Processo de Formação de Estratégias em Restaurantes um estudo de múltiplos casos

Prévia do material em texto

Universidade Federal de Pernambuco 
Centro de Ciências Sociais Aplicadas 
Departamento de Ciências Administrativas 
Programa de Pós Graduação em Administração - PROPAD 
 
 
 
 
Ivânova Carmen Jatobá de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processo de Formação de Estratégias em 
Restaurantes: um estudo de múltiplos casos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife, 2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
Livros Grátis 
 
http://www.livrosgratis.com.br 
 
Milhares de livros grátis para download. 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES 
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o 
acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade 
Federal de Pernambuco é definido em três graus: 
- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); 
 - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a 
consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; 
 - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o 
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave 
ou custódia; 
 
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. 
 
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as 
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. 
___________________________________________________________________________ 
 
Título da Dissertação: Processo de Formação de Estratégias em Restaurantes: um estudo de 
múltiplos casos 
 
Nome do Autor: Ivânova Carmen Jatobá de Oliveira 
 
Data da aprovação: 29 de março de 2007 
 
Classificação, conforme especificação acima: 
 
 
Grau 1 X 
 
Grau 2 
 
Grau 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife-PE, 29 de março de 2007 
 
 
--------------------------------------- 
Ivânova Carmen Jatobá de Oliveira
Ivânova Carmen Jatobá de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
Processo de Formação de Estratégias em 
Restaurantes: um estudo de múltiplos casos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Eduardo de Aquino Lucena, Dr. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dissertação apresentada como requisito 
complementar para obtenção do grau de 
Mestre em Administração, área de 
concentração em Gestão 
Organizacional, do Programa de Pós-
Graduação em Administração da 
Universidade Federal de Pernambuco. 
 
 
 
Recife, 2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oliveira, Ivânova Carmem Jatobá de 
 Processo de formação de estratégias em 
restaurantes: um estudo de múltiplos casos / Ivânova 
Carmem Jatobá de Oliveira. – Recife : O Autor, 2007. 
 170 folhas : fig. , tab. e quadro. 
 
 Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de 
Pernambuco. CCSA. Administração, 2007. 
 
 Inclui bibliografia e apêndice. 
 
 1. Estratégia. 2. mudança organizacional. 3. 
Talentos empreendedores. 4. Empreendedorismo I. 
Título. 
 
 65.01 CDU (1997) UFPE 
 658 CDD (22.ed.) CSA2007-052 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho 
 a meus pais. 
A painho e mainha 
com todo meu amor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É inerente a toda intenção e a todo 
desejo o mecanismo da sua realização... a 
intenção e o desejo têm, no campo da 
potencialidade pura, o poder da organização 
infinita. (DEEPAK CHOPRA). 
 
 
Resumo 
Este estudo tem como objetivo principal compreender alguns aspectos relacionados ao 
processo de formação das estratégias dos restaurantes Quina do Futuro, Oficina do Sabor, 
Pantagruel e La Cappannina desde sua fundação até o ano de 2006. As perguntas de pesquisa 
que direcionaram esta investigação foram: a) como ocorreram os períodos de continuidade 
nas estratégias adotadas pelas organizações? b) como ocorreram os eventuais períodos de 
mudanças nestas estratégias? c) o que os executivos aprenderam a respeito da administração 
estratégica ao longo de suas carreiras? d) como esse aprendizado influenciou a administração 
estratégica destas organizações? Utilizou-se fundamentação teórica que inclui tópicos como a 
escola empreendedora de formação de estratégias, mudanças estratégicas e aprendizagem de 
dirigentes organizacionais. Foram entrevistadas 14 pessoas envolvidas na administração dos 
estabelecimentos. A análise dos dados aconteceu em dois níveis, dentro de cada caso e a 
análise cruzada, objetivando-se verificar similaridades e diferenças entre eles. A partir dos 
dados obtidos, verificou-se que as fases de continuidade e mudanças nas estratégias adotadas 
pelas empresas apresentaram características da escola empreendedora. Em suas carreiras, os 
empreendedores aprenderam por meio de suas experiências, por relacionamentos e por 
demandas do trabalho sobre questões da administração estratégica. Eles demonstraram aplicar 
estes conhecimentos mais freqüentemente durante os períodos de mudanças. O aprendizado 
sobre o ambiente externo influencia globalmente as estratégias, enquanto que o conhecimento 
obtido sobre o ambiente interno leva a ações mais específicas. 
Palavras-chaves: Estratégia. Processo de Estratégia. Mudança Estratégica. Aprendizagem de 
empreendedores. Empreendedorismo. 
 
 
 
Abstract 
The present study concerns the characteristics of the strategies formation process of four 
restaurants Quina do Futuro, Oficina do Sabor, Pantagruel e La Capannina from the year of 
their foundation to 2006. The questions of research had directed the development of this 
inquiry: a) how did occur the periods of continuity in the adopted strategies for organizations? 
b) how did occur the eventual periods of changes in these strategies? c) what did the 
executives learn regarding the strategic management throughout its careers? d) how this 
learning did mold the strategic management of these organizations? The fundamentals of this 
research includes the entrepreneurial school of strategies formation, strategical changes and 
executives learning. 14 involved people in the administration of the firmss had been 
interviewed. The analysis of the data happened in two levels, inside of each case and the cross 
case analysis, objectifying to verify similarities and differences between them. From the 
gotten data, it was verified that the phases of continuity and changes in the strategies adopted 
for the companies had presented characteristics of the entrepreneurial school. In its careers, 
the entrepreneurs had learned by means of its experiences, for relationship and for the demand 
of the work on questions of the strategic management. They had demonstrated more 
frequently apply these knowledge during the periods of changes. The learning on the external 
environment influences the strategies globally, whereas the knowledge gotten on the internal 
environment takes the most specific action. 
Key-words: Strategy. Strategy Process. Strategic Change. Entrepreneur Learning. 
Entrepreneurship. 
 
 
Lista de Figuras 
 
 
Figura 1 (2): Estratégias deliberadas e emergentes 37
Figura 2 (2): Categorias para estudo da mudança estratégica 47
Figura 3 (2): Síntese do modelo teórico 69
Lista de Quadros 
 
Quadro 1 (4) Caracterização dos entrevistados do Quina do Futuro 73
Quadro 2 (4) Fases e padrões estratégicos, estratégias realizadas e seus tipos e 
aprendizagem dos executivos do Quina do Futuro 
91
Quadro 3 (4) Caracterização dos entrevistados do Oficina do Sabor 94
Quadro 4 (4) Fases e padrões estratégicos, estratégias realizadas e seus tipos e 
aprendizagem dos executivos do Oficina do Sabor 
102
Quadro 5 (4) Caracterização dos entrevistados do Pantagruel 103
Quadro 6 (4) Fases e padrões estratégicos, estratégias realizadas e seus tipos e 
aprendizagem dos executivos do Pantagruel 
109
Quadro 7 (4) Caracterizaçãodos entrevistados do La Capannina 111
Quadro 8 (4) Fases e padrões estratégicos, estratégias realizadas e seus tipos e 
aprendizagem dos executivos do La Capannina 
119
Quadro 9 (4) As estratégias e as mudanças observadas ao longo da trajetória das 
organizações 
120
Quadro 10 (4) Aprendizagem por meio das experiências 127
Quadro 11 (4) Aprendizagem por meio das demandas de trabalho 129
Quadro 12 (4) Aprendizagem sobre ambiente interno das organizações 129
Quadro 13 (4) Aprendizagem sobre o ambiente externo das organizações 130
Quadro 14 (4) Aspectos da aprendizagem dos executivos relacionados às fases nas 
organizações 
131
Quadro 15 (4) Ações organizacionais e conteúdo da aprendizagem dos executivos 133
Quadro 16 (5) Síntese das fases e padrões estratégicos, das estratégias realizadas, dos 
tipos de estratégias e da aprendizagem dos executivos 
137
 
Lista de Siglas 
 
ABAGA: Associação Brasileira da Alta Gastronomia 
ABRESI: Associação Brasileira de Gastronomia, Hospitalidade e Turismo 
ABRASEL: Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
Sumário 
1 Introdução 14
1.1 Determinação da questão e do objetivo da pesquisa 22
1.2 Relevância e justificativas da pesquisa 24 
1.3 Background do pesquisador 26
1.4 Estrutura da dissertação 26
2 Fundamentação teórico-empírica 28
2.1 Administração Estratégica 29 
2.2 Definições de estratégia 34
2.3 Modo de desenvolvimento de estratégias 38
2.3.1 Escola Empreendedora de formação de estratégias 39
2.4 Mudanças estratégicas 43
2.5 Aprendizagem de dirigentes organizacionais 48
2.6 Síntese da fundamentação teórico-empírica 55
3 Procedimentos metodológicos 57
3.1 Perguntas de pesquisa 57
3.2 Definição dos conceitos básicos 58
3.3 Delineamento da pesquisa 59
3.4 Seleção da amostra 61
3.5 Coleta de dados 64
3.6 Análise de dados 66
3.7 Validação 68
3.8 Limitações 69
4 Resultados 70
4.1 Quina do Futuro 70
4.1.1 O perfil dos participantes 73
4.1.2 Processo de formação de estratégias do Quina do Futuro desde 1986 até 2006 74
4.1.2.1 Fase 1: Antes de 1986 até 1888 (Fase inicial) 74
4.1.2.2 Fase 2: 1989 (Primeira crise – mudança em resposta ao ambiente) 77
4.1.2.3 Fase 3: 1989 a 1995 (Consolidação e crescimento - continuidade) 77
4.1.2.4 Fase 4: De 1996 até 1998 (Nova Administração - mudança) 79
4.1.2.5 Fase 5: De 1998 até 1999 (Retomada do crescimento - continuidade) 82
4.1.2.6 Fase 6: Ano 2000 (Oportunidades de mercado e expansão – mudança) 83
4.1.2.7 Fase 7: De 2001 até 2002 (Estratégias emergentes - mudança) 84
4.1.2.8 Fase 8: De 2002 até 2004 (Aprendizado - mudança) 86
4.1.2.9 Fase 9: De 2005 a 2006 (Crise do Salmão - mudança) 89
4.2 Restaurante Oficina do Sabor 92
4.2.1 O perfil dos entrevistados 93
4.2.2 O processo de formação das estratégias do Oficina do Sabor desde 1992 a 2006 94
4.2.2.1 Fase 1: antes de 1992 até 1993 (Fase Inicial) 95
4.2.2.2 Fase 2: Ano de 1993 (Novo Cardápio - mudança) 96
4.2.2.3 Fase 3: De 1993 a 1999 (Consolidação e crescimento - continuidade) 97
4.2.1.4 Fase 4: De 2000 a 2001 (Dificuldades da reforma - mudança) 99
4.2.1.5 Fase 5: De 2001 até 2006 (Estabilidade e crescimento - continuidade) 101
 
