Livro_planejamento da capacidade

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Planejamento da 
Capacidade
Planejamento da 
Capacidade
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2016
Igor Roberto Borges
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-041-7
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Igor Campos Dutra
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero – ULBRA/Canoas 
 
 
 
 
 
 
B732p Borges, Igor Roberto. 
 Planejamento da capacidade / Igor Roberto Borges. – Canoas : Ed. ULBRA, 
 2015. 
 257 p. : il. 
 
 
 
 
 1. Administração da produção. 2. Sistemas de produção. 3. Planejamento. 4. 
Controle. 5. Programação. 6. ERP. I. Título. 
 
 
 CDU 658.5 
 
 
 
Caro(a) Aluno(a),
Bem-vindo à disciplina de Planejamento da Capacidade! Nesse livro, es-
tudaremos os conceitos que envolvem o planejamento, programação e 
controle da produção, itens que influenciam diretamente na capacidade 
produtiva da indústria. Abordaremos os sistemas de administração da pro-
dução, a relação do PCP com o planejamento nos diferentes níveis hierár-
quicos da organização e as informações necessárias ao planejamento efe-
tivo da produção, tais como: previsão de vendas, estoques e capacidade. 
Por fim, abordaremos com mais ênfase os sistemas de gestão integrada, 
conhecidos como “ERP’s”. Ao final da disciplina, espera-se que você ad-
quira as seguintes competências e habilidades:
Competências
 Â Conhecer, identificar e comparar os sistemas produtivos.
 Â Compreender a importância de um planejamento assertivo quanto 
à utilização dos recursos de produção.
 Â Compreender a relação entre planejar, programar e controlar a 
produção na busca do nível ótimo na produção de bens e serviços.
Habilidades
 Â Escolher entre os diferentes sistemas produtivos o que mais se adap-
te ao modelo de negócio da empresa.
 Â Planejar, programar e controlar a utilização dos recursos produtivos 
da organização.
 Â Articular e ponderar com as demais áreas e níveis da organização 
o alcance dos objetivos da organização.
Apresentação
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Vinicius
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Sumário
 1 Sistemas de Administração da Produção ...............................1
 2 Previsão da Demanda .........................................................31
 3 Planejamento Estratégico da Produção ................................55
 4 Planejamento-mestre de Produção ......................................80
 5 Programação e Controle da Produção ...............................102
 6 Planejamento da Capacidade ...........................................125
 7 Emissão, Liberação, Acompanhamento e 
Controle da Produção .......................................................159
 8 Planejamento da Necessidade de Materiais – MRP ............182
 9 Programação Puxada da Produção – Sistema Kanban ........206
 10 Sistemas ERP.....................................................................230
Sistemas de 
Administração da 
Produção
ÂÂNo presente capítulo, estudaremos os conceitos, im-portância e horizontes dos sistemas de administração 
da produção. Espera-se que, ao final deste capítulo, você 
compreenda os principais conceitos da produção, suas 
relações com as funções de planejamento e controle da 
produção, bem como as informações indispensáveis para 
o seu correto planejamento e controle. Por fim, espera-se 
que você consiga relacionar o tipo de processo produtivo 
com as formas mais indicadas para planejar e controlar 
um processo produtivo que, conforme será visto neste ca-
pítulo, irão variar conforme as diversas características ine-
rentes a cada uma das tipologias.
Capítulo 1
Igor Roberto Borges
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2 Planejamento da Capacidade
1.1 Conceito, importância e horizontes dos 
sistemas de administração da produção
As empresas geralmente são estudadas como um sistema que 
transforma, via processamento, entradas (insumos) em saídas 
(produtos e/ou serviços) úteis aos clientes. Esse sistema é cha-
mado de sistema produtivo1.
Já os chamados Sistemas de Administração da Produção 
são os sistemas de informação para apoio à tomada de de-
cisões, em nível tático e operacional, que buscam elucidar as 
seguintes questões logísticas básicas2:
• O que produzir e comprar?
