimensão sociopolítica da organização, isto é, considera sua base social e
legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), sua rede de
interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, sua
autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover
processos de mudança social. Mas isto não implica que o enfoque sistêmico não
integre uma dimensão gerencial, como já assinalamos anteriormente. (Ver Saiba Mais
1)
Tabela 2. Formas de abordagens.
Enfoque Gerencial Enfoque Sistêmico
Enfatiza que o papel das OSCs é
mais instrumental e
operacional. Logo, busca
desenvolver o fortalecimento de
capacidades com foco nos
desafios racionais e objetivos,
como os de ordem técnica,
gerencial e de desempenho.
Dá relevância à inserção sociopolítica,
credibilidade, fortalecimento de atores sociais e
capacidade das organizações para impulsionar
processos de mudança social duradouros.
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Cria a expectativa de exercerem
as OSCs um papel complementar à
ação do Estado, em áreas
estratégicas, como saúde,
educação e serviço social, etc.
Os conteúdos, ferramentas, instrumentos e
metodologias, utilizados no fortalecimento
organizacional, guardam coerência com as
exigências sociopolíticas da OSCs e de seu campo
de atuação como um todo.
Atribuem às OSCs
responsabilidades maiores do
que a sua real potencialidade,
como, p. ex., a de combater a
pobreza.
As organizações tendem a desenvolver um papel de
protagonistas de mudanças, a partir de uma posição
de autonomia. Isto é visto como essencial para o
fortalecimento dos movimentos sociais, para a
formulação, execução e monitoramento crítico das
políticas públicas e no estabelecimento de redes
de ação pró-desenvolvimento social sustentável.
Expressa um diagnóstico de que
os maiores problemas das OSCs
são de capacitação e gestão.
(Daí a explosão de cursos de
capacitação em gestão).
O enfoque sistêmico mostra-se mais apto e propenso
a considerar não só a dimensão do desenvolvimento
de organizações individuais (predominante no
enfoque gerencial), mas também os desafios do
campo das OSCs como um todo.
A ideia de que iniciativas de
qualificação técnica e
gerencial são suficientes para
fortalecer a capacidade de ser
sujeito da organização, não o
habilita para a sua dimensão de
sujeito político na sociedade
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
 
Mediante o que foi apresentado, constatamos que existe um conjunto complexo de
processos que o desenvolvimento institucional deve abarcar, no que diz respeito às
dimensões interna e externa das OSCs. Internamente, despontam os aspectos mais
gerenciais, como PMA, capacitação/formação da equipe, mobilização de recursos,
gestão administrativo-�nanceira, gestão de recursos humanos, organização do
trabalho, etc. que, de certa forma, estão articuladas como questões externas, tais
como as parcerias e redes de ação conjunta, capacidade de provocar mudanças
sociais, posicionamento na esfera pública/impacto na opinião pública e nas políticas
públicas, relação com o Estado, etc. É nesta visão ampliada que emerge o conceito de
Desenvolvimento Institucional – DI, no âmbito de uma visão sistêmica, abrangente e
integrada:
O desenvolvimento institucional compreende os
processos e iniciativas que visam a assegurar a realização
de forma sustentável da missão institucional e a
fortalecer o posicionamento estratégico de uma
determinada organização na sociedade.
O propósito de o conceito de DI referir ao desenvolvimentode instituições e não ao
de organizações não é ocasional. Isto quer indicar que o que se busca desenvolver e
aprimorar não é somente a dimensão de performance das ações e da gestão das
organizações (capacidades, estruturas, gestão, procedimentos, instrumentos), mas
também sua dimensão sociopolítica (identidade, base social, promoção de causas,
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cultura organizacional, protagonismo no espaço público, alianças e padrões de
interação, etc.), isto é, sua capacidade de contribuir para a mudança da
institucionalidade.
Assim é que o entendimento sobre Fortalecimento Institucional não pode ser tomado
como sinônimo de DI, mas de um de seus aspectos. O FI está assim mais relacionado
à ação concreta de fortalecer uma instituição, promover seu DI (FI como uma
estratégia especí�ca de DI em determinado momento). Na maior parte das vezes, FI
está associado a uma abordagem técnico-gerencial de DI – o que se busca fortalecer,
via de regra, são os atributos técnicos e de gestão.
Tabela 3. 
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
1.2 ATITUDES E PRINCÍPIOS QUE AMPLIAM O ESCOPO DE DI: A
DEMOCRACIA PROFUNDA.
Figura 2. 
 
