5COOT_Aula 13

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Centro UniversitárioUNIRUY
Controladoria
Aula 13 – 19/11/20
PROF. DR. Romualdo anselmo dos santos
Agenda
Controladoria na programação: orçamentos (vendas e Produção; materiais e estoques; despesas gerais; investimentos e financiamentos).
Ato de colocar à frente aquilo que acontece hoje. Expressão quantitativa de um plano de ação que se caracteriza como um modelo de programação de atividade. (PADOVEZE, 2009)
Técnica formal de planejamento econômico e financeiro nas empresas. Representa um conjunto de metas necessárias para orientar as ações dos gestores no controle das expectativas da empresa quanto à lucratividade em face dos seus custos e despesas. Esses esforços resultam em decisões mais acertadas e sinalizam quando há variações e distorções fora da curva propiciando a análise do negócio e até alterando a estratégia para correção e alinhamento à meta proposta. (OLIVEIRA, 2014)
O Orçamento
É formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até o menor nível de comando hierárquico;
Reproduz as estruturas atualmente existentes e as planejadas que afetarão o período orçamentário;
Deve obedecer rigidamente a estrutura contábil, de planos de contas e centros de custos, despesas e receitas;
Deve ser incorporado ao sistema de informação contábil, por meio dos lançamentos orçamentários;
O Orçamento
Deve-se segmentar o período anual em seus doze meses, não devendo existir orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresariais deve ser no mínimo mensal;
Deve consolidar e finalizar as Demonstrações Financeiras Básicas (BP, DRE, DFC) complementado por análise financeira e de rentabilidade.
PADOVEZE, Clovis & TARANTO, Fernando. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. 2009
Fundamentos do sistema orçamentário
Envolvimento dos gerentes
Orientação para os objetivos
Comunicação integral
 Expectativas realistas
 Aplicação flexível
 Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos
Processo orçamentário empresarial
Cultura orçamentária
Subcultura geral da empresa: baseada no modelo do processo orçamentário adotado pela empresa; ganha contornos e características próprias ao longo do tempo pela ação dos gestores responsáveis
Responsável: controller
Orçamento críticas
Ferramental ineficiente para o processo de gestão
Engessamento em demasia da empresa
Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços
Orçamento críticas
Extrema dificuldade para a obtenção dos dados quantitativos das previsões e volatilidade do futuro.
Consumo de tempo e recursos e criação de rotinas contábeis em excesso.
Desenvolvimento de cultura orçamentária não adequada.
Inadequação das tecnologias de informação
Orçamento prós
Compele os administradores a pensar adiante
Fornece expectativas definidas
Ajuda os administradores na coordenação de seus esforços
Orçamento prós
Orçamento como sistema de autorização de gastos
Uma vez aprovada a verba destinada às despesas, o gestor não precisa pedir autorização para utilizá-la.
O orçamento tem como objetivo o planejamento, a execução e o controle do processo de maximização da riqueza da empresa e de seus acionistas ou proprietários.
As empresas existem para a produção de valor para que se gere receita incorre-se na geração de custos e despesas estas vertentes se influenciam e se complementam. É importante ter em mente que a adoção de determinado tipo e conceito de orçamento está totalmente ligado ao modelo de gestão da empresa e a cultura orçamentária desenvolvida internamente. 
OLIVEIRA, 2014
Orçamento de vendas
Uma estimativa do montante de receitas que a empresa espera receber em um determinado período futuro, ou seja, da quantidade de produtos ou serviços que serão vendidos.
Orçamento de materiais e estoques
O orçamento de materiais compreende os materiais necessários para operacionalizar a produção de uma empresa: consumo, estoque e compras.
Exige conhecimento da estrutura de produção/prestação
https://planejamentocontabil.wordpress.com/2015/09/07/orcamento-de-materiais-e-estoques/
Orçamento de investimentos e financiamentos
Compreendem os desembolsos para a compra de bens (investimentos) cujos recursos podem ser originários de recursos próprios ou de terceiros (financiamentos)
EXEMPLO
A Agropecuária Gereba S/A precisa ampliar sua produção para dar conta do crescimento da demanda. Para isso, então, os gestores devem fazer um planejamento e definir onde serão realizados os investimentos e qual o montante a ser aplicado, se na compra de máquinas, na contratação de mais funcionários, na ampliação das linhas de produção ou em inovação, por exemplo. Apenas por meio dessa análise é que conseguirão definir com clareza onde aplicar seus recursos.