4.3 Restaurante Pantagruel 99
4.3.1 O perfil dos participantes 103
4.3.2 O processo de formação das estratégica Pantagruel desde 1997 até 2006 104
4.3.2.1 Fase 1: De 1997 a 1999 (Fase inicial e crescimento) 104
4.3.2.2 Fase 2: De 1999 a 2003 (Declínio) 106
4.3.2.3 Fase 3: De 2004 a 2006 (Tentativa de retomada) 107
4.4 Restaurante La Capannina 109
4.4.1 O perfil dos participantes 111
4.4.2 O processo de formação das estratégias do La Capannina desde 1996 até 2006 111
4.4.2.1 Fase 1: De 1996 até 1998 (Fase Inicial - consolidação) 112
4.4.2.2 Fase 2: 1998 até 1999 (Novo empreendimento - mudança) 113
4.4.2.3 Fase 3: 2000 até 2002 (Crescimento - estabilidade) 115
4.4.2.4 Fase 4: 2003 até 2006 (Novo empreendimento e aprendizagem - mudança) 116
4.5 Análise cruzada dos casos 119
4.5.1 As estratégias e as mudanças observadas ao longo da trajetória das organizações 120
4.5.2 Aprendizagem dos empreendedores 127
4.5.3 O aprendizado dos executivos moldando as estratégias das empresas 132
5 Discussão dos resultados 136
5.1 As estratégias e as mudanças observadas ao longo da trajetória das organizações 138
5.2 Aprendizagem dos empreendedores 145
5.3 O aprendizado dos empreendedores moldando as estratégias das empresa 149
6 Conclusão, recomendações e implicações 154
6.1 Conclusões 155
6.2 Implicações para a prática 162
6.3 Recomendações para estudos futuros 162
Referências 164
APÊNDICE – Roteiro de Entrevistas 169
 14
 
 
1 Introdução 
Nos dias atuais, o restaurante expressa à mesa a arte gastronômica de uma época ou 
das facetas da própria história. Esta mostra que a cozinha, em suas várias manifestações, é a 
resultante histórica do desenvolvimento social e da criatividade artesanal e industrial do 
homem. Lôbo (1999, p. 4), afirma que “o restaurante é o resultado da evolução da ciência e da 
técnica na arte de servir refeições. Um longo percurso histórico, artesanal ainda em muitas das 
fases, produziu-o em seus diversos tipos, e nas mais variadas formas de servir”. 
Restaurante é um conceito definido por CASTELLI (2000) como sendo o 
estabelecimento que fornece ao público, alimentação mediante pagamento. É justamente por 
receber esta definição que se torna difícil precisar quando ele surgiu. De acordo com 
FLANDRIN & MONTANARI (1998), o nascimento deste tipo de negócio surgiu no período 
da Antigüidade, juntamente com a necessidade dos camponeses e artesãos de se ausentarem 
de seus domicílios para participarem dos mercados e feiras. Os homens eram obrigados a se 
alimentarem ao mesmo tempo em que estabeleciam ou mantinham relações sociais, de 
amizade ou de negócios. 
Desde então, tanto no Império Romano, quanto na China, existiam estalagens situadas 
nas principais estradas, às vezes em plena zona rural. Na Idade Média, os mosteiros católicos 
se tornaram locais onde os viajantes podiam se albergar, alimentar e tomar vinho em troca de 
donativos á igreja (MARICATO, 1997). 
Somente em 1674 que o napolitano Francesco Capelli, dito “Procope”, abriu o 
primeiro Café de Paris. Mesmo assim, para degustar pratos realmente cozinhados, existiam 
boas estalagens e os especialistas em carne assadas. Por volta de 1765, Monsieur Boulanger 
inaugurou uma butique nas proximidades do Louvre. Vendia restaurats ou caldos 
 15
restauradores, isto é, caldos à base de carne, propícios a restaurar as forças debilitadas dos 
fregueses. Desde o final da Idade Média a palavra restaurant designava esses caldos ricos. 
A Revolução Francesa provocou uma debandada dos nobres deixando seus ótimos 
cozinheiros disponíveis para se lançarem nesses novos empreendimentos (MARICATO, 
1997). Todavia, somente em 1801, o termo Gastronomia foi criado para designar o que 
Montaigne chamava de "ciência da gula" (REBELLO FILHO, 2003) e somente em 1835 foi 
que o Dictionnaire da Academia oficializou a utilização da palavra restaurante tal qual ela é 
ainda hoje empregada. 
Ao longo do século XIX as tabernas desapareceram e os cafés tornaram-se salões de 
chá. Mesmo com o melhoramento e a sofisticação dos estabelecimentos, nas casas de pasto e 
leiterias, era possível adquirir, por uma soma módica, pratos feitos em casa, preparados com 
todo capricho. “O requinte das antigas mansões aristocráticas podia ser encontrado nos 
restaurantes de luxo dos grandes boulevards em Paris” (FLANDRIN ; MONTANARI,1998, 
p.758). 
Ao fim do século XIX é possível perceber um marco revolucionário na arte de comer 
bem fora de casa, associado ao desenvolvimento dos transportes rápidos da época, como os 
vapores e os trens. Quando as viagens de lazer tomaram amplitude em toda a Europa e 
atingiram a burguesia, foi que se iniciaram as associações dos hotéis e dos grandes chefes.. 
Em 1890, César Ritz e Auguste Escoffier foram contratados pelo Hotel Savoy em Londres 
como gerente gerale gerente de restaurante, respectivamente. Do êxito desta sociedade 
surgiram hotéis em todas as partes do mundo, inclusive o Savoy e Carlton em Londres, os 
hotéis Ritz em Paris, Londres, Nova Iorque, Montreal, Filadélfia e muitos outros. Ritz e 
Escoffier, cada um em sua esfera, organizaram equipes de trabalhadores de primeira classe 
que foram a todas as partes do mundo, fazendo famosa a cultura hoteleira francesa (LEDER, 
2003). Além disso, ao compartilharem seus conhecimentos e seus talentos artísticos com os 
 16
profissionais nativos, eles contribuíram de forma decisiva para o desenvolvimento de uma 
cultura gastronômica nos países onde se instalaram (BRANDÃO, 2003). 
No Brasil também não é menos difícil de precisar o nascimento dos restaurantes. Os 
primeiros grandes estabelecimentos foram conhecidos como leiterias ou confeitarias. Em 
meados do século XIX, havia pouquíssimos destes estabelecimentos na cidade de São Paulo, e 
os melhores, se localizavam nas pousadas, locais onde a freqüência de famílias não era bem 
vista. A designação “restaurante” passou a ser aceita no fim do século XIX e os mais antigos 
sofreram grandes influências francesas. (MARICATO, 1997). 
A partir de então, concomitantemente ao desenvolvimento econômico-cultural e 
visando atender à demanda das famílias, vários hotéis, quase todos com restaurantes de 
cozinha francesa foram inaugurados em São Paulo. No Rio de Janeiro, também muitos hotéis 
criaram restaurantes. Esses estabelecimentos foram fundamentais na introdução do hábito de 
comer fora de casa. Somente, no final do século XIX, quando São Paulo já possuía mais de 
130 mil habitantes, inclusive mais de 45 mil italianos, é que surgiram os primeiros 
restaurantes típicos (MARICATO, 1997). 
No século XX, principalmente a partir da Segunda Guerra, o ciclo de desenvolvimento 
econômico criou uma classe média forte e incrementou a urbanização, que por sua vez, gerou 
muitos reflexos culturais e conseqüentemente a freqüência a bares e restaurantes passou a ser 
uma opção familiar. Nas palavras de Maricato, (1997, p. 24): 
“Os milhares de imigrantes têm a oportunidade de mostrar sua culinária 
típica fora dos restritos círculos familiares, que vêm somar-se à rica 
variedade dos pratos regionais brasileiros. Essa mesma urbanização cria 
condições de separar, dos estabelecimentos conhecidos como restaurantes, as 
típicas “vendinhas” e outros locais que privilegiam a venda de bebidas e que 
serão os futuros bares.” 
 
