Evolução da Administração - III

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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO – PARTE III
Livro Eletrônico
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VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Evolução da Administração – Parte III
Prof. Adriel Sá
Estruturação da Máquina Administrativa no Brasil desde 1930: Dimensões 
Estruturais e Culturais .................................................................................5
1. Estruturação da Máquina Administrativa no Brasil desde 1930: Dimensões 
Estruturais e Culturais .................................................................................5
1.1. Patrimonialismo no Brasil ......................................................................5
1.2. A Reforma Burocrática no Brasil .............................................................8
1.2.1. Criação do DASP ...............................................................................9
1.2.2. Outras Tentativas de Reformas e o Governo de Juscelino Kubitschek ......13
1.2.3. Decreto-Lei n. 200/1967 ..................................................................15
1.2.4. A Transição Democrática e o Retrocesso Administrativo da CF/1988 .......19
1.2.5. Governo Collor ................................................................................22
1.3. A Reforma Gerencial no Brasil ..............................................................23
1.3.1. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) – 19959 ........25
Resumo ...................................................................................................47
Questões de Concurso ...............................................................................55
Gabarito ..................................................................................................69
Gabarito Comentado .................................................................................70
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ESTRUTURAÇÃO DA MÁQUINA ADMINISTRATIVA NO 
BRASIL DESDE 1930: DIMENSÕES ESTRUTURAIS E CULTU-
RAIS
1. Estruturação da Máquina Administrativa no Brasil 
desde 1930: Dimensões Estruturais e Culturais
1.1. Patrimonialismo no Brasil
O período colonial brasileiro teve início em 1530 e se estendeu até 1822, ano 
em que o príncipe português, Dom Pedro, declarou a Independência do Brasil. Na 
verdade, o Brasil deixou de ser colônia em 1815, ano em que o rei Dom João VI o 
elevou à condição de Reino Unido de Portugal e Algarves.
Em especial, de 1808, com a transferência da Corte Portuguesa para o Brasil, 
até 1930, a Administração Pública brasileira vinculava-se ao poder dos coronéis 
e das oligarquias agrárias, baseadas na exportação de commodities1. O nível de 
poder não era central, mas local, caracterizado pelas elites rurais dominantes da 
época. Nesse período, o modelo de gestão pública era o patrimonialista.
Segundo os autores Maria Rita Loureiro, Fernando Luiz Abrucio e Regina Sil-
va Pacheco2, é possível caracterizar uma forma híbrida de administração colonial: 
um mix de centralismo regulamentador e patrimonialismo local. Nesse contexto, 
a parte centralizada era baseada no rígido controle, por parte da metrópole via 
governo-geral, das atividades administrativas executadas na colônia. Já a parte re-
1 Termo utilizado, de forma geral, em referência a produtos em estado bruto (matérias-primas) ou com 
pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por 
diferentes produtores, como, por exemplo, papel, café, soja e ouro.
2 LOUREIRO, M. R.; ABRUCIO, F. L.; PACHECO, R. S. Burocracia e Política no Brasil: Desafios para a Democra-
cia no Século XXI. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
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gulamentadora era caracterizada pela descentralização da estrutura local, Câmaras 
Municipais e Capitanias Hereditárias, representada pelo poderio patrimonialista.
Nessa época, a alta burocracia se utilizava da distribuição de empregos públicos 
para garantir apoio político e social. É o que se denomina de patronagem. Era uma 
prática que privilegiava os cabos eleitorais na busca de votos.
Segundo Bresser-Pereira (2001)3, o período de transição para o fim do modelo 
começa com a proclamação da República, uma revolução da classe média e o pri-
meiro golpe militar da história brasileira. Ainda assim, teve vida curta, pois perdu-
rou apenas nos governos de Deodoro da Fonseca e Floriano Peixoto. Prudente de 
Morais, ao ser eleito em novembro de 1894, reestabelece a oligarquia cafeeira no 
poder.
O que não podemos esquecer é a presença efetiva dos militares do Exército nas 
alianças que se formavam; no entanto, permanecia o Estado oligárquico. Com o 
estabelecimento da Federação na Constituição de 1891, e a decorrente descentra-
lização política de um Estado que no Império fora altamente centralizado, o poder 
dos governadorese das oligarquias locais aumentara ao invés de diminuir.
O período entre 1889 e 1930 ficou conhecido, também, como República Oli-
gárquica, República Velha, ou mesmo, Primeira República. A República Oligárquica 
condicionou-se a coalizões das classes sociais que governaram o país nesse perío-
do.
O novo regime político inaugurado em 1889, republicano e federativo, era resul-
tado de um rearranjo do poder conseguido pelas Forças Armadas e os latifundiários 
do país, principalmente depois da abolição da escravidão em 1888. O princípio fe-
derativo garantia autonomia às oligarquias estaduais no controle político e econô-
3 PEREIRA, L. C. B. Do Estado Patrimonial ao Gerencial, in: Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um 
Século de Transformações. São Paulo: Cia. das Letras, 2001.
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mico de seus currais eleitorais e o Exército se constituía como a principal institui-
ção política do país, interferindo em vários momentos na composição da República 
brasileira.
Esse contexto perdura até 1930: a política dos governadores. Ocorre que esses 
tinham maior concentração de poder em relação à União, mas dependiam cada vez 
mais dos coronéis locais. Junta-se a isso a insatisfação crescente dos militares e há, 
como resultado, a aliança de 1930, que levou ao Estado burocrático e autoritário do 
primeiro governo de Getúlio Vargas.
Questão 1 (CESPE/ADMINISTRADOR/MTE/2008) Com relação à evolução da ad-
ministração pública no Brasil, julgue o item a seguir.
