PEX AAPECAN

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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul 
Faculdade de Comunicação Social 
 
 
 
Aline Camargo 
Carolina Faraco 
Fabiana Fernandes 
Fernanda Guimarães 
Lisiane Silva 
Luciane Aragon 
Patricia Lima da Silva 
Ricardo Dytz 
 
 
 
 
 
 
Projeto Experimental Comunitário em Relações Públicas 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2009 
2 
 
 
 
Aline Camargo 
Carolina Faraco 
Fabiana Fernandes 
Fernanda Guimarães 
Lisiane Silva 
Luciane Aragon 
Patricia Lima da Silva 
Ricardo Dytz 
 
 
 
 
 
 
Associação de Apoio a Pessoas com Câncer – AAPECAN 
 
 
 
 
Trabalho acadêmico considerado requisito para 
obtenção de grau na disciplina Projeto Experimental 
Comunitário do curso de Relações Públicas da 
Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia 
Universidade Católica do Rio Grande do Sul. 
 
 
 
 
 
Orientadora: Professora Vanessa Ourique Purper 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre 
2009 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
 
A Rudaia Correia, Coordenadora do Comitê da Solidariedade e Supervisora Geral do 
Programa Visão Social que conseguiu patrocínio para a impressão do Manual do Doador 
Voluntário de Medula Óssea com a 4P Soluções em Marketing, através de Emanoelle 
Niewinski. 
A elas, os mais sinceros agradecimentos. 
4 
 
 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................................... 6 
1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................. 7 
1.1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA AAPECAN ........................................................................................................... 7 
1.2. DESCRIÇÃO DAS INSTALAÇÕES DA SEDE DE PORTO ALEGRE ...................................................................................... 8 
1.3. SERVIÇOS PRESTADOS ...................................................................................................................................... 8 
1.4. PRESIDÊNCIA E DIRETORIA DA AAPECAN ............................................................................................................ 9 
1.5. ORGANOGRAMA DA AAPECAN ...................................................................................................................... 10 
1.6. HISTÓRICO DA AAPECAN .............................................................................................................................. 11 
2. PRINCÍPIOS NORTEADORES........................................................................................................................ 13 
2.1. MISSÃO DA AAPECAN ................................................................................................................................. 13 
2.2. VALORES DA MISSÃO ..................................................................................................................................... 13 
2.3. VISÃO DA AAPECAN .................................................................................................................................... 13 
2.4. OBJETIVOS DA AAPECAN .............................................................................................................................. 14 
3. ANÁLISE DE AMBIENTES ............................................................................................................................ 15 
3.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE ........................................................................................................................ 15 
3.1.1. Variáveis demográficas ................................................................................................................... 16 
3.1.2. Variáveis naturais ........................................................................................................................... 17 
3.1.3. Variáveis sociais e culturais ............................................................................................................. 19 
3.1.4. Variáveis político-legais .................................................................................................................. 20 
3.1.5. Variáveis econômicas ...................................................................................................................... 21 
3.1.6. Variáveis tecnológicas ..................................................................................................................... 22 
3.2. ANÁLISE DO SETOR........................................................................................................................................ 24 
3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs ................................................................................... 24 
3.2.2. O trabalho voluntário ...................................................................................................................... 25 
3.2.3. Capacitações das ONGs................................................................................................................... 26 
3.2.4. Qualidade de serviços ..................................................................................................................... 28 
3.3. ANÁLISE MICRO AMBIENTE.............................................................................................................................. 28 
4. ANÁLISE DE PÚBLICOS ............................................................................................................................... 30 
4.1. CLASSIFICAÇÕES DE PÚBLICOS ......................................................................................................................... 30 
4.2. A CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICOS ESCOLHIDA PARA ESTE PROJETO.............................................................................. 32 
4.3. MAPEAMENTO DOS PÚBLICOS DA AAPECAN .................................................................................................... 33 
4.4. SITUAÇÃO DO RELACIONAMENTO DA AAPECAN COM SEUS PÚBLICOS .................................................................... 35 
5. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................................ 37 
5 
 
 
 
5.1. CONCLUSÕES SOBRE A ANÁLISE DOS AMBIENTES: EXTERNO, SETORIAL (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES) E INTERNO (PONTOS 
FORTES E FRACOS); ..................................................................................................................................................... 38 
6. PROGNÓSTICO ........................................................................................................................................... 39 
7. POLÍTICAS DE AÇÕES .................................................................................................................................. 40 
7.1. QUADRO DOS PONTOS FORTES DA AAPECAN ................................................................................................... 41 
7.1. QUADRO DOS PONTOS FRACOS DA AAPECAN .................................................................................................. 41 
8. A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................. 42 
8.1. COMUNICAÇÃO COMUNITÁRIA E RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................................................... 43 
8.2. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO TERCEIRO SETOR ...................................................................................... 44 
8.3. APLICAÇÃO NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ...................................................................................... 45 
9. PROGRAMAS ............................................................................................................................................. 46 
9.1. PROGRAMAI - DESMITIFICANDO A DOAÇÃO DE MEDULA ÓSSEA............................................................................ 46 
9.1.1. Ação - Manual Impresso do Doador Voluntário de Medula Óssea ................................................. 46 
9.2. PROGRAMA II – VÍDEO INSTITUCIONAL ............................................................................................................. 49 
9.2.1. Ação – Vídeo Institucional da AAPECAN ......................................................................................... 49 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................................................... 52 
GLOSSÁRIO......................................................................................................................................................... 54 
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 55 
APÊNDICES ......................................................................................................................................................... 58 
Apêndice 1 – Modelos do manual apresentados à AAPECAN .......................................................................... 59 
Apêndice 2 – Roteiro do vídeo institucional proposto ...................................................................................... 89 
ANEXOS .............................................................................................................................................................. 91 
Anexo 1 – Material Institucional da AAPECAN ................................................................................................. 92 
Anexo 2 – Fotos das instalações internas da sede de Porto Alegre da AAPECAN........................................... 107 
Anexo 3 – Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN ................................................................................... 111 
Anexo 4 – Carta Acordo .................................................................................................................................. 116 
 
6 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Este trabalho foi oportunizado pela disciplina de Projeto Experimental Comunitário em 
Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica 
do Rio Grande do Sul, permitindo trabalhar com uma organização não governamental - ONG. 
O grupo, por uma questão de afinidade, optou por desenvolver o projeto com uma 
organização que trabalhasse com pessoas portadoras de leucemia. Tal afinidade surgiu 
depois de pesquisa realizada no primeiro semestre de 2009, na disciplina de Projeto 
Experimental de Pesquisa com o: “Estudo sobre Doação Voluntária de Medula Óssea”. 
Em Porto Alegre, há várias organizações que atuam no auxílio a pessoas portadoras 
de câncer. Para que este projeto pudesse ser desenvolvido de acordo com as expectativas do 
grupo, porém sem deixar de atender a necessidade da ONG escolhida, foi realizado um 
levantamento prévio sobre as ações que poderiam ser desenvolvidas. 
Desta forma, o grupo entrou em acordo com a Associação de Apoio a Pessoas com 
Câncer (AAPECAN) para juntos, desenvolverem ações de comunicação que visam informar a 
população sobre a doação voluntária de medula óssea. 
 
 
7 
 
 
 
1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
A AAPECAN é uma associação civil, de direito privado, sem fins lucrativos e econômicos, com 
sede e foro no município de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, podendo, a fim de cumprir suas 
finalidades, abrir unidades de atendimento em outras cidades do território brasileiro, conforme 
aprovação da Diretoria. 
Em Porto Alegre, sede estudada para elaboração deste projeto, a AAPECAN localiza-
se no bairro Higienópolis situada à Rua Carlos Von Koseritz, n.º 979. 
O trabalho da AAPECAN1 é efetivado através de recursos arrecadados junto à 
comunidade através de doações em gênero e/ou financeiros, parcerias, campanhas e 
promoções. 
O atendimento à pessoa com câncer, na AAPECAN, é efetivado por assistentes 
sociais. Hoje estão cadastrados mais de 2000 pacientes, dos mais diversos tipos de câncer e 
idade. Estes são atendidos com cestas básicas, leite longa vida, leite em pó, suplementos 
alimentares, vale transporte urbano, vale gás, medicamentos, fraldas descartáveis e, também 
encaminhamentos de benefícios à Previdência Social, visando à integração desses pacientes 
na sociedade. 
 
 
1.1. Dados de identificação da AAPECAN 
 
 
Razão Social: Associação de Apoio a Pessoas com Câncer 
Sigla: AAPECAN 
CNPJ: 07.280.658/0008-10 
Endereço: Rua Carlos Von Koseritz, 979 - Bairro Higienópolis – Porto Alegre/RS 
Telefone: (51) 3014 9500 
Site: www.aapecan.org.br 
E-mail: aapecan.poa@uol.com.br 
 
1
 Anexo 1. Material institucional distribuído pela AAPECAN aos seus usuários. 
8 
 
 
 
1.2. Descrição das instalações da sede de Porto Alegre 
 
 
A Associação de Apoio a Pessoas com Câncer (AAPECAN) localiza-se no bairro Higienópolis, 
em Porto Alegre, em um imóvel com três pavimentos. Possui área total de 160m². Cada um 
dos pavimentos foi descrito considerando a distribuição e utilização2. 
 
