Análise de projetos e orçamento empresarial

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Análise de projetos e orçamento empresarial
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AULA 01
TEMA 1 – O QUE É UM ORÇAMENTO? 
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS E PROJEÇÕES 
TEMA 3 – ETAPAS DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO 
TEMA 4 – LIMITAÇÕES DOS ORÇAMENTOS 
TEMA 5 – ÉTICA NO ORÇAMENTO 
AULA 02
TEMA 1 – ORÇAMENTO ESTÁTICO (BUDGET) 
TEMA 2 – ORÇAMENTO FLEXÍVEL E AJUSTADO 
TEMA 3 – FORECAST BUDGETING 
TEMA 4 – OUTROS TIPOS DE ORÇAMENTOS
TEMA 5 – ORÇAMENTO MATRICIAL DE RECEITAS E DESPESAS 
AULA 03
TEMA 1 – ORÇAMENTO DE CAPITAL 
TEMA 2 – DECISÕES DE INVESTIMENTOS 
TEMA 3 – DECISÕES DE FINANCIAMENTOS 
TEMA 4 – ESTRUTURA DE CAPITAL 
TEMA 5 – GESTÃO OPERACIONAL
AULA 04
TEMA 1 – PLANO ORÇAMENTÁRIO MESTRE
TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS E PRODUÇÃO
TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CONSUMO – COMPRAS E CUSTO DO PRODUTO VENDIDO
TEMA 4 – ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
TEMA 5 – ORÇAMENTO DE DESPESAS
 
AULA 05
TEMA 1 – RELATÓRIOS CONTÁBEIS E FINANCEIROS 
TEMA 2 – PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DR) 
TEMA 3 – PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (DFC) 
TEMA 4 – PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL (BP) 
TEMA 5 – ANÁLISE E APROVAÇÃO DO ORÇAMENTO 
AULA 06
TEMA 1 – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
TEMA 2 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
TEMA 3 – GESTÃO BASEADA EM ATIVIDADES 
TEMA 4 – ORÇAMENTO PARA EMPRESAS COMERCIAIS 
TEMA 5 – ORÇAMENTO PARA EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O quinto e último aspecto [a ser observado pelas empresas para se preparar para 2021] é que o orçamento terá de ser altamente competente na identificação, priorização e comprovação de retorno sobre o valor dos gastos alocados em cada área e em cada processo. Para impulsionar o crescimento e a retomada da atividade, essa competência será fundamental. 
Mesmo para as organizações mais focadas em produtividade, a alocação inteligente dos gastos será oportunidade para criar entusiasmo em toda a empresa e mostrar às pessoas os caminhos da recuperação. 
O desafio não será simplesmente voltado para reduzir os gastos e eliminar o desnecessário, mas para liberar fundos a fim de realinhar os gastos com a estratégia. Será fundamental criar uma cultura de reinvestimento que permita que boas ideias dos colaboradores da empresa sejam consideradas nas decisões orçamentárias. (CORREIO BRAZILENSE, 30/07/2020)
· Em situações de crise econômica, a prática orçamentária cuidadosa quanto ao retorno dos investimentos é fonte de grande vantagem competitiva PORQUE tanto empresas focadas em grande produtividade quanto em uma produção diferenciada ganham alocando seus recursos a partir de um orçamento alinhado com sua estratégia.
· O orçamento empresarial é utilizado pelas empresas como instrumento de melhoria na alocação dos recursos organizacionais, orientando o comportamento de gestores.
· Uma prática orçamentária é fonte de vantagem competitiva justamente por permitir a identificação e priorização dos investimentos de uma empresa, como sugerido no contexto. 
ESTRATÉGIAS E PROJEÇÕES
Vantagem competitiva é o que resulta quando a empresa é capaz de neutralizar ou diminuir a ação dos concorrentes em seu mercado, por meio da diferenciação de seu produto ou serviço. Uma empresa competitiva está menos sujeita a crises e às variações do mercado, melhorando sua lucratividade
É frequente ver empresas que consideram sua eficiência operacional como uma vantagem competitiva. No entanto, ainda que ela permita se diferenciar da concorrência com preços mais baixos, a otimização de processos e capacidade técnica é um objetivo perseguido por qualquer empresa. Para complicar, operações de referência em eficiência são frequentemente imitadas e podem ser superadas.
· A prática orçamentária, ao orientar as despesas da empresa, pode contribuir para a eficiência em custo da operação, que é quando o custo cumulativo é menor que o dos concorrentes.
· Considerar o orçamento empresarial uma prática apenas burocrática e de controle, que não contribui para o desempenho do negócio, ignora a importância de qualquer empresa controlar suas despesas.
· Mesmo empresas que tenham como diferencial um produto singular ou único podem ganhar competitividade por meio de práticas de orçamento modernas.
· Independente da abordagem de vantagem competitiva da empresa, a prática orçamentária pode contribuir para uma operação eficiente, perseguido por qualquer empresa.
Duas estratégias de competitividade diferentes são:
1. Vantagem em custo: uma empresa conta com vantagem em custo se o seu custo cumulativo da execução de todas as atividades for de valor mais baixo do que os custos dos concorrentes.
2. Vantagem baseada no diferencial: a empresa se diferencia da concorrência quando oferece produto ou serviço singularmente valioso, por exemplo, Apple Inc., Toyota Motor Corporation.
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS PARA CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
A Matemática Financeira está presente no nosso cotidiano e precisamos entender os principais conceitos das operações financeiras para tomar decisões mais assertivas.
Basicamente o planejamento orçamentário envolve planejar as receitas, custos, despesas e investimentos que o negócio estima para os próximos meses ou anos. Muitos gestores costumam confundir o planejamento orçamentário com o planejamento financeiro. Enquanto no planejamento financeiro se definem metas de investimentos, gastos, receitas e meios para poder alcançá-las, com o planejamento orçamentário é possível elaborar um planejamento de médio e longo prazo, com base na análise de um cenário mais concreto. (JORNAL CONTÁBIL, 25/11/2020)
Para atingir os objetivos de um planejamento orçamentário de um período de um ano, é fundamental que sejam incluídas informações referentes à:
