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NEGOCIAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO
ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA ROCHA
GIOVANA MACEDO DOS SANTOS (org.)
MARIA REGINA DE MORAES XAUSA
COLABORADORES:
ALEXANDRE PERUCIA
INGRIDI BORTOLASO
VITÓRIA XAUSA BOSAK
2ª edição
Editora Unisinos, 2015
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1 – Negociação
Capítulo 2 – Processo decisório
Capítulo 3 – Prepare-se para a negociação
Capítulo 4 – Elementos da negociação e processo decisório
Capítulo 5 – Conflitos
Capítulo 6 – Ética na negociação
Sobre os autores
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!!!
Sabemos que uma negociação envolve, em geral, duas ou mais
partes em um diálogo a fim de fechar um acordo que satisfaça os dois
lados. No entanto, este processo envolve interesses, percepções
diferentes e, algumas vezes, culturas distintas. Isso nos permite dizer que
um dos fatores de competitividade está no desenvolvimento da habilidade
de negociação.
Assim, este livro que integra a oficina de Negociação e Processo
Decisório visa contribuir para o entendimento da dinâmica da negociação
e da tomada de decisão.
Para tanto, o Capítulo 1 inicia com o entendimento sobre o que é
negociação, como é conduzida no ambiente empresarial, de que forma é
realizada em redes e cadeias produtivas, bem como as interferências
culturais neste processo.
No Capítulo 2, tem-se o embasamento teórico sobre o processo
decisório a partir da compreensão dos fatores que impactam a decisão,
trazendo uma metodologia: o modelo DECIDE.
No Capítulo 3, será destacada a importância do preparo para a
negociação.
O Capítulo 4 estimula uma reflexão sobre os elementos
intervenientes no processo de negociação e tomada de decisão,
chamando atenção para os cuidados que devemos ter.
O Capítulo 5 traz a temática sobre conflitos a partir da análise e do
conhecimento das diferentes maneiras de administrá-lo. Também aborda
o tema mediação como uma solução alternativa para resolução de conflito.
Por fim, o Capítulo 6 propõe uma reflexão sobre a ética nos
processos de negociação e tomada de decisão.
Tenha uma boa leitura!
CAPÍTULO 1
NEGOCIAÇÃO
Giovana Macedo dos Santos
Neste capítulo apresentamos uma visão geral da negociação, propondo uma
reflexão inicial sobre sua importância. No desenvolvimento deste capítulo serão
tratados os seguintes assuntos: (1) negociação no ambiente empresarial, (2) negociação
em nível estratégico, (3) negociação em redes e cadeias produtivas e (4) interferência
dos fatores culturais na negociação.
1.1 O que é negociar?
Negociar é uma ação realizada diariamente, em diversos momentos
e em diferentes situações, seja de ordem pessoal ou profissional. Isto
ocorre sempre que é preciso decidir entre uma ou mais alternativas e
envolve outra pessoa. Embora seja uma habilidade utilizada diariamente,
sempre há aspectos que podem ser melhorados.
É verdade, sempre há o que melhorar e um dos aspectos está
relacionado às habilidades de comunicação e relacional, pois a
negociação se dá por meio do diálogo entre duas ou mais pessoas e
estas, normalmente, apresentam pontos de vista diferentes não só sobre
a situação como também sobre a forma de resolver tal problema. Isso
implica a necessidade de as partes serem flexíveis perante as diferenças.
E, como cada vez mais nas empresas que trabalhamos somos
colocados para realizar atividades em equipe, esta necessidade se faz
sempre mais presente, pois a negociação ocorre com maior frequência.
No entanto, é comum que vários destes momentos de conversa se
transformem em atritos/ conflitos por enveredar para o lado pessoal e
renegar o objetivo inicial da conversa.
Isto mostra que negociar requer o esforço das partes envolvidas
para que o processo ocorra de forma saudável, ou seja, de forma
cooperativa. Assim, é preciso considerar alguns pontos básicos:
O seu foco ao negociar é no problema e não nas pessoas
Este é um dos pilares do método de Harvard de negociação. Isto
significa dizer que devemos nos preparar para discutir o motivo que nos
levou a estar ali frente a frente e não “buscar os culpados” ou “apontar o
dedo para as imperfeições do outro”. Pelo contrário, se nos dispusemos a
negociar é porque existe uma alternativa de resolução conjunta.
Não ataque o outro lado, fixe no propósito da negociação.
Escutar ativamente é fundamental
Aprender a escutar requer treino, pois não é uma tarefa fácil já que
solicita sua atenção “por inteiro” ao outro.
Pense!!!
Como foi que você escutou outra pessoa quando esteve no
restaurante, em uma reunião de trabalho?
Você interrompeu antes de a pessoa concluir?
Você estava pensando no e-mail que deveria enviar quando
retornasse para sala, enquanto o colega conversava com
você?
Caso tenha respondido sim a essas perguntas saiba que é um
comportamento bastante comum, mas não adequado para uma
comunicação eficaz. Teremos um capítulo que trará mais informações.
No entanto, você já pode começar. Coloque-se em posição de
receber informação. Não interrompa!
Comunicação eficaz por meio de argumentos sustentáveis
De acordo com Ferreira (2008, p.122), “o diálogo pode ser definido
como uma interação de duas ou mais pessoas na qual ocorre um livre
fluxo de informações e de significados.” Isto quer dizer que só ocorre uma
comunicação efetiva quando a outra parte entende os significados. É por
essa razão que a expressão das ideias precisa ser clara por meio de
argumentos bem elaborados na medida em que são estruturados,
pensando no receptor da mensagem. Lembre-se de que o feedback é
uma forma de identificar se a mensagem foi compreendida.
Equilíbrio entre emoção e razão
Escutar ativamente este equilíbrio também não é tão fácil, pois
algumas negociações levam a pessoa ao descontrole. Por isso, as
emoções podem ser determinantes em uma negociação.
De acordo com Ferreira (2008, p. 66), as emoções “se manifestam
de duas formas: comportamental, que consiste na expressão de
respostas tais como alegria, ressentimentos ou raiva, as quais afetam
diretamente as interações com as outras pessoas e representações
cognitivas dos estados emocionais, que são os sentimentos que definem a
maneira de pensar da pessoa e estabelecem seus planos e ações
futuras”.
Como a tensão está presente nas negociações é importante que ao
processar a informação a pessoa perceba seus sentimentos, avalie a
situação e busque a resposta verbal e comportamental mais adequada, a
fim de evitar reações negativas. Como já referido anteriormente, não é uma
tarefa fácil, no entanto, vale a pena tentar. Uma alternativa para conservar o
equilíbrio emocional é sempre conduzir a negociação voltada para a
objetividade na análise dos fatos.
Como vimos, os pontos aqui citados mostram o cuidado que
devemos ter ao negociar. E para aprimorar é preciso considerar que
negociar significa desenvolver o CHA negocial.
Figura 1 – CHA negocial.
Fonte: elaborada pela autora.
Para a engrenagem do CHA funcionar deve ser “azeitada” sempre,
ou seja, antes e durante a negociação.
Conhecimentos (Saber)
Antes da negociação: relacionado às leituras e cursos sobre o tema
e afins.
Durante a negociação: referente ao que está sendo negociado
associado às informações obtidas.
Tenha em mente de que os conhecimentos são a base para a
negociação.
Habilidades (Saber fazer)
Antes e durante a negociação: colocar em prática o conhecimento
adquirido.
Atitudes (Querer fazer)
Antes da negociação: querer aprender.
Durante a Negociação: flexibilidade para entender e superar as
diferenças.
Como se observa na Figura 1, o CHA é uma engrenagem e como tal
está inter-relacionada, ou seja, se retroalimenta, ou seja, para que ocorra a
negociação é necessário que os três elos estejam funcionando. Isto
mostra que estamos diante de um processo dinâmico.
Pensando nisso, vamos entender o significado de negociação a
partir de alguns conceitos trazidos por diferentes autores.
A negociação é então um processo decisório dinâmico cujo
resultado depende da interação entre dois ou mais agentes e que
está sujeito a desvios da racionalidade tal como nos processos
decisórios individuais. (PASQUOTTO; SOUZA, 2011,p. 283).
É um processo interpessoal de tomada de decisão, necessário
sempre que não podemos atingir nossos objetivos por conta
própria. (THOMPSON, 2009, p. 2).
Negociação é um processo em que duas ou mais partes com
interesses comuns ou antagônicos se reúnem para confrontar e
discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um
acordo. (CARVALHAL, 2001, p. 23).
É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em
comum e outros opostos. (FISHER; URY; PATTON, 2005, p. 15).
Reflita !!!
O que chama atenção nestes conceitos?
O que eles têm de convergente?
Pensou? A resposta é: todas definições trazem a negociação como
um processo, ou seja, é ação e está inteiramente voltado para aspectos
relacionais. Conforme Martinelli e Guisi (2006, p. 15), “No passado, o
negociador buscava resultados satisfatórios momentâneos; atualmente,
esse mesmo negociador busca um relacionamento duradouro e contínuo,
para que no médio e longo prazos todos os envolvidos na negociação
atinjam os benefícios pretendidos.”
Esta citação do autor mostra a importância dada ao relacionamento
e demonstra uma mudança na forma de entender este processo, pois a
visão inicial era de curto prazo e agora passa para uma visão de parceria
duradoura. Nesse aspecto, dada a importância da negociação no âmbito
empresarial vamos trazer alguns pontos importantes dentro deste
ambiente.
1.2 Negociação no ambiente empresarial
Temos uma realidade presente no ambiente empresarial que trouxe
mudanças significativas na dinâmica estabelecida entre as organizações
para com seus clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e
comunidade — o acesso facilitado à informação e a redução das
distâncias, pois a tecnologia “rompeu com as fronteiras”.