• Quanto produzir e comprar?
• Quando produzir e comprar?
• Com que recursos produzir?
A resposta a essas questões é fundamental para atingir os 
objetivos estratégicos da organização, eis que a transformação 
de insumos em produtos e/ou serviços precisa ser pensada em 
termos de prazos de atendimento ao cliente. As questões rela-
tivas à produção, compras e recursos influenciam diretamente 
nessa situação. O prazo é fundamental, pois pode influenciar na 
decisão de compra dos clientes da empresa, tornando-se van-
1 Tubino, 2009.
2 Côrrea, Gianesi e Caon, 2013.
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Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 3
tagem competitiva da mesma perante seus concorrentes. Desde 
que não afetem demasiadamente os custos, a qualidade dos 
produtos e serviços e a flexibilidade produtiva da organização.
De maneira geral, pode-se dividir o horizonte de planejamen-
to em três níveis: curto (em dias para a semana em curso), médio 
(em semanas com abrangência de meses à frente) e longo prazo 
(meses ou trimestre com alcance de anos). Na Figura 1, podem 
ser observados como esses prazos se relacionam às atividades 
estratégicas, táticas e operacionais das empresas e quais são os 
objetivos pretendidos com a execução dessas atividades3.
Prazos Atividades Objetivos
Longo
Prazo
Médio
Prazo
Curto
Prazo
Plano de
Produção
(Estratégico)
Plano-mestre
(Tático)
Programação
(Operação)
Previsão de
Vendas de LP
Previsão de
Vendas de
MP Pedidos
em Carteira
Vendas
Previsão de
Capacidade
de Produção
Planejamento
da Capaci-
dade
Produção
Figura 1: Prazos, atividades e objetivos para tomada de decisão nas 
empresas.
Fonte: Tubino, 2009, p. 1.
3 Tubino, 2009.
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4 Planejamento da Capacidade
Algumas observações sobre o horizonte de planejamento 
fazem-se necessárias4:
 Â Longo prazo (nível estratégico): os sistemas produtivos 
precisam montar um plano de produção com base na 
previsão de vendas de longo prazo observando em que 
nível de capacidade de produção o sistema precisará 
operar para atender os clientes. É estratégico, tendo em 
vista que se a empresa não tiver recursos físicos e finan-
ceiros para efetivar o plano, terá seu futuro comprome-
tido. Mediante injeção de capital, tendo em vista haver 
tempo suficiente, a empresa pode redirecionar seus re-
cursos para praticamente qualquer estratégia produtiva 
que quiser. 
 Â Médio prazo (nível tático): a partir do plano de produ-
ção já estruturado, o plano-mestre de produção (PMP) 
deve buscar táticas para operar de forma mais eficiente 
o sistema já montado, planejando o uso da capacida-
de instalada de forma a atender às previsões de vendas 
de médio prazo, bem como os pedidos em carteira já 
negociados. É tático, porque o PMP deve observar dife-
rentes formas de manejo do sistemaprodutivo disponível 
(adiantar a produção, definir horas por turno, terceirizar 
parte da produção etc.).
 Â Curto prazo (nível operacional): esse nível trata da ope-
ração, por isso operacional, do sistema produtivo que 
irá executar a Programação da Produção para produ-
4 Tubino, 2009.
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Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 5
zir produtos e/ou serviços e entregá-los aos clientes. 
Cabe ressaltar que mudança de tática no curto prazo 
implicará desbalanceamento entre os diferentes setores 
produtivos, visto que não haverá tempo hábil para a sin-
cronização do processo. Em geral, a formação de esto-
ques é oriunda desse desencontro entre os níveis tático 
e operacional.