No século XVI, na colônia portuguesa, o emprego público ainda era atributo do 
nobre de sangue ou do cortesão protegido pelo rei. Para a investidura em muitas 
funções públicas, era condição essencial que o candidato fosse considerado homem 
fidalgo, de limpo sangue ou de boa linhagem. O conceito de homens bons, que 
incluía, além dos nobres de linhagem, os senhores de terras e engenhos, e a buro-
cracia civil e militar, agregava, continuamente, burgueses comerciantes.
Certo.
A questão é inspirada em trecho do livro de Raymundo Faoro, Os Donos do Poder, 
no qual o autor descreve a relação do cargo público na administração colonial pa-
trimonialista:
O cargo público em sentido amplo, a comissão do rei, transforma o titular em portador 
de autoridade. Confere-lhe a marca de nobreza, por um fenômeno de interpenetração 
inversa de valores. Como o emprego público era, ainda no século XVI, atributo do no-
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bre de sangue ou do cortesão criado nas dobras do manto real, o exercício do cargo 
infunde o acatamento aristocrático aos súditos. Para a investidura em muitas funções 
públicas era condição essencial que o candidato fosse “homem fidalgo, de limpo sangue” 
(Ordenações Filipinas, L. I, tít. I), ou de “boa linhagem” (idem, tít. II). Nas Câmaras se 
exigia igual qualificação para a escolha dos vereadores entre os “homens bons” - em-
bora, na realidade, esses caracteres fossem muitas vezes ignorados. Os “homens bons” 
compreendiam, num alargamento contínuo, além dos nobres de linhagem, os senhores 
de terras e engenhos, a burocracia civil e militar, com a contínua agregação de burgue-
ses comerciantes (grifei).
1.2. A Reforma Burocrática no Brasil
O contexto da reforma burocrática no país relaciona-se com o quadro da acele-
ração da industrialização brasileira, no qual o Estado possuía um papel decisivo de 
intervenção no setor produtivo de bens e serviços.
De 1930 a 1945, Getúlio Vargas se mantém no poder: Governo Provisório 
(1930 a 1934), Governo Constitucional (1934 a 1937) e Estado Novo (1937 a 
1945). Esse Governo concentrou o poder da União sobre os Estados Federados e as 
oligarquias locais, dando impulso ao processo de industrialização.
Segundo Paludo (2016)4, as primeiras medidas adotadas por Vargas foram de 
cunho saneador das finanças públicas e de racionalização administrativa. A esse 
fato, seguiu-se uma significativa centralização no nível político, econômico e admi-
nistrativo, emergindo um Estado autoritário, que deu início ao processo de moder-
nização da Administração Pública e de industrialização do país.
Nesse sentido, o Estado Novo não mais se limita às funções tradicionais de re-
gulação social e econômica, mas passa a intervir fortemente na economia, visando 
à promoção do desenvolvimento econômico do país.
4 PALUDO, A. V. Administração Pública. 5ª ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: 
Método, 2016.
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1.2.1. Criação do DASP
A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) pelo De-
creto-Lei n. 579, de 30 de julho de 1938, no governo Getúlio Vargas, representou 
a primeira reforma administrativa do Estado brasileiro (modelo burocrático), tendo 
como foco a modernização da gestão pública.
Ressalta-se que as bancas divergem quanto à data de criação do DASP. Isso ocorre 
pelo fato de que, em 1936, criou-se o Conselho Federal do Serviço Público Civil que, 
em 1938, transformar-se-ia no Departamento Administrativo do Serviço Público.
Nesse início, a Administração Pública burocrática é influenciada pela administra-
ção científica de Taylor, com tendências de racionalização e afirmação dos princípios 
centralizadores e hierárquicos. Essa centralização é reforçada pela ênfase nas ativi-
dades-meio (atividades administrativas) em detrimento das atividades-fim.
Segundo o PDRAE (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado), no que 
diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou uma ten-
tativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio 
do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos 
importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, 
não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que 
respondesse às necessidades do Estado.
O patrimonialismo, contra o qual a Administração Pública burocrática se insta-
lara, embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no 
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quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologis-
mo.
As reformas eram inovadoras para a época, que viam na burocracia uma cul-
tura organizacional assegurada por uma elite técnica e especializada. Essa elite 
apropriava-se de teorias científicas norte-americanas,tornando-a detentora de um 
saber diferenciado para o funcionalismo federal.
Rabelo (2011)5 destaca que esse embasamento teórico externo fez com que o 
Governo promovesse o intercâmbio entre a Administração Federal brasileira e ou-
tros modelos administrativos no exterior, promulgando o Decreto-Lei n. 776, de 7 
de outubro de 1938, chamado Missão de Estudos no Estrangeiro.
O citado decreto instituía o intercâmbio de técnicos e funcionários adminis-
trativos federais brasileiros para aperfeiçoamento no exterior, após seleção feita 
pelo próprio DASP. Assim, o Governo enviou funcionários técnicos administrativos 
para os Estados Unidos, principalmente universidades, com pagamento integral de 
salários pela Embaixada em Washington, acrescidos de uma ajuda de custo para 
moradia e passagem. Isso porque Estados Unidos era o país que tinha o modelo 
administrativo que o Governo brasileiro se inspirava e desejava conhecer.
Assim, é possível se afirmar que o DASP foi o primeiro órgão da estrutura admi-
nistrativa brasileira ao qual se atribuiu a responsabilidade de diminuir a ineficiência 
do serviço público e reorganizar a Administração Pública.
A doutrina aponta três principais objetivos do DASP:
• centralizar e reorganizar a Administração Pública mediante ampla reforma;
• definir política para a gestão de pessoal;
• racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral.
5 RABELO, F. L. O DASP e o Combate à Ineficiência nos Serviços Públicos: a Atuação de uma Elite Técnica na 
Formação do Funcionalismo Público no Estado Novo (1937-1945). Revista Brasileira de História e Ciências 
Sociais. Vol. 3, n. 6, 2011.