Nas últimas décadas do século XX, é que se percebe uma maior aceleração no 
desenvolvimento do setor de alimentação nacional. Na década de 70 com o “milagre 
brasileiro” esses estabelecimentos experimentaram uma época de sofisticação e 
 17
aprimoramento por exigência da classe consumidora. Nos anos 80, a disseminação dos fast-
foods, onde se come rapidamente e sem gastar muito, marcou o setor de alimentação. Na 
década posterior, a abertura de mercado deu novo impulso à gastronomia. Várias associações 
das classes relacionadas foram criadas, como a ABRESI - Associação Brasileira de 
Gastronomia, Hospitalidade e Turismo, a ABAGA - Associação Brasileira da Alta 
Gastronomia, a ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes o que demonstra 
a conscientização e a necessidade de organização dos empresários (ABRASEL, 2006; 
ABRESI, 2006; ABAGA, 2006). 
Estima-se que ao final da década de 1990, a percentagem média da renda dos 
brasileiros gasta com alimentação foi equivalente a mais que o dobro da encontrada em países 
da União Européia (NEVES, CHADDAD, LAZZARINI, 2002). De fato, na vigência do plano 
real, o aumento da renda média da população provocou algumas mudanças no comportamento 
do consumidor de alimentos e bebidas. Tais incrementos podem ser percebidos em outros 
setores da economia brasileira, como uma conseqüência natural do processo de 
“amadurecimento” que também impactou os sistemas agroalimentares de todos os produtos 
(NEVES, CHADDAD, LAZZARINI, 2002). 
Alguns fatores podem ser identificados como propulsores de transformações 
significativas nos negócios de alimentação, impactando um crescimento do setor e 
incrementando sua importância no cenário econômico atual. 
O consumo fora do domicílio gerou uma expansão dos estabelecimentos de fast-food, 
que apresentaram taxas de crescimento de 30% ao ano na década de 90, além da proliferação 
dos restaurantes “por quilo”. O mercado de alimentação fora do lar passou de R$ 6,5 bilhões 
em 1993 para R$ 19,5 bilhões em 2003. representando aproximadamente 25% das despesas 
totais do consumo com alimentos (NEVES, CHADDAD, LAZZARINI, 2002). 
 18
Aspectos sobre a segurança alimentar promoveram o crescimento da preocupação por 
parte dos consumidores quanto à origem dos produtos, estado de conservação e condições de 
manipulação dos insumos alimentares. Aumentou também consideravelmente o consumo de 
produtos saudáveis, frescos e com baixo teor de gordura, açúcar e sal. Entre 1996 e 1997, o 
consumo de alimentos diet e light no país cresceu de 20% a 100%, dependendo da categoria 
analisada (NEVES, CHADDAD, LAZZARINI, 2002). 
Outros fatores ainda que também influenciaram este setor foram: o aumento da idade 
média da população do país de uma maneira geral; a conveniência, resultado do incremento 
no número de lares com menor número de moradores; e a valorização de aspectos culturais, 
regionais e exóticos, destacando-se então a culinária asiática, com forte aceitação nos países 
ocidentais, inclusive no Brasil (NEVES, CHADDAD, LAZZARINI, 2002). 
No que diz respeito à realidade do Estado de Pernambuco pode-se averiguar que 
atualmente o estado possui cerca de 10 mil estabelecimentos atuando no setor de alimentação 
(bares e restaurantes formais e informais) e sua grande maioria está concentrada na região 
metropolitana (ABRASEL, 2006b). 
Como visto, as conjunturas que circunscrevem as organizações da sociedade atual 
imprimem fatores determinantes às atividades empresariais. Estes fatores sobre os quais as 
firmas não têm controle levaram as empresas a buscar meios de manter sua vantagem e 
estabelecer um diferencial de suas atividades para que assegurem retornos superiores 
(EASTERBY-SMITH; SNELL; GHERARDI, 1998; HITT; IRELAND; HOSKISSON 2003). 
Para Henderson (1998), a estratégia trata de uma busca deliberada, de um plano de 
para desenvolver e ajustar a vantagem da empresa no seu ambiente competitivo. Por meio da 
implementação de suas estratégia, os dirigentes organizacionais desenvolvem a empresa, ao 
longo do tempo, vivenciando fases. Estes períodos são marcados por superação de obstáculos 
e mudanças e constituem o processo de formação de estratégias da organização. 
 19
Diante disso, despertou-se o interesse de investigar o processo de formação das 
estratégias em restaurantes da Região Metropolitana do Recife. Estudos como este, focalizam 
a trajetória percorrida pelas empresas ao longo do tempo, verificando de que forma as 
organizações lidaram com os momentos de adversidade e tentaram se adaptar às mudanças 
ambientais. 
Buscou-se selecionar quatro restaurantes para o desenvolvimento deste estudo. Estes 
estabelecimentos foram selecionados por serem empresas destacadas como as melhores em 
suas especialidades no Guia Veja Recife, importante publicação para o setor, de 
reconhecimento nacional e por serem estabelecimentos com no mínimo oito anos de 
existência. A Taberna Japonesa Quina do Futuro, desde já denominada apenas Quina do 
Futuro, os restaurantes Oficina do Sabor, Pantagruel e La Capannina. 
Como base para esta investigação tomou-se o arcabouço teórico formado por 
textos sobre escola empreendedora de formação de estratégias, mudança estratégica e 
aprendizagem de empreendedores. Por meio dessas referências, pode-se verificar as fases e 
eventos ocorridos ao longo do processo de formação de estratégias das organizações 
estudadas e aspectos da aprendizagem dos empreendedores.De acordo com os conceitos de 
Merriam (1998), esse arcabouço teórico deve nortear toda a pesquisa, desde a declaração da 
questão, objetivos, perguntas de pesquisa, coleta e análise de dados, à conclusão. 
Atualmente grande parte das empresas, de variados portes e áreas de atuação, está em 
competição, seja ela por matéria-prima, por recursos humanos capacitados, clientes ou 
retornos sobre seus investimentos. Assim, a firma necessita escolher uma maneira de 
sobreviver a esta competição e isto está contido na estratégia (RUMELT; SCHENDEL; 
TEECE, 1994, HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). 
Existem na literatura acadêmica e nos meios empresariais, várias discussões sobre o 
processo de formação das estratégias. McCarthy e Leavy (2000) propõem duas linhas básicas 
 20
e centrais para os modelos de estratégia: o modelo do planejamento racional e o modelo da 
aprendizagem intuitiva. O modelo do planejamento racional é baseado num plano formal e 
foco no ambiente externo, formulação estratégica linear, racional, adaptativa e voluntarista. Já 
o modelo de aprendizagem intuitiva não é somente baseado num plano formal, possuindo 
estratégias deliberadas e emergentes, seu foco é nas dimensões internas, e a formação 
estratégica é não-linear, racional e emotiva, inventiva e não voluntarista, nem determinista. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sugerem que a estratégia refere-se a questões 
maiores para que as pessoas possam cuidar das coisas pequenas. Pettigrew (1987) afirma que 
não existe distinção entre formação e implementação da estratégia, sua abordagem considera a 
construção das estratégias como transformações interativas ao longo do tempo. O ponto de 
partida para a formação do conteúdo de qualquer uma recai sobre a análise de seu contexto e 
suas ações, reações e interações com o ambiente externo e fatores internos organizacionais. 
De fato, Mintzberg cunhou a terminologia “formação estratégica” para esclarecer como as 
estratégias emergem ao longo do tempo e freqüentemente não são realizadas conforme foram 
pretendidas (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG e WATERS, 1985; MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
Além disso, um estudo sobre formação de estratégias de Mintzberg (1973), apresenta 
que o modo empreendedor impulsiona a empresa em busca de novas oportunidades. A forte 
presença do líder marca o processo de formação estratégica. Este modo caracteriza-se por 
decisões ousadas que levam a empresa rumo aos seus objetivos. Pode-se perceber esta 
tipologia principalmente em empresas jovens, pequenas e com uma forte liderança. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o líder promove a visão estratégica que 
existe em sua mente para sua organização como um senso de direção por longo prazo. Assim, 
a estratégia empreendedora tende a ser tanto deliberada quanto emergente. Deliberada em seu 
contexto, na visão mais ampla e emergente em suas ações e seus detalhes. 
 21
Por sua vez, as crescentes taxas de mudanças do ambiente de negócios faz com que o 
planejamento formal e sistemático seja ainda mais raro em termos de adoção. Rápidas 
mudanças requerem estratégias flexíveis e criativas (GRANT, 2003). Nesse contexto, surge a 
figura do líder-empreendedor como agente de mudanças, como aquele que busca acompanhar 
a dinâmica de mercado. Consoante com Bhide (2002), os empreendedores não possuem todas 
as respostas antes de agir, além disso, muitas vezes eles não são nem capazes de separar ação 
e análise. 
Líderes-empreendedores precisam aprender novas maneiras para conduzir suas firmas 
ao sucesso nos negócios. Nem tudo que funcionou no passado poderá ser realizado ou bem 
sucedido em momentos futuros. Sendo as organizações sistemas abertos que se adaptam por 
intermédio de redes sociais informais mais do que por meio da estruturas formais, então é 
imprescindível o papel da liderança neste contexto (NIXON, 2003). 
Bryman (2004, p. 263) atualmente que os conceitos de liderança trazem rótulos que 
conceituam o líder “como alguém que define a realidade organizacional por meio da 
articulação de uma visão, que é um reflexo de como ele ou ela define a missão de uma 
organização e os valores que a apoiarão.” Assim, uma “Nova Liderança” é tida com base na 
representação dos líderes como gestores de significados. 
Observa-se que a performance empresarial exige que os executivos sejam capazes de 
aprender, todavia, muitas pessoas não sabem como aprender. Além disso, os gerentes, 
membros da cúpula estratégica de suas organizações, parecem não ser muito bons em 
aprendizagem por estarem mal acostumados com o sucesso (ARGYRIS, 1991). Daí a 
importância de que este aprendizado ocorra mediante as relações sociais, as atividades 
situadas e as práticas profissionais, de fato, os líderes aprendem fazendo (GHERARDI; 
NICOLINI; ODELLA, 1998; LAVE; WENGER, 1991; NIXON, 2003). 
 