A eficiência de um sistema produtivo dependerá do quanto 
se consiga sincronizar a passagem de estratégias para táticas e 
de táticas para a operação de produção e venda dos produtos 
solicitados. No sentido de organizar os dados e a tomada de 
decisões relacionadas a atividades ao longo do tempo, as em-
presas montam um setor, ou departamento, ligado à Direção 
Industrial, conhecido como PCP (Planejamento e Controle da 
Produção) ou PPCP (Planejamento, Programação e Controle 
da Produção)5.
1.2 Informações indispensáveis ao PCP
O sistema de PCP corresponde a uma função de administra-
ção que se estende desde o gerenciamento e controle do supri-
mento de materiais e atividades de processo de uma empresa, 
no intuito de que produtos específicos sejam produzidos por 
métodos também específicos a fim de atender os programas 
de vendas preestabelecido6.
5 Tubino, 2009.
6 Burbidge, 1983 apud Martins e Lugeni, 2005.
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6 Planejamento da Capacidade
O PCP pode ser considerado um sistema de transformação 
de informações, pois recebe informações sobre estoques exis-
tentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir 
e capacidade produtiva, tendo como incumbência transformar 
tais informações em ordens de fabricação7. Como desempe-
nha uma função de coordenação de apoio ao sistema pro-
dutivo, o PCP, de forma direta ou indireta, relaciona-se com 
praticamente todas as funções da empresa, conforme pode ser 
observado na Figura 28.
Previsão de Vendas
Marketing
Pedidos em Carteira
Engenharia
Estrutura do Produto
Roteiro de Fabricação
Compras
Pedidos de Compras
Fornecedores Estoques
Clientes
Fabricação e Montagem
Planejamento Estratégico
de Produção
Planejamento mestre
de Produção
Programação de Produção
• Administração dos Estoques
• Sequenciamento
• Emissão e Liberação
Ordens de Compras Ordens de Fabricação
Plano de Produção
Plano-mestre de
Produção
Ordens de Montagem
A
co
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Figura 2: Fluxo de informações e o PCP.
Fonte: Tubino, 2009, pg. 3.
7 Zacarelli, 1999 apud Martins e Lugeni, 2005.
8 Tubino, 2009.
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Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 7
Conforme a Figura 2, podemos observar que as atividades 
de PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planeja-
mento e controle das atividades produtivas de um sistema de 
produção. No nível estratégico, o PCP participa do Planeja-
mento Estratégico da Produção, gerando um Plano da Pro-
dução. No nível tático, o PCP desenvolve o Plano-mestre de 
Produção. Já no nível operacional, o PCP prepara a Progra-
mação da Produção, administrando os estoques, sequencian-
do, liberando e emitindo as Ordens de Compras, Fabricação 
e Montagem, bem como executando o Acompanhamento e 
Controle da Produção, gerando um relatório de Avaliação de 
Desempenho9. A descrição dessas funções são desenvolvidas 
a seguir:
 Â Planejamento estratégico da produção: consiste 
em um conjunto de objetivos e políticas de longo prazo, 
que dizem respeito à atividade de manufatura dentro da 
empresa que servem como um guia a todas às decisões 
nesse setor. Dentro do mesmo, devem ser observados 
alguns componentes, tais como: tecnologia do produto, 
tecnologia do processo, capacidade e localização das 
instalações, recursos humanos e suprimentos10. No Pla-
nejamento Estratégico de Produção, é gerado o Plano 
de Produção, normalmente trabalhando com família de 
produtos, tendo por finalidade possibilitar a adequação 
dos recursos produtivos a demanda esperada, buscando 
atingir determinados critérios estratégicos de desempe-
9 Tubino, 2009.
10 Moreira, 2008.
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8 Planejamento da Capacidade
nho definidos, como custo, qualidade, confiabilidade, 
pontualidade e flexibilidade11.