Esta realidade traz mais fortemente para as relações empresarias a
interdependência, ou seja, cada vez mais é necessário integrar
conhecimentos e interesses, nos diferentes níveis hierárquicos para que
se alcance os objetivos de negócio. De acordo com Ferreira (2008, p. 9),
com este novo cenário “surge a tomada horizontal de decisões, isto é, a
negociação. Só assim as instituições ou pessoas que dependem da
cooperação de organizações ou indivíduos podem atingir seus objetivos.
Não há mais lugar para impor decisões; só para negociar.”
Por exemplo, um integrante de uma equipe de gestão de projetos
não consegue finalizar um trabalho sozinho; o prazo normalmente é muito
curto e uma única pessoa não tem o conhecimento e as competências
necessárias para a tarefa. Para que essa equipe atinja seus objetivos é
importante que todos os integrantes contribuam com tempo, conhecimento
e recursos, sincronizando esforços (LEWICKI; SAUDERS; MINTON, 2002).
Como vimos no exemplo as ideias necessariamente são discutidas
e para definir qual será adotada é preciso que a decisão seja
compartilhada. A partir do momento em que nos deparamos
constantemente com esta realidade é importante considerar as vantagens
e desvantagens que fazem parte deste processo, as quais são
apresentadas a seguir no Quadro 1.
Quadro 1 – Negociação e tomada de decisão em grupo
Vantagens Desvantagens
Várias pessoas reúnem mais
informação.
Perde-se mais tempo na
discussão e na procura do
consenso.
Contribuem com diferentes
experiências e perspectivas.
Perde-se mais tempo na procura
de compensações.
Maior empenho e sentimento de
responsabilidade.
Mais difícil para se chegar em um
acordo viável para todos.
Fonte: elaborado pela autora.
Como tudo na vida há sempre prós e contras, devemos considerar
os dois lados, pois servirá para identificar as situações em que será
utilizada uma ou outra abordagem. Por exemplo, quando temos um prazo
exíguo, a decisão terá que ocorrer de forma individual. Já o inverso, ou
seja, não temos a pressão do tempo, podemos adotar a decisão
compartilhada. Em síntese, vimos que a interdependência contribui para
que a tomada de decisão seja realizada de forma compartilha.
Outro aspecto presente na realidade atual, que influencia
diretamente as relações empresarias, é a competitividade acirrada no
mercado de atuação. Quanto mais competitivo, mais será necessário
negociar. Isto requer das organizações um preparo maior para realizar
negociações bem-sucedidas (THOMPSON, 2009).
O poder de negociação no relacionamento com cliente e
fornecedores gera impactos decisivos no desempenho organizacional.
Para isto, é necessário fazer uma análise detalhada das relações de força
entre as partes, do histórico anterior, das necessidades atuais. Carvalho
(2007) cita a matriz do poder proposta por Cox et al. (2001) como uma
ferramenta útil para uma primeira análise.
Figura 2 – Matriz do poder.
Fonte: adaptada pela autora com base em Cox et al. 2001 (apud CARVALHO; LAURINDO, 2007,
p. 46).
Esta matriz mostra como o poder de cada uma das partes influencia
as relações entre si e, consequentemente, a estratégia a ser adotada na
negociação: independência, dominância do fornecedor, dominância do
comprador, interdependência.
A independência gera uma negociação “tranquila”, pois ambos têm
outras alternativas caso não consigam fechar um acordo satisfatório. Na
interdependência, quando os dois lados precisam um do outro, o
processo tende a ocorrer de forma mais equilibrada, mais negociada, para
que os dois lados fiquem satisfeitos com o resultado e mantenham a
relação de parceria. Quando há dominância de um dos lados, é muito
comum que a parte de maior poder exerça uma pressão maior para impor
sua proposta.
1.3 Negociação em nível estratégico
O fato de as negociações ocorrerem nos diferentes contextos em
que as organizações estão inseridas — ou seja, no contexto interno da
organização (no próprio setor, entre as diferentes áreas, entre filiais) e no
contexto externo (com cliente, fornecedores, concorrentes, parceiros) —,
requer uma equipe de gestão qualificada. Segundo Thompson (2009, p. 3),
“os gerentes devem ter um bom entendimento sobre negociações, de
modo a serem eficazes ao negociar dentro de todos os tipos de ambientes
de negócio, bem como entre si.”
Para isto, o mesmo autor destaca alguns aspectos pelos quais os
gestores precisam desenvolver sua capacidade negocial:
para melhor transitar no ambiente competitivo;
para perceber os momentos para negociar oportunidades;
para saber como promover seus próprios interesses ao mesmo
tempo em que criam valor para a organização;
para cruzar com maior habilidade as fronteiras culturais de modo
a conduzir seus negócios.
Esses aspectos mostram que a gestão precisa estar preparada
para negociar e tomar decisão de forma abrangente, por isso, muitas
vezes a decisão em equipe vem agregar valor já que se faz necessário ter
diferentes informações e alternativas para atender ao objetivo. O desafio é
grande para o gestor.
Segundo Vecchio (2008, p. 95), alguns fatores podem contribuir para
este processo de decisão:
responsabilidade e transparência;
conhecimento especializado;
coordenação entre as partes;
habilidade política;
administração do tempo.
A junção desses fatores vai permitir ao gestor uma melhor
integração com a equipe para tomada de decisão compartilhada. De
acordo com Martinelli e Almeida (2008, p. 41), “encontrar soluções criativas
que fiquem fora dos limites do conflito é uma forma muito útil de aumentar
os recursos conjuntos compartilháveis pelos dois lados envolvidos no
processo, aumentando as chances de se chegar a uma negociação
efetiva.”
1.4 Negociação em redes e cadeias produtivas1
Atento às peculiaridades do processo de negociação, esta seção
visa proporcionar o entendimento sobre pontos importantes para o
estabelecimento de uma negociação, por meio da rede de cooperação.
Para tanto, apresenta-se, primeiramente, uma análise do processo de
negociação, conforme proposta no Modelo de Avaliação de Gestão de
Redes (SEDAI-RS, 2004). Na sequência, é apresentada uma boa prática,
na forma de um roteiro, para a seleção de novos fornecedores. Também
são descritos alguns passos que profissionais de gestão podemadotar
para aplicar tal prática em outras redes de cooperação.
1.4.1 Introdução
As redes de cooperação, nas evidências apresentadas pelas
pesquisas deste livro, comumente se defrontam com demandas de
gestão equivalentes àquelas das organizações de médio e grande porte.
Por agregarem diversas empresas e vislumbrarem uma ação coordenada,
as redes enfrentam exigências crescentes em seus diferentes
mecanismos de gestão. Pode-se citar como exemplo a necessidade de
estrutura física e canais de comunicação mais eficientes para a interação
entre os diversos associados, processos de marketing mais eficazes e
aplicáveis em um contexto de diversidade de perfil empresarial e
infraestrutura disponível, melhores centros de distribuição para o
incremento da logística dos associados e estratégias de negociação mais
adequadas em função das oportunidades coletivas geradas pela rede.
Para ilustrar esse contexto da rede como uma organização de porte,
toma-se como exemplo uma pequena empresa, na qual a negociação é
normalmente realizada somente por seu gestor. É ele quem discute o
preço de compra, os prazos de entrega e as condições de pagamento,
diretamente com seus fornecedores e parceiros. Já no ambiente das
redes de cooperação, muitas das quais compostas por empresas do
mesmo perfil recém-descrito, a negociação torna-se um processo mais
demandante, já que agrega o volume de negócios gerado coletivamente.
Esse volume possibilita à rede benefícios como maior volume de compra
ou venda, condições diferenciadas de preço e, ainda, acesso a
fornecedores e parceiros estratégicos.
Essa diversidade de opções torna o cenário de negociação mais
complexo, exigindo que diversos parâmetros sejam avaliados em relação
a potenciais parceiros, incluindo credibilidade, vantagens em
relacionamentos de longo prazo, acordos de bonificação por desempenho,
descontos em grandes volumes, garantias de entrega, entre outros. Por
isso, na rede esse processo é realizado por uma equipe de negociação
que atua como agente intermediador, responsável por gerenciar e
acompanhar o processo de negociação e as compras dos associados
(BORTOLASO, 2009).
1.4.2 Compreensão do processo de negociação
A negociação é um dos principais processos instituídos pela
metodologia do Programa Redes de Cooperação (SEDAI-RS, 2004). Talvez
isso se justifique pelo fato de que, na maioria das vezes, a realização de
compras em conjunto objetivando o aumento do poder de barganha
consiste no principal atrativo para a formação de uma rede (BALESTRIN;
VERSCHOORE, 2004; BORTOLASO, 2009). Ou seja, existe uma relação
direta entre o processo de negociação e a obtenção de resultados
financeiros favoráveis para as empresas associadas.
Neste sentido, à medida que a união em rede vai se desenvolvendo
e o volume de negócios aumenta, o processo de negociação com os
fornecedores cresce em complexidade. Quando se fala em negociação,
são vários os pontos que exigem a atenção da rede de cooperação. Os
pontos relevantes de negociação, mencionados no Modelo de Avaliação de
Gestão de Redes da SEDAI-RS, podem ser visualizados no Quadro 2.
Por que é importante para uma rede identificar e selecionar
fornecedores? Pode haver vários motivos, mas o que mais se destaca é o
fato de que a rede necessita ganhar visibilidade no mercado. Assim, a
rede procura lidar com fornecedores que potencializem a percepção dos
clientes com relação à qualidade dos produtos e serviços que oferece.
Essa qualidade está consistentemente vinculada à imagem pela qual a
rede é percebida no mercado. Dessa forma, buscando garantir a
satisfação do cliente final e minimizar os problemas de qualidade, torna-se
útil o estabelecimento de um roteiro para a seleção de fornecedores. Esse
roteiro é importante, pois abastece a rede com informações acerca de
bons fornecedores, preparando-a para as etapas posteriores de
negociação.