Subsolo Térreo Primeiro Pavimento 
Sala de espera/leitura Sala do Callcenter Sala do Serviço Social 
Sala de terapia alternativa Cozinha Sala da Psicologia e Nutrição 
Banheiro Banheiro 
Sala do CPD – Centro de 
Processamento de Dados 
Área para depósito de 
arrecadações 
Área lazer Assessoria de Comunicação 
 Banheiro 
 Sala da Recepção 
 
 
1.3. Serviços prestados 
 
 
 Atendimento à pessoas com câncer; 
 Assistência e apoio humano-emocional às pessoas adultas, jovens e crianças com câncer; 
 Assistência e apoio financeiro-material aos pacientes comprovadamente carentes, desde 
que a AAPECAN disponha de recursos financeiros; 
 Orientação sobre recursos existentes na comunidade e seus direitos; 
 Auxílio para acesso aos benefícios da previdência social, PIS/PASEP/FGTS; 
 Integração dos pacientes na sociedade. 
 
 
2
 Anexo 2. Fotos registradas pelos realizadores do projeto para visualização das instalações da AAPECAN. 
9 
 
 
 
1.4. Presidência e diretoria da AAPECAN 
 
 
O quadro seguinte apresenta as denominações dos cargos existentes na AAPECAN e seus 
níveis hierárquicos. 
Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto Alegre, sede cliente deste trabalho. 
 
Cargo Colaboradores 
Presidente Emílio de Oliveira 
Diretor Executivo Paulo Siqueira Vasques 
Coordenador Geral Fabiano Oliveira Gerbaudo 
Assistente Social Lauriana Nardini 
Psicóloga Fernanda Pupe 
Assessor de 
Comunicação 
Émerson Moreira 
Coordenadores de 
Callcenter 
Dulcinéia Gerbaudo e Luisa Siqueira Vieira 
Centro de 
Processamento de 
Dados (CPD) 
Cláudio Antonio Vieira e Fernando Ciusz 
Operadores de 
Callcenter 
Angélica Maria de Oliveira, Cláudia Lidiane Moreira, Daniela Cristina de Freitas, 
Edna dos Santos Silva, Fernanda Figueiredo Moraes, Gisele do Nascimento, 
Ivana Bandeira Cruz, Márcia Suzana do Rosário, Marileide Garcia Feroleto, 
Michele Sampaio da Silva, Mirian de Souza, Patrícia Machado Gonçalves, Pedro 
Henrique Rech, Rina Noeli Peres e Tássia dos Santos Rodrigues 
Mensageiros 
Alex Agostini Edvaldo Silva, Eliseu de Vargas da Silva, Everton Dorneles Dias, 
Gilson Santos dos Santos, Luciano Barcelos Vicente e Marcelo Padilha da Silva 
Secretária Delaide Martinez Souza 
Serviços Gerais Maria Aparecida Xavier 
 
Atividade Voluntários 
Advogada Mirian de Mesquita Ferreira 
Nutricionista Vanessa Marques Frozi Garcia 
Terapias alternativas 
Aline Junqueira Marques Fortunato, Márcio Oscar Pereira e Maria Sirlei da Silva 
Oliveira 
 
10 
 
 
 
1.5. Organograma da AAPECAN 
 
 
O organograma representa a hierarquia da AAPECAN, contemplandotodas as 
unidades3 que compõe a organização. Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto 
Alegre, sede cliente deste trabalho. O organograma abaixo foi construído pelos realizadores 
do projeto. 
 
 
 
 
 
3
 Anexo 3. Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN. Arquivo da instituição. 
Presidente 
Diretor Executivo 
Unidade Bento 
Gonçalves 
Unidade 
Caxias do Sul 
Unidade 
Farroupilha 
Unidade 
Lajeado 
Unidade 
Pelotas 
Unidade 
Porto Alegre 
Unidade 
Rio Grande 
Unidade Santa 
Cruz do Sul 
Unidade 
Santa Maria 
Coordenador 
Geral 
Secretária 
Coordenação 
Callcenter 
Assessoria 
Comunicação 
Psicóloga 
Assistente 
Social 
CPD 
Mensageiros (7) 
Voluntários (5) 
Serviços 
Gerais 
Operadores 
Callcenter (15) 
11 
 
 
 
1.6. Histórico da AAPECAN 
 
 
A construção de um histórico requer envolvimento do grupo realizador do projeto e 
disponibilidade do cliente em fornecer todos os fatos importantes que ocorreram ao longo do 
percurso da instituição. 
A AAPECAN possui muitas sedes, em municípios distantes uns dos outros. Cada 
uma das sedes possui suas particularidades e uma equipe diferente, porém, por vezes a 
história se mistura, pois as ações são realizadas em conjunto. Além do mais, a matriz da 
AAPECAN situa-se em Caxias do Sul, onde também estão os funcionários mais antigos e que 
sabem dos fatos mais importantes a respeito da história da AAPECAN. 
Além disso, a inauguração da sede de Porto Alegre, cliente deste projeto, foi em 
2008. Logo, sua história é recente e com poucos fatos a serem narrados. 
Este conjunto de fatores dificultou a construção de um histórico completo, que 
contemplasse detalhes de como a instituição surgiu, seu percurso no tempo, suas 
características singulares, momentos positivos, possíveis crises vivenciadas, alinhamentos, 
direcionamentos, enfim, elementos que enriquecessem a narrativa do histórico da AAPECAN. 
Os realizadores deste projeto tiveram acesso às datas mais importantes da história da 
e uma breve idéia de como a organização surgiu. 
A AAPECAN nasceu em Caxias do Sul no dia 28 de março de 2005. A idéia de abrir 
uma ONG que atendesse as pessoas com câncer surgiu de um grupo de voluntários que 
realizava atividades para a comunidade, como visitas em hospitais, bairros e associações 
beneficentes, pois durante as visitas realizadas, percebia-se que era difícil às pessoas com 
câncer terem todas as suas necessidades básicas atendidas. Principalmente pós-internação, 
já que a continuidade do tratamento e dos suplementos necessários é muitas vezes de custo 
elevado. 
Depois da inauguração da primeira unidade em Caxias do Sul, as novas sedes foram 
se sucedendo: em outubro de 2005 foi inaugurada a unidade de Pelotas. Em março do ano 
seguinte inaugurou a 3ª sede em Bento Gonçalves. Depois de alguns meses instalados na 
cidade de Bento Gonçalves a AAPECAN inaugurou um Posto de Atendimento em Farroupilha. 
Em junho de 2006, a 4ª unidade inaugurou em Santa Maria. Em outubro do mesmo ano foi a 
vez do município de Santa Cruz do Sul, esta unidade abrange os municípios de Candelária, 
Rio Pardo, Vale do Sol, Venâncio Aires entre outros do Vale do Rio Pardo. 
Depois de alguns meses instalada na cidade de Santa Cruz do Sul, a AAPECAN 
inaugurou um Posto de Atendimento em Lajeado. Dois anos depois, em julho de 2008, nasce 
a unidade de Porto Alegre, sede cliente deste projeto. O ano de 2009 foi marcado pelas 
12 
 
 
 
inaugurações em Rio Grande: Centro Terapêutico em março e da unidade do município no 
mês de julho. 
Hoje estão cadastradas na AAPECAN mais de dois mil pessoas com câncer em todo 
o Estado, com mais de 3.800 atendimentos em todas as Unidades, incluindo usuários e 
familiares, sendo que muitos deles retornam à instituição mais de uma vez por mês. 
 
 
13 
 
 
 
2. PRINCÍPIOS NORTEADORES 
 
 
"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. 
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. 
Meios princípios não existem". 
Ilie Gilbert 
 
 
Princípios norteadores das organizações são balizamentos para o processo decisório 
e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Os princípios orientam 
sua existência e a função que exerce na sociedade. Ao analisar a AAPECAN, o presente 
projeto sugere pequenas modificações na missão, visão e valores. 
 
 
2.1. Missão da AAPECAN 
 
 
Atender, orientar, integrar e fornecer assistência humano-emocional bem como 
financeiro-material, às pessoas com câncer, que se encontram em situação de vulnerabilidade 
social, proporcionando uma melhor qualidade de vida a estes usuários e seus familiares. 
Trabalhar em ações que previnam o câncer com toda a população. 
 
 
2.2. Valores da missão 
 
Construído pelo grupo 
A AAPECAN aposta na valoração da vida, no respeito ao próximo e no exercício da 
cidadania no combate ao câncer. 
 
 
2.3. Visão da AAPECAN 
 
 
A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de 
referência em atendimento a usuários com câncer, por meio de ações decisivas para o 
enfrentamento do tratamento de usuários em nossa comunidade. 
 
14 
 
 
 
Visão sugerida pelo Grupo. 
A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de referência em 
atendimento a pessoas com câncer, por meio de ações decisivas para o enfrentamento do 
tratamento destes em nossa comunidade. 
 
 
2.4. Objetivos da AAPECAN 
 
 
Prestar assistência social as pessoas com câncer que se encontram num processo de 
vulnerabilidade, suprindo as suas necessidades básicas como alimentação e suplementos, 
medicamentos, exames e outros. 
 