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A autora Wahrlich (1984)6 apresenta as principais realizações do DASP e suas 
principais falhas na implementação do modelo burocrático de gestão.
Principais realizações:
• ingresso no serviço público por concurso;
• critérios gerais e uniformes de classificação de cargos;
• organização dos serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento sistemático;
• administração orçamentária;
• padronização das compras do Estado;
• racionalização geral de métodos.
Principais falhas:
• tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata, em vez de preferir gradua-
lismo e seletividade;
• deu mais ênfase a controles, não à orientação e assistência;
• a estrita observância de normas gerais e inflexíveis desencorajava quaisquer 
tentativas de atenção às diferenças individuais e às complexas relações hu-
manas;
• o estilo da reforma administrativa foi ao mesmo tempo prescritivo, pois se 
harmonizava com a teoria administrativa corrente e coercitiva, na linha do 
caráter político do regime Vargas.
Em suma, apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da 
Administração Pública, pela intenção de mexer na rigidez burocrática, o Decreto-Lei 
n. 200/1967 deixou sequelas negativas. Em primeiro lugar, o ingresso de funcio-
nários sem concurso público permitiu a reprodução de velhas práticas patrimonia-
6 WAHRLICH, B. M. de S. A Reforma Administrativa no Brasil: Experiência Anterior, Situação Atual e Perspec-
tivas – uma Apreciação Geral. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 18, n. 1, 1984.
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listas e fisiológicas. E, por último, a negligência com a Administração direta – bu-
rocrática e rígida – que não sofreu mudanças significativas na vigência do decreto, 
enfraquece o núcleo estratégico do Estado, fato agravado pelo senso oportunista do 
regime militar que deixa de investir na formação de quadros especializados para os 
altos escalões do serviço público (COSTA, 2008)7.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) Julgue 
o item seguinte, a respeito da administração pública e das convergências entre a 
gestão pública e a gestão privada.
A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma 
ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.
Errado.
De pronto, vamos corrigir a afirmação: “a implantação do Departamento Admi-
nistrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da Administração Pública 
voltada para o paradigma pós-burocrático (burocrático)”.
O paradigma pós-burocrático são os modelos em que se apoiam a Administração 
gerencial.
7 COSTA, F. L. da. Brasil: 200 Anos de Estado; 200 Anos de Administração Pública; 200 Anos de Reformas. 
Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, set./out. 2008.
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1.2.2. Outras Tentativas de Reformas e o Governo de Juscelino 
Kubitschek
O primeiro governo de Getúlio Vargas se estende por quase 15 anos, finalizan-
do-se em 29 de outubro de 1945. Com o fim do Estado Novo (período de 1937 a 
1945), iniciam-se as pressões por novas reformas administrativas. No entanto, 
entre o período de 31 de janeiro de 1946 até 31 de janeiro de 1951, poucas reali-
zações concretas ocorreram no governo de Eurico Gaspar Dutra.
Com o retorno de Getúlio Vargas ao poder, em 31 de janeiro de 1951, a pressão 
aumenta, mas a Constituição de 1946 impunha diversas limitações ao seu governo.
De 31 de janeiro de 1956 até 31 de janeiro de 1961, Juscelino Kubits-
chek de Oliveira assume o poder. O governo de Juscelino Kubitschek foi conhe-
cido como “Estado desenvolvimentista”, tendo como lema desenvolver “50 anos 
em 5”. Nesse sentido, foram criadas estruturas paralelas na Administração indireta 
como forma de contornar os problemas da centralização e rigidez presentes na 
Administração direta sem, no entanto, criar conflitos que uma eventual reforma 
representaria.
Essas estruturas paralelas eram mais flexíveis, tecnocráticas e modernas. Com 
efeito, instituiu-se o Conselho de Desenvolvimento, que atuava por meio de 
grupos de executivos responsáveis por orientar e dirigir as estruturas especializa-
das.
Ainda, foram criadas comissões especiais, como a Comissão de Estudos e 
Projetos Administrativos (CEPA), que visava a realizar estudos para simplifica-
ção dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Sim-
plificação Burocrática (COSB), que visava à elaboração de projetos direcionados 
para reformas globais e descentralização de serviços.
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Por oportuno, destacamos que esse intuito acabou por provocar um exagero das 
autonomias às entidadesadministrativas (Administração indireta).
O Brasil sob a condução do Presidente Juscelino Kubitschek possui alguns tópi-
cos relevantes que podem ser alvos de questões de provas:
• buscou atrair investimento de capital direto estrangeiro; no entanto, manteve 
restrições às importações de bens de consumo duráveis e não duráveis, para 
que esses bens importados não competissem com nossa indústria nascente;
• o planejamento estatal brasileiro, consubstanciado no Plano de Metas, é con-
siderado um caso bem-sucedido desse governo e atraiu grandes somas de 
investimentos privados (origens externa e interna). Esse plano continha um 
conjunto de 31 metas, entre elas, a construção de Brasília e o desenvolvi-
mento da região central do país;
• o modelo de substituição de importações se intensificou. Em suma, o capital 
governamental bancava os investimentos em infraestrutura e na produção 
de insumos básicos. Para financiar esse crescimento, o Governo aumentou 
a carga tributária e o deficit público. Os setores de energia, transporte, si-
derurgia e refino de petróleo receberiam a maior parte dos investimentos do 
Governo. Em razão desse tipo de financiamento, a inflação se manteve em 
taxas elevadas;
• o fim do governo JK é marcado pelo deficit público alto, inflação alta (30% 
ao ano) e por uma crise cambial aguda. A deterioração das contas externas 
do Brasil levou o Governo a romper, em 1959, com o FMI e o Banco Mundial.