 Â Planejamento-mestre da produção: desen-
volvido a partir do Plano de Produção, coordena a 
demanda de mercado de médio prazo com os recur-
sos internos da empresa de forma a programar ta-
xas adequadas de produção de produtos finais12. No 
Plano de Produção, são consideradas as famílias de 
produtos, já no Plano-mestre de Produção, são con-
siderados todos os itens necessários a cada família 
com base nos Roteiros de Fabricação e nas Estruturas 
dos Produtos fornecidas pela Engenharia. O PCP deve 
analisar as necessidades de recursos produtivos com 
a finalidade de identificar possíveis gargalos que pos-
sam inviabilizar a execução do plano no curto prazo. 
Caso necessário, o PMP deve ser refeito até chegar-se 
a um PMP viável.13
 Â Programação da produção: a partir do PMP, nos 
registros e nas informações da Engenharia, a Progra-
mação da Produção estabelece em curto prazo quando 
e quanto comprar, fabricar ou montar cada item neces-
sário à composição dos produtos finais. Em função da 
disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação 
da Produção se encarrega de fazer o sequenciamento 
11 Tubino, 2009.
12 Côrrea, Gianesi e Caon, 2013.
13 Tubino, 2009.
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Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 9
das ordens (tanto de compra, fabricação e montagem) 
de forma a otimizar a utilização dos recursos14.
 Â Acompanhamento e controle da produção: por 
meio da coleta e análise dos dados, essa função do PCP 
busca garantir que o programa de produção seja exe-
cutado a contento. Além disso, o Acompanhamento e 
Controle da Produção está encarregado de coletar da-
dos (índice de defeitos, horas/máquina, horas/homem, 
consumo de materiais, índice de quebra das máquinas 
etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo15.
Em termos operacionais, as funções executadas pelo PCP 
fazem parte de sistemas de informações integrados, adquiri-
dos na forma de pacotes comerciais de software, chamados 
de ERP (Enterprise Resource Planning, ou planejamento dos 
recursos da empresa ou negócios). Tais software, permitem 
às organizações integrar grande parte de seus processos, tais 
como: PCP, suprimentos, manufatura, finanças, contabilidade, 
recursos humanos etc.). O ERP é uma evolução do sistema 
MRP (Material Requiriments Planning ou planejamento da ne-
cessidade de materiais) e do posterior MRP II (Manufacturing 
Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufa-
tura). Ou seja, os pacotes de ERP, que integram diversas áreas 
da empresa, têm como base ainda o Planejamento-mestre e o 
cálculo de necessidade de materiais. Nesse livro, veremos em 
maiores detalhes esses tipos de software16.
14 Tubino, 2009.
15 Tubino, 2009.
16 Tubino, 2009.
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10 Planejamento da Capacidade
Embora as atividades desenvolvidas pelo PCP sejam basi-
camente as quatro citadas, o grau de complexidade de cada 
uma delas varia conforme o tipo de processo produtivo no 
qual o PCP está inserido. Logo, é indispensável classificarmos 
os diferentes sistemas produtivos e suas relações com o PCP17.
1.3 O PCP e sua relação com os 
diferentes sistemas produtivos
Um sistema produtivo pode gerar como resultado final a ge-
ração de bens ou serviços. Quando produzimos algo tangível, 
que pode ser tocado e visto, tais como carros,televisores, ce-
lulares etc., diz-se que o sistema produtivo é uma manufatura 
de bens. Quando o resultado final da produção é algo in-
tangível, podendo apenas ser sentido, tais como consultorias, 
aulas, instalação de equipamentos etc., diz-se que sistema de 
produção é um prestador de serviços. Ambos os sistemas são 
similares no que tange a transformar insumos em utilidades 
aos clientes. Para tanto, devem projetar seus produtos, prever 
suas vendas, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão 
de obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar 
e controlar suas operações. Todavia, há grandes diferenças 
no modo de como essas atividades são executadas conforme 
pode ser observado no Quadro 1.
17 Tubino, 2009.
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Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 11
Quadro 1 Características dos sistemas produtivos de manufatura de bens 
e prestador de serviços
Produtos Serviços
Orientação Para o produto. Para a ação.