 
15 
 
 
 
3. ANÁLISE DE AMBIENTES 
 
 
A análise de ambientes é constituída por forças externas (macro ambiente), internas (micro 
ambiente) e de setor, que afetam a capacidade das empresas em administrar, desenvolver e 
manter relacionamentos com seus consumidores e fornecedores. 
De acordo com o ambiente podem surgir oportunidades e ameaças a serem 
administradas pelas organizações, que podem representar o sucesso ou o fracasso, 
dependendo unicamente do aproveitamento das informações e da disposição em aceitá-las. 
Infelizmente, muitas empresas não pensam nas mudanças como oportunidades e 
ignoram ou resistem às mudanças até ser tarde demais. Suas estratégias, estruturas e 
sistemas tornam-se desatualizados. Kotler e Armstrong (2000) defendem que as empresas 
bem-sucedidas sabem que são vitais a observação e a adaptação constantes às mudanças do 
ambiente. 
Neste projeto as análises de ambiente levaram em consideração as variáveis que 
mais interferem na AAPECAN e no relacionamento com seus públicos. 
 
 
3.1. Análise do macro ambiente 
 
 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) a análise do Macro ambiente é o contexto que envolve 
externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Por 
decorrência disto, tudo que ocorre externamente ao ambiente influencia o que ocorre na 
organização. 
As organizações operam em um macro ambiente onde todas as forças são ativas e 
de ordem superior às suas vontades e desejos, portanto não podem ser controladas, apenas 
observadas e, de acordo com a política da empresa, ajustadas às suas necessidades, pois 
podem configurar oportunidades ou ameaças. Alguns exemplos de forças externas que atuam 
sobre determinados ambientes: demográficas, naturais, culturais, político-legais, econômicas e 
tecnológicas. 
É fundamental conhecer o ambiente no qual a organização está inserida, pois este 
sofre alterações freqüentemente. 
 
16 
 
 
 
Quadro 1 – Forças Externas 
Fonte: Quadro elaborado pelo grupo para melhor visualização das forças externas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.1. Variáveis demográficas 
 
 
Referem-se às pessoas que constituem os mercados, isto é, o público-alvo. As empresastêm 
muito interesse no tamanho e na taxa de crescimento populacional em diferentes mercados, 
assim como na distribuição etária, no composto étnico, nos níveis educacionais, nos padrões 
de moradia, nas características regionais, etc. 
Através de um aprofundamento em pesquisas demográficas é possível que a 
empresa concentre seus esforços em determinadas ações com vistas a atender 
características próprias de públicos específicos, por exemplo: crianças com poder de compra, 
casais jovens com dupla fonte de renda e sem filhos, profissionais liberais solteiros, 
universitários, etc. 
 
Crescimento populacional - Nos últimos anos o Brasil vem apresentando um novo padrão 
demográfico que se caracteriza pela redução da taxa de crescimento populacional e por 
transformações profundas na composição de sua estrutura etária, com um significativo 
aumento do contingente de idosos. 
Variáveis 
Demográficas 
Empresa 
Variáveis 
Econômicas 
Variáveis 
Tecnológicas 
Fornecedores 
Clientes 
Variáveis 
Político-Legais 
Variáveis 
Naturais 
Variáveis 
Culturais 
Concorrentes 
Intermediários 
17 
 
 
 
Estas modificações, por seu turno, têm imprimido importantes mudanças também no 
perfil epidemiológico da população, com alterações relevantes nos indicadores de 
morbimortalidade, juntamente com outros temas relacionados sobre saúde e demografia. As 
doenças infectocontagiosas, que representavam cerca de metade das mortes registradas no 
País em meados do Século XX, hoje são responsáveis por menos de 10%, ocorrendo o 
oposto em relação às doenças cardiovasculares. Em menos de 50 anos, o Brasil passou de 
um perfil de mortalidade típico de uma população jovem para um desenho caracterizado por 
enfermidades complexas e mais onerosas, próprias das faixas etárias mais avançadas. Fonte: 
IBGE4. 
 
Incidência do Câncer no Brasil - Segundo o Instituto Nacional do Câncer (INCA), no Brasil, 
as estimativas para o ano de 2008, válidas também para o ano de 2009, apontam que 
ocorrerão 466.730 novos casos de câncer. 
A distribuição dos casos novos de câncer segundo sua localização primária é bem 
heterogênea entre Estados e Capitais do país. As regiões Sul e Sudeste, de maneira geral, 
apresentam as maiores taxas, enquanto as regiões Norte e Nordeste mostram as menores 
taxas. As taxas da região Centro-Oeste apresentam um padrão intermediário. 
As estimativas das taxas de incidência de câncer no Rio Grande do Sul, para os anos 
de 2008/2009, é de 47.930 novos casos, desse total, estima-se que 8.120 sejam provenientes 
da Capital. 
Diante de tal cenário, fica clara a necessidade de continuidade em investimentos no 
desenvolvimento de ações abrangentes para o controle do câncer, nos diferentes níveis de 
atuação como: na promoção da saúde, na detecção precoce, na assistência aos pacientes, na 
vigilância, na pesquisa, na formação de recursos humanos, na comunicação e na mobilização 
social. 
A AAPECAN sendo uma instituição sem fins lucrativos apóia e orienta os portadores 
de qualquer tipo de câncer e seus familiares. 
 
 
3.1.2. Variáveis naturais 
 
 
Estas forças têm como foco os recursos naturais que os profissionais de marketing 
costumam utilizar como insumos ou que podem ser afetados pelas atividades de marketing. 
 
4 Site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Indicadores Sociodemográficos e de Saúde no Brasil 
2009. Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/indic_sociosaude/2009/indicsaude.pdf> 
Acesso em 06 set. 2009. 
18 
 
 
 
Pode-se citar uma série de fatores componentes do ambiente natural que, hoje, estão em 
destaque, como: a escassez de matéria-prima, o custo crescente da energia elétrica, os altos 
e crescentes níveis de poluição e a nova postura dos governos no que diz respeito à proteção 
ambiental. 
 
Crescente nível de poluição - O homem tem contribuído para a degradação cada vez mais 
intensa, cometida por ações ou omissões contra o meio ambiente, colocando em perigo a 
existência da própria civilização. Há fenômenos da natureza que contribuem com certas 
catástrofes, como por exemplo, o choque das placas tectônicas que geraram os tsunamis e os 
efeitos indiretos do aquecimento global, tais como intensificação dos furacões, secas, 
enchentes etc. 
A riqueza e a pobreza extremas são dois pólos da realidade que têm impacto sobre o 
meio ambiente. As populações pobres são as que menos participam do banquete do consumo 
global e as que mais sofrem de maneira mais imediata, as conseqüências das mudanças 
climáticas, por exemplo. O crescimento econômico aumenta o consumo que, por sua vez, gera 
todo tipo de poluição, causando problemas ao meio ambiente. O ritmo da degradação está se 
agravando com a poluição do ar atmosférico causada pelas grandes indústrias, pelos 
desmatamentos, pelas queimadas, pela inadequada utilização de defensivos agrícolas, 
colocando em risco as bacias hidrográficas, os lençóis freáticos e a biodiversidade. Tal fato 
ocasiona a alteração do clima no planeta pelo denominado „efeito estufa‟. Essa poluição é a 
“variável crítica”, seja pelo aquecimento global e efeitos no clima, seja pelas doenças graves 
que causa. Fonte: Universidade Federal da Bahia – UFBA5. 
Vivemos numa sociedade de risco. Estes riscos abrangem não só o individuo, sua 
família, seu grupo social, a comunidade de seu país, mas toda a civilização. Trata-se de um 
problema internacional. Portanto, a responsabilidade pelos danos ao meio ambiente não 
envolve somente um país, isoladamente. 
Trata-se, ao mesmo tempo, de um direito e um dever que se entrelaçam mutuamente. 
O direito que todos têm ao meio ambiente ecologicamente equilibrado e o dever do Poder 
Público e da coletividade em protegê-lo e defendê-lo para as presentes e futuras gerações. 
Diante da falência do Estado em conter a degradação ambiental, o cidadão, as 
entidades não-governamentais, o Ministério Público, o Poder Judiciário e alguns órgãos 
estatais passaram a participar efetivamente da reconstrução de um Estado de Direito 
Ambiental, propondo novos desafios e mudanças de paradigmas para tentar conter o avanço 
da degradação em conformidade com as normas constitucionais ambientais. 
 
5
 Site da Universidade Federal da Bahia – UFBA. Desenvolvimento e Natureza: estudos para uma sociedade 
sustentável. Instituto de Pesquisas Sociais, Fundação Joaquim Nabuco, Ministério de Educação, Governo Federal, 
Recife, Brasil. 1994. Disponível em: <http://www.ufbaecologica.ufba.br/index.php> Acesso em 09 nov. 2009. 
19 
 
 
 
3.1.3. Variáveis sociais e culturais 
 
 
São compostas pelas instituições que afetam as percepções, os valores básicos, as 
preferências e os comportamentos da sociedade. 
Exemplos de variáveis sociais e culturais são: estilos de vida, preocupação com a 
qualidade de vida, expectativa de vida, influência de formadores de opinião e dos meios de 
comunicação. 
Segundo o INCA, há um crescimento muito grande de pessoas diagnosticadas com 
câncer, por isso a necessidade de uma instituição como a AAPECAN, para prestar auxílio a 
estes indivíduos. 
 