Questão 3 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO/TCE-PE/ADMINISTRAÇÃO/2017) Com 
relação à evolução da administração pública, julgue o item subsequente.
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Durante o governo de Juscelino Kubitschek (JK), visando dar maior agilidade ao 
alcance dos objetivos do plano de metas, a administração indireta passou a partici-
par ativamente da execução das políticas de governo, uma vez que a administração 
direta era tida como lenta e defasada.
Certo.
No governo de JK, foram criadas estruturas paralelas na Administração indireta 
como forma de contornar os problemas da centralização e rigidez presentes na 
Administração direta sem, no entanto, criar conflitos que uma eventual reforma 
representaria.
1.2.3. Decreto-Lei n. 200/1967
Segundo Bresser-Pereira (1998)8, no governo Goulart, em fevereiro de 1963, 
o deputado Amaral Peixoto foi nomeado Ministro Extraordinário para a Reforma Ad-
ministrativa, com a incumbência de dirigir diversos grupos de estudos, encarrega-
dos da formulação de projetos de reforma, ou seja, para propor um novo desenho 
para a Administração Pública brasileira.
A Comissão de Estudos Técnicos para a Reforma Administrativa (Comestra) 
apresentou quatro projetos importantes, tendo em vista:
• uma reorganização ampla e geral da estrutura e das atividades do Governo;
• a expansão e o fortalecimento do sistema do mérito;
• novas formas de aquisição e fornecimento de material no serviço público;
• a organização administrativa do Distrito Federal (Brasília).
8 BRESSER-PEREIRA, L. C. Reforma do Estado para a Cidadania: a Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva 
Internacional. São Paulo: Editora 34; Brasília: ENAP, 1998.
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Os quatro projetos foram encaminhados pelo Presidente Goulart ao Congresso, 
no início de 1964; mas nenhum deles foi convertido em lei. No entanto, serviram 
mais tarde como informação básica para estudos do Poder Executivo que deram 
origem ao Decreto-Lei n. 200, de 1967.
O Decreto-Lei n. 200/1967, apesar de estar no contexto da gestão burocrática, 
é considerado a primeira tentativa de reforma gerencial da Administração Pública 
brasileira, ou seja, um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática. De 
fato, a principal característica da reforma administrativa proposta pelo Decreto-Lei 
n. 200/1967 foi a descentralização e flexibilização administrativa proporcio-
nada por intermédio das entidades da Administração indireta.
A norma previa uma reestruturação radical na Administração Pública Federal, 
baseada em alguns princípios fundamentais:
Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios 
fundamentais:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
Mediante o referido Decreto-Lei, descentralizaram-se diversas atividades es-
tatais para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia 
mista, resultando em um maior dinamismo operacional. Por oportuno, destacamos 
que esse intuito de viabilizar a presença do Estado na área econômica acabou pro-
vocando um exagero das autonomias às entidades administrativas da Administra-
ção indireta.
Enfim, o Decreto-Lei n. 200/1967, ao regular a estrutura administrativa federal, 
dividiu a Administração Pública em Administração Pública direta e Administração 
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Pública indireta, o que foi recepcionado pelo art. 37, da Constituição Federal de 
1988, a qual ampliou a abrangência para “qualquer dos Poderes da União, dos Es-
tados, do Distrito Federal e dos Municípios”.
O autor Frederico Lustosa da Costa (2008)9 diz que o Decreto-Lei n. 200 se 
apoiava numa doutrina consistente e definia preceitos claros de organização e fun-
cionamento da máquina administrativa:
• prescrevia que a Administração Pública deveria se guiar pelos princípios do 
planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de compe-
tência e do controle;
• estabelecia a distinção entre a Administração direta – os Ministérios e demais 
órgãos diretamente subordinados ao Presidente da República – e a indireta, 
constituída pelos órgãos descentralizados – autarquias, fundações, empresas 
públicas e sociedades de economia mista;
• fixava a estrutura do Poder Executivo Federal, indicando os órgãos de assis-
tência imediata do Presidente da República e distribuindo os Ministérios entre 
os setores político, econômico, social, militar e de planejamento, além de 
apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos Ministérios;
• desenhava os sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, esta-
tística, administração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais;
• definia as bases do controle externo e interno;
• indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
• estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços.
Percebe-se, portanto, que as reformas vislumbradas pelo Decreto-Lei n. 
200/1967 não ocasionaram mudanças significativas no âmbito da Administração 
9 COSTA, Frederico Lustosa da. Brasil: 200 Anos de Estado; 200 Anos de Administração Pública; 200 Anos de 
Reformas. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, set./out. 2008.
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central, pois, enquanto os núcleos de eficiência e competências são fortalecidos na 
Administração indireta, a Administração direta sofre com suas formas arcaicas e 
ineficientes de gestão.
Segundo o PDRAE, em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa moderni-
zadora da Administração Pública teve início, com a criação da Semor – Secretaria 
da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores 
públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que 
buscaram implantar novas técnicas de gestão e, particularmente, de administração 
de recursos humanos, na Administração Pública Federal.
Ainda, no início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a 
burocracia e orientá-la na direção da Administração Pública gerencial, com a cria-
ção do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocrati-
zação – PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações 
do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos pro-
cessos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se, 
inicialmente, para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, 
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, 
num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentraliza-
da, estimulada pelo Decreto-Lei n. 200/1967.
Assim, o PrND possuía foco no usuário do serviço público, concentrando-se na 
produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública.
Questão 4 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS 
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014) 
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Julgue o seguinte item, relativo à evolução da administração e do processo admi-
nistrativo.
A instituição do Decreto-lei n. 200/1967 foi um esforço do governo da época para 
racionalizar os processos, garantir a implantação do modelo burocrático e centrali-
zar a administração pública.
Errado.