Resultado para o 
cliente
Tangível, posse. Intangível, 
experiência.
Estoques Pode haver produtos 
em estoque.
Não há formação 
de estoques do 
serviço, tendo em 
vista que produção 
e consumo ocorrem 
simultaneamente.
Contato com o 
cliente
Produção separada 
do consumo, pode 
ser previamente 
executada.
Produção e 
consumo ocorrem 
simultaneamente.
Fonte: Adaptado de Tubino, 2009, pg. 5
Embora existam diferenças, hoje em dia, a maior parte das 
empresas está situada entre esses dois extremos, tendo em vis-
ta a produção simultânea de bens e serviços. Por exemplo, 
uma empresa que fabrica ar-condicionado precisa se preocu-
par com a instalação correta de seu produto. Mesmo que não 
a faça diretamente, terceirizando a prestação desse serviço, 
deve cuidar para que o mesmo seja feito a contento, sob pena 
do cliente não ficar satisfeito com o produto, quando o proble-
ma é de instalação18.
18 Tubino, 2009.
12 Planejamento da Capacidade
Feita essa diferenciação inicial, a classificação mais signifi-
cativa quanto à produção está relacionada ao grau de padro-
nização dos produtos e ao seu volume19. A Figura 3 apresenta 
um resumo das características de cada um dos sistemas pro-
dutivos.
Contínuos
Massa
Repetitivos
em Lotes
Sob
Encomenda
Alta
Alta
Demanda/Volume de Produção Baixa
Baixa
Curto
Baixos
Flexibilidade/Variedade de itens
Lead Time Produtivo
Custos Altos
Longo
Figura 3: Características básicas dos Sistemas Produtivos.
Fonte: Tubino, 2009, p. 5.
De maneira geral, os sistemas contínuos apresentam uma 
sequência linear para fazer o produto ou serviço20, onde os 
mesmos não podem ser identificados individualmente, e dis-
cretos (em massa, em lotes e sob encomenda), que envolvem 
a produção de bens serviços que podem ser isolados, em lotes 
19 Tubino, 2009.
20 Moreira, 2008.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 13
ou unidades, permitindo a particularização em relação aos de-
mais itens produzidos21.
Salienta-se que a classificação não depende do tipo de 
produto, mas da forma que o sistema é organizado para aten-
der a procura. Por exemplo, uma fábrica de automóveis pode 
produzir em massa, como fazia Henry Ford com o Ford T, ou 
de forma artesanal em oficinas sob encomenda. Também é 
possível mesclar tais sistemas, como, por exemplo, uma fá-
brica de geladeira que as monta em uma ou mais linhas de 
montagem (sistema em massa), e fabrica seus componentes 
em lotes repetitivos, em departamentos de injeção e prensa.
Feita a classificação inicial, é hora de visualizar a relação 
entre esses diferentes sistemas de produção e o PCP.
1.3.1 PCP e sistemas contínuos
Os sistemas contínuos são aqueles que apresentam uma se-
quência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos 
são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho 
para o outro em uma sequência prevista22. É chamado de con-
tínuo porque não se consegue facilmente identificar e separar 
dentro da produção uma unidade do produto das demais que 
estão sendo feitas23. O Quadro 2 apresenta as características 
peculiares a esse sistema de produção.
21 Tubino, 2009.
22 Moreira, 2008.
23 Tubino, 2009.
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14 Planejamento da Capacidade
Quadro 2 Características dos sistemas contínuos
Características de um sistema produtivo Funcionamento no sistema contínuo
Demanda Alta
Automação dos processos Alta
Flexibilidade de produção Baixa
Mão de obra Empregada apenas para a 
condução e manutenção das 
instalações.
Tipos de empresas mais comuns Energia elétrica, petróleo e 
derivados, aço, produtos químicos 
em geral.
Lead time Baixo
Diferenciação de produtos Pouca ou nenhuma.