Quadro 2 – Processo de negociação
Processo de negociação
Formalizar o processo
prospecção, cadastramento e
seleção de fornecedores.
Fazer uso das tecnologias da
informação para compras on-
line.
Oferecer um sistema de intranet
que interligue os associados ao
sistema de informações
gerenciais da rede.
Estabelecer negociações que
atinjam todos os associados de
forma simétrica.
Definir procedimentos efetivos
para gerenciar o
relacionamento com seus
fornecedores.
Fonte: elaborado pelos autores com base em Bortolaso (2009).
Reunida uma lista de bons fornecedores, avança-se para o
estabelecimento de uma negociação em conjunto, o que pressupõe o
desenvolvimento de uma articulação interna dos associados. Ou seja, a
equipe responsável relaciona os produtos e serviços que devem ser
negociados e define condições mínimas para uma transação vantajosa.
Na sequência, os fornecedores qualificados são convidados a participar
da negociação e a apresentar suas propostas. Então, o processo de
negociação se inicia quando o fornecedor oferta sua condição e a rede
negocia com base na sua estratégia preestabelecida. Nesse momento,
são negociados descontos, prazos e, também, o percentual de
bonificações sobre a compra. A negociação é, então, operacionalizada
mediante a compra efetuada por seus associados da rede, seja por meios
tradicionais ou pela internet.
Por formas tradicionais de compra entende-se aquela feita, por
exemplo, de maneira presencial junto ao representante do fornecedor que
visita os associados da rede. Também como forma tradicional tem-se a
compra realizada via central da rede. Nesse caso, os pedidos são
centralizados e reunidos pela sede da rede e, então, repassados para o
fornecedor. Já pela internet, é possível realizar as compras on-line.
Utilizando-se um portal ou serviço de intranet, os associados podem de
forma ágil visualizar produtos, preços e realizar pedidos.
Independentemente de os associados comprarem por meios tradicionais
ou on-line, eles sempre se beneficiam das condições especiais firmadas
entre a rede e seus fornecedores.
Outro ponto relevante quando se fala em compra é a simetria das
condições de negociação. A maioria das redes de cooperação tem como
princípio negociar com fornecedores que proporcionem as mesmas
condições de pagamentos para todas as empresas associadas à rede,
independentemente de seu porte ou localização. Isso é importante, pois as
redes, com frequência, defendem igualdade de benefícios para seus
associados como forma de atrair novos e fortalecer os já existentes.
Depois de definir as formas de compra e a uniformização de suas
condições para todos os associados, faz-se necessário instituir um
monitoramento quanto ao desempenho do fornecedor. São exemplos de
pontos a serem monitorados: cumprimento dos prazos e das condições
negociadas, e atendimento uniforme e satisfatório a todos os associados.
O processo de negociação, além de proporcionar aos associados
um maior poder de barganha, ganho de escala e acesso a novos
fornecedores, também é vital para o crescimento da rede e o
desenvolvimento de relacionamentos duradouros com fornecedores
parceiros da rede. Porém, para que o processo de negociação ocorra a
contento, é necessário um robusto controle na seleção de fornecedores
parceiros da rede. Assim, no sentido de contribuir com o desenvolvimento
do processo de negociação, na próxima seção será apresentada uma boa
prática: um roteiro para seleção de fornecedores.
1.4.3 Roteiro para a seleção de fornecedores
A prática de selecionar fornecedores a partir de roteiros
preestabelecidos deve ser executada antes da realização da negociação
propriamente dita. Essa prática ocorre no início do processo de
negociação, visando torná-lo mais eficiente em função de já ter em mãos
informações sobre fornecedores mais preparados para atender as
demandas da rede. No Quadro 3, podem ser visualizados os principais
elementos que compõem a prática.
Quadro 3 – Identificação de critérios para a seleção de fornecedores
Desafio e objetivo
Acesso a fornecedores
confiáveis e de qualidade.
Sistematização do processo de
seleção de fornecedores.
Contribuição para um processo
denegociação mais eficiente.
Boa prática
Formalização da seleção de
fornecedores a partir de roteiros
preestabelecidos.
Resultado
Atenuação do risco para
negociação com fornecedores
menos conhecidos.
Negociação com fornecedores
de melhor qualidade de produto
e serviço.
Fornecedores mais preparados
em seus processos de
atendimento.
Fonte: elaborado pelos autores.
Quando a rede planeja suas compras de produto ou serviços, ela se
defronta com questões como: quais os melhores fornecedores para
atender sua demanda? Quais os parceiros mais confiáveis ou com maior
credibilidade no mercado? Quais oferecem as melhores condições de
preços e prazos de pagamento? Situações como essas colocam a rede
em um cenário de relativa incerteza quanto ao caminho para obter a
melhor negociação. Assim, com o objetivo de se ter acesso a fornecedores
confiáveis e de qualidade, as redes buscam sistematizar o processo de
seleção de novos parceiros, vislumbrando um processo de negociação
mais eficiente.
Assim, observa-se, a partir das pesquisas realizadas, que algumas
redes de cooperação buscam fazer uso de um roteiro para nortear seu
processo de seleção de fornecedores. Esse roteiro é capaz de
sistematizar a escolha de parceiros, permitindo que a rede, de forma
criteriosa e consciente, busque um processo de negociação mais
eficiente, resultando em acordos mais vantajosos junto a fornecedores
confiáveis e de qualidade, melhor preparados em seus processos de
atendimento à rede. Como resultado da aplicação da prática, as redes
também contam com um instrumento que possibilita a atenuação do risco
para negociação com fornecedores menos conhecidos.
Observa-se, a partir da análise de diversas redes de cooperação,
que os itens mais comuns para um roteiro e, provavelmente de mais
ampla aplicação nas redes de cooperação, são: i) credibilidade do
fornecedor; ii) qualidade do produto ou serviço; iii) prazo de entrega; iv)
logística de atendimento e abrangência; e v) garantias oferecidas. Esse
roteiro compõe um conjunto de informações eficaz para a tomada de
decisão no processo de negociação, permitindo, assim, a seleção de
fornecedores mais preparados para atender às demandas da rede.
O primeiro item do roteiro é o da credibilidade do fornecedor. Para
averiguar esse item, a rede pode buscar informações sobre a conduta do
fornecedor e sua integridade. Um passo simples é o contato e a troca de
experiências com outros clientes e ex-clientes do mesmo fornecedor, onde
se pode aprender mais sobre, por exemplo, sua participação ou posição
de mercado e se opera seus negócios de forma lícita.
Outro item relevante é a qualidade do produto e serviço. Em
segmentos nos quais o aspecto sensorial afeta a percepção de qualidade,
como calçados e roupas, torna-se importante, por exemplo, a inspeção
visual, o teste de conforto e resistência dos materiais utilizados. Em
setores como o metalmecânico, nos quais os padrões de qualidade de
produção são críticos, torna-se essencial a verificação do fornecedor
quanto ao atendimento de padrões de certificação ISO, por exemplo.
Além da credibilidade e qualidade, pode-se citar como um item
comumente utilizado o do prazo de entrega. Uma vez que cada rede possui
suas peculiaridades quanto ao giro e demanda de produtos e serviços,
torna-se relevante investigar a capacidade de o fornecedor atender a rede
no compasso que ela imprime. É importante verificar como o fornecedor
reage em função de pequenos ou grandes pedidos.
Em direção similar e complementar, pode-se avaliar o fornecedor a
partir do item de logística de atendimento/abrangência. A localização do
fornecedor, em especial de suas facilidades de distribuição, pode
representar importante impacto nos custos de transporte e, também,
quanto ao prazo de entrega. É fundamental a existência de um
representante próximo à rede, devidamente capacitado para um serviço de
venda e pós-venda. A interação constante entre a rede e o fornecedor, a
partir de experiências positivas, e também negativas, constitui um passo
importante para o desenvolvimento de negócios mais efetivos e rentáveis.
Por fim e não menos importante, as garantias oferecidas pelos
fornecedores. Benefícios como garantia de devolução de produtos
defeituosos, e possibilidade de testes e degustações gratuitas são
vantagens importantes que podem ser levadas até o cliente final da rede,
emprestando maior credibilidade e potencializando melhores vendas para
todos.
Dessa forma, as redes realizam o processo de seleção de
fornecedores apoiado em um roteiro. Assim, pode-se resumir os itens
importantes descritos na forma de questões estruturadas com o intuito de
agregar a prática no processo de negociação das redes de cooperação.
No Quadro 4, apresenta-se um roteiro básico contemplando essas
questões.
Quadro 4 – Roteiro básico para a seleção de fornecedores
Itens Questões
Credibilidade do fornecedor
O fornecedor é
comprovadamente respeitável?
O fornecedor possui uma
conduta ética?
Qual seu posicionamento no
mercado?
O fornecedor atende a alguma
norma de qualidade?
Qualidade do produto/serviço A aparência dos produtos
contribui para a venda?
Prazo de entrega
Qual é a proposta de prazo de
entrega estabelecido pelo
fornecedor?
O fornecedor tem uma
localização estratégica (ele tem
condições de atender toda
rede)?
O fornecedor tem agilidade para
entregar pequenos pedidos
rapidamente?
Logística de
atendimento/abrangência
O fornecedor possui uma linha
completa de produtos?
O fornecedor realiza o serviço
de pós-venda?
O fornecedor tem um
representante de vendas para
atendimento ao associado, se
necessário?
O fornecedor possui material
promocional com informações
relevantes acerca dos produtos
oferecidos?
A rede terá preferência no
recebimento do mix de
produtos?
A rede terá preferências na
divulgação das promoções?
Pode o fornecedor executar um
projeto em especial (produto
com a marca da rede)?