 22
 
1.1 Determinação da questão e do objetivo da pesquisa 
A função da administração estratégica é notada por permitir que as empresas utilizem 
suas fontes de vantagens competitivas e então, lhes possibilitar ganhos acima da média. Como 
um campo de pesquisa, a administração estratégica está firmemente baseada na prática e 
existe devido à importância da direção estratégica como ponto central para a criação de 
riqueza da sociedade atual. Identificar as razões pelas quais as empresas alcançam o sucesso 
ou simplesmente fracassam, torna-se a questão primordial da estratégia (RUMELT; 
SCHENDEL; TEECE, 1994; PORTER, 1991). 
Se por um lado, a administração estratégica emergiu como disciplina devido às 
práticas, seu avanço como área de estudo científico depende indubitavelmente da construção 
de uma teoria com características dinâmicas que auxilie os executivos a explicarem e 
preverem o sucesso ou o fracasso das organizações (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994; 
PORTER, 1991). 
A própria natureza humana caminha na busca de definições claras e objetivas para 
cada conceito. Mas para definir estratégia ainda há um longo caminho a ser percorrido. 
Entendê-la como resultado de um planejamento racional e analítico resulta para a empresa um 
plano formal a seguir, conscientemente pretendido. Separa-se o pensamento da ação, a 
estratégia é criada antes que as ações a serem desenvolvidas sejam realizadas. Então ocorre 
que nem todas as ações planejadas serão executadas, ao passo que, poderá ser necessário 
executar medidas não pensadas anteriormente. É necessário então, considerar o 
comportamento resultante. Somente pensar a estratégia como um plano não será suficiente. 
Também é possível entender este conceito como uma consistência no comportamento da 
empresa. Mesmo que ela seja pretendida ou não. Sendo assim, as etapas de formulação e 
 23
implementação dão lugar a um processo contínuo de aprendizagem, por meio do qual as 
estratégias agora serão formadas (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006). 
As estratégicas implementadas pelos dirigentes organizacionais são frutos de sua 
própria aprendizagem como resultante do significado que é atribuído a suas experiências no 
processo de tentar superar as dificuldades encontradas (JARVIS, 1987). Estas estratégias 
podem ser reconhecidas pela observação de padrões estratégicos realizados ao longo do 
tempo. Sendo assim, estas ações se relacionam com a história da empresa (MINTZBERG, 
1978), ocorrendo por meio de um processo (GRANT, 1995). 
Conforme discutido até aqui, os restaurantes estão inseridos neste contexto, de 
competição, de aprendizagem, de conhecimento e principalmente de ser capaz de desenvolver 
novas habilidades e vantagens competitivas. Entender o processo de formação das estratégias 
destas empresas e os aspectos da aprendizagem dos seus dirigentes pode contribuir para o 
entendimento dos fatores que levam ao sucesso as organizações. 
Considerando o arcabouço teórico e o campo empírico, chega-se a questão de pesquisa 
que motiva a realização deste estudo: como aconteceram os processosde formação das 
estratégias das organizações estudadas? 
Percebe-se que a estratégia não é unicamente um aspecto das organizações, mas 
fundamentalmente é uma atividade realizada pelas pessoas (WHITTINGTON, 2004). 
Segundo Mintzberg (1998), a formação das estratégias podem ser moldadas pela visão dos 
seus líderes. Além disso, Richter (1998) sugere que a maneira que o executivo compreende 
sua experiência e a dos outros, é uma influência importante em sua própria maneira de 
aprendizagem como indivíduo e é também uma significante contribuição para as mudanças 
em andamento e a aprendizagem organizacional. 
Considerando o exposto apresenta-se o objetivo da pesquisa: compreender aspectos do 
processo de formação das estratégias do Quina do Futuro, do Oficina do Sabor, do Pantagruel 
 24
e do La Capannina, desde a fundação até o final do ano de 2006. Sendo os objetivos 
específicos: 
a) Descrever como ocorreram os períodos de continuidade nas estratégias 
adotadas pela organização; 
b) Descrever como ocorreram os eventuais períodos de mudanças nas estratégias 
adotadas pelas organizações; 
c) Verificar o que os executivos aprendem a respeito da administração estratégica 
de organizações ao longo de suas carreiras; 
d) Verificar como esse aprendizado influenciou a administração estratégica das 
organizações investigadas. 
 
 
1.2 Relevância e justificativas da pesquisa 
O setor de restaurantes, bares e empresas de entretenimento representa atualmente 
2,4% do PIB brasileiro, e o hábito de alimentação fora de casa é cada vez mais crescente e já 
corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos (ABRASEL, 2006). Com isso, é 
possível ter uma noção do potencial do segmento na geração de trabalho, principalmente no 
que se refere a oportunidades de primeiro emprego, absorção de mão-de-obra não 
especializada (que tende a ser excluída do mercado de trabalho), melhoria da qualificação 
profissional e desenvolvimento de novas carreiras (ABRASEL, 2006). Atualmente, o setor de 
alimentação no país emprega mais de 1.250.000 pessoas, ou 1% da mão de obra empregada 
no país. (IBGE, 2006; ABRASEL, 2006). 
Pernambuco hoje é considerado o primeiro pólo gastronômico do Nordeste e terceiro 
do país pelo número e diversidade dos estabelecimentos localizados no Estado. (GUIA 
PERNAMBUCO, 2006; BERLAMINO, 2006; ABRASEL, 2006) 
 25
Analisar-se-á quatro empresas de destaque deste setor que cada dia mais incrementa 
sua participação no cenário nacional, contribuindo não só para a criação de mais empregos e 
melhorar as perspectivas sociais do país, como aumentando a arrecadação de impostos e 
fundamentalmente, participando da estrutura do turismo. Muitas vezes, os próprios 
restaurantes atuam como atrativos de demanda turística. 
Os restaurantes a serem analisados são empresas que se sobressaem no segmento 
local, sendo reconhecidos por publicação nacional relacionada (GUIA VEJA RECIFE, 2005) 
à área de alimentação como estabelecimentos de destaque. Sendo estas empresas bem 
sucedidas, este estudo ganha na relevância de seus achados como uma contribuição para o 
meio acadêmico, como mais um instrumento de discussão dos sucessos organizacionais. 
Os estudos sobre processos são fundamentais para o entendimento das dinâmicas da 
vida organizacional e para o desenvolvimento e testes de teorias da adaptação organizacional, 
mudança, inovação e reengenharia (VAN DE VEN; HUBER, 1995). 
Segundo Whittington (2004), as pessoas envolvidas na atividade de desenvolvimento 
das estratégias podem ser ajudadas para compreender e melhorar a suas práticas. “A resposta 
aos recentes pedidos para que os pesquisadores trabalhem nos problemas reais dos 
administradores é começar a fazer com que a prática gerencial se torne objeto de estudo. 
Estudar a prática pode ser prático” (WHITTINGTON, 2004, p. 45). Busca-se então aproveitar 
a oportunidade de compreender como as ferramentas estratégicas podem ser utilizadas de 
maneira mais eficiente na prática gerencial. 
Assim sendo, este trabalho também tem o intuito de colaborar para o fortalecimento da 
literatura e auxiliar os executivos e empreendedores de restaurantes em suas práticas 
cotidianas. Ao discutir os processos de formação das estratégias e o aprendizado dos 
empreendedores, é possível colocar a disposição destes indivíduos informações relevantes 
sobre a conduta empresarial adotada e contribuir também, para que possam ser identificados 
 26
os fatores de sucesso ou fracasso das empresas que competem atualmente ou pretendem fazê-
lo no futuro. 
 
 
1.3 Background do pesquisador 
Visando a um melhor entendimento desta pesquisa para o leitor, se torna importante 
neste momento, esclarecer algumas informações a respeito do backgruond da pesquisadora 
que realizou esta investigação. 
Graduada em Hotelaria pela Universidade Federal de Pernambuco, a pesquisadora 
teve uma formação direcionada para a indústria da hospitalidade e alimentação. Teve a 
oportunidade de durante este período de estudos, vivenciar diversos estágios em restaurantes e 
hotéis. 
Atualmente, a pesquisadora trabalha diretamente com o setor de gastronomia, 
especificamente com a culinária japonesa. Além disso, o relacionamento com este setor 
também ocorre por meio de suas relações familiares. Por fazer parte de família proprietária de 
restaurantes, o acesso em alguns entrevistados e à certas informações foi facilitado. 
 