Variedade de matérias-primas Pequena
Formação de estoques Grande, pois há demanda certa.
Fonte: Adaptado de Tubino, 2009.
Como nesse sistema são produzidos poucos produtos com 
demanda alta, a maioria das empresas utiliza-se de estoques 
à disposição dos clientes, eis que a venda é garantida. Sendo 
assim, com tempos de espera praticamente nulos, se consegue 
carregar rapidamente os recursos produtivos de forma a diluir 
os altos custos fixos aplicados, chegando-se a custos de pro-
dução baixos24. A Figura 4 ilustra a estrutura de um sistema de 
produção contínuo.
24 Tubino, 2009.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 15
MP PA
Processo Produtivo
Dinâmica do PCP
Es
to
qu
es
de
 M
P
Es
to
qu
es
de
 P
A
PMP define Velocidade do Fluxo
Foco na Logística de Abastecimento de MP e Distribuição de PA
Figura 4: PCP e Sistemas Contínuos.
Fonte: Tubino, 2009, p. 6.
O processo produtivo consiste em um sistema de transfor-
mação no qual as várias etapas estão relativamente nivela-
das, não exigindo estoques reguladores (supermercados) entre 
eles. O Plano de Produção para sistemas contínuos tem foco 
na redução de custos. Já a dinâmica de PCP em um sistema 
contínuo passa pela montagem em médio prazo de um Plano-
-mestre de Produção, com base em previsões de demanda, 
obtidas do histórico de consumo de produtos acabados, que 
serve como base para alimentar a carga futura e regular o 
fluxo atual do sistema produtivo25.
Tendo em vista que os lotes são muito grandes e geral-
mente únicos, não há a necessidade de se desenvolver pro-
gramação da produção de curto prazo com sequenciamento 
de ordens. Nesse caso, o Plano-mestre de Produção é basi-
camente um sistema de cálculo de necessidade de materiais 
(MRP) em situações mais complexas de estrutura de produto, 
ou até mesmo por uma simples planilha de cálculo (Excell, 
25 Tubino, 2009.
16 Planejamento da Capacidade
por exemplo) nas situações mais simples, o que ocorre na 
maioria dos casos26.
Como o foco são as extremidades do processo (matéria–
prima e produtos acabados), a principal tarefa do PCP recai 
sobre a logística em como abastecer a fábrica de matéria-
-prima e em como distribuir os produtos acabados. Nesse 
tipo de empresa, inclusive, dificilmente se encontra um depar-
tamento de PCP. As atividades acabam, em geral, recaindo 
sobre a logística, na maioria das vezes, promovida a status 
de diretoria27.
1.3.2 PCP e sistemas em massa
A produção em massa é caracterizada pela fabricação em 
larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação 
relativamente pequeno; automóveis, geladeiras, fogões e apa-
relhos de ar condicionado etc.28 A diferença entre o sistema 
contínuo e o em massa é que o segundo não é passível de 
completa automatização, como nos processos contínuos, exi-
gindo a participação mais intesiva de mão de obra especiali-
zada na transformação do produto29. No Quadro 3, podemos 
visualizar mais características dessa tipologia de sistema pro-
dutivo.
26 Tubino, 2009.
27 Tubino, 2009.
28 Moreira, 2008.
29 Tubino, 2009.
Vinicius
Realce
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 17
Quadro 3 Características dos sistemas em massa
Características de um sistema produtivo Funcionamentono sistema em massa
Automação Alta, mas com uso mais intensivo 
de mão de obra que o sistema 
contínuo.
Demanda Estável
Flexibilidade de produção Baixa
Diferenciação entre produtos Variação dá-se apenas na 
montagem final. Embora possam 
gerar infinidades de produtos 
acabados para os clientes, sob 
a ótima da produção, há grande 
padronização.