1. Projeções de vendas e outras receitas do próximo ano;
2. Estimativa dos resultados dos exercícios do próximo ano;
3. Previsões de investimentos em novos ativos da empresa para o próximo ano;
4. Projeções de vendas, produção, investimentos e financiamentos;
5. Planos de custos de produção, despesas de vendas e administração;
6. Projeção de outras receitas;
7. Projeção do resultado.
PLANO ORÇAMENTÁRIO
O orçamento é segmentado em três grandes grupos:
1. Orçamento operacional.
2. Orçamento de investimentos e financiamentos.
3. Projeção de demonstrações contábeis ou relatórios financeiros
Orçamento operacional:
1. Orçamento de vendas;
2. Orçamento de produção;
3. Orçamento de compras de materiais e estoques;
4. Orçamento de despesas departamentais.
Orçamento de investimento e financiamentos:
1. Orçamento de investimentos;
2. Orçamento de financiamentos e amortizações;
3. Orçamento das despesas financeiras;
Projeção dos demonstrativos contábeis:
1. Projeção de outras receitas operacionais e outras receitas e despesas não recorrentes;
2. Projeção das receitas financeiras;
3. Projeção da demonstração de resultados do período orçamentário;
4. Projeção do balanço patrimonial ao fim do período orçamentário;
5. Projeção do fluxo de caixa;
6. Análise financeira dos demonstrativos projetados.
Entre as vantagens do orçamento estão permitir a integração das atividades, departamentos e funções da empresa, ajudar a avaliar o desempenho da organização, ajudar os administradores na coordenação dos esforços e objetivos da empresa como um todo, estabelecer metas claras a serem cumpridas, ajudar a estabelecer objetivos de lucro, ajudar a definir as responsabilidades dos diversos departamentos, enxergar o desempenho futuro e permitir a comparação dos resultados alcançados com as metas pré-estabelecidas, a maioria dos respondentes ou concordou em partes ou concordou totalmente com elas (FELTRIN, BUESA, 2013).
Como o orçamento é um instrumento de integração, ele frequentemente é composto de diversas seções. Os objetivos do orçamento são ferramentas de gestão.
· O processo de orçamento empresarial parte de um orçamento de vendas, que quantifica os esforços que serão realizados para comercializar os produtos da empresa.
· O orçamento de produção é a seção do orçamento que quantifica a necessidade de mão-de-obra de um determinado período para o desenvolvimento dasatividades previstas da empresa.
· O orçamento de materiais quantifica tanto as matérias-primas quanto outros materiais diretos, como as embalagens.
· O orçamento de compras de materiais e estoques levanta a necessidade de materiais diretos, embalagens e matéria-prima, por exemplo. Nesse orçamento, são também levadas em consideração as projeções dos estoques iniciais e finais para todos os períodos.
ÉTICA NO ORÇAMENTO
Podemos observar por meio de estudos e pesquisas recentes, que a função do diretor financeiro evolui de forma significativa com o passar dos anos. No passado, suas funções se resumiam a organizar as finanças e a contabilidade, preparar as demonstrações financeiras e adotar uma postura mínima de compliance regulatório.
Agora, o dia a dia dessa profissão requer um olhar interno e externo da organização e isso envolve um conjunto de atribuições ligado a orçamento, recursos humanos, departamento jurídico, tecnologia da informação, operações e logística, relações com investidores e, principalmente, finanças, planejamento e controle. (GESTEIRA, 2021, spacemoney.com)
· Um diretor financeiro tem a responsabilidade de preparar relatórios financeiros da empresa e de manter a contabilidade e as finanças da empresa em ordem.
· Há diversas manobras possíveis para fraudar um orçamento empresarial.
Artifícios e manobras podem ser feitas para fraudar um orçamento empresarial: manipulação das premissas, alterações de projeções, alocação de gastos em contas contábeis diferente da conta correta, aumentos do volume de produção… Todas essas manobras são fontes de fraudes e estar atento à mecanismos de controle de seu mau uso é responsabilidade do diretor financeiro, segundo a informação do contexto apresentado. Isso não significa que essa atividade de compliance está relacionada às demais atividades (de preparação de relatórios e organização das finanças da empresa), sendo inclusive possível a realização por diferentes diretorias.
ORÇAMENTO ESTÁTICO
O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura. É através do orçamento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma visão clara de onde a empresa quer chegar (CONSULTORIA ECR, 2019)
· Um orçamento estático parte da previsão dos volumes de vendas e produção para a elaboração das peças orçamentárias e resultado projetado.
· Eles precisam ser muito próximos da realidade a ser alcançada, mas não são o objetivo do orçamento.
· O orçamento estático, apesar de sua popularidade, não é a única técnica, sendo que outras admitem alterações nas peças orçamentárias.
ORÇAMENTO ESTÁTICO
Para vender 1.000 unidades de determinado produto, entende-se que serão necessários 500kg de matéria-prima. Isso resulta na projeção de R$ 2.000 de Custo Variável. No entanto, por motivos não antecipados no planejamento, o volume de vendas da empresa dobra para 2.000 unidades.
Em uma perspectiva de orçamento estático, qual o orçamento para custos variáveis e a de produção, respectivamente?
Resposta: R$2.000 e 1.000 unidades
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Em sentido oposto ao orçamento flexível, o orçamento estático NÃO adota projeções considerando níveis de atividades e NÃO se modificam itens do orçamento senão por meio da substituição da peça orçamentária. Portanto, ainda que haja aumento da projeção de vendas, o orçamento de custo variável e de unidades produzidas se mantém estático.
Em uma perspectiva de orçamento flexível, qual o orçamento para custos variáveis e a de produção, respectivamente?
Resposta: R$4.000 (2.000 * 2) e 2.000 unidades
Em sentido oposto ao orçamento estático, o orçamento flexível adota projeções considerando níveis de atividades. Portanto, com o aumento da projeção de vendas, o orçamento de custo variável é flexibilizado na mesma proporção do aumento previsto de unidades produzidas.
É como se a empresa criasse vários caminhos possíveis de serem trilhados e diante dos resultados alcançados, visualizaria se o orçamento naquele nível de atividade corresponde à realidade. Esse tipo de orçamento dificulta o processo de continuidade, pois a flexibilidade no volume de atividade contraria a ideologia do orçamento empresarial, que consiste em antecipar o que acontecerá.
ORÇAMENTO FORECAST
Uma empresa elaborou um orçamento mensal para despesas de comunicação válido por um determinado ano. Ao longo do primeiro semestre do ano, suas despesas de comunicação foram as seguintes:
· O orçamento ajustado para despesas de comunicação deve ser de R$500/mês para o segundo semestre, para assegurar a despesa de R$12 mil no ano.
· Como a empresa gastou, nos meses de abril a junho, mais que o orçado, é necessário fazer uma revisão no orçamento dos meses subsequentes para conter as despesas.