 
1.4 Estrutura da dissertação 
O presente estudo está estruturado em seis capítulos. Neste primeiro capítulo, buscou-
se a contextualização do tema da investigação, bem como a apresentação de uma visão geral 
sobre o campo empírico. Define-se aqui também a questão e os objetivos da pesquisa, sua 
relevância e as justificativas. 
 27
No capítulo seguinte, será apresentada a revisão da literatura relacionada ao tema 
formação das estratégias, incluindo uma ênfase nas abordagens da escola empreendedora de 
formação de estratégias. Esta revisão bibliográfica abrange o exame publicações acadêmicas 
que contribuíram para a definição da questão que baseia o desenvolvimento deste estudo. 
Baseando-se nos conceitos e teorias apresentados a pesquisadora pôde compreender 
relevantes aspectos do fenômeno investigado. 
No terceiro capítulo são descritos os procedimentos metodológicos utilizados. São 
apresentadas as perguntas de pesquisa, os conceitos básicos adotados e explica-se a forma 
como a amostra foi selecionada. A apresentação do método utilizado para coleta e análise de 
dados. A validação e as limitações deste estudo encerram esta seção. 
No quarto capítulo estão apresentados os resultados da investigação realizada. As 
primeiras quatro partes deste segmento, descrevem cada caso analisado. A quinta e última 
parte apresenta a análise cruzada entre os casos. 
O capítulo cinco trata das discussões dos resultados obtidos com base no referencial 
teórico adotado. Nesse momento, a autora procura demonstrar como este trabalho se inseriu 
na literatura especializada. 
No sexto capítulo exibem-se as conclusões. Logo em seguida, são expostas algumas 
implicações para prática e recomendações para estudos futuros. 
Finalmente, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas para a elaboração 
deste trabalho, seguidas pelos apêndices da dissertação, que contém o roteiro de entrevista 
utilizada na pesquisa. 
 28
 
 
2 Fundamentação teórico-empírica 
Este capítulo tem por objetivo principal apresentar uma discussão sobre as diferentes 
abordagens teóricas que são tratadas nos estudos referentes ao processo de formação das 
estratégias empresariais e analisa-las para um melhor entendimento e aprofundamento do 
tema proposto. 
Como bem menciona Grant (1995), estratégia não é um livro de regras, um plano 
designado ou um conjunto de instruções programadas, a estratégia é um tema único que 
imprime aos indivíduos ou organizações um sentido de coerência e direção.Porém pouco 
destas duas forças é encontrado nos estudos desenvolvidos até então sobre o processo de 
formação das estratégias. 
Não há uma definição universalmente aceita para o que seja estratégia. Vários autores 
mencionam este conceito de formas diferentes. A intenção aqui é, clarificar algumas questões, 
principalmente no que concerne ao processo de como as estratégias são formadas, pois não se 
tem pretensão de estabelecer um conceito absoluto. 
A estrutura deste capítulo foi pensada com o intuito de fornecer ao leitor um 
entendimento claro dos temas abordados, assuntos estes que foram selecionados visando o 
estabelecimento de uma base fundamental e relevante para o desenvolvimento da investigação 
proposta. Esta parte do trabalho está dividida em cinco partes principais. A primeira tratará a 
respeito dos insumos da administração estratégica. Seguindo então com as definições e depois 
o modo de desenvolvimento de estratégias. A quarta parte refere-se a mudança organizacional 
e por fim, a parte que trata sobre a aprendizagem dos dirigentes organizacionais. As teorias 
revisadas e analisadas são consideradas primordiais acerca das temáticas tratadas, pois se faz 
 29
necessária compreensão destes estudos e teorias para o alcance dos objetivos, anteriormente 
definidos. 
 
 
2.1 Insumos para administração estratégica 
A competição entre as empresas tanto no Brasil quanto no mercado global está cada 
vez mais acirrada e para desenvolver competitividade é fundamental que as organizações 
tornem-se competitivas, desenvolvendo e implantando estratégias eficazes. Então, os 
administradores brasileiros precisam aprender mais a respeito das ações necessárias para 
construir e manter a vantagem competitiva (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). Todavia, 
as metas para se alcançar esta competitividade e auferir retornos superiores à média dos 
outros negócios são o grande desafio da administração estratégica. Esta realidade é válida não 
só paras as firmas que competem no mercado global, mas principalmente para os pequenos 
negócios (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
A essência da administração estratégica está concentrada na busca de competitividade, 
as empresas concorrem entre si para conseguir acesso aos recursos envolvidos na produção, 
obter retornos superiores e oferecer um elevado atendimento às necessidades dos 
stakeholders. O processo de administração estratégica deve então servir como uma 
abordagem racional que ajude a empresa a atingir tais posições. Após a análise ambiental da 
firma, encontra-se a etapa de elaboração e implementação de estratégias. De acordo com 
Thompson Jr e Strickland III (2004), esta fase consiste em cinco tarefas gerenciais inter-
relacionadas. 
A primeira tarefa que deve ser executada pelo gerente é o desenvolvimento da visão 
estratégica e a missão do negócio. Em seguida, como segundo passo, o gerente precisa 
converter esta visão e missão em objetivos mensuráveis de desempenho. A terceira etapa é a 
 30
criação propriamente dita da estratégia. A quarta fase é a sua implementação (Thompson Jr; 
Strickland III, 2004). Por fim, cabe ao gerente avaliar o desempenho alcançado, revisar os 
novos desenvolvimentos e iniciar as correções necessárias. Portanto, as análises ambientais 
são os insumos necessários para que o gerente desenvolva sua estratégia de maneira eficiente 
e eficaz tanto com relação aos aspectos do ambiente externo e aos recursos que a empresa 
dispõe para atuar neste contexto (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
A análise do ambiente externo das empresas é uma etapa essencial do processo de 
administração estratégica que irá fornecer informações e dados sobre os mercados, 
concorrentes e clientes. Por meio desta análise, as empresas apóiam suas decisões sobre onde, 
como e com quem irão competir. Para um melhor entendimento, o ambiente externo das 
firmas pode ser dividido em questões de proximidade e influência. Num nível mais distante 
da empresa e com um grau de influência mais amplo está o macroambiente. Já o nível mais 
próximo e que exerce uma maior força sobre a empresa é o que se denomina o ambiente do 
setor. 
O macroambiente é a área mais ampla e complexa que influencia a empresa 
(NARAYANAN, FAHEY, 1999). Ele é constituído dos aspectos que influenciam também o 
setor e as empresas correlatas. Segundo Narayanan e Fahey (1999), há quatro segmentos 
distintos que são utilizados para a facilitação da análise deste ambiente, porém neste estudo, 
adotaremos a sugestão de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2003), que identificam seis diferentes 
elementos que influenciam os negócios. Apesar do grau de impacto variar de empresa para 
empresa, de setor para setor, estes segmentos afetam todas as organizações nele inseridas. Um 
dos objetivos primordiais da análise do macroambiente é a possibilidade da identificação 
precoce de mudanças e tendências significativas entre os elementos externos (HITT, 
IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
 31
O segmento demográfico, de acordo com os autores, está relacionado ao tamanho, 
idade, estrutura, distribuição espacial e geográfica, composto étnico e distribuição de renda de 
uma população. A análise desses fatores, segundo Narayanan e Fahey (1999), consideram as 
mudanças na estrutura e mobilidade da população que afetam diretamente o potencial de 
consumo. 
O segmento econômico diz respeito às condições econômicas que são enfrentadas 
pelos setores (NARAYANAN, FAHEY, 1999). Relaciona-se com a natureza e a direção da 
economia que uma empresa inserida nela, atua ou venha a atuar (HITT, IRELAND, 
HOSKISSON, 2003). A atividade econômica é refletida nos indicadores da produção 
industrial, do consumo, da renda e poupança, dos investimentos e da produtividade 
(NARAYANAN, FAHEY, 1999). 
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskinsson (2003), o segmento político-jurídico é “a 
arena na qual as organizações e os grupos de interesse concorrem para obter atenção, recursos 
e uma voz para acompanhar o conjunto de leis e regulamentos que orientam as interações 
entre as nações”. Esse talvez seja o segmento mais turbulento do macroambiente, além disso, 
poucos setores são imunes aos acontecimentos nesta área (NARAYANAN, FAHEY, 1999). 
O segmento sócio-cultutal envolve os aspectos das atitudes e dos valores culturais de 
uma sociedade. Estes dois fatores são parte essencial na formação das sociedades e não 
raramente, são o princípio de mudanças nas condições demográficas, econômicas, político-
jurídicas e tecnológicas (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
O quinto segmento que se apresenta é o tecnológico. Este inclui as instituições e 
atividades que se relacionam com os avanços em curso na sociedade por meio da criação de 
novos conhecimentos e conseqüentemente, a utilização dessas novas técnicas em outros 
canais, produtos, processos e materiais (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
 32
O segmento global, então, está relacionado aos novos e relevantes mercados 
internacionais existentes, bem como ás características de mudança, eventos políticos mundiais 
importantes, suas facetas culturais e institucionais, especificamente dos mercados globais 
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). 
O nível de análise seguinte é o ambiente do setor, ou da indústria. A indústria, 
conceito desenvolvido por Porter (1986), é um grupo de empresas que lidam com produtos 
substitutos entre si. Este ambiente gera um efeito mais direto sobre as empresas competidoras. 
Para a análise da indústria, Porter (1986) sugere a utilização do modelo das cinco forças, no 
qual o conceito de rivalidade é ampliado, considerando-se os clientes, fornecedores, novos 
entrantes, como potencias concorrentes para as empresas já estabelecidas. 
A ameaça de novos entrantes está relacionada com a nova capacidade que novas 
empresas trazem para a indústria. Já a intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
existentes pode ser entendida como uma disputa natural por posição. Outra forçaque interage 
no ambiente da indústria é a pressão dos produtos substitutos. O poder de negociação dos 
compradores é uma força que empurra os preços dos produtos para baixo. Por fim, o poder de 
negociação dos fornecedores pode ser percebido pela tentativa de elevar os preços ou reduzir 
a qualidade dos produtos fornecidos (PORTER, 1986) 
Neste nível de análise, é possível ainda distinguir os grupos estratégicos, conceito 
igualmente proposto por Porter (1986), que se trata de um grupo de empresas que adotam 
estratégias semelhantes ao longo das mesmas dimensões estratégicas. Para a análise da 
concorrência dentro dos grupos estratégicos, o autor recomenda uma metodologia que inclui 
quatro etapas: a análise dos objetivos futuros dos concorrentes, como sendo aquilo que 
impulsiona a empresa, bem como de suas estratégias atuais, ou o que o concorrente está 
fazendo. Além disso, é importante o estudo das suposições, que se trata do que a empresa 
adversária pensa sobre si mesmo e sobre o setor, além de analisar suas capacidades. 
 33
Por outro lado, a análise do ambiente externo de nada valeria se as empresas não 
promovessem o estudo de seus recursos tangíveis e intangíveis que compõem seu ambiente 
organizacional. Estes cenários disponibilizam à empresa, condições que permitem as 
organizações aproveitarem as oportunidades do ambiente externo ou minimizar as suas 
ameaças. 
Segundo uma importante corrente de pensadores da administração, a RBV – Resource 
Based View, a empresa,para alcançar uma vantagem competitiva, deve buscar desenvolver 
recursos e capacidades que sejam valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis 
(BARNEY, 2002). 
Os recursos desenvolvidos pela empresa devem ser valiosos, ou seja, devem agregar 
valor às atividades da firma. Também devem ser raros, devem ser difíceis de serem 
conseguidos pelos concorrentes. Terceiro, o recurso deve ser inimitável, sendo algo que o 
concorrente não possa imitar. E por fim, ele deve ser um recurso ou capacidade único, 
insubstituível, para isso, deve haver ambigüidade causal, ou seja, o recurso está disponível 
como fruto de uma história organizacional única, não podendo ser facilmente copiada ou 
reproduzida (BARNEY, 2002) 
Alguns recursos organizacionais são descritos na literatura sobre administração 
estratégica e dentre eles pode-se destacar a visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) a este 
respeito. Para estes autores, os altos gerentes e executivos se tornam um recurso importante 
para as empresas, uma vez que viabilizam a administração estratégica das organizações. As 
decisões estratégicas tomadas por estes gerentes irão influenciar a forma que a empresa está 
competindo e as metas a serem atingidas. Por isso, uma equipe de alta administração com 
habilidades superiores é crucial para o sucesso organizacional. Sendo um recurso valioso, os 
líderes estratégicos colaboram com a empresa no sentido de ganhar vantagem competitiva, 
portanto, é crucial a sua capacidade de escolha (HITT; IRELAND; HOSKISSON; 2003). 
 34
 