Na realidade, a racionalização dos processos, a implantação do modelo burocrático 
e a centralização da Administração Pública Federal foram aspectos preconizados 
pelo DASP, e não pelo Decreto-Lei n. 200/1967.
O Decreto-Lei n. 200/1967, apesar de estar no contexto da gestão burocrática, 
é considerado a primeira tentativa de reforma gerencial da Administração Pública 
brasileira, ou seja, um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática. De 
fato, a principal característica da reforma administrativa proposta pelo Decreto-Lei 
n. 200/1967 foi a descentralização e flexibilização administrativa proporcionada por 
intermédio das entidades da Administração indireta.
1.2.4. A Transição Democrática e o Retrocesso Administrativo 
da CF/1988
No dia 15 de janeiro de 1985, Tancredo Neves é eleito Presidente do país, pondo 
fim a um período de 21 anos de governo militar. No entanto, veio a falecer antes da 
posse, com o seu vice, José Sarney, assumindo a Presidência da República.
O governo Sarney buscou frear os gastos públicos por meio da racionalização 
das estruturas administrativas e de recursos humanos. Em 1986, o Decreto n. 
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93.211/1986 cria a Secretaria de Administração Pública da Presidência da Repúbli-
ca (SEDAP) e extingue o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), 
com a finalidade de reformar e modernizar a Administração Federal.
No entanto, os inúmeros problemas relacionados à ingovernabilidade, aos ris-
cos inflacionários e à crise fiscal frustraram a reforma e inviabilizaram as melhorias 
pretendidas. Além disso, tal reforma apresentava uma proposta de reforma incre-
mental, mas não global.
Outro fato que merece ser destacado é o dos movimentos sociais, reivindicando 
maiores participações políticas, o que gerou uma incompatibilidade entre o modelo 
centralizador vigente e essas novas demandas sociais.
Paludo (2016)10 diz que a crise do Estado já existia, mas a sociedade brasileira 
não tinha noção, pois ainda vivia uma espécie de “euforia democrática”. Além disso, 
segundo o autor, o próprio governo Sarney tentara ignorar a existência da crise. Em 
vez de promover a reforma, lançou o Plano Cruzado, que foi um fracasso, gerando 
um forte descontrole na política econômica (também provocado pela grave crise 
fiscal) e que levou o país a uma hiperinflação.
Diante de todo esse contexto conturbado, é promulgada a Constituição Federal 
de 1988, a denominada Constituição Cidadão, ampliando os direitos e garantias 
individuais e sociais. No entanto, em termos de reformas administrativas, o que se 
viu foi um verdadeiro retrocesso.
Com as regras da CF/1988, a Administração Pública se tornou mais burocrática, 
mais hierárquica, mais rígida e mais centralizada. Pode-se dizer que, a promulga-
ção da Constituição de 1988 ocasionou um fenômeno inverso ao ocorrido com o 
Decreto-Lei n. 200/1967:
10 PALUDO, A. V. Administração Pública. 5ª ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: 
Método, 2016.
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DL n. 200/1967 CF/1988
Centralização política. Descentralização política.
Descentralização administrativa. Centralização administrativa.
As principais causas que impossibilitaram uma reforma administrativa mais efe-
tiva foram:
• extensão das regras rígidas da Administração direta à Administração 
indireta. Isso reduziu a flexibilidade operacional da Administração indireta;
• enfraquecimento da autonomia do Poder Executivo para organizar a 
Administração Pública, essencialmente na criação, transformação e extin-
ção de cargos;
• aumento dos gastos relativos ao custeio da máquina administrativa;
• aumento da ineficiência dos serviços públicos;
• maiores prerrogativas para órgãos de controle cercearem a ação ad-
ministrativa, como, por exemplo, a possibilidade dos Tribunais de Contas de 
sustar, unilateralmente, atos, e, em situações específicas, contratos adminis-
trativos; na realidade, os mecanismos de controle da CF/1988 favorecem o 
controle social, mas o modelo burocrático expresso pela CF/1988 dificulta a 
transparência administrativa;
• maior interferência do Poder Judiciário na atuação político-administrati-
va.
Questão 5 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2014) Julgue o item 
a seguir a respeito das reformas administrativas e da redefinição do papel do Es-tado.
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A Constituição Federal de 1988 materializou um grande avanço em termos de ad-
ministração pública gerencial, principalmente no que se refere à redução de custos 
dos recursos humanos e ao foco em resultados.
Errado.
Nada disso! A Constituição Federal de 1988 materializou um grande retrocesso em 
termos de Administração Pública gerencial. Com as regras da CF/1988, a Admi-
nistração Pública se tornou mais burocrática, mais hierárquica, mais rígida e mais 
centralizada.
1.2.5. Governo Collor
No governo Collor, a resposta às distorções provocadas pela nova Constituição 
foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes.
O governo de Fernando Collor de Mello rompe com o modelo de Estado desen-
volvimentista e interventor e institui o modelo neoliberal de administração mínima, 
focando, em essencial, a privatização de empresas estatais.
Frederico Lustosa da Costa (2008)11 apresenta as principais ações desse perío-
do:
Para cumprir seus propósitos reformadores criou uma nova moeda, congelou a pou-
pança popular, taxou haveres financeiros e redesenhou a máquina de governo. Em 
menos de 24 horas, editou 23 medidas provisórias, sete decretos e 72 atos de nomea-
ção, aos quais se seguiram inúmeras portarias ministeriais e instruções normativas 
autárquicas. Com o objetivo de reduzir a intervenção do Estado na vida social, criou 
uma série de restrições e regulamentos temporários para que, aos poucos, os cidadãos 
perdessem a memória inflacionária e pudessem usufruir mais os benefícios decorrentes 
11 COSTA, Frederico Lustosa da. Brasil: 200 Anos de Estado; 200 Anos de Administração Pública; 200 Anos de 
reformas. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, set./out. 2008.