O fornecedor oferece
treinamento sobre o produto ou
serviço?
Garantias oferecidas O fornecedor possibilita visita à
fábrica?
O fornecedor disponibiliza
produtos ou serviços para
teste?
O fornecedor possui uma
política clara para substituição
de produtos com problemas?
Fonte: elaborado pelos autores com base nos depoimentos de entrevistados.
Com base nesse roteiro, a rede sistematiza a seleção de
fornecedores adequados, maximizando as possibilidades de efetivar uma
boa negociação. É importante notar que cada rede em seu segmento
possui peculiaridades quanto aos itens que devem compor o roteiro para
melhor nortearem a seleção de seus fornecedores. Assim, quando
atualizado de forma periódica, o roteiro se transforma em um importante
instrumento que explicita o histórico de conhecimentos e experiências
adquiridos pela rede na busca por melhores fornecedores. Na prática, o
roteiro contribui para que a rede atenue o risco no momento de lidar com
situações de incerteza como, por exemplo, na negociação com novos
fornecedores. O roteiro também permite a antecipação, com certo grau de
confiabilidade, do nível de preparo que um dado fornecedor possui, em
seus processos de atendimento, para atender às exigências da rede.
1.5 Negociação: fatores culturais
As negociações globais cada vez mais fazem parte do cotidiano de
muitas empresas, por isso, evitar conflitos e conciliar interesses tornou-se
fundamental. A conquista de uma negociação bem-sucedida depende de
um negociador bem preparado. Isto significa dizer conhecedor do
processo de negociação, do objetivo e das diferenças e similaridades
culturais.
É importante estar atento, pois as diferenças culturais podem ser
restritivas ou facilitadoras a negociação. Assim, a habilidade para se
comunicar e interagir com pessoas de outras culturas é primordial para os
negociadores.
Para tanto, primeiramente, é necessário entender o significado de
cultura, que, segundo Thompson (2009, p. 246), “cultura representa a
característica singular de um grupo social específicos: os valores e
normas compartilhados por seus membros os diferenciam de outros
grupos sociais.”
Ao pensarque a cultura compreende valores e normas
característicos de determinado grupo vemos que conhecer esses
aspectos referentes ao país com o qual serão mantidas relações
comerciais é de extrema importância. Este conhecimento passa pela
necessidade de pesquisar sobre as relações de poder, os costumes,
compreender como se estabelece as relações interpessoais, a conduta na
negociação e a forma de comunicação. Segundo Lopes e Stoeckicht
(2009, p. 20), “à medida que estas relações se intensificam o aprendizado
vai além do idioma estrangeiro, mas também mostra empatia no
entendimento sobre os costumes, as sociedades e culturas alheias.”
Então, para ser efetivo ao negociar, ou seja, influenciar de maneira
positiva a outra parte, é preciso identificar as diferenças culturais, pois
qualquer negociação virá carregada com elementos específicos daquele
local. Neste ambiente, o uso das habilidades com maestria é essencial
para evitar os mal-entendidos, conflitos e estabelecer uma relação de
credibilidade (MARTINELLI; ALMEIDA, 2008).
Segundo Lopes e Stoeckicht (2009, p. 18), “o profissional que atua
direta ou indiretamente em negociações nacionais ou internacionais é
intitulado o negociador global. Para tal, deve saber analisar os diversos
cenários da negociação e o perfil dos negociadores, seus estilos
gerenciais de negociação e do processo decisório, e os preceitos éticos e
morais predominantes em determinada cultura, região ou país.”
Assim, negociar em diferentes culturas requer o entendimento da
estrutura cultural, não fazer generalizações e compreender as
peculiaridades de cada país.
Questões para refletir
1. Para negociar precisamos considerar alguns pontos básicos.
Quais são?
2. Quais são os passos a seguir para negociar com fornecedores?
3. O que devemos considerar quando negociamos com diferentes
culturas?
REFERÊNCIAS
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empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
BORTOLASO, I. V. Proposta de Construção de um Modelo de Referência
para a Avaliação de Redes de Cooperação Empresariais. Dissertação
(Mestrado) – UNISINOS, São Leopoldo, 2009.
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construir relações de longo prazo. 1. ed. Rio de Janeiro: Vision, 2001.
CARVALHO, Marly M. de; Laurindo, Fernando J. B. Estratégia competitiva:
dos conceitos à implementação. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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negociação. São Paulo: Bookman, 2002.
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conflito: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo:
Atlas, 2008.
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o trabalho em equipe. Rio de Janeiro: SENAC.DN, 1996.
SEDAI-RS. Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do
Rio Grande do Sul. Manual de Orientação dos Consultores do Programa
Redes de Cooperação. Porto Alegre: [s. n.], 2004.
THOMPSON, Leigh L. O Negociador. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2009.
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos.
São Paulo: Cengage Learning, 2008.
YU, Abraham Sin Oih et al. Tomada de decisão nas organizações: uma
visão multidisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2011.
__________
1 Esta seção foi elaborada por Ingridi Bortolaso e Alexandre Perucia.
CAPÍTULO 2
PROCESSO DECISÓRIO
Maria Regina Xausa
Mestre: Qual o segredo do sucesso!?
‒ Filho, o segredo do sucesso é tomar decisões acertadas!
‒ E como aprendo a tomar decisões acertadas?
‒ Tomando decisões erradas.
(Provérbio Chinês)
Neste capítulo apresentamos uma visão geral dos desafios existentes na tomada
de decisões, refletindo sobre o que é uma decisão acertada, a tomada de decisões nas
negociações, os fatores que impactam o processo decisório e os métodos de tomada de
decisões. No seu desenvolvimento são enfatizados fatores como (1) a importância do
pensamento e da visão sistêmica na tomada de decisões, (2) a necessidade de se
avaliar riscos e impactos, e é apresentado o (3) Modelo DECIDE de processo decisório,
como uma alternativa didática de auxílio às decisões.
2.1 O que é uma decisão acertada?
Eu educo hoje com valores que recebi ontem para pessoas que
são o amanhã. Os valores de ontem, os conheço. Os de hoje,
percebo alguns. Dos de amanhã, não sei.
Educo com os de ontem (os da minha formação)? Perderei os
hojes e os amanhãs?
Educo com os de hoje? Perderei o que havia de sólido nos de
ontem e nada farei pelos de amanhã, que já serão outros?
Educo com os de amanhã? Em nome de quê? De adivinhações?
[...]
Se só uso os de ontem, não educo: condiciono.
Se só uso os de hoje, não educo: complico.
Se só uso os de amanhã, não educo: faço experiências à custa
das crianças. [...]
(Arthur da Távola)
A tomada de decisões, ou seja, o julgamento, é considerado pelos
cientistas comportamentais como a competência mais difícil de
desenvolver. Tal dificuldade se evidencia por se tratar de uma competência
que exige, em seu desenvolvimento, uma trajetória mais complexa do que
somente a aquisição de conhecimentos, de habilidades e de atitudes.
Perguntamo-nos com frequência:
Mas, afinal, o que é uma decisão acertada?
E uma decisão é considerada acertada para qual finalidade?
Para o interesse de quem?
Em qual momento?
De acordo com qual base científica, lei ou fundamento?
Decisões acertadas em determinado momento histórico poderão
ser consideradas como equivocadas em outro. A história é farta de
exemplos, tais como: a Inquisição, a escravidão, as torturas, as cruzadas e
as grandes perseguições religiosas, étnicas e políticas; as decisões de
soltar a bomba atômica em Hiroshima e Nagasaki e as de construir as
usinas nucleares que geraram os grandes desastres ambientais de
Chernobyl e de Fukushima; as condenações equivocadas de Galileu
Galilei, de Joana Darc e de Jesus Cristo; as inúmeras decisões
governamentais imediatistas de quase todas as nações, que, para
beneficiarem o hoje, muitas vezes prejudicam o amanhã.
Decisões acertadas em determinado contexto sócio, econômico,
cultural, religioso e/ ou político podem (e são) consideradas erradas em
outro. Basta observar as diferentes, contraditórias e até às vezes
diametralmente opostas políticas educacionais, ambientais, sociais e
econômicas, entre tantas outras, atualmente adotadas em diferentes
países ao longo do mundo.
Pois se é fato que os valores, as leis, os hábitos e os costumes
mudam de acordo com a história, as decisões assim também os
acompanham. Daí o porquê muitas vezes uma decisão tomada by de
book, ou seja, fundamentada com base na lei ou nos livros técnicos, nem
sempre será a melhor decisão.
Lembre-se:
Se é fato que os valores, as leis, os hábitos e os costumes
mudam de acordo com a história, as decisões assim também os
acompanham.
Isto porque, entre outros aspectos, a nossa realidade vai além do
conhecimento já acumulado e registrado nos livros, manuais e leis em
determinado momento histórico, na medida em que ela (a realidade) é
soberana a estes registros, além de ser mutável e dinâmica. Desta forma,
o conhecimento formal traduz, em sua essência, o paradoxo de que,
quando se transforma em registro científico (testado e comprovado), este
já é um reflexo do passado, provavelmente traduzindo, de alguma maneira,
um momento anterior ao que já se vai vivenciar agora, e,
consequentemente, para o qual se deverá tomar as decisões.
O fato é que, seja qual for a abordagem, os autores são unânimes
em afirmar que, para se tomar decisões acertadas, o conhecimento é uma
condição essencial, sendo absolutamente necessário, porém não
suficiente em si mesmo.
Lembre-se:
Para se tomar decisões acertadas,o conhecimento é uma
condição essencial, sendo absolutamente necessário, porém não
suficiente em si mesmo.
Para se tomar decisões há que se dominar as leis, os códigos, as
regas, os manuais, mas estes isoladamente não asseguram a melhor
qualidade das decisões a serem tomadas.