Influência das mídias - É indiscutível a influência que os grupos formadores de opiniões têm 
para moldar crenças e valores de uma sociedade, o que acaba sendo absorvido naturalmente 
pelas pessoas como uma nova concepção da existência e dos relacionamentos. 
Com as novas tecnologias, a influência dos meios de comunicação de massa no 
processo de formação das pessoas ganha força ainda maior. Assim, para avançar na proposta 
das ONGs, em busca de um mundo com eqüidade e justiça social, é necessário encarar a 
comunicação como uma política fundamental. Isto significa que os objetivos das ONGs devem 
se mover a partir do conhecimento de como funciona o sistema de meios de comunicação, 
como se apropriar de suas linguagens e como usar seusrecursos, com a perspectiva de 
construção da cidadania. Faz-se necessário dominar a questão instrumental, preparar-se para 
realizar uma leitura crítica dos meios de comunicação, com a percepção das linguagens 
utilizadas, e exercer influência nos padrões vigentes. 
Neste contexto, a AAPECAN mantém uma equipe de profissionais de comunicação, 
no qual se responsabiliza pelo contato e monitoramento das mídias. 
 
Sustentabilidade - Hoje as organizações investem em programas sustentáveis não mais pelo 
marketing, mas sim pela nova economia que é baseada em energia limpa (solar, eólica, das 
marés, biogás, biocombustíveis) e num processo produtivo que leva em consideração a 
reutilização de materiais. As empresas estão se conscientizando da importância dos projetos 
de sustentabilidade para o seu próprio negócio, melhorando sua imagem no mercado e, 
assim, conquistando consumidores. 
Uma empresa socialmente responsável é aquela que busca o equilíbrio entre os 
aspectos econômico, ambiental e social para chegar à sustentabilidade. Fonte: Site da 
20 
 
 
 
Sustentabilidade6. Neste sentido, a AAPECAN cuida dos resíduos e estabelece relações 
comerciais com fornecedores que incorporaram um posicionamento sócio-ecológico, 
demonstrando envolvimento e compromisso com o desenvolvimento integral e sustentado da 
cidade e do Estado onde atua. 
 
 
3.1.4. Variáveis político-legais 
 
 
Constituídas por leis, normas, decretos, acordos, tratados e afins que são outorgados 
por governos e grupos de pressão que possuem influência sobre várias organizações e 
indivíduos da sociedade. Algumas vezes, oportunidades são criadas em virtude de leis que 
beneficiam determinados setores, como as leis ambientais que exigem o reaproveitamento de 
refugos de produção, o que beneficia a indústria da reciclagem. Assim como leis que regem as 
ações de empresas em relação às suas políticas sociais. 
 
Regulamentação de ONGs no Brasil - No Código Civil Brasileiro, está prevista a Lei 
10406/02 de 10 de janeiro de 2002, que dispõe sobre a criação, organização e funcionamento 
das Organizações Não-Governamentais e dá outras providências. Fonte: Presidência da 
República7. 
Existe um projeto de lei sob n.° 1880/07, que pretende regularizar o funcionamento 
das organizações não governamentais (ONGs) no Brasil, e que prevê, entre outros pontos, a 
criação de um Cadastro Nacional de Organizações Não Governamentais (CNO) e a obrigação 
da prestação anual aos Tribunais de Contas e ao Ministério Público para todas as ONGs que 
atuam no país. O objetivo é controlar as atividades desse tipo de entidade para que as ONGs 
que promovam benefícios ao povo brasileiro possam desenvolver suas atividades regulares. 
O projeto determina ainda que o recebimento de fomento governamental possa ser 
feito apenas pelas ONGs cadastradas no CNO e que sejam classificadas como Organização 
da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Excluem-se desta obrigação as ONGs que 
tenham título de utilidade pública; atestado de registro fornecido pelo Conselho Nacional de 
Assistência Social (CNAS); qualificação de organização social; ou condição de entidade de 
apoio. Fonte: Câmara dos Deputados8. 
 
6 Site da Sustentabilidade. Disponível em: <http://www.sustentabilidade.blog.br/?p=2063> Acesso em 07 set. 2009. 
7
 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI No 10.406, DE 10 DE 
JANEIRO DE 2002. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/leis/2002/L10406.htm> Acesso em: 07 set. 
2009. 
8
 Site da Câmara dos Deputados. Projetos de Leis e Outras Proposições Disponível em: 
<http://www2.camara.gov.br/internet/proposições> Acesso em: 06 set. 09. 
21 
 
 
 
Para a AAPECAN, estas leis legitimam seu funcionamento perante a sociedade. 
Regulamentação do trabalho voluntário no Brasil - Em 18 de fevereiro de 1998, foi 
sancionada a lei nº 9.608, que dispõe sobre o serviço voluntário e dá outras providências. 
Fonte: Presidência da República9. 
O serviço voluntário é uma realidade antiga no Brasil. Faltava, no entanto, um diploma 
legal que viesse a regular esta relação de trabalho a fim de não só estimular a prática do 
voluntariado, como também, criar um respaldo jurídico capaz de facilitar a profissionalização 
do serviço voluntário e evitar a reclamação de direitos trabalhistas. Tal regulamentação 
favorece o compromisso da AAPECAN com seus profissionais voluntários. 
 
 
3.1.5. Variáveis econômicas 
 
 
As organizações sem fins lucrativos podem variar freqüentemente entre si, em razão de seus 
objetivos, suas origens históricas e geográficas e suas formas de financiamento. Há um 
consenso de que todas terão que gerir adequadamente seus recursos para conseguir alcançar 
os objetivos para os quais foram criadas. 
A experiência da gestão das empresas privadas e das organizações públicas é a 
referência para a gestão das organizações não governamentais. Estas, iguais aquelas, devem 
definir estratégias e objetivos, medir resultados e atuações para sobreviver e desenvolver 
padrões legítimos e aceites de eficiência e eficácia. 
As variáveis econômicas mostram a situação e o funcionamento da economia no qual 
a organização está inserida. São exemplos: taxas de emprego, renda per capita, taxas de 
inflação, influência das taxas de juros no investimento e disponibilidade de fontes de 
financiamento. 
A AAPECAN preocupa-se em administrar seus recursos de maneira eficiente, para 
que a organização atinja seus reais objetivos, sem penalidades. 
 
Emprego no Terceiro Setor - Ainda que não sejam empresas de negócios, as organizações 
sem fins lucrativos têm "clientes" aos quais se destinam seus serviços e devem financiar suas 
próprias atividades, fato que as obriga a pensar em termos próximos aos costumeiros nas 
empresas que visam o lucro. 
 
9
 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI Nº 9.608, DE 18 DE 
FEVEREIRO DE 1998. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9608.htm> Acesso em 07set. 
2009. 
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%209.608-1998?OpenDocument
22 
 
 
 
A necessidade de serem rentáveis, produtivas e eficientes para poder competir na 
captação dos recursos dos doadores privados e das administrações públicas, obriga essas 
organizações a iniciar o caminho da profissionalização. O aumento de profissionais, 
voluntários e associados exige o aperfeiçoamento dos mecanismos de cobrança de 
mensalidades, de controle, coordenação e planejamento do trabalho e de gestão dos 
membros da organização. A burocratização das ONGs faz aumentar os custos de pessoal, de 
infra-estrutura e comunicação e marketing e arrecadação de fundos. 
Essa busca pela eficiência transformou o Terceiro Setor em um gerador de emprego, 
já que ele é a oitava economia do mundo, movimentando mais de US$ 1 trilhão por ano, cerca 
de 8% do PIB mundial. No Brasil, representa cerca de 1% do PIB (equivalente a R$ 10,9 
bilhões anuais), sendo R$ 1 bilhão em doações. Emprega cerca de 1,2 milhões de pessoas e 
tem 20 milhões de voluntários (o Brasil é o quinto do mundo em voluntários). Entre 1991 e 
1995, o mercado de trabalho no Terceiro Setor cresceu 44,38% contra 20% do Segundo Setor 
(empresas). Fonte: Jornal Carreira & Sucesso10. 
O Terceiro Setor necessita de profissionais versáteis e empreendedores, além de 
gerar um ambiente de equipe entre seus profissionais, já que não existe clima de competição 
comum nas empresas do Segundo Setor. Profissionais de empresas têm migrado para o 
Terceiro Setor por ideologia, desejando mudar o quadro social atual e por já ser possível 
projetar uma carreira dentro dele. 
Para as empresas comerciais as organizações não-governamentais e de voluntariado 
e seu capital de credibilidade e legitimidade representamum novo potencial a explorar. 
Bancos, companhias de transporte e de seguros, distribuidoras de derivados de petróleo, entre 
outras, esperam recuperar assim uma credibilidade que, se não está perdida, está pelo menos 
questionada. 
A AAPECAN, neste sentido, emprega em seu quadro funcional profissionais com 
salário fixo mensal. 
 
 
3.1.6. Variáveis tecnológicas 
 
 
Talvez esta seja a força com maior expressão atualmente, em razão das novas tecnologias 
utilizadas na fabricação de produtos, que geram grandes oportunidades de mercado e 
proporcionam um valor superior à satisfação das necessidades dos consumidores e estimulam 
 
10
 Site Jornal Carreira & Sucesso. Seção Tendências. Emprego no terceiro setor: uma visão do Brasil e do Mundo. 
126ª ed. Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4101> Acesso em: 08 nov. 2009. 
23 
 
 
 
cada vez mais os investimentos no setor. Um exemplo está relacionado à indústria da 
natalidade: a pílula anticoncepcional está reduzindo o tamanho das famílias. 
 