· Se o orçamento não for ajustado, nenhuma ação corretiva será tomada para manter o orçamento de despesas de comunicação dentro dos R$12 mil orçados inicialmente.
ATENÇÃO! Usamos o mês de julho para ficar fácil a compreensão, mas o correto seria fazer o ajuste no mês imediatamente ao estouro orçamentário.
CARACTERÍSTICAS DO FORECAST
· Um orçamento forecast consiste no acompanhamento periódico do realizado versus orçado, possibilitando maior conformidade das projeções com a realidade. Os ajustes, no entanto, devem ser feitos tão logo seja extrapolado o orçamento.
· O forecast tem por finalidade respostas rápidas e ajustes momentâneo para corrigir o orçamento a fim de manter o resultado projetado em conformidade com o planejado. 
· O orçamento forecast é ajustado exige ação sempre que a empresa necessitar fazer ajustes devido às oscilações e divergências entre orçado e realizado. A empresa elabora um novo orçamento, com base no orçamento original, mas ajustado para corrigir a trajetória das despesas, denominado orçamento ajustado.
ORÇAMENTO BASE ZERO
A despeito do crescimento médio baixo da economia nos últimos anos, muitas empresas prosperaram e se deixaram levar pela euforia com estrutura administrativa inchada, funcionários em excesso e atividades desnecessárias. Portanto, não é de todo errado assumir que eventuais gastos poderiam ter sido evitados ou que poderiam ser cortados no atual momento. Em outras palavras, existem atividades que não geram valor ou existem atividades para as quais há ou houve falta de análise de custo vs. benefício. Ou ainda, funções criadas em determinado momento, em que de fato eram necessárias, podem hoje já não serem justificadas do ponto de vista “custo x benefício”. (SUSTENTARE ESCOLA DE NEGOCIOS, 2015).
Características do orçamento base zero: 
· Evitar carregar erros do passado para o novo orçamento.
· Exige mais tempo para análise, mensuração e constatação dos volumes de atividades e valores possíveis de ganhos e gastos.
· Não se tem uma base histórica como ponto de partida.
TIPOS DE ORÇAMENTO
1. Flexível: considera vários níveis de atividades (volume de produção e vendas).
2. Base zero: não considera dados passados e rediscute a empresa.
3. Controle matricial: controlado por gestores de linha e colunas.
4. Estático: tradicional, amplamente utilizados pelas empresas.
5. Contínuo: considera um horizonte de projeção futura de 12 meses. Assim, a cada fechamento mensal, os resultados são analisados e utilizados como base para a projeção do mês do ano seguinte, mantendo o orçamento atualizado continuamente em 12 meses. Por exemplo, o resultado de vendas do mês de agosto de 2020 serve como base para o orçamento de agosto de 2021.
ORÇAMENTO DE CAPITAL
Ao conduzir diversos projetos, com necessidades de capital diferentes e taxas de retorno e duração também diferentes, o processo de decisão de investimentos em uma empresa não é simples: alguns projetos podem precisar de investimento por mais tempo, enquanto outros apenas nos anos iniciais. Uma organização deveavaliar cada alternativa, tomando decisões de forma prudente: uma seleção errada pode resultar em grandes perdas.
A ferramenta que auxilia essa decisão é o orçamento de capital, que apresenta:
1. Variáveis relacionadas ao risco e o potencial de retorno;
2. NÃO apresenta todos os detalhes operacionais do investimento;
3. Os retornos previstos ao longo do tempo;
ATENÇÃO! O orçamento de capital fornece bases para a análise da viabilidade de projetos de investimento: variáveis de risco e retorno do investimento, temporalidade e a capacidade de trazer resultados positivos para a empresa, normalmente apresentados em forma de fluxo de caixa e de lucros.
PROCESSO DECISÓRIO
A decisão ocorre sempre que nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação ou estratégias diversas. Decisão envolve sempre opção e escolha. (Portal Educação, 2021)
Decisão de seleção:
· A empresa compra do fornecedor que é capaz de entregar no prazo necessário.
· O diretor fecha a compra que cabe no orçamento de que dispõe.
Decisão de preferência:
· A empresa opta, entre dois tipos de equipamentos, pela escolha daquele que é mais eficiente.
· O diretor escolhe o melhor entre três possíveis negócios a serem fechados.
DECISÕES DE INVESTIMENTO
Considere o seguinte investimento de cinco anos, calculado com uma taxa de atratividade de 10% ao ano.
	Ano
	Fluxo de Caixa
	Taxa de Desconto
	VPL
	Saldo a Recuperar
	0
	300.000
	-
	-
	300.000
	1
	100.000
	
	 = 90909,09
	300.000 – 90909,09 = 209090, 91
	2
	100.000
	
	 = 82644,62
	209090,91 – 82644,62 = 126446,28
	3
	100.000
	
	 = 75131,48
	126446,28 – 75131,48 = 51314,80
	4
	100.000
	
	 = 68301,34
	51314,80 – 68301,34 = - 16986,82
	5
	100.000
	
	 = 62092,13
	
Em uma lógica de decisão por seleção, esse investimento seria escolhido PORQUE um VPL maior que zero indica, em geral, um projeto aceitável.
	
	Projeto
	VPL (somatório de todos os VPLs)
	379078,6
	Investimento Inicial
	300.000
	VPL Positivo
	379078,6 - 300000 = 79078,6
A interpretação do VPL é: 
· se negativo, recusa-se o projeto por inviabilidade; 
· se positivo, considera-se o projeto aceitável; 
· se zero, a decisão é neutra.
DECISÕES DE FINANCIAMENTOS
Por que as pequenas e médias empresas falham na execução do planejamento?
Para responder a isso, Gilles de Paula cita alguns pontos críticos entre as pequenas empresas. “Planejar é algo universal. O processo de planejamento é simples (na teoria). Mas, a realidade das pequenas empresas é diferente. O empreendedor fica ocupado com outras coisas e um profissional financeiro qualificado custa caro. O resultado é um crescimento tímido no final do ano”, observa. Para ele, as médias empresas enfrentam outro tipo de dor. “Nas estruturas maiores, em geral, há um processo de planejamento implementado, mas que roda de forma pouco ágil. A revisão também leva muito tempo. Além disso, muitos usam softwares, mas que atuam de forma desconectada”, avalia. (JORNAL CONTABEIS, 01/2021)
Com o objetivo de executar um planejamento orçamentário de resultado, são boas práticas:
· Considerar tanto receitas operacionais como as não operacionais (como receitas com juros, multas e atrasos de clientes, receitas com a venda de imobilizado, subprodutos ou sucatas, e despesas com a venda do imobilizado).