Por tudo isto, para além do conhecimento, há de se desenvolver,
também, o discernimento, que é o fundamento essencial do julgamento, e,
para se ter discernimento, é necessária a vivência, a experiência, e, mais
do que isto, é fundamental poder se aprender com esta experiência.
É como nos mostra Ruben Alves (2001) ao refletir sobre a qualidade
das decisões para a vida, quando compara a inteligência com a sabedoria:
Para se construir uma bomba atômica é preciso ser muito
inteligente.
Para se tomar a decisão de se desmontar todas elas, é necessário
ser sábio.
A solução do crescimento econômico exige muita inteligência.
A opção por um estilo de vida diferente precisa de muita
sabedoria.
[...] a sabedoria, com frequência, mora ao lado da inteligência.
(ALVES, 2001, p. 73-74).
No preparo de equipes que tomam decisões em situações de alto
risco, em especial na prevenção de acidentes e catástrofes aeronáuticas,
o Dr. Richard Jensen, ex-diretor do Instituto de Psicologia da Ohio State
University, apresentou a seguinte pirâmide para demonstrar o processo de
desenvolvimento do julgamento, mostrando que é necessário se ter
inicialmente uma boa base de conhecimentos, para, posterior e
sequencialmente, desenvolver a habilidade em tomar decisões,
adquirindo-se assim, gradativamente, a experiência e, com as lições
aprendidas nesta experiência, o discernimento, que é o que permitirá a
realização de julgamentos adequados.
Figura 3 – Pirâmide do julgamento.
Fonte: adaptada pela autora com base em Richard Jensen (2004, p. 72).
Esta visão é muito sustentada no conceito de senioridade tão
valorizado nos povos orientais, onde os cidadãos mais idosos e
experientes geralmente são os grandes mestres e conselheiros. Pode-se
ver, também, este questionamento nos debates atuais e nas
regulamentações que passaram a exigir, além do conhecimento teórico,
também um período de exercício profissional (e até de experiência de vida)
para se candidatar a atividades que exigem o julgamento como
competência essencial, como, por exemplo, no exercício da magistratura,
na chefia de equipes médicas, no comando de aeronaves, entre outras
atividades.
2.2 Tomada de decisões nas negociações
As negociações são repletas de decisões — e todas tomadas muito
rapidamente —, podendo-se afirmar que uma negociação nada mais é do
que uma sequência de tomada de decisões, tomada de forma cadenciada,
envolvendo interesses e necessidades de diferentes partes na busca de
soluções de problemas.
Como exemplo, segue uma lista de decisões a serem tomadas nas
negociações:
Quadro 5 – Decisões tomadas nas negociações
Decidir se vale a pena fazer a reunião para negociar com o outro? Há
zona de negociação?
Definir a sua meta/margem concessão com relação a cada tópico da
negociação.
Estabelecer como lidar com seus pontos fortes e fracos e com os da
outra parte.
Definir aspectos principais e secundários da negociação
(prioridades).
Estabelecer proposta inicial e sua justificativa.
Estabelecer propostas posteriores.
Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis).
Determinar o que buscará em troca de cada concessão.
Escolher as informações que se pretende apresentar (inclusive
documentos e evidências).
Identificar as informações a serem obtidas (diretas e indiretas).
Estimar prováveis alternativas de reposta da outra parte (objeções).
Definir que resposta dar às objeções (contra-argumentos).
Definir as estratégias e táticas a utilizar.
Decidir como agir em face das estratégias e táticas adotadas pela
outra parte.
Definir cuidados e providências referentes ao ambiente de
negociação.
Avaliar os riscos de cada proposta.
Decidir se aceitará as propostas da outra parte.
Definir como fará a amarração de cada item acordado: condições a
estabelecer se os acordos se não forem honrados.
Definir se fará o(s) acordo(s). São viáveis? Minimizam perdas? Valem
a pena? São justos?
Definir o que fazer caso não consiga fechar o acordo.
Fonte: elaborado pela autora.
Em face do quadro anterior, questionamo-nos:
Mas será que os negociadores estarão preparados para tomar
tantas decisões durante as negociações?
E de forma tão rápida?
E, especialmente, em momentos de tensão e de pressão
psicológica?
Ora, se formos pensar em todos estes itens durante as
negociações, avaliando riscos, as probabilidades e as viabilidades, não
vamos conseguir ter a consciência do momento, a leitura do ambiente, ou
melhor, o timing tão necessário para podermos bem negociar.
Bem, mas se é necessário pesar tantas variáveis e, por outro lado,
estarmos com a cabeça e o espírito livres para termos a consciência do
momento — o timing —, logo, não será no momento da negociação que
todas as variáveis serão pesadas e ponderadas.
Assim, na negociação não é o momento de se pensar, de se avaliar
e de se pesar as varáveis a decidir, mas o momento de decidir sobre os
aspectos já pensados e avaliados anteriormente.
Lembre-se:
A negociação não é o momento de se pensar, de se avaliar e de
se pesar as varáveis a decidir, mas o momento de decidir sobre os
aspectos já pensados e avaliados anteriormente.
Assim, novamente afirmamos que quanto melhor for a preparação
de uma negociação, maior será a probabilidade do resultado da mesma.
2.3 Fatores que impactam na tomada de decisão
 O Apartheid era legal.
A escravidão era legal.
O colonialismo era legal.
A legalidade é uma questão de poder, não de justiça.
(King Douye Alfred)
Essas frases, por serem impactantes, nos fazem pensar sobre a
qualidade de nossos processos decisórios e, neste sentido, sobre o fato
de que, por mais que busquemos a isenção, o quanto os mesmos podem
ser inconscientemente influenciados e contaminados.
Há muitos fatores que influenciam a tomada de decisões,
conduzindo a que as mesmas possam ser direcionadas para diferentes
caminhos, nem sempre nos levando às melhores opções e resultados.
Para testar, façamos agora um desafio:
Quadro 6 – Desafio nas decisões
Desafio: O Exercício do Livre Arbítrio
Tomando Decisões
Apresentaremos a seguir uma série de orientações, a fim de que você
possa tomar as decisões o mais rápido e da forma mais independente
possível. Siga as instruções e vá tomando as decisões:
1. Escreva um número de 0 a 10 = (“x”) = __________
2. Multiplique este número por 09 (“x” × 09 = “Y” ) = __________
3. Some os algarismos deste resultado “Z” = __________
Ex: se o resultado deu 12, some 1 + 2 = 3; se deu 24, some 2 + 4 = 6
4. Deste novo resultado (da soma dos algarismos = Z), subtraia 5 (Z
– 5 = W) = __________
5. Escreva a letra do alfabeto que corresponde a este número:
Ex: 1 = A; 2 = B; 3 = C; 4 = D; ... W = __________
6. Escreva o nome de um país que começa com esta letra:
__________
7. Escreva o nome do primeiro animal que você lembra, que comece
com a 5ª (quinta) letra deste país: __________
Fonte: Brincadeira popular, de autor desconhecido, transcrita pela autora.
Quadro 7 – Desafio nas decisões
Processamento
Processamento do Desafio
Agora que você já tomou as decisões, com total liberdade de escolha,
responda:
8. Por que você está pensando que existem macacos na Dinamarca?
Entendimento
Realizado o desafio, reflita sobre suas respostas e o que o levou a
escolhê-las.
Pois saiba que 98% dos brasileiros escolhem livremente o número
inicial (há 10 opções de escolha), o país e o animal e, partindo de
números completamente diferentes, acabam chegando no mesmo
resultado: Dinamarca e Macacos
Por que isto ocorre?
Pela influência de 2 fatores:
Conhecimento matemático
Ao fazer o exercício, quem lembrar dos atributos da tabuada do 09, logo
perceberá que todos chegarão a um mesmo resultado, ou seja, ao
número 04 e, consequentemente, à letra “D”.
Isto porque a matemática nos ensina que todo número multiplicado por
09 e cujos algarismosdeste resultado (y) forem posteriormente
somados o resultado será sempre 09. E, subtraindo 05 de 09, chega-se
necessariamente ao número 04 e, consequentemente, à letra D.
Cultura Nacional
A influência da cultura nacional faz com que, embora existam muitas
opções de escolha, as pessoas tendam a escolher aquelas que lhes
são familiares, pois, segundo SHEIN ( ), a cultura é aquilo que nos faz
agir por impulso, sem questionar, como a escolha se fosse
absolutamente natural a todos.
Daí podemos dizer que, desde a alfabetização, passando por concursos
(gabaritos de respostas) e até por brincadeiras infantis (jogo de “stop”),
somos condicionados a associar essas letras às mesmas palavras, ou
seja, o “D” de Dinamarca e o “M” de “Macaco”.
Pode-se até justificar que países com D na língua portuguesa são
poucos: Dinamarca e Djibuti; porém animais com M são inúmeros,
muitos dos quais chegamos a ver com uma frequência bem maior do
que vemos os macacos, tais como: Mãe D’água; Mamute; Maritaca;
Mariposa; Marmota; Marreco; Marta; Mastodonte; Medusa; Melro; Mico
(Mico-Leão-Dourado); Minhoca; Morcego; Morsa; Mosca; Mosquito; Marta
e Mula
Fonte: elaborado pela autora.
Refletindo sobre o desafio proposto no Quadro 7, bem como
retomando os tópicos abordados na Seção 2.1 sobre a relatividade do
conceito de decisões adequadas, percebemos que não somente o
conhecimento condiciona nossas decisões, mas o contexto cultural em
que nos encontramos, as relações de poder, as pressões etc.
Desta forma, pode-se afirmar que não existem decisões isentas, já
que estas sempre refletem o momento e o contexto no qual foram
tomadas, daí o porquê busca-se utilizar metodologias de suporte às
decisões, a fim de que os fatores influenciadores não embotem
completamente a percepção dos decisores nem contaminem
significativamente o processo, acabando por prejudicar o resultado a ser
alcançado.