Desenvolvimento tecnológico - O desenvolvimento tecnológico que as sociedades 
modernas atingiram após longos séculos de estagnação, não foi suficiente para levar a 
satisfação das necessidades a todas as pessoas. 
Por outro lado, há claros indícios de que a sociedade civil tem-se mobilizado para 
suprir as carências sociais coletivas, negligenciadas pelo Estado. Este cenário tem favorecido 
o surgimento de organizações de cunho alternativo, como as organizações sem fins lucrativos 
e as organizações não governamentais, constituindo-se um fenômeno dos tempos modernos, 
sendo consideradas por muitos como a única possibilidade e esperança de sobrevivência para 
as populações carentes. Fonte: Departamento de Administração do Ensino à Distância da 
USP11. 
Contudo, o mundo complexo e as alterações do ambiente estão constantemente 
desafiando as organizações, portanto, o desafio de todas elas, grandes ou pequenas, 
lucrativas ou não, é adaptar-se a essas turbulências do ambiente e continuar 
competitivamente, realizando as suas atividades. Dentro dessa realidade, muitas organizações 
são conduzidas por seus gestores baseados somente no seu feeling de anos de experiência e 
decisões estratégicas que alteram e reorientam a organização para superação dos desafios 
criados pelo ambiente. A perspectiva gerencial das organizações tem sido moldar-se às novas 
circunstâncias, para acompanhar as transformações ocorridas no ambiente, implementando 
ações que se amoldem às novas realidades, induzindo profundas mudanças nas estratégias 
destas organizações. 
Diante deste contexto, fica evidente a necessidade que todas as organizações, 
inclusive as do Terceiro Setor ou não-lucrativas, têm de desenvolver a cultura de utilizar as 
ferramentas administrativas e gerenciais modernas existentes no mercado para se adaptarem 
às alterações do ambiente. 
A tecnologia está revolucionando o mundo em que vivemos e cada vez mais surgem 
novas possibilidades. É preciso estar atento às novas tendências, pois cada uma delas é uma 
oportunidade de mercado para a organização. 
Para a AAPECAN, o uso da tecnologia é indispensável, pois utiliza e-mails para 
contato com suas unidades regionais, além do site elaborado para divulgação do seu serviço, 
mas seus recursos tecnológicos são escassos, pois a AAPECAN depende de doações para 
existir. 
 
11
 Site do Departamento de Administração do Ensino à Distância da USP. Disponível em: 
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/284.pdf> Acesso em: 07 set. 2009. 
24 
 
 
 
Mapear o macro ambiente requer conhecimento do ambiente interno da organização 
(micro ambiente). No entanto, cada negócio precisa avaliar constantemente suas forças e 
fraquezas para, a partir daí, agir externamente, aproveitando as oportunidades e cuidando as 
ameaças que surgem no mercado. 
 
 
3.2. Análise do Setor 
 
 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004) a análise setorial se refere à investigação, 
monitoramento e previsões a respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu 
setor de atuação, a organização precisa ter uma percepção mais definida das oportunidades e 
ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo. 
O setor onde a AAPECAN se insere é o das organizações não governamentais. Este 
setor, diferente das organizações capitalistas não possui concorrentes. Mesmo as ONGs que 
trabalham no mesmo segmento ou defendendo a mesma causa, não podem ser consideradas 
concorrentes. São parceiras. Podem e devem unir esforços para capitalizar mais recursos e 
obter melhores resultados para a causa defendida. 
 
 
3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs 
 
 
As organizações não governamentais – ONGs – são um fenômeno que tem seu crescimento e 
sua expansão no Brasil, na década de 80. O que havia anteriormente “eram organizações e 
entidades independentes e/ou filantrópicas, que não se autodenominavam ONGs” 
(CAMARGO, 2001, p. 52). 
Enquanto isso, em outros países da própria América Latina e do chamado “Primeiro 
Mundo”, as entidades assistenciais demarcavam seu espaço de atuação como ONGs 
(ibidem). No entanto, no Brasil, só há pouco tempo algumas entidades de cunho assistencial 
têm-se integrado a esta rede. Sendo que as principais ONGs existentes não são de cunho 
assistenciais / filantrópicas. 
As ONGs caracterizam-se por serem organizações sem fins lucrativos, autônomas, 
isto é, sem vínculo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de 
organizações de base popular, complementando a ação do Estado. Para viabilização de seus 
projetos têm suas ações financiadas por agências de cooperação internacional, programas de 
25 
 
 
 
incentivo da iniciativa privada, por meio de editais de projetos de cunho social, recursos 
federais, além de recursos oriundos da venda de produtos próprios. Contam ainda com 
trabalho voluntário. Atuam através da promoção social, visando contribuir para um processo 
de desenvolvimento que supõe transformações estruturais da sociedade. Sua sobrevivência 
independe de mecanismos de mercado ou da existência de lucro. 
Para Canton (2002), as ONGs desempenham um papel primordial, pois ligam o 
cidadão comum a entidades e organizações, tendo como finalidade a participação na solução 
dos problemas identificados na sociedade. Sua atuação é voltada expressivamente para as 
áreas da saúde, educação, habitação, onde a maior parte da população é pobre e o Estado 
nunca teve como diretriz básica atender a estas necessidades. Para a autora deve-se deixar 
claro que as ONGs são entidades com atividades voltadas para “a promoção do 
desenvolvimento econômico e social, tipicamente no nível comunitário e de base” (2002, p. 4). 
As ONGs são formas modernas de participação na sociedade, porque se organizam 
em torno dos chamados direitos sócios-modernos (qualidade de vida, felicidade, não-
discriminação, etc.). Mas elas também são modernas porque buscam combinar valores 
individuais com valores coletivos; a racionalidade individual (dada pelos desejos e aspirações 
do ser humano) e a racionalidade científica (estudos e análises técnicas do problema em 
questão). Conforme Camargo (2001): 
 
As ONGs são modernas por constituírem espaços coletivos de participação da 
sociedade civil, a partir de interesses de grupos determinados, tendo como 
referência movimentos e organizações sociais. Elas são as entidades 
procuradas, por excelência, para ser a mediação nas políticas de parceria, ou 
seja, políticas que articulam o governo e a comunidade organizada. 
Entendemos que a questão da modernidade é histórica. Cada época elabora 
seus critérios de modernidade. Ser moderno neste início de século é ser um 
misto do novo e do antigo; é unir valores humanos com a técnica e a 
racionalidade científica; é pensar no coletivosem esquecer a individualidade. 
(pág. 57) 
 
 
3.2.2. O trabalho voluntário 
 
 
Segundo definição das Nações Unidas, “o voluntário é o jovem ou o adulto que, devido a seu 
interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte de seu tempo, sem remuneração 
alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar social ou outros 
campos”. 
Para Camargo (2001), doando tempo e conhecimentos, o voluntário realiza um 
trabalho gerado pela energia de seu impulso solidário, atendendo tanto às necessidades do 
26 
 
 
 
próximo ou aos imperativos de uma causa, como às suas próprias motivações pessoais, que 
podem ser de caráter religioso, cultural, filosófico, político ou emocional. 
 
O propósito da filantropia era o enriquecimento da qualidade de vida das 
comunidades. O foco mudou do doador para o receptor, da salvação das 
almas para a resolução de problemas, da consciência individual para as 
questões comunitárias. Por meio da participação dos seus membros, 
esperava-se que a comunidade gerasse seus próprios benefícios; hoje em dia 
a comunidade é vista cada vez menos como o alvo da generosidade do 
doador e cada vez mais como uma parte integrante do capital social. 
(CAMARGO, 2001, p. 118) 
 
O Brasil não tem uma forte tradição comunitária, apesar disso, é um setor que 
cresceu consideravelmente nos últimos anos. 
O trabalho voluntário, as ações voluntárias e a concepção de voluntário não são 
temas com grandes fontes de estudo ou mesmo debates da sociedade brasileira. 
Historicamente, esse tipo de trabalho esteve vinculado à atuação de damas caridosas da 
sociedade, essencialmente tratando-se de um trabalho feminino. 
Nas últimas décadas, em decorrência da luta por direitos humanos, civis e sociais é 
que esse trabalho começou a ser visto, em algumas esferas da sociedade civil, como 
possibilidade de ação cívica, bem como de ação voltada para o bem do público. 
 
A ação voluntária pode ser apenas uma ajuda informal (ao vizinho, ao colega), 
um esforço no sentido de consolidar o espírito comunitário, uma ajuda formal 
(por meio de serviços organizados) e/ou uma oportunidade para mudanças 
sociais. No Brasil hoje, em maior ou menor grau, estão presentes as quatro 
vertentes, com certa predominância da terceira. (CAMARGO, 2001, p. 124) 
 
Ainda existe na sociedade muito preconceito de ver o voluntariado não como um 
trabalho, mas apenas como um passatempo. Também é comum associar o perfil do voluntário 
ao de pessoas desocupadas e sem especialização. Por outro lado, algumas causas 
sensibilizam mais a sociedade em geral, especialmente tratamentos de crianças doentes ou 
deficientes. 
 
