Cap 4 Análise do Ambiente Externo

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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	Este capítulo apresenta uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo;
	Buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	Entender os cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples 
projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados que estão visíveis;
	Antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. 
	As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as 
mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos.
	 Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro 
nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	Neste capítulo, estudaremos os elementos que formam o ambiente externo, a saber:
	O ambiente geral; e
	O ambiente setorial. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	No ambiente geral, analisa-se o macroambiente de negócios, onde você entenderá:
	A importância do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
	No ambiente setorial, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização esta inserida.
AMBIENTE GERAL
	0 ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. 
AMBIENTE GERAL
	Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:
	Ambiente demográfico;
	Ambiente sociopolítico;
	Ambiente tecnológico; e 
	Ambiente econômico. 
AMBIENTE GERAL
	Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para o desenvolvimento de uma presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países;
	Prestando mais atenção a fatores globais;
	Buscando oportunidades relacionadas à aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos. 
AMBIENTE GERAL
	Mas, se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro:
	Tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. 
AMBIENTE GERAL
	Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido. 
AMBIENTE GERAL:Segmentos e Elementos
	SEGMENTO	ELEMENTOS
	Demográfico	- Tamanho e taxa de crescimento da população;
- Pirâmide populacional (faixas etárias da população);
- Composto étnico e principais grupos linguísticos;
- Distribuição de renda.
AMBIENTE GERAL:Segmentos e Elementos
	SEGMENTO	ELEMENTOS
	Econômico	- Evolução dos índices de preços e quantidades;
- Taxas de juros e de poupança;
- Evolução do PIB e investimentos em capacidade de 	produção;
- Balanço de pagamentos;
- Níveis de emprego e renda do país;
- Internacionalização da economia.
AMBIENTE GERAL:Segmentos e Elementos
	SEGMENTO	ELEMENTOS
	Sociopolítico	- Principais traços culturais da população;
- Atitudes, hábitos e diversidade cultural;
- Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias. 
AMBIENTE GERAL:Segmentos e Elementos
	SEGMENTO	ELEMENTOS
	Tecnológico	- Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D);
- Incentivos a pesquisa e ao desenvolvimento;
- Geração de inovações e aplicação de conhecimento.
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. 
	Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses;
	O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, mas sim, identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas;
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Com isso, estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. 
	O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela.
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Normalmente, as organizações elaboram três cenários: 
	O otimista;
	O intermediário; e
	O pessimista. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Eles podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
	Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	E as tendências dessa época de transição, que é o início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço! 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
TENDÊNCIAS MUNDIAIS QUE ESTÃO IMPACTANDO A MANEIRA DE FAZER NEGÓCIOS
	Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia;
	Ascensão da biotecnologia (estudo da engenharia genética dos alimentos) como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento;
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por pane de países quanto por pane das organizações;
	Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas.
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Devemos buscar identificar em cada tendência as oportunidades e ameaças nela contida. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	As oportunidades são as situações ou acontecimentos externos à organização, que podem contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização, que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e ameaças identificadas, a organização pode começar a agir. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que esta se tomando. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	Segundo Naisbitt (1990), saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência. 
DESENVOLVENDO CENÁRIOS
	A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. 
O AMBIENTE SETORIAL
	Após analisar o ambiente geral, você devedesenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. 
	Para tanto, uma das ferramentas é o modelo de análise da indústria proposto por Porter (1980), conhecido como o modelo das cinco forças competitivas. 
O AMBIENTE SETORIAL
	O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (1980), é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	A dimensão horizontal da estrutura das cinco forcas competitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente competitivas:
	O grau de rivalidade entre as empresas;
	A ameaça dos novos entrantes potenciais;
	A ameaça dos produtos substitutos.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos:
	O poder de barganha dos compradores;
	O poder de barganha dos fornecedores.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Grau de rivalidade entre as empresas
	A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrategistas enfocam historicamente. 
	Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	O grau de rivalidade entre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características na indústria:
	Crescimento lento;
	Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
	Custos fixos ou de armazenamento altos;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Excesso crônico de capacidade;
	Ausência de custos de mudança;
	Existência de concorrentes divergentes;
	Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
	Ausência de diferenciação de produtos;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A ameaça dos novos entrantes
	A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. 
	O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras a entrada, que atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A ameaça dos novos entrantes
	As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores: 
	Histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se as informações sobre a indústria nos anos anteriores;
	Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas com relação aos seus concorrentes;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria,	reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia	de mercado cada vez mais restrito e competitivo;
	Empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça a sua posição na indústria é tratada	como uma ameaça a sobrevivência da empresa.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada através:
	Da existência de grandes economias de escala no setor;
	De um maior grau de diferenciação de produto;
	De elevadas necessidades de capital;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A ameaça dos produtos substitutos
	A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. 
	A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A ameaça dos produtos substitutos
	A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços 
mais altos pelos produtos requeridos.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
A ameaça dos produtos substitutos
	Enfim, os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características:
	 o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto;
	produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição. 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	E, finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes pontos:
	Percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
	Altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Os compradores estarem propensos a substituição de produtos.
	Em todos os casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre 
as empresas.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Poder de barganha dos compradores
	Esta força está relacionada a sua força na hora de negociar ou exercer seu poder 
de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria.
	Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	O poder de barganha dos compradores é uma das maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. 
	O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	A seguir, os fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador:
	Existem poucos compradores;
	Os compradores são muito importantes para a indústria; 
	A indústria é pouco importante para os compradores;
	O produto fabricado/vendido pela industria é padronizado;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
	Existem substitutos para os produtos da indústria;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
	O comprador tem total informação.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Poder de barganha do fornecedor
	Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços.
	Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	A seguir, os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores: 
	Existem poucos fornecedores no mercado;
	Os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria;
	A indústria é pouco importante para os fornecedores;
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	Não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores;
	Existem altos custos de mudança de fornecedores;
	Existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos fornecedores.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
	As considerações sobre o poder de barganha dos compradores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. 
	A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, com o estabelecimento de parcerias de longo prazoque sejam mutuamente benéficas. 
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
FIM