É nesta linha de raciocínio que grandes corporações, órgãos
governamentais e até organizações filantrópicas adotam conselhos
(consultivos, de administração etc.) de pessoas externas, a fim de que,
com um olhar menos contaminado e mais isento, possam avaliar as
decisões tomadas, apontando riscos, consequências e vantagens
eventualmente não identificados pelos decisores internos.
O quadro a seguir apresenta alguns dos fatores que exercem
influência no processo decisório, podendo vir a direcionar (e até a
contaminar) as decisões tomadas.
Quadro 8 – Fatores que impactam a tomada de decisões
Cultura organizacional, regional e nacional
Valores individuais, sociais, religiosos
Ética
Relações de poder
Interesses explícitos e ocultos
Conflitos
Relacionamento interpessoal
Pressões e capacidade de lidar com as mesmas
Riscos envolvidos
Tempo (disponibilidade × ausência de)
Conhecimento formal e empírico
Acesso a dados e a informações
Implicações legais
Normas e regras relacionadas
Experiência
Prática na tomada de decisões
Atores envolvidos
Hábitos e costumes
Impactos financeiros, ambientais, políticos, sociais
Percepção seletiva
Estado emocional dos envolvidos
Capacidade de enfrentar desafios e lidar com mudanças
Fonte: elaborado pela autora.
O conhecimento dos fatores condicionantes das decisões, por si só,
não nos isenta de suas influências, porém pode nos deixar em atitude de
alerta, revisando e avaliando até que ponto as decisões tomadas não
sofreram seus impactos. O inverso, porém, é verdadeiro: o
desconhecimento de tais fatores certamente irá aumentar a probabilidade
de suas influências.
Desta forma, em se tratando de decisões críticas, é recomendável
que estejamos sempre alertas, adotando práticas de controle que nos
ajudem a aumentar a acuracidade de nossos processos decisórios, tais
como:
adoção de metodologias de estruturadas de tomada de decisão;
utilização de sistemas de apoio à decisão;
estabelecimento e instâncias externas de avaliação das decisões
(Conselhos Consultivos etc.).
2.4 Metodologias para a tomada de decisão
Há várias metodologias de tomada de decisão, em um amplo
espectro, que oscila entre polos tão distantes que vão desde a adoção da
intuição e do hábito como formas de decidir, passando por modelos
racionais, matemáticos, formais e estruturados, bem como por propostas
que utilizam o cruzamento de séries históricas com cenários futuros, até
chegar em modelos computacionais e sistemas de decisão.
Todos os modelos incluem riscos a serem avaliados e nenhuma
proposta consegue assegurar, a quem decide, a certeza da tomada da
melhor decisão.
Desta forma, a finalidade de se tomar uma decisão a partir de uma
metodologia estruturada é reduzir a margem de erros, aumentando,
assim, a acuracidade do processo.
O critério de escolha, portanto, de uma proposta mais estruturada
está relacionado com a relevância e o impacto da decisão a ser tomada.
Uma decisão importante, que gere impacto significativo no futuro e que
possa ter consequências adversas, merece a adoção de modelos mais
complexos, ao passo que decisões rotineiras e com pouca relevância
podem ser tomadas de forma menos complexa e estruturada.
De qualquer maneira, todos os modelos consideram respostas às
seguintes perguntas:
Qual é o problema?
Quais são as alternativas?
Qual é a melhor alternativa?
Figura 4 – Processo decisório.
Fonte: elaborada pela autora.
Cabe alertar que, embora aparentemente simples, não é tão fácil
responder adequadamente essas três perguntas como a princípio até
possa parecer, pois a maioria das decisões equivocadas ocorre por uma
definição incompleta, incorreta ou inadequada do problema a ser resolvido
(sem a visão adequada de seus impactos e abrangência), como também
por uma análise equivocada das diferentes alternativas, sem pesar
adequadamente os riscos e as consequências, no curto, médio e logo
prazo, de cada uma.)
2.4.1 Modelo DECIDE
Visando abordar o tema de forma objetiva e prática, apresentamos o
modelo DECIDE, elaborado pelo Professor Richard Jensen, no qual a
própria palavra DECIDE é utilizada como uma forma de facilitar a
memorização das etapas do processo decisório, na medida em que cada
letra da palavra, por meio de um acróstico, indica a inicial de uma etapa do
referido processo (JENSEN, 2004).
Trata-se, portanto, de um método que não somente simplifica o
entendimento de algo tão complexo como o julgamento, mas que facilita a
apreensão de aspectos fundamentais a aplicar quando estivermos diante
de decisões importantes.
Quadro 9 – Modelo DECIDE
D - Definir Definir o problema a decidir
E - Estimar Estimar
riscos/impacto/consequências
C - Comparar Comparar alternativas
I - Identificar Idenificar a melhor alternativa
D - Decidir Decidir
E - Experimentar Experimentar
Fonte: elaborado pela autora com base em Richard Jensen (2004, p. 87).
2.4.1.1 Definir ob jetivamente o problema
Parece óbvio ter de dizer que, antes de decidir, há de se definir
claramente qual o problema que está em foco, porém a maioria das
decisões erradas ocorre justamente porque a situação a ser definida não
foi suficientemente mapeada e adequadamente avaliada.
A matemática milenar já nos ensinou que “antes de fazer o cálculo e
buscar a solução, defina qual é o problema”, porém muitas vezes, no afã
de decidirmos e com a célebre desculpa de que “não temos tempo”,
acabamos por “atropelar” o processo, indo diretamente para a escolha de
alternativas (e até já tendenciosos entre algumas específicas) sem
mapearmos exatamente qual a situação exata que é objeto na nossa
decisão, no sentido de medir sua abrangência, variáveis, inter-relações e
complexidade. Lembre-se de adotar o pensamento sistêmico para avaliar
o contexto e resista à tentação de decidir sem avaliar.
Se na antiguidade Sêneca já nos lembrava de que “nunca os ventos
são bons para barcos que não têm rumo”, imagine o que é decidir sem se
saber exatamente para onde se está indo? Sem o rumo correto, a única
certeza que se poderá ter é a do fracasso, sendo a sorte a única alternativa
com a qual se poderá contar.
2.4.1.2 Estimar riscos, consequências, impactos do problema e de cada
alternativaAo definir o problema, avalie quais são as consequências do
mesmo se nenhuma decisão for tomada, ou caso algum curso de ação
seja escolhido em detrimento de outro. Avalie todos!
Somente exclua algum curso de ação após mensurar todas as
hipóteses.
Liste todas as alternativas possíveis e faça uma matriz de avaliação
dos riscos e do impacto de cada uma, avaliando o possível dano × a
probabilidade de este ocorrer.
Mesmo as alternativas mais improváveis, na sua ótica, devem ser
avaliadas, pois será somente vendo o quadro inteiro de opções que se
pode ter uma noção exata da situação.
É comum as pessoas já descartarem, desde o início, alguns cursos
de ação, sem se darem conta de que, após ponderadas todas as
variáveis, o entendimento das mesmas poderá mudar substancialmente.
2.4.1.3 Comparar todas as alternativas
Compare todas as alternativas, de preferência utilizando recursos
visuais e até ferramentas de decisão, como BIs (softwares de Business
Intelligence) e/ou tabelas dinâmicas.
É impressionante como, após avaliadas e comparadas todas as
alternativas, inclusive com gráficos e tabelas, a situação ficará mais clara e
evidente, conferindo maior segurança e acuracidade na decisão.
2.4.1.4 Identificar a melhor alternativa
Somente após elencar todas as possíveis alternativas e comparar
os riscos e impactos que cada variável poderá exercer no resultado final,
que você poderá escolher, com maior probabilidade de acerto, qual a
melhor alternativa de decisão.
Duvide das certezas imediatas e busque sempre, como hábito e
disciplina, fazer o uso da comparação a partir de métodos estruturados.
Você se surpreenderá como alternativas aparentemente “fracas” e
improváveis se tornarão fortes e, mais ainda, como sua própria segurança
e autoconfiança aumentarão a partir de escolhas feitas com metodologias
fundamentadas.
2.4.1.5 Decidir
Agora, sim, com dados e fatos, é a hora de decidir! E não antes,
quando não se sabia sequer exatamente qual era o problema, já se queria
ir diretamente para a escolha, sem elencar as diferentes possibilidades e
avaliá-las criteriosamente. Lembre-se de que decisão é método!
Se você não tem toda a experiência que o discernimento poderá lhe
conferir com a senioridade, conte então com um forte aliado para acertar
cada vez mais em suas ações: a disciplina, ou seja, o hábito permanente
de utilizar uma metodologia de decisão, especialmente quando
aparentemente não houver tempo suficiente e a decisão for muito
importante.
2.4.1.6 Experimentar
Bem, agora você já pode agir e estará seguro para dar passos com
maior probabilidade de acerto.
Esteja atento, porém, que, para fechar o ciclo, não basta somente
agir, mas avaliar a ação e as consequências advindas desta ação, a fim de
validar a decisão tomada.
Qualquer metodologia de decisão não lhe conferirá a certeza de
tomar uma decisão acertada, mas aumentará a acuracidade da mesma,
por meio da redução da margem de erros.
Desta forma, com uma cuidadosa avaliação, você poderá aferir se
houve alguma alternativa ou variável não considerada e se a decisão
efetivamente foi acertada.
Assim, a partir das lições aprendidas (quer para manter o que está
certo ou para modificar o que deve ser aprimorado) é que se faz um
processo de melhoria contínua, adquirindo experiência e desenvolvendo o
discernimento.