· Não é necessário um software sofisticado de planejamento, mas sim o cuidado em considerar as informações corretas.
· Rastrear as despesas que não são diretas da produção, como as despesas administrativas e financeiras.
FONTES DE CAPITAL
A empresa possui duas fontes de obtenção de capital, podendo utilizar o capital próprio e/ou capital de terceiros.
· O capital próprio é representado pelos investimentos realizados pelos próprios sócios ou acionistas.
· Como a empresa utiliza essas duas fontes de obtenção de capital são necessários realizar investimentos que forneçam rentabilidade SUPERIOR ao custo médio das fontes de recurso, ou seja, rentabilidade SUPERIOR ao custo médio ponderado do capital.
· Os sócios, ao destinar recursos à empresa, exigem uma rentabilidade que chamamos de custo do capital próprio.
· O capital de terceiros possui origem em outras fontes como empréstimos bancários e geram um custo do capital de terceiros.
ESTRUTURA DE CAPITAL
O custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa deve conseguir nos projetos em que investe para manter o valor de mercado de sua empresa. Portanto, projetos com retornos superiores ao custo de capital, aumentarão o valor da empresa no longo prazo; projetos com retornos inferiores ao custo de capital, reduzirão o valor da empresa. O custo de capital é, portanto, um elemento chave para a tomada de decisão em investimentos.
· Capital de terceiros é remunerado com base em uma taxa de juros conforme o tipo de financiamento.
· Um projeto autofinanciado pode reduzir o valor da empresa na medida em que seu retorno é menor que aquele desejado pelos acionistas.
· Capital próprio é mais caro, pois o investidor está sujeito a um risco maior.
ATENÇÃO! A empresa contrata recursos de terceiros mediante a taxa de juros e por prazo determinado, ou seja, com prazos de pagamentos pré-definidos. Com isso, o custo do capital de terceiros é geralmente mais baixo que o do capital próprio, que corre o risco operacional do negócio.
GESTÃO OPERACIONAL
Utilizados para medir o tempo em que as atividades da empresa são desenvolvidas, os ciclos têm grande importância no controle gerencial e na gestão de negócios. Ciclos refletem a forma de operar da empresa e do seu ramo de negócios. Seus valores dependem dos processos de produção, da capacidade de vendas, de recebimentos de clientes e do pagamento a fornecedores.
CICLO OPERACIONAL
Considere uma empresa fictícia que revende mercadorias que permaneçam, em média, 42 dias em estoque, com um prazo médio de recebimento de clientes de 60 dias, cujos fornecedores são pagos em 30 dias. 
O ciclo operacional dessa empresa é de 102 dias.
O Ciclo operacional corresponde a todas as ações necessárias realizadas para o desempenho da atividade da empresa, incluindo o planejamento, execução e controle das atividades. Ele mede desde o planejamento de produção, passando pelas compras, vendas e recebimento de vendas, assim como os prazos para realização de cada atividade e recebimentos. 
Ciclo Operacional (C0) = Prazo Médio de Estocagem (PME) + Prazo Médio de Recebimento (PMRV)
Ciclo Operacional (CO) = 42 + 60 = 102 dias
CICLO ECONÔMICO
Utilizados para medir o tempo em que as atividades da empresa são desenvolvidas, os ciclos têm grande importância no controle gerencial e na gestão de negócios. Ciclos refletem a forma de operar da empresa e do seu ramo de negócios. Seus valores dependem dos processos de produção, da capacidade de vendas, de recebimentos de clientes e do pagamento a fornecedores.
Considere uma empresa fictícia que revende mercadorias que permaneçam, em média, 42 dias em estoque, com um prazo médio de recebimento de clientes de 60 dias, cujos fornecedores são pagos em 30 dias.
O ciclo econômico dessa empresa é de: 42 dias
O ciclo econômico mede o desempenho da empresa. Quanto a temporalidade, esse ciclo considera os eventos econômicos da empresa do início do processo de consumo de recursos, passando pela produção e até entrega dos produtos e serviços. Portanto, o ciclo operacional é o tempo médio que a mercadoria está estocada.
Ciclo Econômico (CE) = Ciclo Operacional (CO) – Prazo Médio de Recebimento de Vendas (PMRV)
Ciclo Econômico (CE) = 102 - 60 = 42 dias
PLANO ORÇAMENTÁRIO MESTRE
Ao longo de 2020 e 2021, muitas empresas acabaram ficando sem insumos e embalagens para dar vazão à produção. Entre os motivos estão a própria pandemia, que fez com que muitas indústrias de base fechassem, e a alta do dólar que tornou os insumos importados mais carose deixou o mercado internacional mais atrativo, diminuindo a oferta doméstica desses materiais. O número de indústrias que apontam a escassez de insumos como principal fator limitativo à expansão dos negócios é recorde em 20 anos. De acordo com um levantamento do Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), vinculado à Fundação Getúlio Vargas (FGV), em abril de 2019, 4,4% das empresas reclamavam da falta de matéria-prima. No mesmo mês de 2020, este número subiu para 10,3%. Já em abril de 2021, alcançou 25,3% (CNN Brasil, 11/05/2021).
· O cenário de fornecimento de matéria-prima de 2021 exige mudanças no processo orçamentário de determinados setores.
· O aumento do custo da matéria-prima impacta os custos de produtos acabados e, assim, impactam no seu preço.
· Se o fator limitante do negócio de uma empresa for a matéria prima, o orçamento deve ser elaborado a partir das estimativas do orçamento de compras; se o fator limitante da empresa for o volume de vendas, com base na estimativa das vendas. Portanto, há uma mudança no processo orçamentário. O aumento do custo e, consequentemente, do preço, é uma relação válida, mas não relacionada com a mudança no ponto de partida do processo orçamentário.
Matéria prima é o fator limitante → orçamento deve ser elaborado a partir das estimativas do orçamento de compras.
Volume de vendas é o fator limitante → orçamento deve ser elaborado a partir da estimativa de vendas.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
O orçamento de produção inclui uma peça com o objetivo de orçar as despesas para compras de materiais. Apesar de isso parecer simples, não basta saber quanto se vai comprar do que, pois os estoques entram e saem o tempo todo. Portanto, é fundamental compreender como se dará a movimentação dos materiais estocados e os materiais comprados para se fazer uma estimativa adequada.