 
2.2 Definições de estratégia 
As primeiras menções sobre estratégia estão em tempos demasiados distantes. 
Suporta-se a idéia que o termo tenha surgido ainda na China, nos escritos de Sun Tzu, por 
volta do ano 500 a.C.. A arte da guerra é o mais antigo tratado militar da história da 
humanidade (TZU, 1994). 
Todavia, este termo, estratégia, surgiu com referência à arte do general, referindo-se às 
habilidades psicológicas e comportamentais do general à frente de um exército. Apenas 
tempos depois, o seu significado incorporou as habilidades administrativas e passou a ser 
interpretado como a capacidade de empregar forças para vencer os inimigos e desenvolver um 
sistema unificado de governança global (ROWE, 2002). 
Em seus estudos seminais, Chandler (1998, p.136) expõe um conceito de que o 
desempenho é resultado do alinhamento entre estrutura e estratégia, caracterizando esta como 
“a definição dos objetivos de longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de 
ação e alocação de recursos tendo em vista esses objetivos” e conclui que a estrutura 
organizacional deve seguir a estratégia adotada. De fato, o ambiente pós-guerra americano da 
época destes estudos era caracterizado pelo avanço tecnológico, a expansão demográfica e o 
incremento da renda nacional. Aspectos que colaboraram para que a idéia deste conceito fosse 
bem sucedida e bem aceita (CHANDLER, 1998). Porém, o ponto negativo desta perspectiva 
reside na forte separação entre os processos de formulação e implementação, bem como a 
distinção hierárquica entre as pessoas que são responsáveis pela realização das estratégias no 
nível operacional e aquelas que são responsáveis pela sua elaboração, os altos executivos. 
A partir de então, outros autores continuaram a destacar conceitos de estratégia que 
resultavam no entendimento do seu processo de formulação como sendo controlado e 
 35
consciente, que produz estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, que serão 
explícitas antes de sua implementação formal (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2005). Porter (1986, p.22) entende que a função da estratégia é encontrar uma posição dentro 
da indústria “em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas 
ou influenciá-las em seu favor”. Para este autor, as estratégias devem ser escolhidas, 
selecionadas e não criadas, a chave para alcançar as estratégias ótimas são a pesquisa em 
profundidade e a análise das forças competitivas das indústrias (PORTER, 1986, p.23). “O 
lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um 
conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores” (PORTER, 
1999, p. 52). Barney (2002), que lida com o sucesso empresarial, declara um conceito de 
estratégia como uma teoria da empresa. Isto implica que é esta teoria que rege a empresa 
perante a competição e que sua concepção é um ato deliberado e cognitivo. Esta abordagem 
também trata do estabelecimento de missões como sendo a ferramenta de comunicação e 
manutenção da teoria da empresa. 
A abordagem prescritiva, exemplificada por estes autores, ganhou popularidade entre 
o meio empresarial. Henderson (1998) enfatiza que a estratégia nada mais é do que uma 
“busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da 
empresa”. Todavia, os aspectos prescritivos e analíticos destes estudos contribuíram 
significativamente para o início dos avanços do campo de conhecimento e até hoje continua 
sendo utilizado como base para o desenvolvimento das práticas de empresas de consultoria. 
Por outro lado, pode-se identificar nas pesquisas e estudos sobre a estratégia e seu 
processo de formação que muitos autores defendem uma abordagem descritiva para este 
fenômeno. Neste caso, entende-se que a estratégia é formada e não formulada, ela deixa de ser 
um plano para ser um padrão (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2005). 
 36
Artigos e estudos publicados por Mintzberg e outros pesquisadores da McGill 
University sustentam a premissa de que a estratégia é um padrão consistente que se reconhece 
mediante o fluxo das decisões empresariais, ou seja, é a consistência no comportamento, seja 
ela pretendida ou não (MINTZBERG, 1973; 1978; MINTZBERG; WATERS, 1982; 1985). 
Esta definição engloba o comportamento resultante. De fato, as duas definições de estratégia 
como plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra: planos podem se realizar 
ou não de acordo com o que foi pensado, já os padrões podem torna-se reais sem ser 
preconcebidos (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006). 
O ambiente de competição atual exige das empresas uma atualização constante em 
seus objetivos e metas, bem como uma capacidade de resposta muito maior às mudanças cada 
vez mais rápidas. Nas palavras de Mintzber, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 156), 
“a natureza complexa e imprevisíveldo ambiente da organização, muitas vezes 
associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o 
controle deliberado; a formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a 
forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, 
formulação e implementação tornam-se indistinguíveis” 
 
Sob esta perspectiva, reconhece-se que as estratégias são formadas ao longo do tempo 
e considera ainda que estas não são somente deliberadas, porém elas podem também ser 
emergentes. Ou seja, muito embora ela se realize e se torne um padrão consistente, não havia 
qualquer intenção explícita para que ela ocorresse. Elas seriam fruto da aprendizagem da 
organização ao longo do tempo. Sendo assim, não se pode esperar encontrar nas organizações 
uma estratégia puramente emergente ou puramente deliberada ou intencionada 
(MINTZBERG; WATERS, 1985). A figura 2 (2) apresenta os tipos de estratégias que podem 
ser percebidas nas organizações segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). As intenções 
que são realizadas em sua plenitude são as estratégias deliberadas. As intenções estratégicas 
que não acontecem, são as estratégias não realizadas. E finalmente, há aquelas que são 
constituídas das deliberadas e das emergentes que de fato torna-se um padrão, que são as 
realizadas. 
 37
Para Quinn (1978), a estratégia envolve forças em tão grande número e dimensão e tão 
vasta combinação de poderes que ninguém pode prever os acontecimentos em termos 
probabilísticos. Então a lógica indica que se deve proceder com flexibilidade e 
experimentalmente, partindo de conceitos vastos para ações específicas, retardando estas tanto 
quanto possível, com vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informação disponível. 
Também Quinn (1978), em seu artigo, Strategic Change: Logical Incrementalism, 
propõe que a estratégia seja um padrão que integra os principais objetivos, políticas e 
seqüências de ações da organização em um todo coeso, afetando a viabilidade e direção da 
empresa ou determinando sua postura competitiva ao longo do tempo. 
Estratégia 
Pretendida
Estratégia Deliberada 
Estratégia 
Não realizada Estratégia 
Emergente 
Estratégia 
Realizada
FIGURA 1 (2): ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES 
 
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19) 
 
Desde já, a investigação proposta neste estudo, tomará como base a definição trazida 
por Mintzberg representada na figura 1 (2). Considerando-se que a estratégia é um padrão que 
se forma ao longo do tempo, cabe então neste momento uma discussão mais aprofundada 
sobre este processo. Na seção seguinte, discutir-se-á a teoria a cerca dos processos de 
formação das estratégias. 
 