 
3.2.3. Capacitações das ONGs 
 
 
Dentre as principais distinções entre organizações do terceiro setor e outros tipos de 
organização, relevantes para refletir sobre o tipo de capacitação que estas entidades 
requerem, estão: 
27 
 
 
 
Propósito/Missão - Ganhar dinheiro, para as organizações sem fins lucrativos, é 
subsidiário ao propósito de prover algum bem ou serviço; enquanto para as empresas 
privadas, a provisão de produtos ou serviços tem por objetivo gerar dinheiro. 
Valores - Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum setor os 
valores são tão centrais ao propósito quanto no terceiro setor. 
Aquisição de Recursos - Empresas normalmente obtêm recursos através da venda 
de produtos e serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus recursos 
através de impostos. Organizações do terceiro setor recebem dinheiro das mais variadas 
fontes: vendas de serviços, doações de indivíduos, subsídios de fundações, empresas e do 
governo, resultados de investimentos patrimoniais etc. A aquisição de recursos no terceiro 
setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa e demandante de uma variedade de técnicas 
e conhecimento. 
Resultado - No terceiro setor há clareza quanto ao que representa um bom resultado 
e quais são os melhores indicadores de eficiência e eficácia. 
Ambiente Legal - A legislação que incide sobre o terceiro setor difere 
significativamente das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à aplicação 
dos recursos e à tributação. 
Perfil do Trabalhador - No terceiro setor uma parcela do trabalho é realizada por 
voluntários não-remunerados. O tipo de atividade realizada, o nível de qualificação dos 
trabalhadores e a forma de remuneração diferem no terceiro setor da realidade do mercado 
tradicional e do Estado. 
Governança - A estrutura de poder e tomada de decisão no terceiro setor atribui um 
papel importante ao conselho da entidade, formado por voluntários que não devem se 
beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o conselho e o corpo profissional 
tende a ser mais próxima do que ocorre no Estado e no mercado. 
Complexidade Organizacional - uma organização sem fins lucrativos é tipicamente 
mais complexa do que uma organização empresarial, no tipo e variedade de serviços 
prestados, na relação com múltiplos públicos, na dependência de fontes variadas de recursos 
e outras dimensões. 
Estas características apontadas não fazem as funções do terceiro setor diferentes de 
qualquer outro tipo de organização. O mesmo pode ser dito para as áreas funcionais e 
departamentos típicos de uma empresa, como marketing, comunicação, gestão de pessoal, 
operações, gestão contábil e financeira, etc.; todos podem ser encontrados também em 
entidades sem fins lucrativos. Mas o perfil do terceiro setor, assim como outras empresas, 
requer do seu profissional conhecimentos, habilidades, atitudes e valores específicos. 
 
28 
 
 
 
3.2.4. Qualidade de serviços 
 
 
O caráter assistencial da atuação das organizações filantrópicas justificou, no passado, uma 
postura resistente à introdução de práticas gerenciais. Qualidade significava, alternadamente, 
oferecer o melhor serviço possível a um número limitado de beneficiários ou diluir entre uma 
população carente os recursos disponíveis. A postura, em ambos os casos, era de que 
qualquer iniciativa que se fizesse seria melhor alternativa a não fazer nada. 
Deixando esta visão assistencial no passado, partimos para o enfoque da qualidade 
de serviços, onde, a substituição da caridade e da filantropia por serviços prestados a 
consumidores ou a cidadãos conscientes de seus direitos introduz a exigência do uso eficiente 
dos recursos, e a necessidade de avaliação adequada do que deve ser priorizado, em função 
dos recursos disponíveis, das necessidades do público e das alternativas existentes. O 
aprimoramento da qualidade deve ser um objetivo contínuo das entidades, que não podem se 
acomodar em uma postura de satisfação de estar fazendo a sua pequena parte, ou de 
paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits sociais. Fonte: 
Site do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor da USP12. 
 
 
3.3. Análise micro ambiente 
 
 
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e normalmente 
tem implicação imediata e específica na administração da organização. 
 A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e 
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da 
empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição frente ao mercado. Essa 
análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de 
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
 Para Brum (2005), o sucesso das organizações depende da aproximação entre o 
funcionário e a empresa, ou seja, de uma comunicação interna eficiente. A soma entre o 
contentamento e a motivação dos funcionários relacionados à organização, gera qualidade no 
trabalho desenvolvido. Assim, o contexto de uma empresa se estabelece a partir das pessoas 
que nela trabalham. 
 
12
 Sitedo Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor, Universidade de São Paulo. Disponível em: 
<http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/falconer1.html> Acesso em: 07 set. 2009. 
29 
 
 
 
 Sendo a informação, o principal produto da comunicação interna, cabe às organizações 
desenvolverem e disseminarem mensagens aos seus funcionários, de maneira que 
influenciem no comportamento, na qualidade, na produtividade e em outros assuntos 
relevantes para a empresa e seus processos. São muitos instrumentos de comunicação 
interna que podem ser desenvolvidos e utilizados para implantação de um processo de 
comunicação, são exemplos: manuais internos, confecção de vídeos institucionais, jornal 
interno, cartazes motivacionais, rádio interno, intranet, entre outros. 
 Conclui-se que a comunicação interna engloba ações desenvolvidas pela empresa, 
voltadas para seu público interno, com o objetivo de desenvolver uma sintonia entre as partes, 
através do conhecimento integrado. 
 Neste sentido, a AAPECAN se esforça em manter uma equipe de profissionais 
treinados e qualificados, já que o foco de seu trabalho é voltado às pessoas portadoras de 
câncer. Assim, preocupam-se com a motivação desses funcionários, realizando palestras com 
profissionais da área, que fazem questão de ressaltar a relevância desses colaboradores para 
a organização. Além de manter um mural interno atualizado com informações pertinentes aos 
seus colaboradores. 
 
 
30 
 
 
 
4. ANÁLISE DE PÚBLICOS 
 
 
Público, segundo Kotler (1998) citado por Fortes (2003), é qualquer grupo que tem interesse 
ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir seus objetivos. 
Para Andrade (2001, p.91), temos o seguinte conceito de público: 
 
É um agrupamento espontâneo, constituído de pessoas, encarando uma 
controvérsia ou interesse, com idéias divididas quanto à solução ou medidas a 
serem tomadas, com oportunidade para discutir e emitir sua opinião, mediante 
a interação pessoal ou o uso dos veículos de comunicação. 
 
Além disso, o autor ainda cita que cabe às Relações Públicas a importante tarefa de 
formar públicos junto às instituições, facilitando a discussão e fornecendo as informações que 
são características fundamentais e indispensáveis para criar um verdadeiro público. 
Complementando, Hirschman (1973) acrescenta que cuidar do público é se preocupar 
com o patrimônio da empresa e seu sucesso futuro, pois é dele que vem o lucro adquirido. 
 
 
4.1. Classificações de Públicos 
 
 
O modelo de Hirschman (1973) classifica os públicos como de saída, de voz e de lealdade. O 
público do tipo „saída‟ caracteriza-se pela ação dos públicos de saírem do sistema, caso não 
legitimem as ações organizacionais. O público do tipo „voz‟ tem origem na ação dos públicos 
de se manterem no sistema, tentando intervir nas decisões organizacionais. Já o tipo de 
público „lealdade‟ caracteriza-se pela ação dos públicos de manterem-se no sistema, 
colaborando com a consecução dos objetivos da organização, sem tentarem alterar as 
decisões organizacionais. 
31 
 
 
 
França (2004) classifica seus públicos em três categorias: essenciais, não-essenciais 
e de redes de interferência. 
 
Os essenciais são aqueles públicos juridicamente ligados à organização e 
dos quais depende para a sua constituição, manutenção de sua estrutura, 
sobrevivência e para a execução de suas atividades-fim.” (FRANÇA, 2004, 
p.105). 
Os públicos não-essenciais definem-se como redes de interesse específico 
pelo grau de maior ou menor participação nas atividades da organização; são 
considerados não-essenciais, pois, não participam das atividades-fim, mas 
tão-somente das atividades-meio; não estão ligados aos fatores produtivos, 
mas à prestação de serviços ou à intermediação política ou social. Atuam 
externamente na promoção institucional, corporativa e mercadológica da 
organização ou intermediando os relacionamentos com o mercado. (ibidem, 
p.109). 
Públicos de redes de interferência representam públicos especiais do 
cenário externo das organizações, que pelo seu poder de liderança 
operacional ou representativa junto ao mercado e à opinião pública podem 
gerar interferências indesejáveis para a organização ou podem apoiá-Ias, 
como seria esperado. Essa classificação inclui públicos do cenário externo. 
(ibidem, p.111). 
 
Há ainda a teoria apresentada pelo Professor Simões, que resgatou o teórico francês 
Lucien Matrat, que diz que os públicos podem exercer maior ou menor poder nas 
organizações dependendo da conjuntura em que estão inseridos. Matrat (Simões, 1995) 
baseado no critério de poder, estabelece até que ponto determinado público pode influenciar 
uma organização ou ser influenciado por ela e contempla os constantes deslocamentos dos 
públicos em relação às fronteiras organizacionais (que são móveis). Ou seja, o público que 
apóia a organização é seu parceiro em uma situação, na semana seguinte, devido a 
determinadas circunstâncias, pode ser aquele que inicia um processo de desgaste da imagem 
ou gera comprometimento nas relações do sistema social organização - públicos. 
Matrat classificou os públicos quanto ao tipo de poder que exercem sobre as 
organizações. Enquadrou-os em quatro tipos distintos: 
Decisão – Situa os públicos que, através de seu poder, permite o surgimento e a 
permanência legal da organização através de leis pré-estabelecidas e aplicadas por meio de 
registros e alvarás. 
Consulta – São os públicos que a organização costuma consultar antes de agir. 
Conselhos diretivos, órgãos parceiros, etc. 
Comportamento – Destes depende o avanço ou retrocesso das ações da 
organização. Como os funcionários, fornecedores, empregados terceirizados. 
Opinião – Exercem poder pela simples manifestação de seu julgamento e seu ponto 
de vista. Os formadores de opinião são capazes de influenciar o modo de pensar de outros 
32 
 
 
 
indivíduos. Podem ser jornalistas, especialistas, ou pessoas que exercem liderança sobre 
outros. 
 