Entre os documentos necessários para ter um orçamento de produção completo, incluem-se: 
· O orçamento de estoques, que quantifica a quantidade mínima de material mantida em estoque para a operação do empreendimento. 
· O orçamento de compras, que quantifica o total monetário necessário para a compra dos materiais, incluindo impostos e outras despesas. 
São quatro as peças que compõem um orçamento de produção: 
1. Orçamento de estoques de materiais: estimando a quantidade necessária de estoques mínimos, estimando os prazos médios de estocagem e políticas de compra de materiais;
2. Orçamento de compras de Materiais: estimando em termos monetários o valor das compras brutas e impostos sobre compras;
3. Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores: estimando o total de contas a pagar no período 
4. Orçamento de consumo: necessário para desdobrar os demais.
O orçamento de produção está muito relacionado ao orçamento de venda. O objetivo dessa peça orçamentária é calcular quanto custará fabricar a quantidade de produtos que uma empresa prevê vender. Com isso, é possível analisar os custos frente às receitas esperadas. O orçamento de produção é, portanto, uma das peças-chave que ajudam a empresa a prever lucros ou prejuízos com a produção de um determinado produto.
1. Quantidade de produtos a serem vendidos
2. Política de estocagem dos produtos
3. Custos de matéria-prima para produção no período
Como o objetivo do orçamento de produção é prever o resultado do exercício, qualquer informação que possa influenciar o resultado do empreendimento deverá estar contida nesse orçamento. O orçamento de produção contém informações como a quantidade de produtos a serem vendidos e a política de estocagem de produtos acabados, além de informações relativas às despesas diretas de produção (mão-de-obra e matéria-prima).
ORÇAMENTO DE CUSTOS GERAIS
Custos indiretos são os materiais e serviços consumidos para fabricar um produto ou prestar um serviço que não podem ser apropriados diretamente. Por isso, eles precisam passar por um processo de associação à produção, normalmente utilizando critérios de rateio. O orçamento de custos indiretos pode ser tornar uma das etapas mais complexas do processo orçamentário. O primeiro passo é identificar quais custos indiretos existem na realidade do empreendimento.
Custo direto
· Tecidos utilizados na fabricação de artigos de vestuário
· Salário do metalúrgico na fabricação de autopeças
Custo indireto
· Aluguel pago pelo prédio da fábrica
· Salário do assistente administrativo que emite as notas fiscais e faturas
Os custos indiretos de produção são todos os outros custos de fabricação exceto a mão-de-obra direta ou matéria-prima empregada no produto. Portanto, o aluguel e o assistente administrativo configuram custos indiretos.
RELATÓRIOS CONTÁBEIS E FINANCEIROS
Demonstrações contábeis são uma forma estruturada de representar a posição patrimonial e financeira em determinada data, resultante das transações realizadas por uma entidade no período até essa data. Já a projeção dos demonstrativos contábeis é um processo realizado ao final do processo orçamentário, reunindo peças orçamentárias no formato dos demonstrativos contábeis.
São diferenças entre as demonstrações contábeis e as projeções contábeis:
· A finalidade, pois as demonstrações servem para divulgação de resultados e as projeções para tomada de decisão.
· A interpretação, pois as demonstrações são documentos de síntese do período e as projeções são documentos de análise do orçamento.
	DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
	PROJEÇÕES CONTÁBEIS
	Divulgação de resultados
	Tomada de decisão
	Documentos de síntese do período
	Documentos de análise do orçamento.
	Sintéticas
	Analíticas
Demonstrações contábeis são elaboradas para divulgação de resultados e são, portanto, sintéticas do que aconteceu no período. Por sua vez as Projeções das Demonstrações Contábeis têm finalidade gerencial e devem, portanto, ser analíticas para que gestores possam ter uma previsão dos resultados a serem obtidos com a alocação de recursos proposta no orçamento.
Não é possível, no entanto, afirmar que a elaboração de uma demonstração seja mais trabalhosa que o processo de elaboração de projeções, uma vez que ambos dependem de uma grande quantidade de dados a serem analisados - as transações para as demonstrações e todo o processo orçamentário para as projeções.
RESUMO
	DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
	PROJEÇÕES CONTÁBEIS
	Divulgação de resultados
	Tomada de decisão
	Documentos de síntese do período
	Documentos de análise do orçamento
	Sintéticas
	Analíticas
DEMONSTRAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA
A Demonstração de Fluxo de Caixa resume as transformações do caixa de três diferentes naturezas: atividades operacionais (relacionadas às atividades-fim do empreendimento), atividades de investimentos (relacionadas aos ativos não-circulantes) e atividades de financiamentos (relacionadas com mudanças nas dívidas e pagamentos aos acionistas). A DFC permite a rápida visualização das disponibilidades do período e onde estão os responsáveis pelas alterações. Ela apresenta informações relevantes sobre os pagamentos e recebimentos ocorridos em um determinado período.
A partir da projeção da DFC o gestor pode estabelecer estratégias para gerir recursos financeiros PORQUE a projeção da DFC indica excesso ou insuficiência de caixa para as operações projetadas.
EXEMPLO
Considerando uma empresa fabricante de motores elétricos, classifique os fluxos de caixa abaixo em:
Fluxo operacional: aquisição de matéria-prima para produção
Fluxo de investimento: compra de um novo equipamento de produção e aplicação em títulos públicos de curto prazo
Fluxo de financiamento: pagamento de dividendos aos sócios
As atividades operacionais agrupam entradas e saídas de caixa relacionadas às atividades operacionais ou atividades-fim da empresa; As atividades de investimento projetam entradas e saídas de recursos financeiros para investimentos, como aquisição e baixa de ativos imobilizados, tais como máquinas, equipamentos, veículos e prédios; As atividades de financiamento projetam fluxos de caixa relacionado ao financiamento das atividades da entidade.
PROJEÇÃO DO RESULTADOLÍQUIDO
O demonstrativo de resultado de uma empresa no ano XXX1 é a seguinte:
No processo orçamentário, projeta-se o aumento de 10% das vendas.
Qual a projeção do resultado líquido do período? 
A projeção do resultado líquido do período, que pode ser positiva ou negativa, obtém-se deduzindo do resultado bruto a projeção de impostos sobre o lucro de pessoa jurídica (IRPJ) e Contribuição social sobre o lucro (CSL). 