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do exercício das novas liberdades [...] não obstante os equívocos políticos, conceituais 
e operacionais e a desastrada estratégia que adotou, a reforma gerencial começou no 
Governo Collor, quando se tentou introduzir, ainda que de forma intuitiva e vacilante, 
os princípios da new public management.
Nesse contexto, diz o autor que, no governo Collor, houve o primeiro contrato de 
gestão firmado com o Hospital Sarah Kubitschek, em Brasília, e a descentralização 
de serviços por meio do SUS.
Ainda, segundo Abrucio (2007)12, Collor realizou cortes abruptos de pessoal e 
construiu uma campanha difamatória e desagregadora do serviço público.
1.3. A Reforma Gerencial no Brasil
Com o início do governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, dá-se o pontapé 
inicial da reforma rumo ao modelo gerencial. O retrocesso da Constituição de 1988 
teve uma resposta equivocada no governo Collor, agravando os problemas existen-
tes. O governo Itamar Franco apenas buscou recompor os salários dos servidores. 
Enfim, o modelo gerencial, flexível e descentralizado começa a tomar forma no 
governo FHC.
Para implementar a reforma necessária, o governo cria, já no ano de 1995, 
o Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare), colocando à frente dos 
trabalhos o Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira. Por sua vez, o Plano Diretor da 
Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), também desenvolvido em 1995, visava à 
introdução de uma cultura gerencial.
A ideia central era o setor público e o setor privado caminhando juntos na bus-
ca de soluções para o atendimento das demandas sociais. O Estado mantém um 
12 ABRUCIO, F. L. Trajetória Recente da Gestão Pública Brasileira: um Balanço Crítico e a Renovação 
da Agenda de Reformas. Revista de Administração Pública, n. 41, 2007.
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núcleo central, mas transferindo ações para as organizações não governamentais e 
implementando um programa de privatizações.
Questão 6 (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/CONTROLE EX-
TERNO/AUDITORIA GOVERNAMENTAL/2013) No que se refere às reformas admi-
nistrativas e à redefinição do papel do Estado, julgue o item a seguir.
Na reforma gerencial de 1995, a qual visava eliminar os elementos patrimonialistas 
ainda existentes, enfatizaram-se a hierarquização e o rígido controle de procedi-
mentos.
Errado.
Foi a Administração Pública burocrática (e não a gerencial) que se baseou 
na teoria desenvolvida por Max Weber, como forma de combater a corrupção e o 
nepotismo patrimonialista, constituindo princípios orientadores do seu desenvolvi-
mento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoa-
lidade e o formalismo.
A reforma administrativa gerencial de 1995 objetivava a quebra de paradigmas de 
hierarquização pela descentralização administrativa, com a substituição na forma 
de controle, que deixa de se basear nos procedimentos para se concentrar nos re-
sultados.
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1.3.1. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 
(PDRAE) – 19959
Introdução
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado so-
mente se torna clara a partir da segunda metade dos anos 1980.
Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamen-
to da estratégia de substituição de importações, que se inserem num con-
texto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do 
Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções 
e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e 
regulamentos.
A reação imediata à crise – ainda nos anos 1980, logo após a transição demo-
crática – foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neolibe-
ral, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas se revelaram irrealistas: 
a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em 
meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superação 
da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua 
autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Entende-se por aparelho do Estado a Administração Pública em sentido amplo, 
ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Le-
gislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados membros e Municípios). O apa-
relho do Estado é constituído pelo Governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três 
Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.
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O Estado, por sua vez, é mais abrangente do que o aparelho, porque compreen-
de adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limi-
tes de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da 
violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de 
um determinado território.
Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do 
aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às 
várias áreas do Governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto a 
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para 
tornar a Administração Pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do 
papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento eco-
nômico e social pela via da produção de bens e serviços, para se fortalecer na fun-
ção de promotor e regulador desse desenvolvimento.
Questão 7 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da evolução da administração pública no Brasil e 
das abordagens da administração, desde a abordagem clássica até a contingencial, 
julgue o item a seguir.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi criado na transição entre o 
governo de Collor e o de Itamar Franco, com a finalidade de aumentar a governan-
ça do Poder Executivo.
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Errado.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi criado no governo Fernan-
do Henrique Cardoso, mais precisamente no ano de 1995, com a finalidade de 
implementar a reforma gerencial, que, entre outros objetivos, visava a aumentar a 
governança do Poder Executivo.
Fique ligado(a)! O texto do PDRAE afirma que Fernando Collor de Mello foi quem 
deu os primeiros passos rumo à reforma. Já Frederico Lustosa, por exemplo, diz 
que a reforma se iniciou no governo Collor. No entanto, siga o entendimento corre-
to das bancas, que têm oficializado o ano de 1995 como a data inicial da reforma 
gerencial.
As Três Formas de Administração Pública
Partindo-se de uma perspectiva histórica, a Administração Pública evoluiu por 
meio de três modelos básicos: a Administração Pública patrimonialista, a burocrá-
tica e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, 
qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administração Pública Patrimonialista
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do po-
der do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. 
Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das 
res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse 
tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tor-
nam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. 
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Nesse novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma ex-
crescência inaceitável.
Administração Pública Burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como 
forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem 
princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de 
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o po-
der racional legal.
Os controles administrativos, visando a evitar a corrupção e o nepotismo, 
são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores pú-
blicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso, são sempre necessá-
rios controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, 
nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle – a garantia do poder do Estado – transforma-se 
na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si 
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A quali-
dade fundamental da Administração Pública burocrática é a efetividade no controle 
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a autorreferência, a incapacidade de voltar-
-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Esse defeito, entretanto, não 
se revelou determinante na época do surgimento da Administração Pública buro-
crática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se 
a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
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Administração Pública Gerencial
Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expan-
são das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento 
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à 
mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
A eficiência da Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e 
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – 
torna-se, então, essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada, 
predominantemente, pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de ser-
viços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A Administração Pública gerencial constitui um avanço e, até um certo ponto, 
um rompimento com a Administração Pública burocrática. Isso não significa, entre-
tanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a Administração Pública 
gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, 
alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos 
critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remune-
ração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemá-
tico. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se 
nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionaliza-
ção da Administração Pública, que continua um princípio fundamental.