Indicadores para o orçamento de investimentos
TIR (Taxa Interna de Retorno), 
ROI (Retorno sobre o Investmento),
VPL (Valor Líquido Presente) e 
Payback (Tempo de Recuperação do Investimento Realizado).
Taxa Interna de Retorno (viabilidade de projetos de investimentos)
Onde:
VP = valor presente;
Capital = valor do investimento;
N = quantidade de períodos;
Ft = entrada de capital no período t;
i = taxa interna de retorno.
Sua empresa fará um investimento inicial de R$ 100 mil. A previsão é de que no primeiro ano o retorno seja de R$ 60 mil somados com outros R$ 60 mil no ano seguinte. Queremos saber a Taxa Interna de Retorno, portanto, conforme vimos, devemos igualar o VPL a zero.
VPL = 0 = -R$100 + R$60/(1+TIR) + R$60/(1+TIR)2
A única maneira de calcular a TIR é por tentativa e erro. Vamos imaginar uma taxa de 10% e outra de 15%.
TIR de 10%:
VPL = 0 = -R$100 + R$60/1,1 + R$60/1,12 = R$ 4,13
TIR de 15%:
VPL = 0 = -R$100 + R$60/1,15 + R$60/1,15² = - R$ 2,46
Assim, para um Valor Presente Líquido igual a zero a TIR deve ficar em um ponto entre 10% e 15%. Se formos prosseguir com os cálculos, chegaremos a uma TIR de 13,1%.
Isso significa que se o retorno exigido for menor que 13,1%, o projeto será viável. Caso seja maior que 13,1% o mesmo deverá ser rejeitado.
Retorno sobre o Investimento  (lucro que a empresa ou o investidor obteve a partir de um determinado investimento realizado.)
ROI = (ganho obtido – valor do investimento) / valor do investimento x 100.
https://www.capitalresearch.com.br/blog/investimentos/roi-negativo/
Valor Presente Líquido 
(trazer para a data zero todos os fluxos de caixa do investimento)
Onde:
VPL = Valor Presente Líquido
FC = fluxo de caixa
t = momento em que o fluxo de caixa ocorreu
i = taxa de desconto (ou taxa mínima de atratividade)
n = período de tempo
Interpretando o resultado do cálculo de VPL
VPL Negativo = despesas maiores que as receitas, ou seja, o projeto é inviável;
VPL Positivo = receitas maiores que as despesas, ou seja, o projeto é viável;
VPL Zero = receitas e despesas são iguais, ou seja, a decisão de investir no projeto é neutra.
Payback (tempo que levará para um investimento se pagar.)
Payback = investimento inicial / ganhos no período
Payback (tempo que levará para um investimento se pagar.)
Uma equipe de desenvolvimento de produtos de uma empresa tem a ideia de diminuir em 10% o custo da fabricação de um determinado equipamento. Cada equipamento tem um custo de R$ 500,00 e num mês são produzidos 10 mil. O investimento dessa nova ideia é de R$ 800 mil. Para apresentar a ideia, o time marcou uma reunião com a diretoria. Uma das primeiras perguntas que os diretores farão será: “Qual será o Payback (Tempo de Retorno do Investimento)?”
https://www.treasy.com.br/
Cálculo
Custo do equipamento: R$ 500,00
Redução de custo proposta pela equipe: R$ 500,00 - 10% = R$ 450,00
Economia: R$ 50,00
Investimento da nova ideia: R$ 800 mil
Quantidade média produzida por mês: 10 mil equipamentos
Quantidade média num ano: 120 mil equipamentos
Primeiro, vamos dividir o valor do investimento pela economia (ou seja: 800.000 / 50). O resultado, 16.000, corresponde ao número de equipamentos que deverá ser produzido para pagar o investimento.
Para apresentar o resultado em quantidadede meses, você e a equipe de desenvolvimento de produtos fizeram o seguinte:
quantidade média produzida por mês: 10 mil equipamentos