 
4.2. A Classificação de públicos escolhida para este projeto 
 
 
Analisando o contexto em que a AAPECAN está inserida e mapeando seus públicos, este 
projeto de comunicação se baseia na classificação de Matrat. 
Os alunos responsáveis por este trabalho defendem que a classificação de públicos 
apresentada por Matrat, baseada no critério da relação de poder, é a que melhor contempla os 
constantes deslocamentos dos públicos em relação às fronteiras organizacionais. 
Esses públicos podem exercer maior ou menor poder nas organizações, dependendo 
da conjuntura em que estão inseridos. O critério de poder deixa claro até que ponto 
determinado público pode influenciar uma organização ou ser influenciado por ela. E isso pode 
mudar. Ou seja, o público que apóia a organização é seu parceiro em uma situação, na 
semana seguinte, devido a determinadas circunstâncias, pode ser aquele que inicia um 
processo de desgaste da imagem ou gera comprometimento nas relações do sistema social 
organização - públicos. 
Em função das fronteiras organizacionais serem facilmente transponíveis, Matrat está 
sendo considerado como o teórico que melhor contempla as diferentes relações de 
relacionamento com os públicos. 
 
33 
 
 
 
4.3. Mapeamento dos Públicos da AAPECAN 
 
Unidades AAPECAN Bento Gonçalves 
Funcionários Caxias do Sul 
AAPECAN Familiares dos funcionários Farroupilha 
 Voluntários Lajeado 
 Pessoas portadoras de câncer Pelotas 
 Familiares dos portadores de câncer Rio Grande 
 Santa Cruz do Sul 
 Santa Maria 
 Porto Alegre 
HEMORGS (Unidade Móvel) 
Hospitais 
 Outras ONGs (Parceiros Voluntários, ABRALE) 
 Universidades 
Parceiros Convênios de Saúde 
 INCA/REDOME 
Organizações da área da saúde 
 Profissionais da área da saúde 
 Estudantes de medicina 
 Sociedade Civil Pessoa Física 
 Pessoa Jurídica (empresários) 
 Pacientes portadoresde câncer 
Usuários AAPECAN Familiares dos pacientes 
 Amigos 
 
 
SIMERS13 
CREMERS 
 AMRIGS 
Entidades de Classe SBPO 
Públicos de Opinião COFEN / COREN 
 CFP / CRPRS 
CFF / CRFRS 
Médicos que exercem influência na especialidade oncologia 
 
13
 Todas as siglas constantes no mapeamento de públicos estão listadas no glossário deste projeto. 
34 
 
 
 
 
 Ministério da Saúde 
 Secretaria Estadual de Saúde 
Poder Público Secretarias Municipais de Saúde 
Governos Federal, Estadual e Municipais 
INCA 
 
Rádio 
Imprensa Jornal 
TV 
Internet 
 
 Potenciais doadores de medula óssea 
Doadores cadastrados no REDOME 
 Familiares e amigos de pessoas com câncer 
Público em potencial Entidades engajadas na luta contra todos os tipos de câncer 
 Empresários que possam apoiar as ações da AAPECAN 
 Novos voluntários 
Comunidade das cidades onde a AAPECAN tem sede 
Comunidade das cidades onde a AAPECAN não tem sede 
 
4.4. Situação do Relacionamento da AAPECAN com seus públicos 
 
 
 
Segmentos de 
Públicos 
Perfil Relacionamento 
Problemas de 
Relacionamento 
D
e
c
is
ã
o
 
Governo nas três 
esferas 
representativas 
do poder: 
Federal, Estadual 
e Municipal 
Órgãos responsáveis pela administração pública brasileira, 
representados por suas secretarias. Para a AAPECAN, as 
esferas municipais são as mais presentes, pois as unidades 
da ONG estão locadas nos municípios do RS 
Base legal de poder, através da 
legislação da saúde e a da 
regulamentação das ONGs no 
Brasil 
Não foi identificado 
C
o
n
s
u
lt
a
 
AMRIGS 
Associação dos médicos do RS que apóia ações voltadas 
para o desenvolvimento comunitário e para a promoção 
social 
Não foi identificado - 
CREMERS 
Conselho regional dos médicos, autarquia federal de direito 
público que defender a eticidade na medicina 
Não foi identificado - 
SIMERS 
Sindicato dos Médicos do RS que considera a saúde como 
bem estar físico, psíquico e social, intrínseco à condição 
humana, como a Liberdade. Em sua defesa, promove 
ações, articuladas com a sociedade 
Não foi identificado - 
SBPO 
Sociedade Brasileira de Psico-Oncologia, congrega 
profissionais, com interesse na área para o estudo, 
pesquisa e divulgação e o desenvolvimento da psico-
oncologia em todo o Brasil 
Não foi identificado - 
INCA 
Instituto Nacional do Câncer normalizador e coordenador da 
política nacional de controle do câncer no Brasil 
Legitimação das ações de 
cadastro de doadores voluntários 
de medula óssea 
Não foi identificado 
ONGs 
Organizações não governamentais engajadas na luta contra 
o câncer 
Apoio em pesquisas e know how Pouca interação 
C
o
m
p
o
rt
a
m
e
n
to
 
Funcionários 
Pessoas de várias classes sócio-econômicas e de diversas 
faixas etárias 
Vinculo empregatício com a 
AAPECAN 
Nenhum problema de 
relacionamento foi relatado 
Voluntários 
Profissionais liberais de diversas áreas que colocam seus 
serviços à disposição da AAPECAN 
Apoio profissional qualificado e 
troca de experiências 
Não foi identificado 
Pessoas 
portadoras de 
câncer 
Pessoas de ambos os sexos, de várias faixas etárias, com 
variados perfis sócio-econômicos, não sendo possível 
estabelecer um perfil 
Relação de apoio e assistência 
social, médica e psicológica 
A AAPECAN não relatou 
problema no relacionamento 
com este público 
Familiares dos 
portadores de 
câncer 
Pessoas de ambos os sexos, de várias faixas etárias, com 
variados perfis sócio-econômicos, não sendo possível 
estabelecer um perfil 
Relação de apoio e assistência 
social, médica e psicológica 
A AAPECAN não relatou 
problema no relacionamento 
com este público 
36 
 
 
 
O
p
in
iã
o
 
Imprensa Veículos de comunicação do Rio Grande do Sul 
Através da assessoria de 
comunicação, com envio de 
releases e pautas 
Pouca interatividade 
Médicos 
oncologistas 
Médicos oncologistas registrados no CRM Suporte e orientações médicas 
A AAPECAN não relatou 
problema no relacionamento 
com este público 
Outras ONGs 
Organizações não governamentais engajadas na luta contra 
o câncer ou outras ações que tenham o mesmo caráter 
Parcerias e interação para 
desenvolvimento de projetos e 
eventos 
Pouca articulação 
 
 
5. DIAGNÓSTICO 
 
 
Diagnóstico significa conhecer a realidade do que se 
pretende atuar. (Simões, 2006). 
 
 
O diagnóstico foi realizado a partir de visitas à Associação de Apoio às Pessoas com Câncer. 
A AAPECAN de Porto Alegre surgiu em 2006. Mesmo sendo recente, atende um número 
significativo de pessoas portadoras de câncer. 
Além de sua matriz, possui outras filiais que desenvolvem a mesma proposta. Seus 
recursos provêm de doações da comunidade, dos empresários e da venda de produtos com a 
marca da associação. 
Por ser uma organização não governamental, sem fins lucrativos, seus recursos 
financeiros e materiais são limitados. Sendo assim, está vulnerável a eventuais crises 
financeiras externas. 
Como é uma filial, deve sempre reportar-se à Matriz para tomada de decisões finais, o 
que torna esse processo burocrático. 
Sendo uma ONG com pouco tempo de atuação, apresenta inexperiência em questões 
pontuais como: comunicação interna não eficiente e há desinformação à respeito de assuntos 
cotidianos. Em contrapartida, é uma ONG atuante que tem abrangência regional, fazendo-se 
presente em nove municípios. 
Como diferencial de outras ONGs de apoio a pessoas com câncer, a AAPECAN 
estabelece relacionamento direto com os portadores da doença e seus familiares, percebe-se 
que há uma preocupação constante em acolhê-los e oferecer assistência às suas diversas 
necessidades. 
Segundo Kunsch (2003), um mapeamento criterioso dos pontos fortes e fracos ajuda 
os estrategistas da comunicação organizacional a construir um diagnóstico correto da real 
situação do ambiente interno da organização. A autora também ressalta a importância de 
considerar se o ambiente organizacional interno constitui um elemento facilitador da 
comunicação ou, ao contrário, dificulta essa comunicação. 
A partir desse diagnóstico, foram estabelecidas as conclusões sobre a análise dos 
ambientes, abordando suas ameaças e oportunidades e os pontos fortes e fracos, mostrados 
a seguir. 
 