Imagem: Arquivo ABONG 
 
 
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Muitas experiências têm surgido nesses tempos complexos e con�itantes, em que os
valores da democracia são colocados na balança. Um tempo de desesperança,
sobretudo para aqueles que têm suas vozes sufocadas por estratégias autoritárias de
poder, em várias dimensões da vida humana. É a partir daí que novas abordagens de
intervenção sobre o comportamento humano surgiram recentemente, trazendo
novas perspectivas para as organizações.
Especi�camente, a metodologia da Democracia Profunda, antes aplicada à área da
psicologia, agora já se expandiu para outros campos do conhecimento, e vem sendo
implementada, de forma simultânea, em todo o mundo.
Em 2017, a Virada Política, encontro anual promovido pela Ação Educativa, voltado
para ativistas, pensadores e artistas, trouxe o curso sobre Democracia Profunda para
distintos grupos de interesse: uma metodologia em que as tomadas de decisão
coletiva levam em consideração a sabedoria das minorias. Muitos educadores
populares irão reconhecer na Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire, princípios
semelhantes à Democracia Profunda, sobretudo quando o educador pernambucano
traz para sua práxis revolucionária as histórias de grupos sociais excluídos,
divergentes e que possuem um status social marginal, inferior, em relação às
posições centrais, dominantes. Através da re�exão (capacidade analítica de ver e ver-
se na realidade) os seres humanos objetivam a realidade (a interpretam) e, mediante
esta percepção, que é um derivado das relações humanas, se dão conta de sua
capacidade criadora e potencialmente transformadora.
Arny Mindell desenvolve o termo Democracia Profunda em A Liderança como Arte
Marcial (1992), na qual se considera que a totalidade dos sujeitos envolvidos em
processos e estruturas sociais são todos importantes, isto é, as vozes centrais e as
vozes das minorias. Daí a oportunidade de trazer para as nossas re�exões as
concepções de Mindell, no sentido de enriquecer os processos da gestão democrática
nas organizações – e nada mais oportuno também do que incluir esta metodologia
no contexto do Desenvolvimento Institucional.
Vimos anteriormente que os eixos e as dimensões de DI são amplos, abarcando
todos os “pontos cardeais” de uma organização. Também introduzimos uma visão de
mundo capaz de abarcar a totalidade de uma organização, seus aspectos internos e
externos, seu enraizamento comunitário, suas articulações em um campo
sociopolítico sem limites e suas relações amplamente conectadas em rede, de
dimensão incomensurável.
A perspectiva sistêmica nas nossas conduções metodológicas é bastante clara para
nós, e também os princípios e valores democráticos, como fundamentos de nossos
posicionamentos e de nossa cidadania ativa, são considerados estruturantes para o
trabalho com as organizações. En�m, são estes vetores que dão sustentação ao que
queremos a�rmar como gestão democrática nas organizações da sociedade civil.
Mas não podemos deixar de incluir nas nossas re�exões essa tendência �losó�ca e
comportamental, que é a democracia profunda. O seu criador, o físico e analista
junguiano, Arny Mindell, a de�ne como uma atitude e um princípio. (Ver Saiba Mais
2).
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Figura 3. Bases da democracia profunda. 
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
 