Na Administração Pública gerencial, a estratégia volta-se (1) para a definição 
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, 
(2) para a garantia de autonomia do administradorna gestão dos recursos huma-
nos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa 
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atingir os objetivos contratados e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos 
resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio 
Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades in-
ternas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução 
dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Admi-
nistração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados 
e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimen-
tos (meios) para os resultados (fins).
A Administração Pública gerencial inspira-se na administração de empresas, 
mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas 
depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus pro-
dutos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições 
obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administra-
ção das empresas, a sociedade – por meio de políticos eleitos – controla a Admi-
nistração Pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro 
privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por 
meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a Administração Pública ge-
rencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Nesse último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade 
etc.), a Administração Pública gerencial não se diferencia da Administração Pública 
burocrática. Na burocracia pública clássica, existe uma noção muito clara e forte 
do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do 
interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. 
Para a Administração Pública burocrática, o interesse público é frequentemente 
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identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob esse princípio, 
os administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das ati-
vidades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria 
burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas 
é relegado a um segundo plano. A Administração Pública gerencial nega essa visão 
do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não com o 
do aparato do Estado.
A Administração Pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de im-
postos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são 
considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e 
são seguros, como quer a Administração Pública burocrática, mas porque as neces-
sidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da con-
fiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, hori-
zontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. 
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. 
À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação perma-
nente, que já eram características da boa Administração burocrática, acrescentam-
-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, 
e da competição administrada.
Diagnóstico
Como resultado do retrocesso burocrático de 1988, houve um encarecimento 
significativo do custeio da máquina administrativa, tanto no que se refere a gastos 
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com pessoal quanto bens e serviços, e um enorme aumento da ineficiência dos 
serviços públicos.
O diagnóstico da Administração Pública brasileira envolveu a resposta a algu-
mas perguntas básicas:
• o Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades? Algumas delas 
podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da União para os Estados 
ou para os Municípios? Ou ainda, devem ser transferidas para o setor público 
não estatal? Ou então para o setor privado?
• por outro lado, dadas as novas funções, antes reguladoras que executoras, 
deve o Estado criar instituições?
• para exercer as suas funções, o Estado necessita do contingente de funcio-
nários existente? A qualidade e a motivação dos servidores são satisfatórias? 
Dispõe-se de uma política de recursos humanos adequada?
• as organizações públicas operam com qualidade e eficiência? Seus serviços 
estão voltados prioritariamente para o atendimento do cidadão, entendido 
como um cliente, ou estão mais orientadas para o simples controle do próprio 
Estado?
O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
• núcleo estratégico: corresponde ao Governo, em sentido lato. É o setor que 
define as leis e as políticas públicas e cobra o seu cumprimento. É, portan-
to, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos 
Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, 
ao Presidente da República, aos Ministros e aos seus auxiliares e assessores 
diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas;
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• atividades exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o 
Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do 
Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, há 
a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, 
o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitá-
rias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o con-
trole do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão 
de passaportes etc.;
• serviços não exclusivos: corresponde ao setor em que o Estado atua simulta-
neamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. As ins-
tituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está 
presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como 
os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias externas” rele-
vantes,na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados 
por esses serviços por meio do mercado. As economias produzidas imedia-
tamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transfor-
madas em lucros. São exemplos desse setor as universidades, os hospitais, 
os centros de pesquisa e os museus;
• produção de bens e serviços para o mercado: corresponde à área de atuação 
das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para 
o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, como, por exemplo, 
as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao 
setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades natu-
ralmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tor-
nando-se necessário, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
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Questão 8 (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2017) Acerca da estrutura administrativa do Estado e de assuntos correlatos, 
julgue o próximo item.
A perspectiva de reforma do Estado moderno subdivide a administração pública 
em quatro setores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, os serviços não 
exclusivos e a produção de bens e serviços para o mercado.
Nessa perspectiva, considera-se que as agências reguladoras pertencem ao setor 
do núcleo estratégico.
Errado.
As agências reguladoras pertencem ao setor de atividades exclusivas.
As atividades exclusivas envolvem os setores em que são prestados serviços que 
só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do 
Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, há a co-
brança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço 
de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de 
trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, 
o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
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Setores do Estado, Tipos de Gestão e Formas de Propriedade
Cada um dos quatro setores referidos apresenta características peculiares, tan-
to no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos ado-
tados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores e, 
em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importan-
te do que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão 
sendo tomadas pelo Governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se cor-
respondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada 
ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são, de fato, cumpridas.
Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não exclusivos e 
da produção de bens e serviços, o critério eficiência torna-se fundamental. O que 
importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.
No núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e 
o princípio administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capa-
cidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas, 
é mais adequado que haja um misto de Administração Pública burocrática e 
gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, 
o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princí-
pio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre 
qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a Admi-
nistração deve ser, necessariamente, gerencial. Isso também se diz, obvia-
mente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão 
obedecer aos princípios gerenciais de administração.
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Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda 
que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a 
propriedade privada, existe, no capitalismo contemporâneo, uma terceira for-
ma, intermediária, extremamente relevante: a propriedade pública não esta-
tal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade 
de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento 
do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o 
setor do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico, a propriedade tem de ser necessariamente estatal. Nas 
atividades exclusivas de Estado, em que o poder extroverso de Estado é exercido, 
a propriedade também só pode ser estatal.