Por fim, um último recadinho: lembre-se de que a história já nos
mostrou, desde o lavar as mãos de Pôncio Pilatos, que as “não decisões”
são também decisões e que, quando você opta por não agir ou não avaliar
determinada situação, você necessariamente estará agindo e também
fazendo uma escolha, bem como, com certeza, terá de arcar com as
consequências desta ação.
Então, “mãos à obra”!
Que tal aplicar o método em sua rotina diária e, então, avaliar o
resultado de suas escolhas neste período?
O mais difícil é dar o primeiro passo.
Sucesso e boas decisões!
Comemorei sentado, quieto, com a boca cheia, a minha maior
conquista: PARTIR.
Ainda que minha viagem durasse apenas um único e mísero dia.
Parti para a minha mais longa travessia
E mesmo que ela só durasse esse único dia,
eu havia escapado do maior perigo de uma viagem,
da forma mais terrível de naufrágio: NÃO PARTIR
(Amyr Klink)
Questões para refletir
1. Como é o processo de decisão em sua empresa?
2. Quais são os fatores que você considera que mais impactam na
tomada de decisão?
3. Quais são as principais dificuldades encontradas para tomada
de decisão?
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XAUSA, Maria Regina. Como tomar decisões? Pós MBA em Liderança –
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CAPÍTULO 3
PREPARE-SE PARA A NEGOCIAÇÃO
Giovana Macedo dos Santos
O título deste capítulo já nos remete sobre o que vamos tratar no decorrer da
leitura, pois no desenvolvimento do texto será visto o quão fundamental é estar
preparado para negociar. Aqui, serão tratados os seguintes assuntos: (1) scrip negocial,
(2) como superar impasse, (3) variáveis básicas da negociação e (4) perfis
comportamentais dos negociadores
3.1 Script negocial
Como vimos no capítulo anterior negociar faz parte de nossa rotina,
tanto que, muitas vezes passa despercebido que estamos negociando
com determinada pessoa, como, por exemplo, quando conversamos com
um colega para alterar a data de entrega de um relatório.
No entanto, tomar consciência de que esta “simples conversa” é
uma negociação pode fazer com que ocorra uma sensível diferença na
condução e resultado, pois este “dar-se conta de” remete a um breve
preparo antes do encontro, pelo menos no sentido de ter em mente o
motivo que sustenta tal pedido, se o colega aceitaria ou não a justificativa,
se será preciso ter mais alguma informação para convencê-lo, qual o
melhor momento para falar com ele. Estas breves reflexões permitem
identificar algumas informações, as quais já nos possibilitam ir mais bem
preparados para “conversar” com o colega e obter sua concordância.
Assim, quem pretende negociar precisa considerar um passo
fundamental que é preparar-se.
O preparo começa pelo entendimento de que a negociação é um
processo que tem começo, meio e fim. De acordo com Carvalhal (2001, p.
64), “fortalecer o processo é um fator crítico de sucesso para o êxito de
uma negociação, não é a única condição necessária, mas sem ela as
possibilidades de êxito diminuem.”
E, para melhor conduzi-la, vamos utilizar o script negocial, por meio
do qual este processo pode ser dividido em etapas, permitindo-nos maior
organização e mais efetividade no alcance dos resultados desejados. As
etapas que fazem parte deste script negocial são: planejamento,execução
e controle, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Script negocial.
Fonte: elaborada pela autora.
3.1.1 Fase do planejamento
Este momento permite ao negociador visualizar de forma mais
ampla o processo de negociação. O preparo traz mais segurança e
consistência aos argumentos. “Seja a negociação simples ou complexa,
dedicar algum tempo ao seu planejamento é, no mínimo, uma atitude de
bom senso” (CARVALHAL, 2001, p. 67).
O autor está corretíssimo em dizer que não só é uma questão de
bom senso, mas também uma questão de consideração para com a outra
parte, pois o outro lado percebe quando você se preparou ou está
improvisando, inseguro no que fala.
Preparar-se não é perder tempo, é sim ganhar tempo e aumentar a
probabilidade de a negociação ser bem-sucedida.
Esta é a parte mais importante, pois “o preparo, antes de partir para
o local da negociação, permite que as melhores vantagens sejam obtidas,
nossos argumentos ficam mais fortes e nosso poder de decisão mais
firme” (BURBRIDGE, 2012, p. 105). Então, nesta citação podemos
identificar duas variáveis básicas que fazem parte da negociação: a
informação que aparece nas “entre linhas”, pois é a partir dela que
podemos obter melhor vantagem e argumentos consistentes, e o poder,
uma variável que se torna mais firme na decisão, pois é subsidiada pelas
informações.
Esta fase tem início com o esclarecimento do propósito, ou seja, o
que você deseja obter por meio desta negociação, e, em segundo é o
porquê, ou seja, identificar qual seu real interesse. Estas duas perguntas
constituem a base para se estruturar o restante do processo.
É o momento de estabelecer limites e com isto delimitar as
possíveis concessões, ou seja, definir até que ponto se pode chegar na
negociação; procurar novas alternativas, verificar possíveis impasses,
preparar os argumentos, mapear as informações e com isto identificar
dúvidas e pontos vagos, desenvolver a estratégia a ser utilizada. Além
destes pontos, devem ser avaliados o tempo disponível e o poder das
partes, que pode se manifestar de diferentes formas, como veremos ao
abordar as variáveis básicas da negociação.
Também nesta fase pode ser definido o local. Não existe uma regra,
embora alguns autores sugiram que seja na “sua casa”, o importante é
que o local seja adequado para aquela negociação. Por exemplo, quando
estamos negociando com um novo fornecedor, muitas vezes é importante
que a reunião de negócios ocorra em suas instalações, pois assim já
conhecemos sua produção. Para tanto, é necessário avaliar se o lugar
escolhido dispõe dos recursos e das instalações necessárias.
Outro aspecto a ser definido é a participação ou não de mais
colegas, isto dependendo da complexidade, do grau de afinidade e do
conhecimento que o negociador tem sobre o assunto.
Importante: quando participam mais de um negociador em uma
mesma reunião todos devem estar igualmente preparados e cada um
deve saber seu papel.
Em relação à complexidade, sugere-se que, quando o nível é
elevado, possa ir no mínimo mais de uma pessoa, que também conheça o
assunto, para contribuir com sua análise sobre os fatos. Por exemplo, você
trabalha em uma empresa que fornece um produto Xis, a qual atende cada
cliente de forma diferenciada a partir de requisitos específicos no projeto.
Na época de renegociar o contrato com um dos clientes, é necessário que
façam parte da negociação as diferentes áreas envolvidas — comercial,
desenvolvimento de produto e produção —, para que não se percam
informações importantes e consigamos ser mais assertivos na
negociação devido à complexidade dos detalhes que fazem parte do
contrato.
Quanto ao grau de afinidade é sempre importante avaliar se temos
um vínculo mais forte (por exemplo, amigos) com a pessoa com a qual
vamos negociar ou se não simpatizamos e/ou temos seguidas
divergências. Nesses dois casos, devido à questão de imparcialidade,
sugere-se que possa ir acompanhado. Assim, teremos outro olhar em
paralelo sobre os fatos, o que vai contribuir para uma tomada de decisão
mais adequada. Não é incomum ouvirmos palavras como “para você, que
é meu amigo, vou reduzir um pouco mais minha margem” (isto significa
que foi além do limite considerado mínimo para o não prejuízo), ou “hoje
tenho reunião com Fulano... para ele não vou abrir mão das minhas
condições. É pegar ou largar”.
No que se refere ao conhecimento, dependendo do objeto da
negociação, às vezes, não dominamos o assunto e, portanto, é necessário
que um(uns) colega(s) que tenha(m) o devido expertise nos acompanhe.
Por exemplo, você tem em sua empresa uma área de contratos, ou seja,
todas as negociações com clientes e fornecedores devem ser realizadas
por esta área, no entanto, precisa-se negociar a contratação de um serviço
de segurança da informação. Neste caso, o analista de contratos vai
chamar para acompanhá-lo nas negociações o analista de TI, pois este
domina o assunto. Assim, os dois devem se reunir antes de encontrar o
fornecedor para esclarecer necessidades, autoridade, atuação de cada
um.
Outro ponto essencial também nesta etapa de preparo é analisar a
outra parte, ou seja, avaliar as informações, o estilo, possíveis objeções,
os pontos em comum. De acordo com Martinelli e Guisi (2006, p. 164), “a
análise e a avaliação de cada um dos fatores relativos à outra parte
permitirá ao negociador não apenas balizar sua conduta durante a
discussão, mas também gerar a confiança necessária para alcançar o
objetivo desejado.”
Atenção: em negociações internacionais, durante esta fase, deve-se
buscar informações sobre a cultura de tal país, conforme vimos no capítulo
anterior, para que não ocorram gafes, constrangimentos e até mesmo o
cancelamento da negociação.
Quadro 10 – Síntese da fase de preparação
Preparação
Buscar informações.
Levantar interesses.
Definir objetivos.
Com quem está o poder.
Tempo que você e a outra parte
dispõem.
Definir a estratégia.
Fonte: elaborado pela autora.
3.1.2 Fase de execução
Nesta fase ocorre o momento do encontro com a outra parte. Uma
vez que as técnicas de comunicação serão muito utilizadas nesta fase,
tenha o cuidado de ouvir mais do que falar.
Atenção: ouvir significa estar atento à linguagem verbal e não verbal.
Um erro comum na negociação é fazer a proposta logo no primeiro
contato, enquanto o mais adequado é que a proposta seja feita após ter
sido melhor explorado o interesse da outra parte (ERVILHA, 2008).
Esta fase é dividida em cinco etapas, conforme mostra o quadro a
seguir.
Quadro 11 – Etapas da execução
Fases Etapas
Execução
Abertura.
Exploração.
Apresentação.
Clarificação.
Ação final.
Fonte: elaborado pela autora.