 
 
 38
2.3 Modos de desenvolvimento de estratégias 
Preocupado em entender como de fato as organizações tomam importantes decisões e 
como isso se conecta para formar as estratégias, Mintzberg (1973), desenvolveu um estudo 
sobre como se fazer estratégias que culminou com a caracterização de três modos: o 
planejamento, o adaptativo e o empreendedor. 
O planejamento é um modo que imprime ênfase aos processos analíticos e permite à 
empresa que ela assuma riscos calculados. Aqui, o papel do executivo é a aplicação de 
técnicas da administração e a análise para o desenvolvimento de estratégias de longo prazo 
(MINTZBERG, 1973) e se trata da mesma corrente de pensamento recuperada em seção 
anterior. 
O modo adaptativo se caracteriza por atitudes de adequação dos interesses de cada 
indivíduo da organização. As empresas que apresentam tal comportamento, muitas vezes 
preferem ambientes de poucas incertezas e não desenvolvem sequer uma visão geral das 
metas. Este tipo se assemelha algumas vezes ao incrementalismo lógico, porém sua 
abordagem é mais reativa (MINTZBERG, 1973). 
O modo empreendedor caracteriza-se pela sua unicidade, a estratégia torna-se 
deliberada no sentido mais amplo e emergente nos seus detalhes, conseqüência da presença de 
uma forte liderança visionária (MINTZBERG, 1973; 1978; MINTZBERG; WATERS, 1982; 
1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
Para a construção de um melhor entendimento sobre o tema investigado, este estudo 
deter-se-á ao modo empreendedor caracterizado pelo referido autor. Este estilo de 
administração impulsiona a empresa em busca de novas oportunidades. A forte presença do 
líder marca o processo de formação estratégica. Este modo caracteriza-se por decisões 
ousadas que levam a empresa rumo aos seus objetivos. Pode-se perceber esta tipologia 
 39
principalmente em empresas jovens, pequenas e com uma forte liderança e que parece ser a 
atual conjuntura das empresas selecionadas para compor o campo empírico. 
Ao considerar que a estratégia é criada de maneira artesanal e comparar o trabalho do 
estrategista às atividades de uma escultora, Mintzberg (1998) sustenta a premissa que 
formulação e implantação transformam-se num único processo contínuo de aprendizagem por 
meio do qual surgem estratégias criativas. Como um artífice molda sua argila, os gerentes 
constroem suas estratégias. Eles mantêm-se entre o passado das capacidades organizacionais e 
o futuro de oportunidades, levando consigo um conhecimento íntimo dos materiais que 
utilizam (MINTZBERG, 1998). 
Em um livro originalmente publicado em 1998, Safári de Estratégia, Mintzberg e seus 
colaboradores constataram que definir estratégia ou compreender seu processo de formação 
não é uma tarefa simples e consensual. Pode-se perceber que inúmeros conceitos e 
interpretações são utilizados, divergindo suas perspectivas e seus argumentos. Neste livro, são 
apresentadas dez escolas de pensamentos da formação estratégica, derivadas dos pontos de 
vista que emergiram da análise de um imenso volume da literatura existente. Cada escola de 
pensamento irá comungar de um prisma diferente para desenvolver sua teoria. Cada uma com 
um aspecto a ser tratado mais ou menos intensamente, pois segundo os autores, a discussão 
sobre como a estratégia se forma está fortemente relacionada ao que se entende por estratégia. 
 
 
2.3.1 Escola Empreendedora de formação de estratégias 
A crescente onda de estudo da escola empreendedora vem tentar preencher um vazio 
existente na literatura da estratégia que até então se baseava em abordagens 
incondicionalmente prescritivas. Sendo assim, esta corrente que interrompe um fluxo de 
pensamento sedimentado, não deve ser considerado como a percepção oposta. Esta escola se 
 40
situa numa posição não absolutamente distinta das anteriores, reconhecendo o processo de 
formação das estratégias como ora deliberado, ora emergente, ampliando os aspectos 
adaptativos das empresas aos novos cenários globalizados e competitivos (BHIDE, 2002; 
MINTZBERG; AHLSTRAND;LAMPEL, 2000; MINTZBERG;WATERS, 1985). 
Em seus estudos sobre a criação de novas empresas, Gartner (1985), considera os 
indivíduos que empreendem novos negócios e suas empresas de maneira única. Sendo assim, 
este autor propõe um modelo de análise cujo objetivo principal é identificar variáveis que 
descrevem como cada nova empresa foi criada ou desenvolvida, pois ele considera que a 
abertura de uma empresa é um fenômeno complexo e multidimensional. A principal meta da 
utilização do modelo deste autor, é que assim, importantes contrastes e comparações entre 
estas organizações podem ser apontados. 
O modelo da nova empresa apresentado por Gartner (1985) agrupa quatro dimensões 
que estão inter-relacionadas. 
• Indivíduo: analisado sob aspectos psicológicos referentes a necessidades de 
realizações, propensão aceitação de riscos, satisfação no trabalho, experiências 
anteriores, pais empreendedores, idade e educação. 
• Processos: são as ações realizadas para criar uma empresa. Localização da 
oportunidade de negócio, aglomeração dos recursos, produção dos serviços ou 
produtos, construção da organização e resposta ao governo e à sociedade. 
• Ambiente: variáveisque são relativamente fixas ou impostas. Disponibilidade 
de capital, presença de empreendedores experientes, acesso a fornecedores, 
acesso a clientes, influencias governamentais, características da população 
local, barreiras de entrada, rivalidade entre os competidores existentes, pressão 
dos produtos substitutos, barganha dos compradores, barganha dos 
fornecedores. 
 41
• Organização: variáveis das escolhas estratégicas. Diferenciação, foco, novos 
produtos e serviços, transferência geográfica, joint ventures, licenciamentos. 
A importância das interações destas variáveis entre estas dimensões é de relevância 
elucidativa para o entendimento do surgimento das novas empresas. 
Em empresas que formam a sua estratégia de maneira empreendedora, a presença de 
uma forte liderança marca o processo estratégico, assim, a organização é levada a alcançar 
seus objetivos por meio de decisões ousadas. Naturalmente, o empreendedor busca ambientes 
de incertezas, no qual o risco é inerente ao processo decisório como um todo. A percepção do 
risco que será assumido é um dos fatores que distinguem os empreendedores dos indivíduos 
comuns. Os riscos são justificados pela expectativa de retornos superiores quando se trata de 
realizar novas e surpreendentes ações (MCCARTHY, LEAVY, 1999). O executivo 
empreendedor toma para si os riscos assumidos pela empresa, tornando-a flexível. Pode-se 
perceber este modo principalmente em empresas jovens, pequenas e com uma forte liderança 
(MINTZBERG, 1973). 
Por meio desta perspectiva, a estratégia muda, passa de projetos, planos e posições 
para visões vagas ou perspectivas amplas. Seu foco é o líder único, os destaques estão nas 
características próprias do indivíduo – sabedoria, intuição, julgamento e experiência. O 
conceito mais relevante e central para esta escola é a visão, pois ela distingue o empreendedor 
do simples gerente. A visão é “uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos 
expressa na cabeça do líder” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 98). A 
visão tende a ser uma imagem projetada de uma condição a qual se deseja alcançar e não um 
plano articulado, o que imprime ao processo, flexibilidade suficiente para o que 
empreendedor possa adapta-la de acordo com sua experiência (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
 42
Empreendedores são os líderes visionários da organização, a quem Rowe (2002, p.11-
12) atribui as seguintes características: 
Líderes visionários são relativamente pró-ativos, moldando idéias em vez de 
se oporem a elas. Exercem influências de uma maneira que determina a 
direção que a organização deve tomar. Eles criam imagens e suscitam 
expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e objetivos. 
Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário. 
[...] esforçam-se para aprimorar escolhas e abordagens novas para problemas 
antigos. Provocam agitação no ambiente. Trabalham em posição de alto 
risco e buscam negócios arriscados, especialmente quando as recompensas 
são altas. 
 
Mintzberg e Waters (1982) apresentam um modelo que exemplifica bem os conceitos 
da liderança visionária. Uma cadeia de supermercado canadense, a Steinberg, foi investigada 
pelos autores que destacaram a formação das estratégias ao longo do tempo, demonstrando 
que a empresa inicialmente empreendedora passou por fases de formalização e diversificação. 
O líder da organização Sam Steinberg, iniciou suas atividades de rede varejista com uma 
pequena loja de produtos alimentícios em 1917, na cidade de Montreal. Até o dia da sua 
morte, em 1978, ele manteve o completo controle formal da empresa, assumindo todas as 
decisões, inclusive em sua fase de diversificação, na década de 60. 
Com atitudes que demonstravam ser uma “ousadia controlada”, ou seja, as idéias eram 
ousadas, porém a execução destas eram mais cautelosas, o empreendedor “ousou criar uma 
nova visão, a qual testou antes de dar o salto” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2000, p.109). 
Em adição a noção de ousadia controlada, uma característica do modo empreendedor – 
exaustivamente mencionada pelo próprio Sam Steinberg é o profundo conhecimento sobre os 
negócios que o líder possui. É a intuição que direciona o empreendedor, baseada na sabedoria, 
detalhada e impregnada de conhecimento pessoal do mundo (MINTZBERG; WATERS, 
1982). 
 43
Este mesmo estudo ainda demonstra o quanto o conhecimento pode ser efetivo por 
estar concentrado em um único indivíduo com alto nível de comprometimento e que possuía a 
visão e a habilidade para mudar de um foco estreito para uma perspectiva ampla. Sob estas 
condições, tanto tempo dure o negócio simples e concentrado o bastante para ser 
compreendido por uma única mente, tanto tempo o modo empreendedor se revela bastante 
eficaz. “Ninguém pode prover tão clara e completa visão de direção, ainda mais permitindo 
flexibilidade para elaborar e cultivar esta visão” a não ser o empreendedor (Mintzberg; 
Waters, 1982). 
Posto isto, deve-se questionar, como se concebe uma visão? Segundo Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2000), os líderes empreendedores buscam captar sinais no ambiente que 
lhes habilitem a provocar mudanças substanciais na perspectiva estratégica de suas empresas. 
 