38 
 
 
 
5.1. Conclusões sobre a análise dos ambientes: externo, setorial (ameaças 
e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos); 
 
 
Para Kunsch (2007) um dos fatores principais para o sucesso de algumas ONGs está 
relacionado com as estratégias de comunicação adotadas. A autora explica: 
 
No âmbito de uma sociedade cada vez mais complexa, reserva-se à 
comunicação um papel de crescente importância nas organizações. Os 
movimentos sociais e as comunidades têm de orientar-se por uma política que 
privilegie o estabelecimento de canais efetivos de ligação com os diferentes 
setores da sociedade, abrindo caminhos para sua efetiva mobilização e 
articulação. A comunicação deve constituir-se em uma estratégia nessa 
direção, agregando valores, facilitando processos interativos e viabilizando as 
necessárias mediações. (KUNSCH, 2007, p. 295, 296). 
 
Neste contexto, analisou-se os ambientes da AAPECAN, evidenciando suas forças e 
fraquezas no ambiente interno e as oportunidades e ameaças no ambiente externo. Esta 
análise restringe a sede de Porto Alegre, cliente deste projeto. 
 
In
te
rn
o
 
Forças Fraquezas 
Mantém-se principalmente com doações 
Atende e orienta pessoas com câncer que não possuem 
condições financeiras 
Atende e orienta pessoas com câncer e seus familiares em muitas 
cidades do RS 
Forte telemarketing 
Campanhas contra o tabagismo 
Campanha de doação de medula 
Profissionais voluntários qualificados 
Grande número de voluntários 
Acompanhamento de assistência social às pessoas com câncer 
Os usuários da AAPECAN sentem-se muito gratos pelo auxilio e 
apoio prestado pelaassociação 
Possui atendimento psicológico 
Possuem um número significativo de materiais informativos 
Recursos materiais restritos 
por dependerem de doações 
Redação de emails frágeis 
Identidade visual não atrativa 
Site de difícil navegação 
E
x
te
rn
o
 Oportunidades Ameaças 
Integração com outras Entidades que auxiliam os portadores de 
câncer e seus familiares a fim de canalizar as ações, otimizando 
os resultados 
Não receber contribuições 
 
 
39 
 
 
 
6. PROGNÓSTICO 
 
Em relação à comunicação interna e desinformação sobre temas cotidianos, devem-se unificar 
as ações realizadas dentro da associação, afim de que todos os membros da AAPECAN 
sejam bem informados e multiplicadores das atividades. 
A filial de Porto Alegre deveria ter mais autonomia, e não depender tanto da matriz de 
Caxias do Sul, agilizando seus processos decisórios. 
Seria interessante buscar um apoio de incentivo financeiro periódico e fiel, afim de 
que a associação possa planejar seus recursos a longo prazo. 
 
 
40 
 
 
 
7. POLÍTICAS DE AÇÕES 
 
 
Para Pereira (1999, p. 135), as políticas de ações “não consistem em uma lista 
arbitrária de dados, mas em uma construção elaborada capaz de fornecer informações sobre 
o momento atual e um referencial preditivo para o comportamento futuro da empresa”. 
Destaca ainda que o diagnóstico organizacional pode ser definido como uma avaliação do 
estado atual de uma organização e objetiva: 
1) “descobrir suas forças, vantagens ou pontos fortes, bem como as estratégias para 
explorá-los ao máximo”; e 
2) “identificar suas fraquezas, desvantagens ou pontos fracos, buscando eliminá-los ou 
pelo menos abrandar os seus efeitos” (ibidem). 
Analisando a AAPECAN, foi possível destacar alguns pontos fortes e propor 
estratégias para maximizar estes pontos. 
Da mesma forma, foi possível verificar pontos fracos, que podem significar futuros 
abalos na organização e também propor estratégias para contornar estes pontos, evitando 
problemas maiores decorrentes das fragilidades. 
Para melhor visualização dos pontos fortes e fracos da AAPECAN, estes foram 
organizados em forma de quadros. 
 
 
41 
 
 
 
7.1. Quadro dos Pontos Fortes da AAPECAN 
 
 
Pontos Fortes 
Estratégias 
(ações para capitalizar) 
Comunicação – Instrumentos 
ONG - Tem apoio da lei 
federal nº 9790 sendo 
beneficiada pela isenção 
tributária 
Realização de eventos 
institucionais 
Fazer uso do telemarketing para a 
divulgação do trabalho desenvolvido pela 
ONG 
Profissionais voluntários 
de diversas áreas do 
conhecimento possibilitam 
a prestação de 
assistência comunitária 
Utilizar os profissionais 
voluntários como agentes 
multiplicadores das ações da 
AAPECAN para recrutamento 
de novos voluntários 
Site com informações que explicam as 
assistências voluntárias prestadas; 
eventos com a presença dos voluntários, 
dando ênfase ao trabalho que 
desenvolvem; usar as palestras de cunho 
informativo para valorizar a ação dos 
voluntários 
Seminários e palestras 
informativas e preventivas 
Trazer um profissional 
capacitado em determinados 
assuntos que traga 
informação de qualidade para 
os usuários 
Eventos 
Linguagem acessível ao 
público leigo 
Reformulação do site, 
destacando a relação público 
- organização 
Site e folders 
 
 
7.1. Quadro dos Pontos Fracos da AAPECAN 
 
 
Pontos Fracos 
Estratégias 
(ações para capitalizar) 
Comunicação – 
Instrumentos 
Falta de planejamento para 
ações externas 
Elaborar planejamento com metas e 
previsão da proporção que se deseja 
objetivar 
Criação de um manual de 
eventos 
Identidade visual 
Estabelecer parceria com agência de 
publicidade a fim de modernizar a identidade 
visual aproximando-a de um ideal atrativo 
para o público 
Uniformizar todos os 
canais de comunicação 
da AAPECAN 
Pouca integração com 
entidades do mesmo 
segmento 
Integração com as ONGS que trabalham 
com o mesmo tema, buscando convergência 
para potencializar os resultados das ações 
Reuniões estratégicas 
Despreparo do setor de 
comunicação para 
atendimento de público 
externo 
Desenvolver o planejamento estratégico de 
comunicação 
Plano estratégico de 
comunicação 
Site pouco atraente e de 
difícil navegação 
Reformulação do site com botões que 
facilitem a navegação e o tornem funcional 
E-mail marketing 
convidando a acessar o 
novo site 
 
 
42 
 
 
 
8. A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Inserido no processo da gestão da comunicação está o papel da atividade de Relações 
Públicas que tem como compromisso buscar ferramentas para articular a comunicação interna 
e externa da organização. 
A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda 
como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da 
sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre 
a organização e seus diversos públicos, afirma Kunsch (2003). Neste contexto, a autora 
sugere uma comunicação integrada que pressupõe a junção da comunicação institucional, 
mercadológica, interna e administrativa, formando o mix ou o composto da comunicação 
organizacional. 
Para Fortes (2003) a comunicação organizacional interna consiste nos recursos 
humanos da empresa, formado por todos que possuem vínculo de trabalho, isto é, estão 
“ligados à empresa por relações funcionais oficializadas”. 
A comunicação interna pode ser formal ou informal. Segundo Kunsch (2003), a 
comunicação formal ocorre da seguinte maneira: a comunicação descendente ou vertical liga-
se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, 
a comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa 
mesma organização. (...) Na comunicação ascendente, o processo é o contrário: são as 
pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas 
informações, por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestões, reuniões com 
trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfação no 
trabalho. A intensidade do fluxo ascendente de comunicação irá depender fundamentalmente 
da filosofia e da política da organização. 
No fluxo horizontal ou lateral a comunicação ocorre no mesmo nível. É a 
comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes. A 
comunicação se processa entre os departamentos, seções, serviços, unidades de negócios, 
etc. 
O sistema informal de comunicação emerge das relações sociais entre as pessoas, 
se manifesta independente da rede formal, podendo, algumas vezes, produzir boatos ou mal-
entendidos, mas podendo servir de suporte para a comunicação formal e desempenhar 
relevante papel dentro da organização, caso esse processo seja bem gerenciado. 
Para Kunsh (2003) o fluxo transversal ou longitudinal é um fluxo informal, que se dá 
em todas as direções, fazendo-se presente nos fluxos descendentes, ascendentes e 
43 
 
 
 
horizontais nas mais variadas posições das estruturas ou arquitetura organizacional. O fluxo 
circular caracteriza-se como fluxo informal, “abarca todos os níveis sem se ajustar às direções 
tradicionais e seu conteúdo – pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de 
aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos” (KUNSCH apud Gotari e 
Gutiérrez, 1990, p. 67). Utiliza-se para tanto, diversos métodos, recursos e canais orais, 
escritos, audiovisuais, entre outros. 
 
 
8.1. Comunicação comunitária e relações públicas 
 
 
A palavra comunicação deriva de communicare que, em latim, significa “tornar comum, 
partilhar, repartir, associar, trocar opiniões”. Portanto, pode ser entendida como um processo 
social dinâmico, contínuo e complexo, que se apresenta no dia-a-dia das organizações em 
distintas dimensões. 
Lesly (2002), diz que a habilidade de se comunicar é uma parte