No exemplo da questão, o aumento da receita em 10% (para 220 reais), é acompanhado por um aumento nas despesas na mesma proporção (para 132 reais) e o lucro bruto é de 88 reais. Pagando-se 30% de imposto (26,4 reais), resta um lucro líquido de 61,6 reais.
	Receita total 
	200 * 1,1 = 220
	Custos totais (120 * 1,1)
	120 * 1,1 = - 132
	Lucro antes dos impostos 
	220 - 132 = 88
	Impostos (30%)
	88 * 0,3 = 26,4
	Lucro Líquido
	88 - 26,4 = 61,6
ORÇAMENTO DE DESPESAS
Segundo Murilo Corrêa, diretor das Lojas Americanas, “o varejo é um negócio simples. Se você dificultar muito, você estraga”. Para ter sucesso, a premissa do setor é não errar no essencial: comprar bem e vender bem. Mas em períodos de insegurança e estagnação, o básico não é suficiente. De acordo com o IBGE, o início de 2015 foi o pior para o comércio na última década. Confirmando esta informação, relatórios de 12 redes varejistas com ação em bolsa, e vendas anuais R$26,58 bilhões, revelam que os seus custos operacionais estão subindo dois pontos percentuais acima da receita líquida. 
Os números apontam que as despesas com vendas, gerais e administrativas tiveram uma alta de 10,2% de janeiro a março, índice acima da inflação do período, 8,1% (IPCA até março), ao passo que a receita líquida e o lucro líquido aumentaram apenas 8,3% e 6% respectivamente. Isto indica que as empresas conseguiram repassar apenas uma parte das pressões ao preço, pois o aumento da receita foi resultado mais de remarcações de tabelas que de aumento em volume de vendas. (VALOR ECONOMICO, DEZ/2015).
Os orçamentos de despesas de venda são uma peça relevante na prática orçamentária PORQUE cada vez mais as despesas com vendedores, comunicação e comissões é mais relevante na estrutura de custos das empresas.
As despesas de vendas são compostas por gastos com pessoal de vendas (salários, comissões, encargos), divulgação (marketing e propaganda, amostras, feiras), despesas de viagem, materiais de comunicação, entre outros. Com as informações do contexto, compreendemos que essas despesas podem aumentar em proporção maior que as demais despesas e, assim, o orçamento de despesas de venda se tornam cada vez mais relevantes.
CUSTO TOTAL
Ainda que seja importante discriminar os diferentes custos por sua natureza, é o custo total o mais relevante para as decisões estratégicas de precificação e de vendas. O conceito de custo total refere-se a todos os custos de uma empresa, sejam eles variáveis ou fixos, diretos ou indiretos.
Fazem parte do orçamento de custos totais de produção:
1. Orçamento de Consumo de matéria-prima
2. Orçamento de Mão de obra direta
3. Orçamento de Custos Indiretos de produção
BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta útil e popular utilizada para execução de uma estratégia organizacional. Ele foi desenvolvido ainda na década de 90, numa época em que os resultados financeiros eram os únicos indicadores utilizados pelas organizações para avaliar sua gestão e desempenho. 
Com a maior competitividade a partir do fim do século passado e com o grau de exigência dos consumidores cada vez mais alto, novas necessidades precisavam ser consideradas. A obtenção de resultados passou a depender cada vez mais de um planejamento estratégico que integrasse diferentes áreas da organização, incluindo indicadores financeiros e não financeiros. A ordem de aplicação das etapas é:
1. Financeira: resultados financeiros projetados das operações
2. Clientes: estratégias de mercado, concorrência e sucesso com clientes
3. Processos internos: ineficiências como retrabalhos, desperdício e outras características
4. Aprendizagem e crescimento: recursos humanos, tecnologia de informação e cultura
KPIS (EM INGLÊS KEY PERFORMANCE INDICATORS)
KPIs (em inglês Key Performance Indicators) são os indicadores mais fundamentais para descrever o desempenho de um empreendimento. São valores quantitativos fundamentais que medem os principais processos internos de um negócio.
Eles são fundamentais para a elaboração de estratégias de gestão e permitem um bom acompanhamento e gerenciamento do nível de desempenho e sucesso das estratégias adotadas. Por exemplo, um típico KPI é o CAC, ou seja, o Custo de Aquisição do Cliente. Se ele está acima do orçado, os gestores sabem que devem olhar mais atentamente para os processos dentro das áreas de Marketing e Vendas. Já se outro KPI clássico, a Retenção, que está baixa provavelmente é o atendimento ao cliente que merece atenção.
· A lógica dos KPIs é que tudo que não é medido não pode ser gerenciado.
· A medição de desempenho dos KPIs ajuda a transformar as estratégias que não estão levando ao resultado esperado.
· A criação de indicadores-chaves de desempenho parte do pressuposto de que “tudo o que não é medido não é gerenciado”. Seu objetivo é oferecer suporte para a gestão ao medir o desempenho, permitindo transformar a avaliação em números com a proposta básica de estabelecer parâmetros de desempenho. No entanto, como o próprio nome diz, os índices de performance se referem às atividades chave e são sempre quantitativos.
EXEMPLO DE ANÁLISE DE ORÇAMENTO
A Empresa XPTO estima vender 3.000 unidades de seu produto a cada mês, como no ano anterior, e produzirá sem estoque. O preço de venda projetado é de R$50,00 por unidade e os impostos são estimados em 20%. O custo de matéria-prima é estimado em R$10,00 e a mão-de-obra direta é de R$20,00. Para esse nível de produção, o custo indireto é estimado em R$48.000,00. Esses valores são discriminados nas peças orçamentárias específicas.
· A aprovação do plano depende da definição de parâmetros de análise, como a lucratividade desejada, rentabilidade e outros.
· O orçamento apresentado não deve ser aprovado caso haja um objetivo estratégico de ampliação do volume de vendas da empresa.
· Caso a empresa tenha como objetivo estratégico investir R$10.000,00 por mês em um novo projeto, esse orçamento deverá ser reprovado. 
· A aprovação do plano orçamentário requer que se estabeleçam parâmetros de análise, como indicadores financeiros de liquidez, solvência, rentabilidade, lucratividade, entre outros.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Saint-Gobain quebrou recordes no primeiro semestre em todos os indicadores. O grupo encerrou o período com 22.131 milhões de euros em vendas, 24,6% a mais comparativamente com o mesmo período de 2020. Além disso, o resultado operacional experimentou uma subida de 187,3% relativamente ao ano anterior, até atingir os 2.376 milhões de euros. 