 
2.4 Mudanças estratégicas 
Considera-se que a estratégia é formada por meio de um processo, que segundo Van 
de Ven (1992), é uma seqüência de eventos, suscitado por ações das entidades envolvidas, 
individuais ou organizacionais, descrevendo, assim, como a organização muda suas 
estratégias ao longo do tempo, visando alcançar seus objetivos. (MINTZBERG, 1973; 
MINTZBERG, 1978; MINTZBERG;WATERS, 1982; MINTZBERG;WATERS, 1985). 
Contudo, a formação de um padrão não significa que haja regularidade ou seqüências 
de eventos cadenciados. Uma organização pode permanecer em um ambiente estável por anos 
ou décadas, sem precisar reavaliar suas estratégias ou então, subitamente, serem tomadas por 
mudanças ambientais que provocam reorientações estratégicas que não poderiam ter sido 
previstas. Em resposta às inconsistências do ambiente, os padrões de mudanças estratégicas 
nunca são estáveis, porém apresentam uma complexa mistura de etapas estáveis, 
 44
continuidade, mudança, fluxo, indiferenciação e daí por diante, pois a formação da estratégia 
é vista como um processo complexo em que interagem o ambiente dinâmico e um momento 
burocrático, ambos mediados pela liderança (MINTZBERG, 1978). 
No mundo contemporâneo, as inovações tecnológicas e as transformações sociais 
mudam de maneira significante a produção de bens e serviços tanto quanto à vida das pessoas. 
Se há algumas décadas atrás era inimaginável o atual sistema de produção e o de vida social, 
atualmente, também são imprevisíveis a organização do trabalho e os estilos de vida para o 
futuro. A intensidade desta presente revolução, tecnológica e administrativa, já não deixa 
alternativas se não segui-la com a própria rapidez que a caracteriza. 
A mudança torna-se não só inevitável, porém necessária à sobrevivência dos 
indivíduos e das organizações. Não só os fatos se transformam com muita rapidez, contudo, o 
mesmo pode ser percebido das idéias. Encurta-se o tempo hábil para analisar, planejar, 
experimentar e agir (MOTTA, 2001, p.x-xiii). “Mudança alcança as pessoas e instituições 
todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível quanto global e estrondosa.” (MOTTA, 
2001, p. xiii). 
Atualmente, não mais é suficiente para as empresas aterem-se às práticas e aos 
produtos de sucesso, é preciso transformar seus antigos modelos e criar novas premissas sobre 
a realidade para compreender a mudança como fator primordial para seu máximo desempenho 
(MOTTA, 2001). Administrar estratégia hoje em dia, é freqüentemente lidar com mudanças 
(MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006). 
Contudo, não faz parte da natureza humana mudar. Os indivíduos, na realidade, 
tendem muito mais a buscarníveis e situações de estabilidade e conforto. “A mudança é um 
ônus, pois requer da pessoa rever sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar e de 
criar significados para a própria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é 
incerto e arriscado.” (MOTTA, 2001, p. xiv). 
 45
Assim é vista a administração estratégica: “A necessidade de reorientação ocorre 
muito raramente, e quando ocorre, significa sair de um domínio familiar para um futuro não 
tão bem definido. As pessoas em geral abandonam as raízes de seus sucessos passados e 
desenvolvem novas habilidades e atitudes”. E este se torna o maior desafio enfrentado pelas 
organizações e seus gerentes (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006, p. 151), 
tornar possível controlar o processo de mudança. Trata-se de uma mudança planejada que se 
opõe à perspectiva evolutiva, que significa a mudança organizacional de forma emergente e 
não intencional (MOTTA, 2001). 
A visão de mudanças deliberadas é suficiente em poucas ocasiões e para escassos 
propósitos, pois se apóia maciçamente em dados mensuráveis, subjugando fatores de poder, 
comportamento, e outros pontos qualitativos que são vitais para o alcance do sucesso 
empresarial. Na prática, planejar é tão somente encaixar e sobrepor as peças de um fluxo 
contínuo de eventos que realmente determinam a estratégia corporativa. A lógica levantada 
por Quinn (1978) explica que a estratégia real da organização desenvolve-se à medida que 
decisões internas e fatos externos fluem juntos para criar um novo consenso para ação, 
amplamente compartilhado (QUINN, 1978). 
A realização de pequenas modificações em determinadas áreas das organizações e em 
seus relacionamentos externos permite que não haja uma ruptura com as formas que a 
empresa transaciona e se adapta ao ambiente, baseia o incrementalismo. “A perspectiva 
incrementalista vê a mudança como evolucionária e progressiva” (MOTTA, 2003, p. 143). 
De acordo com a visão desenvolvida por Quinn (1978), o processo de mudança é 
incremental, sendo ao mesmo tempo, intencional, efetivo e pró-ativo meio de se administrar 
para a melhoria e integração dos aspectos comportamentais e analíticos envolvidos. 
Por outro lado, evidências empíricas relatadas por Mintzberg (1978), demonstram a 
existência de dois padrões centrais que emergem da análise das estratégias empresariais ao 
 46
longo do tempo. O conceito de ciclo de vida da estratégia como um todo – sua concepção, 
elaboração, decadência e morte e o conceito de ondas periódicas de mudanças e continuidade 
dentro deste ciclo. Consoante com o referido autor, este último conceito sugere que as 
estratégias não mudam comumente de maneira incremental e contínua, porém mais que isso, 
mesmo as mudanças incrementais, surgem subitamente e são seguidas de períodos de 
continuidades. 
 Pettigrew (1987) considera a construção das estratégias como transformações 
interativas ao longo do tempo. O autor (1987;1995) argumenta ainda que as pesquisas sobre 
estes temas são ahistóricas, aprocessuais e acontextuais, e isto se demonstra uma deficiência 
nos estudos sobre as corporações, de maneira que o mesmo autor propõe que sejam praticados 
os estudos que desenvolvam uma análise contextual do processo de transformação em níveis 
de análise verticais e horizontais e as interconexões entre estes níveis ao longo do tempo. 
Qualquer análise que busca o entendimento do contexto do processo, segundo o autor (1987), 
diz respeito à maneira pela qual as variáveis contextuais na análise vertical estão ligadas ao 
processo investigado na análise horizontal, pois esta abordagem reconhece que o processo é 
compelido pela estrutura e ao mesmo tempo molda a estrutura, tanto para preserva-la quanto 
para altera-la. A abordagem analítica para o entendimento da origem, desenvolvimento e 
implementação da mudança organizacional, o interesse, além do mais, é na construção de uma 
teoria multinível. O ponto de partida para análise da mudança estratégica é a noção de 
formulação do conteúdo (o que) de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, implica no 
enfrentamento do seu contexto (por que) e seu processo (como). 
 O contexto externo está relacionado ao ambiente no qual a firma opera, a estrutura 
organizacional e a cultura corporativa estão relacionadas ao contexto interno. É o contexto da 
mudança que determinará a real motivação da transformação. O por quê da mudança 
estratégica. O conteúdo está ligado á área particular da ocorrência deste evento. Já o processo 
 47
engloba as ações, reações e interações que ocorreram entre as partes envolvidas que estarão 
com seus interesses voltados para mover a firma do presente estado para um quadro futuro. 
(PETTIGREW, 1987). O diagrama abaixo demonstra o raciocínio proposto pelo autor, que 
envolve a interação contínua entre estes fatores. 
Contexto
Conteúdo Processo
 
 
FIGURA 2 (2): CATEGORIAS PARA ESTUDO DA MUDANÇA ESTRATÉGICA 
 
FONTE: Pettigrew (1987, p. 657) 
 
Baseado na visão de Mintzberg (1978) sobre as transformações das empresas que se 
caracterizam por processos interativos, em vários níveis e que resultam dos interesses e 
acordos dos grupos e indivíduos, da força do momento burocrático, das mudanças rudes do 
ambiente e da manipulação do contexto estrutural que cerca as decisões, Pettigrew (1987) 
desenvolveu seus estudos empíricos, e afirmou que a explicação para a transformação deve 
ser apta a lidar com continuidade e mudança, ação e estrutura, fatores endógenos e exógenos, 
bem como com o papel da casualidade e da surpresa. 
Além destes aspectos mencionados, deve-se ressaltar ainda que considerável 
importância é dedicada à liderança nos estudos desenvolvidos por Pettigrew (1987), o autor 
menciona o papel decisivo que esta tem na mediação das mudanças estratégicas por meio da 
orientação das crenças, culturas e coalizões dominantes. À liderança cabe a função de 
contextualizar o processo, ditar seu ritmo e lidar com as questões pessoais e ideológicas. 
 
 
 48
2.5 Aprendizagem de dirigentes organizacionais 
Pesquisas demonstram que a aprendizagem é uma transformação qualitativa de 
entendimentos. As pessoas que aprendem são construtores ativos e criam significados. 
Consideram-se as experiências trazidas pelo indivíduo mediante a perspectiva pessoal e 
também que aprendizagem é vista como um fenômeno complexo que ocorre de maneira 
natural e acoplada à vida real (CANDY, 1991). 
Partindo destes pressupostos, a abordagem da aprendizagem adotada neste trabalho é a 
construtivista, seguindo essa perspectiva, a aprendizagem pode ser compreendida como um 
processo em que o indivíduo se utiliza da interpretação anterior para a construção de um novo 
conhecimento, uma nova ou revisada interpretação dos significados da experiência individual 
no sentido de guiar o indivíduo em suas ações posteriores (MEZIROW, 1991). 
A aprendizagem, que é resultante do significado que é atribuído a experiência, 
depende da inter-relação entre um estoque de conhecimento pessoal e o ambiente sócio 
cultural temporal no qual a experiência ocorre. 
Por isso, nem todas as experiências do indivíduo serão transformadas em 
conhecimento, são apenas, as bases potenciais para que ocorra o aprendizado. A experiência 
por si só, não tem significado próprio e as pessoas dão significados diferentes às mesmas 
experiências porque interpretam de maneira diferente. É necessário que aja uma reflexão no 
momento da experiência para que se interprete o novo conhecimento significante ou não, e 
quando o estoque de conhecimento anterior não é suficiente para que o indivíduo responda a 
experiência, há a necessidade de aprender (JARVIS, 1987). 
A reflexão requer que o indivíduo pense e este pensamento é entendido como uma 
pausa no meio da ação, sem que a atividade seja interrompida. A reflexão gera um 
experimento imediato. A pessoa pensa e logo experimenta novas ações com o objetivo de