Já para o setor não exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal 
é a pública não estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o 
poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de 
um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade pública não estatal tor-
na mais fácil e direto o controle social, por meio da participação nos conselhos de 
administração dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece 
a parceria entre sociedade e Estado. As organizações, nesse setor, gozam de uma 
autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho 
do Estado. Em compensação, seus dirigentes são chamados a assumir uma respon-
sabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado, em termos de proprie-
dade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é 
a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados 
disponíveis – o que não é mais o caso no Brasil – ou então quando existe um mono-
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pólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais 
adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.
Objetivos
Na reforma do aparelho do Estado, podemos distinguir alguns objetivos globais 
e objetivos específicos para seus quatro setores.
Objetivos globais:
• aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de 
governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado 
para o atendimento dos cidadãos;
• limitara ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, 
em princípio, os serviços não exclusivos para a propriedade pública não esta-
tal, e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada;
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• transferir, da União, para os Estados e Municípios, as ações de caráter local, 
só em casos de emergência, cabe a ação direta da União;
• transferir, parcialmente da União, para os Estados, as ações de caráter regio-
nal, de forma a permitir uma maior parceria entre os Estados e a União.
Objetivos para o núcleo estratégico:
• aumentar a efetividade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos de-
mocraticamente acordados sejam adequados e efetivamente alcançados;
• para isso, modernizar a Administração burocrática, que no núcleo estratégico 
ainda se justifica pela sua segurança e efetividade, por meio de uma política 
de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, 
de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada per-
manentes, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo que se 
introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação 
do desempenho;
• dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para definir e supervisio-
nar os contratos de gestão com as agências autônomas, responsáveis pelas 
atividades exclusivas de Estado, e com as organizações sociais, responsáveis 
pelos serviços não exclusivos do Estado realizados em parceria com a socie-
dade.
Objetivos para as atividades exclusivas:
• transformar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em 
agências autônomas, administradas segundo um contrato de gestão; o diri-
gente escolhido pelo Ministro segundo critérios rigorosamente profissionais, 
mas não necessariamente de dentro do Estado, terá ampla liberdade para 
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administrar os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua 
disposição, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indica-
dores de desempenho) previamente acordados;
• para isso, substituir a Administração Pública burocrática, rígida, voltada para 
o controle a priori dos processos, pela Administração Pública gerencial, ba-
seada no controle a posteriori dos resultados e na competição administrada;
• fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação 
popular tanto na formulação quanto na avaliação de políticas públicas, viabi-
lizando o controle social das mesmas.
Objetivos para os serviços não exclusivos:
• transferir, para o setor público não estatal, esses serviços, por meio de um 
programa de “publicização”, transformando as atuais fundações públicas em 
organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lu-
crativos, que tenham autorização específica do Poder Legislativo para cele-
brar contrato de gestão com o Poder Executivo e assim ter direito à dotação 
orçamentária;
• lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente maior responsabili-
dade para os dirigentes desses serviços;
• lograr, adicionalmente, um controle social direto desses serviços por parte da 
sociedade, por meio dos seus conselhos de administração. Mais amplamente, 
fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação 
da sociedade, tanto na formulação quanto na avaliação do desempenho da 
organização social, viabilizando o controle social;
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• lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuará a fi-
nanciar a instituição, a própria organização social, e a sociedade a que serve 
e que deverá também participar minoritariamente de seu financiamento via 
compra de serviços e doações;
• aumentar, assim, a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor o 
cidadão-cliente a um custo menor.
Objetivos para a produção para o mercado:
• dar continuidade ao processo de privatização por meio do Conselho de De-
sestatização;
• reorganizar e fortalecer os órgãos de regulação dos monopólios naturais que 
forem privatizados;
• implantar contratos de gestão nas empresas que não puderem ser privatiza-
das.
Estratégia de Transição
A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de três 
dimensões.
Dimensão institucional-legal, que trata da reforma do sistema jurídico e das 
relações de propriedade, está relacionada aos obstáculos de ordem legal para o 
alcance de uma maior eficiência do aparelho do Estado.
Houve a proposta de três emendas constitucionais. Duas dessas emendas eram 
de reforma administrativa e uma era da Previdência Social dos servidores públicos. 
Essas emendas visavam, a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal nos Estados e Mu-
nicípios em que existisse excesso de quadros; na União, dizia respeito ao sistema 
previdenciário. A médio prazo, essas emendas visavam possibilitar a modernização 
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da Administração burocrática prevalecente no núcleo estratégico e a introdução 
da Administração gerencial no setor de prestação de serviços do Estado. Visavam, 
também, eliminar privilégios e desequilíbrios, que caracterizam o sistema remune-
ratório público brasileiro, por meio da definição de tetos para as remunerações dos 
funcionários ativos e para os proventos dos inativos (PALUDO, 2016)13.
Dimensão cultural, centrada na transição de uma cultura burocrática para uma 
cultura gerencial, é definida pela coexistência de valores patrimonialistas e princi-
palmente burocráticos com os novos valores gerenciais e modernos na Administra-
ção Pública brasileira.
Dimensão da gestão pública (gerencial), associada às práticas administrativas, 
aborda a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da Administração burocrática 
vigente e da introdução da Administração gerencial, incluindo os aspectos de mo-
dernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.
Projetos Básicos
Na dimensão gestão, são três os projetos básicos que permitiriam a implanta-
ção da Administração Pública gerencial no serviço público brasileiro. Em um plano 
horizontal, há o projeto de avaliação estrutural, que examinaria de forma global a 
estrutura do Estado. No nível das atividades exclusivas de Estado, teríamos ope-
rando de forma vertical, em maior profundidade, o projeto das agências autônomas