As vendas consolidadas do primeiro semestre também aumentaram, desta vez 11,9% relativamente ao primeiro semestre de 2019 – 9.0% a mais no primeiro e em 14,7% no segundo. “A subida no crescimento orgânico foi suportada pela ampla gama de soluções do Grupo para a sustentabilidade e para o rendimento”, explica a empresa em comunicado. 
Os resultados, segundo o grupo, que aumentaram em 7.6% relativamente ao primeiro semestre de 2019, são “um reflexo das ambições de participação no mercado e no grande impulso dos seus segmentados, particularmente a renovação na Europa e a construção das Américas e na Ásia-Pacífico”. 
O crescimento do preço também acelerou até 4.5% (3.9% face ao primeiro semestre de 2020, dos quais 2.6% são no primeiro trimestre e 5.1% no segundo), de entre uma maior inflação dos custos da energia e das matérias-primas. 
Os indicadores apresentados no texto acima estão relacionados com:
Indicador interno: 
· Volume de vendas
· Resultado operacional
· Preço
Indicador externo: 
· Inflação dos custos
Indicadores de desempenho podem ser classificados quanto à sua origem: os indicadores externosidentificam as variáveis ambientais de fora dos negócios que influenciam direta ou indiretamente as atividades da empresa (como variáveis macroeconômicas), enquanto aqueles que identificam variáveis do negócio são os indicadores internos.
FUNÇÕES DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Toda empresa precisa estabelecer seus padrões de qualidade previamente. Isso acontece na produção e nos processos administrativos, por meio do planejamento e do orçamento. Porém, as finanças corporativas têm uma companheira de jornada: a controladoria. 
Ela tem início na estruturação das operações contábeis e financeiras. A partir dos orçamentos e outros instrumentos, a controladoria pode ajudar a definir padrões de controle e projetar resultados com enfoque nos objetivos do empreendimento.
· Um profissional de controladoria contribui com o processo orçamentário ao promover a utilização de padrões de controle.
· Para atingir a maior eficácia, um plano orçamentário deve passar por reavaliações frequentes para aumentar a chance de os objetivos serem atingidos.
· Uma das funções do processo orçamentário é ajustar o plano para conseguir a maior eficácia organizacional. Nesse processo, o plano orçamentário passa por reavaliações e são realizados reajustes a fim de garantir que os resultados propostos possam ser alcançados. Apesar da estreita relação com um processo de controladoria descrito no contexto da questão, com a promoção de padrões de qualidade nos processos administrativos, uma afirmação não é causa da outra.
CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Um bom gestor tem, além de todas as demais capacidades técnicas e sociais, a capacidade de orquestrar as etapas que compõem todos os processos administrativos: planejamento, organização, direção e controle. Esse ciclo auxilia a tomada racional de decisões nos processos administrativos, o que promove uma boa gestão.
· Planejar implica em estabelecer os objetivos e metas da empresa que serão, então, desdobrados em informações e peças orçamentárias.
· Dirigir consiste em orientar a execução do plano estabelecido.
· Controlar consiste em comparar o desempenho atual com os planos orçados e identificar variações, para decidir sobre ações corretivas.
O ciclo de planejamento e controle envolve as seguintes etapas:
1. Planejar: desenvolvimento dos objetivos e metas da empresa;
2. Executar: implementação do plano;
3. Monitorar: mensurar o desempenho do plano;
4. Avaliar: comparar o desempenho dos planos;
5. Corrigir: realizar ações para manter os planos sobre controle.
O planejamento estratégico e sua execução são os melhores guias para uma empresa bem desenvolvida. Ainda que crescer seja, frequentemente, o objetivo dos gestores, diretores, sócios e demais envolvidos com um empreendimento, é importante saber dar um passo de cada vez. 
O Orçamento Empresarial serve como um mapa desse planejamento: ele mostra o caminho por trás dos investimentos necessários para o crescimento: ou seja, o orçamento mostra para o empreendimento está indo. Se você faz um orçamento que não coincide com uma baixa capacidade de caixa, não adianta querer investir em novas operações, segmentos ou no aumento da equipe e estoques. O orçamento mostrará que é preciso cortar gastos.
· Reconhecer quais os fatores que limitam as projeções operacionais da empresa e partir deles.
· Qualquer processo orçamentário deve partir do fator limitante, ou seja, da limitação do negócio do empreendimento, para a projeção inicial do orçamento. É a partir desse fator limitante que se dá a construção do plano orçamentário. Isso não significa que seja necessária uma consultoria profissional para realizar esse diagnóstico, pois um processo de planejamento estratégico maduro identifica claramente esse fator.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Eventos indesejáveis que já aconteceram, especialmente quando geraram danos ou até mesmo mortes, merecem dedicação dos especialistas para identificar as suas causas e, em seguida, adotar ações capazes de minimizar sua probabilidade de ocorrência ou, ao menos, diminuir as consequências de um novo evento. Na prática orçamentária, após o decurso do período orçado, é possível fazer esse tipo de controle, ao comparar as despesas ou receitas reais com a projeção inicial. Esse é o CONTROLE REATIVO, capaz de fornecer dados que melhoram os sistemas de planejamento.
Os controles administrativos podem ser classificados em três categorias:
1. Controle reativo: aplicado sobre as atividades já executadas no fim do período, que fornece feedback para os sistemas de planejamento;
2. Controle concomitante: operando paralelamente a execução das tarefas;
3. Controle preventivo: com o desempenho de atividades que previnem um evento indesejado.
QUESTÃO 1
Vantagem competitiva é que resulta quando a empresa é capaz de neutralizar ou diminuir a ação dos concorrentes em seu mercado, por meio da diferenciação de seu produto ou serviço. Uma empresa competitiva está menos sujeita a crises e as variações do mercado, melhorando sua lucratividade.
É frequente ver empresas que consideram sua eficiência operacional como uma vantagem competitiva. No entando, ainda que ela permita se diferenciar da concorrência com preços mais baixos, a otimização de processos e capacidade técnica é um objetivo perseguido por qualquer empresa. Para complicar, operações de referência em eficiência são frequentemente imitadas e podem ser superadas.
Aponte como a prática orçamentária pode contribuir para empresas com estratégia em custo e em diferenciação de produto.
RESPOSTA:
Estratégia de eficiência em custo: a prática orçamentária orienta as despesas da empresa, identificando ou reduzindo despesas desnecessárias.
Estratégida de diferenciação: por meio da redução de custos com consequente aumento da lucratividade, além da possibilidade de direcionar adequadamente investimentos na diferenciação de produtos.