Este quadro de referências é a marca do sentido profundo do diálogo, muito próximo
do que Paulo Freire denomina por dialogicidade: o diálogo nascido na prática da
liberdade, enraizado na existência, comprometido com a vida, que se historiciza no
seu contexto. O diálogo que se dá numa relação de humildade, encontro e
solidariedade, ou seja, numa relação horizontal, de muita con�ança. O diálogo que
leva os homens e mulheres a serem mais homens e mulheres, pois é sempre gerador
de esperança. (Freire: 1980).
Tal como a democracia convencional, enquanto princípio, regime político e método
que traz como fundamento a inclusão de todas as pessoas, a Democracia Profunda
postula a existência de um nível de diálogo mais profundo e inclusivo, permitindo a
existência de espaços que acolhe muitas visões contrárias, tensões, sentimentos e
estilos de comunicação. Isso é uma forma de minar poderes e privilégios que tendem
a marginalizar muitas visões, muitos indivíduos e grupos. Assim, ao convidar as vozes
dissonantes da visão majoritária, é possível incorporar a sabedoria da minoria,
ampliando o alcance das decisões e da sua efetividade.
A visão integrada do todo, um princípio básico da Democracia Profunda, nos induz a
incorporá-la em nossas matrizes de in�uência, em torno da gestão democrática nas
organizações, considerando que “todos os atores são necessários no palco da peça a
que estão assistindo”.
1.3 ONDE OS VETORES DO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL SE
ARTICULAM COM OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DEMOCRÁTICA.
Embora o conceito de desenvolvimento institucional não tenha sido estabelecido
mediante um consenso abrangente, daí a profusão de terminologias a�ns, assim
também acontece com o termo gestão democrática. Não existe uma de�nição clara
de gestão democrática em relação às organizações da sociedade civil.
Arriscando uma de�nição básica, que pode ser estendida a todas as organizações
que se propõem a dar primazia às tomadas de decisão, de forma coletiva, com a
participação de todos os envolvidos, entendemos que:
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A gestão democrática é uma forma de gerir uma
instituição, baseada na participação, na transparência e
na democracia.
Conforme Souza (2009), a gestão democrática (escolar) deve ser reconhecida como
um processo político, que é mais amplo do que apenas as tomadas de decisão e que
é sustentado no diálogo e na alteridade, na participação ativa dos sujeitos (...), na
construção coletiva de regras e procedimentos e na constituição de canais de
comunicação, de sorte a ampliar o domínio das informações a todas as pessoas que
atuam na/sobre a escola. Isto é igualmente válido também para as OSCs.
Otermo “gestão democrática” aparece na Constituição Federal (1988), que a aponta
como um dos princípios da educação brasileira, a qual passou a ser regulamentada
pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação e pelo Plano Nacional de Educação.
Tal como é a�rmada no âmbito da educação, a gestão democrática faz todo o sentido
por existir no contexto de uma sociedade democrática, mas o entendimento maior
que aqui se busca fazer é que a democratização da gestão se torne uma condição
estruturante para a qualidade de toda e qualquer ação social.
É esse ponto de encontro que nos permite arriscar na proposição de que o
desenvolvimento institucional constitui a chave de leitura sobre o teor da democracia
no âmbito de uma organização, ao assegurar que as relações estabelecidas sejam
fundamentadas em valores democráticos e de cidadania e que a dimensão do
coletivo seja a diretriz norteadora.
Isto implica em atribuir à gestão o princípio democrático, que parte das necessidades
coletivas a �m de construir a vontade comum. Tal como a escola, �nanciada por
todos para atender aos interesses de todos, a OSC também reconhece esse princípio,
concebendo a instituição como um espaço público, composto pela interação entre
diferentes públicos/sujeitos: o/as associado/as, os conselheiros/diretores, a equipe,
os colaboradores, as lideranças e grupos sociais foco do trabalho, a comunidade, etc.
Neste sentido, compreende-se, portanto, a gestão como um processo político:
“ “A gestão democrática é um fenômeno político, de governo que esta articuladodiretamente com ações que se sustentam em métodos democráticos. Mas, mais do que
isso, (...) não se trata apenas de ações democráticas ou de processos participativos de
tomada de decisões, trata-se, antes de tudo, de ações voltadas à educação política”. 
(Souza, 2009:126).
 
 
Figura 4. Componentes da Gestão Democrática 
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Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila.
 
De um modo geral, a grande contradição existente no campo das instituições é a
reprodução de modelos autoritários, uma vez que elas expressam formas de
manutenção e reprodução da cultura da qual fazem parte. Daí ser muito oportuna a
epigrafe que abre esta unidade, de autoria de Peter Senge, em que a�rma que as
mudanças exigidas não são apenas nas organizações, mas em nós também.
1.3.1 VETORES DE DI E DA GESTÃO DEMOCRÁTICA.
 