3.1.2.1 Abertura
É o momento inicial da negociação. Tenha paciência e inicie a
conversa com amenidades e busque pontos em comum. Procure
estabelecer um vínculo positivo para o andamento da negociação.
Descontraia o ambiente por meio de um “quebra-gelo”.
3.1.2.2 Exploração
Aqui busca-se tornar clara as expectativas da outra parte, confirmar
nossa percepção sobre seus interesses e identificar outras necessidades.
É o momento de ouvir e fazer perguntas adequadas.
Atenção às perguntas:
ABERTAS: admitem mais que um tipo de resposta exigindo que
o interlocutor pense!
FECHADAS: admitem só um tipo de resposta!
Esta etapa permite a troca de informações, vital para a negociação,
e, de acordo Schell (2001, p. 191-192), visa três objetivos:
permite que as partes estabeleçam uma comunicação aberta,
utilizando, caso seja possível, um tom amistoso;
determina os interesses e questões a serem negociados e
compartilha informações a respeito de suas percepções acerca
dessas questões;
emite sinais com relação aos seus respectivos poderes de
influência.
3.1.2.3 Apresentação
Nesta etapa são apresentadas as propostas. Para isto, devemos ter
alguns cuidados como os citados no Quadro 12.
Quadro 12 – Certo e errado na apresentação da proposta
Certo Errado
Ouça com atenção o outro lado. Não faça concessões demais logo
no começo.
Deixe boa margem de manobra em
suas propostas.
Não façauma oferta inicial tão
extrema que logo após você tenha
que recuar.
Sinta-se livre para rejeitar a Jamais diga “nunca”, pois você cria
primeira oferta feita, desde que não
atenda ao objetivo.
automaticamente uma barreira.
Use ofertas condicionais: “se você
fizer isto, então faremos aquilo.”
Não responda às questões
diretamente com um simples “sim”
ou “não”, assim você perde a
oportunidade de expor seus
argumentos.
Esteja disposto a ajustar a
estratégia caso você perceba um
meio-termo aceitável no início da
negociação.
Fonte: adaptado pela autora com base em Hindle (2008, p. 32).
O resultado da negociação pode ser influenciado (positiva ou
negativamente) pelo momento em que foi apresentada a proposta. Então,
tenha muito cuidado. Mostre abertura para que o outro lado se sinta à
vontade para propor outra alternativa e flexibilidade em rever alguns
aspectos de sua proposta. Caso venha a fazer concessões, use a
condição, “Se.... Então...”. Por exemplo, “Se eu pagar o preço que estás
propondo, você me envia a mercadoria sem o custo do frete?
Aqui vão algumas dicas para apresentar sua proposta:
Não tenha pressa: como diz o ditado popular “quem tem pressa
como cru e quente”.
Exponha a proposta com inteligência: use a informação que
dispõe sobre a outra parte para torná-la atrativa.
Valorize a credibilidade: é preciso ser consistente.
Focalize o que é essencial.
3.1.2.4 Clarificação
É o momento de esclarecer as dúvidas reais e potenciais, superar
as resistências e preparar-se para responder objeções. Uma forma de
você confirmar o que entendeu é fazendo uma pergunta espelhada, ou
seja, repetir o que a outra parte falou e no final completar com “estou
correto, é isto...”. Por exemplo: “Você falou que o relatório será enviado
após o prazo pelo fato de o Fulano estar viajando e não responder aos e-
mails. É isto?”
Evite frases como:
“Você não entendeu nada.” “ Não é nada disso.”
É fundamental compreender a posição do outro, o que não significa
concordar, e sim mostrar que você considera o ponto de vista do
interlocutor, pois entende o que está sendo dito. O contraponto terá por
base o que foi dito pela outra parte, tal como a pergunta espelhada, citada
anteriormente, da seguinte forma: “Entendo sua posição quando refere
que ..., no entanto, vamos olhar por outro ângulo...”
É importante concluir esta etapa tendo claro que as duas partes
estão “falando a mesma língua”, isto é, ambos têm que ter o mesmo
entendimento sobre os fatos.
3.1.2.5 Ação final
É o momento em que vamos nos encaminhando para o fechamento
da negociação. Nesta etapa será feita uma síntese do que foi dito para que
as partes confirmem os entendimentos e esclareçam os mal-entendidos;
iremos direcionar para o acordo, buscando os pontos comuns e revisando
as concessões; firmar o acordo.
Crie uma atmosfera adequada para este fechamento. Conforme
afirma Hindle (2008, p. 54), algumas estratégias auxiliam a criar um clima
harmonioso. São elas:
Elogie o outro lado: “Está explicação foi muito esclarecedora. Por
isso, eu penso que posso oferecer...”
Seja autocrítico: “Eu tenho que admitir que não propus nenhuma
ideia tão interessante, no entanto, penso que podemos concordar
em...”
Enfatize o quanto vocês de aproximaram: “Penso que tivemos um
bom progresso hoje, por isso estou disposto a oferecer...”
Quadro 13 – Síntese da fase de execução
Execução
Sintonizar.
Comunicar-se.
Perguntar.
Fazer proposta.
Flexibilidade para concessões.
Decidir.
Firmar o acordo.
Fonte: elaborado pela autora.
Celebrem o fechamento do acordo com um aperto de mão e
depois envie por e-mail ou por contrato o que foi definido.
3.1.3 Fase do controle
Trata-se de uma fase também importante do processo, pois se
refere ao pós-negociação, ou seja, verificar se o acordo foi ou está sendo
cumprido pelas partes. Esta fase ajuda a construir os alicerces da
credibilidade por meio da implementação dos acordos definidos na
negociação (CARVALHAL, 2001).
Quadro 14 – Síntese da fase do controle
Controle e Avaliação
Controlar o que foi acertado.
Implantar o combinado.
Comparar o que foi previsto
com o realizado.
Registrar as informações para
serem utilizadas na próxima
negociação.
Fonte: elaborado pela autora.
Para refletir quando você for negociar
O que desejamos alcançar?
Do que é possível abrir mão?
Qual o interesse da outra parte?
Quanto tempo disponível temos?
Qual a estratégia a ser adotada?
3.2 Como superar impasses
Como vimos, uma negociação reúne interesses variados que
podem ser conflitantes em alguns momentos. O impasse é um destes
momentos quando as partes tomam determinada posição e não
flexibilizam e parece que os argumentos esgotam.
O que fazer quando surgir um impasse?
Primeiramente, use o bom senso e lembre-se de que há muitos
interesses envolvidos.
Segundo, deixar clara a existência do impasse, e, assim, colocar
para uma decisão coletiva de como vamos agir e avaliar as possibilidades,
em percebendo que o ambiente está propício para isso (DALLEDONNE,
2009).
Caso o clima esteja tenso procure enfatizar as concordâncias e seja
consistente em suas afirmativas apresentando evidências em vez de
opiniões.
Instrumentos para amenizar os impasses
Mudar o nível → passar a negociação para os níveis
hierárquicos superiores aos dois negociadores.
Ouvir → considerar relevantes as objeções da outra parte e ir
administrando cuidadosamente.
Terceiro →chamar uma pessoa neutra para ajudar os dois
lados a resolver o problema.
Humor → pode ser uma boa saída, caso o contexto permita.
Pausa → o descanso possibilita “esfriar” os ânimos exaltados.
Marcar outro encontro → permite uma reflexão maior sobre a
negociação.
Substituir os negociadores → principalmente quando ficar
deflagrado que o problema é pessoal.
3.3 Variáveis básicas
Em toda negociação vamos encontrar três variáveis básicas que
serão chamadas de TIP ‒ Tempo, Informação e Poder.
As TIPs são variáveis, pois sua capacidade de influência se
diferencia conforme a negociação; assim, você sempre deve considerá-
las, uma vez que servirão de parâmetro para o andamento do processo. É
importante também saber utilizar adequadamente cada uma delas, já que
podem levar você ao alcance de seus objetivos de forma bem-sucedida. O
que corrobora com Martinelli e Almeida (2008, p. 24), quando referem que
“Para se ter uma negociação efetiva, é importante ter pelo menos duas das
três variáveis presentes e, se possível, interligadas, além de saber utilizá-
las corretamente.”
Figura 6 – TIP – Tempo, Informação e Poder.
Fonte: elaborado pela autora.
Como mostra a Figura 6, cada variável realiza uma troca entre si ao
mesmo tempo em que contribuem para a negociação. As TIPs são
fundamentais, pois dão sustentação para a tomada de decisão e para a
condução do processo. A seguir vamos entender cada uma delas.
3.3.1 Variável tempo
A variável tempo nos remete a diferentes nuances da negociação e
por isso deve ser cuidadosamente analisada. Uma delas são os prazos,
ou seja, quanto tempo há para realizar esta negociação. Por exemplo,
tenho que definir no primeiro contato com o fornecedor que deve ser esta
semana, pois preciso comprar o material com urgência, ou posso
negociar com calma, pois tenho até dois meses para fazer o pedido.
Outro ponto é o período reservado para acontecer a negociação, a
agenda, ou seja, quanto tempo as partes têm para conversar (uma hora,
uma manhã).
E, o tempo relacionado ao timing, ou seja, a escolha do momento
mais adequado para expor as informações que possui para fazer a
proposta.
Como vimos, o tempo interfere no processo negocial e, por isso, se
faz necessário identificar o quanto afeta o processo. Conforme Martinelli e
Almeida (2008, p. 26), “O tempo pode favorecer tanto um como o outro
lado, dependendo das circunstâncias.”
Existem táticas ligadas à variável tempo:
Quadro 15 – Táticas da variável tempo
Tática Ação
Paciência Não ter pressa para chegar ao
desfecho. Quando possível,
negocie com antecedência.
Data-limite Utiliza um prazo determinado para
pressionar a tomada