QUESTÃO 2
Uma empresa laborou um orçamento anual para despesas de comunicação desdobrado mensalmente. Ao longo do primeiro semestre do ano, suas despesas de comunicação foram as seguintes:
Considerando a lógica de orçamento forecast, qual serio o orçamento ajustado para cada mês do segundo semestre?
RESPOSTA:
O orçamento mensal ajustado deve ser de R$ 500 para cada mês do segundo semestre, de modo a manter o orçamento anual em R$ 12.000.
12.000 - 9.000 = R$ 3.000
3.000 ÷ 6 = R$ 500
QUESTÃO 3
O custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa deve conseguir nos projetos em que investe para manter o valor de mercado para sua empresa. Portanto, projetos com retornos superiores ao custo de capital, aumentarão o valor da empresa; projetos com retornos inferiores ao custo de capital, reduzirão o valor da empresa. O custo de capital é, portanto, um elemento chave para a tomada de decisão em investimentos. De forma contraintuitiva, o autofinanciamento exige taxas de retorno maiores que o financiamento com capital de terceiros.
Apresente o motivo para que o financiamento por capital de terceiros seja mais barato que o financiamento com capital próprio.
RESPOSTA: 
O capital de terceiros é remunerado com base em uma taxa de juros determinada e por prazo determinado, ele corre menos risco e, portanto, exige taxas de retorno menores. Em contrapartida, o capital próprio, ao correr o risco operacional do negócio, costuma exigir taxas de retorno maiores.
QUESTÃO 4
A primeira etapa para começar bem o processo de elaborar o orçamento empresarial é o diagnóstico geral da empresa. Nesse processo, é possível identificar quais as características do negócio, as despesas anteriores e o histórico de vendas, por exemplo. Mas não é só isso: para projetar o futuro, é preciso conhecer bem sua realidade atual, especialmente suas limitações, problemas e, claro, as oportunidades. 
O orçamento é um instrumento de planejamento e, para se planejar, precisamos saber onde estamos, aonde queremos chegar e o que nos impede de chegar. Por exemplo, é possível montar um orçamento tendo a seguinte meta:
· Reduzir os custos fixos em 20% até o meio do ano
Para fazer um orçamento efetivo, ou seja, queatinja o seu objetivo, por onde é importante começar a projeção inicial? Exemplifique.
RESPOSTA: 
A projeção inicial do orçamento deve ser pelo fator limitante, ou seja, aquele que limita o crescimento do negócio da empresa, identificado no diagnóstico. Por exemplo: matéria prima, com orçamento sendo elaborado a partir das compras; vendas, com sendo elaborado com base na estimativa de vendas; produção, com o orçamento sendo elaborado a partir da capacidade de processamento de sua estrutura. 
Passos necessários para a elaboração de um plano orçamentário:
Processo orçamentário:
QUESTÃO 5
O Demonstrativo de Resultado do Exercício é um relatório contábil capaz de revelar objetivamente se a empresa está gerando lucro e qual a origem desse resultado. Ao organizar as receitas, custos e despesas, o demonstrativo demonstra o resultado final do período: lucro ou prejuízo. 
Este relatório que demonstra o que acontece no período pode também ser usado de forma preditiva, ou seja, olhando para frente. Esse é o Demonstrativo do Resultado do Exercício Projetado, que se associa ao orçamento empresarial para orientar a tomada de decisão no planejamento dos próximos passos da empresa.
Para a elaboração de um DRE Projetado, quais informações são imprescindíveis a partir do orçamento empresarial?
RESPOSTA: 
A elaboração da projeção da Demonstração do Resultado parte de, no mínimo, um Orçamento de Receitas de Vendas detalhado e o custo do produto vendido ou fabricado para possibilitar a análise e projeção dos resultados esperados.
QUESTÃO 6
O orçamento empresarial no setor de serviços é, frequentemente, de complexidade menor que aquele das atividades industriais. SEM a presença de estoques NÃO é necessário elaborar orçamentos de compras, calcular custos unitários médios, entre outras etapas típicas do orçamento industrial. É comum que o orçamento de execução de serviços seja derivado do orçamento de receitas. Isso NÃO significa que as vendas sejam o fator limitante orçamentário. Assim, como em TODOS os orçamentos, ao iniciar a análise do modelo orçamentário deve-se identificar o fator que impede o aumento da sua atividade a partir do qual iniciam-se as projeções.
No caso de uma empresa de serviços cujo fator limitante não está nas vendas, mas sim na produção, qual o fator limitante que deve ser considerado para a elaboração do orçamento?
RESPOSTA:
O enfoque é no favor restritivo da capacidade de prestação de serviços: a mão de obra. Portanto, o orçamento de mão de obra passa a ser a principal peça orçamentária. 
Empresas de serviços com fornecimento de produtos: esse tipo de empresa assemelha-se à indústria devido ao processo de transformação, mas não armazena produtos acabados, pois os produtos devem ser consumidos imediatamente, a exemplo de restaurantes, empresas de fast food etc. O orçamento para esse tipo de empresa deve ser estruturado de acordo com a demanda, pois embora não estoquem produtos acabados, é necessário adquirir matéria-prima e insumos para atender à previsão da demanda (Padoveze, 2015).
Empresas de serviços baseados em equipamentos: são empresas que demandam algum tipo de máquinas e equipamentos para prestação do serviço, como empresas de transporte, aviação, aluguéis de equipamentos médicos, entre outros. Nesse tipo de empresa, o orçamento de depreciação torna-se uma das principais peças orçamentárias, devido ao desgaste gerado pelo tempo de uso na prestação do serviço. Considera-se ainda orçamentos de consumo variável para cada serviço prestado, como combustível, refeições e manutenção. Por sua vez, o orçamento de receitas de serviços prestados deve contemplar a demanda de serviços (Padoveze, 2015).
Empresas de serviços baseadas em licenciamentos: esse tipo de empresa explora franquias ou licenciamentos de marca e software e suas receitas são estabelecidas por meio de contratos com valores fixos, mensais e anuais. O processo do orçamento de receitas tem como base os contratos de prestação de serviços (Padoveze, 2015).
Empresas de serviços baseadas em mão de obra: nesse tipo de empresa o orçamento mais importante é o de mão de obra, a exemplo de consultorias, serviços profissionais especializados etc. O processo de orçamento de receitas e mão de obra tem como base o valor da hora e a taxa de aplicação de tempo de serviço estabelecidos por contratos.
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