 
Figura 5.
Fonte: Domingos Armani e Alais Ávila
 
Base social, legitimidade e relevância da missão.
Aqui importa saber qual o grau de enraizamento social e político da organização, qual a
amplitude de sua “base social” e de suas alianças; também relevante é analisar-se quais são os
fatores e o nível de legitimidade perante sua base, seus apoios, a mídia, o poder público, as
universidades, as igrejas, etc. Importante ainda é ver a relevância social e a consistência de sua
missão e os valores que impregnam a vida institucional, assim como o grau de apropriação dos
mesmos pelos seus integrantes.
Autonomia e credibilidade.
Neste tocante é fundamental ver-se qual o grau e as formas de transparência e
responsabilidade pública” (accountability) da organização, isto é, seu grau de transparência e
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suas formas de prestação de contas para os mais próximos e para a sociedade. Qual o grau de
autonomia da organização e quais os fatores que podem pô-la em risco. Deve-se ver também
em que medida a organização tem “poder de convocatória” e é capaz de tornar-se referência
pública para questões especí�cas.
Sustentabilidade.
Aqui, deve-se ver a compatibilidade entre o nível da receita e as necessidades da organização,
assim como os tipos de receitas e de �nanciadores e suas “condicionalidades”, o nível de
recursos próprios, a relação entre �nanciamento institucional e por projeto, o grau de
�nanciamento nacional, e as potenciais tensões entre missão e sustentabilidade.
Organização do trabalho e gestão democrática e e�ciente.
Quão adequadas e e�cientes são as formas de organização do trabalho? Como se dá o processo
de tomada de decisões e quão participativo e democrático ele é? Qual é o grau de delegação
de responsabilidades? Quão e�cientes são os instrumentos da gestão administrativo-
�nanceira?
Quadro de recursos humanos adequados.
Ver a adequação da quantidade, do per�l (ético, político, de gênero etc.) e da quali�cação
técnica dos recursos humanos na organização e oportunidades de capacitação; também ver os
níveis salariais e condições de trabalho; e analisar formas alternativas de agregar colaboradores
(voluntários, militantes, estagiários, cooperantes etc.).
Sistema de Planejamento, Monitoramento e Avaliação (PMA) participativo e e�ciente.
Grau de desenvolvimento e consolidação do sistema de planejamento, monitoramento e
avaliação do trabalho, e grau de adequação ao tipo de trabalho e ao tipo de organização; grau
de �exibilidade e inovação no uso dessas ferramentas, e estímulo ao aprendizado contínuo;
utilização de indicadores, e nível de participação dos bene�ciários e de outros parceiros no
processo de PMA.
Capacidade de produção e sistematização de informações e conhecimentos.
Capacidade de pesquisa e de produção de dados e informações relevantes socialmente, assim
como a capacidade de sistematizar e de socializar experiências, e grau de contribuição à
construção de argumentos fundamentados para o debate público e acadêmico sobre questões
sociais e de desenvolvimento.
Poder para in�uenciar processos sociais e políticas públicas.
Consideração da capacidade de planejar, promover e in�uenciar processos de mobilização,
organização e articulação sociais, especialmente a capacidade de incidir sobre o processo de
constituição de atores e movimentos e sobre as políticas públicas.
Capacidade para estabelecer parcerias e ações conjuntas.
Iniciativas e consolidação de parcerias na sociedade civil, participação em redes de intercâmbio,
atuação conjunta com outros atores de forma consorciada. Também a capacidade de
interlocução com o poder público, com órgãos de pesquisa, com a mídia e com o setor privado.
O desenvolvimento institucional como dimensão coletiva.
O desenvolvimento institucional não pode ser analisado apenas em termos de organizações
individuais; ele deve, ao mesmo tempo, ser considerado em relação às condições de
sustentabilidade e de desenvolvimento institucional do conjunto das organizações de um
determinado campo ou setor social. Os eixos de desenvolvimento institucional coletivo são:
Grau de articulação setorial.
Nível de articulação dentro do setor (rede), seja sobre atividades-�m, seja sobre a agenda do
setor para um determinado contexto e período histórico. Mecanismos de informação e
comunicação, e de ação e representação conjunta.
Constituição de identidade coletiva.
Existência e grau de consolidação de uma identidade coletiva no setor, a qual expresse as
visões, os interesses e as agendas comuns à maior parte das organizações que o compõem.
Também está ligado à relação entre as diferentes identidades dentro da rede, suas formas de
expressão e tensões decorrentes.
Visibilidade e credibilidade do setor.
Quão visível é o setor como um todo, desde “fora”, do ponto de vista da sociedade em geral e
dos setores público e privado, em particular? Nível de iniciativa de visibilização do setor;
credibilidade do setor junto a outros atores sociais relevantes. Capacidade de atrair quadros
quali�cados e de angariar apoio.
Capacidade de in�uenciar fatores contextuais e sustentabilidade do setor.
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Grau de interlocução com o poder público, o setor privado, a mídia, as igrejas e universidades e
as agências da cooperação internacional quanto às condições jurídicas, políticas, de
�nanciamento e operacionais de existência e funcionamento do setor enquanto tal.
 
Última atualização: sexta, 11 Set 2020, 16:15
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