Tipos de empresas mais comuns Montadoras de automóveis, 
eletrodomésticos, grandes 
confecções têxteis, abate e 
beneficiamento de aves, suínos e 
gado. Empresas prestadoras de 
serviço de larga escala, tais como 
transporte aéreo, editoração de 
jornais e revistas etc.
Lead time Baixo
Formação de Estoques Há, como forma de pronto 
atendimento nos pontos de 
vendas.
Mão de obra Maior participação de mão de 
obra especializada.
Variedade de matérias–primas Grandes
Fonte: Adaptado de Tubino, 2009.
18 Planejamento da Capacidade
Nesse sistema, assim como nos sistemas contínuos, tendo 
em vista a sincronização e a padronização das atividades nas li-
nhas de montagem, pode-se afirmar que nos sistemas em mas-
sa o lead time é baixo, e, por produzirem poucos produtos que 
possuem alta demanda, os estoques são utilizados como estra-
tégia de pronto atendimento. O volume alto de produção faz 
os custos fixos serem diluídos, e os custos variáveis de matéria-
-prima e componentes, negociados em grandes lotes, também 
serem menores, tendo como consequência custos finais baixos, 
quando comparados a sistemas sob encomenda ou em lotes. O 
foco do Plano de Produção de um sistema em massa também é 
a redução de custo, assim como os sistemas contínuos30. A Fi-
gura 5 ilustra a estrutura de um sistema de produção contínuo.
Supermercados
MP
ROP=TC ROP=TC ROP=TC ROP=TC
ROP - TC ROP - TC ROP - TC ROP - TC
Dinâmica do PCP
PMP define a velocidade do fluxo. 
Foco na logística de abastecimento (MP e SM) e de entrega de PA.
PA
Es
to
qu
es
 
de
 P
A
 
Es
to
qu
es
 
de
 M
P
TC=TD/D
Figura 5: PCP e Sistemas de Produção em Massa.
Fonte: Tubino, 2009, p. 7.
Conforme a Figura 5, nos sistemas em massa, há grande 
quantidade de estoques de matéria-prima na entrada do siste-
30 Tubino, 2009.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 19
ma e de componentes dentro da linha, nos chamados super-
mercados de abastecimento. Na saída do sistema, existe outra 
grande quantidade de estoques de uma pequena variedade de 
produtos acabados. O processo de produção consiste em uma 
linha de montagem (ou várias com supermercados entre elas) 
em que pessoas são encarregadas de executar um conjunto 
de atividades, conhecidas de rotinas de operação-padrão, no 
produto dentro de um tempo de ciclo. Eventualmente, algum 
processo pode ser automatizado, como, por exemplo, a solda-
gem de chassis feita por robôs. Tal automatização pode gerar 
redução da insalubridade ou aumento da segurança ou incre-
mento da qualidade da operação31.
O templo de ciclo é ponto fundamental no controle desse 
tipo de sistema produtivo, eis que ditará o ritmo da saída dos 
produtos da linha. É obtido pela divisão do tempo disponível 
de trabalho pela demanda a ser atendida pela linha. Tal ideia 
foi desenvolvida por Henry Ford, no início do século passado, 
onde cada operador deveria executar rotinas de operação – 
padrão, dentro desse tempo, sincronizando a velocidade da 
linha com a demanda32.
Atualmente, nos sistemas de produção em massa, têm-se uti-
lizado o conceito de Manufatura Enxuta, que aumentou e muito a 
produtividade das fábricas. Enquanto nos sistemas convencionais 
a mão de obra era superespecializada, executando uma ou duas 
tarefas, na Produção Enxuta, a mão de obra é multifuncional, 
desenvolvendo um conjunto maior de atividades, incluindo ativi-
31 Tubino, 2009.
32 Tubino, 2009.
20 Planejamento da Capacidade
dades de controle e qualidade da produção, gerando rotinas de 
operação-padrão dentro de um tempo de ciclo maior, que, em 
conjunto com um layout mais flexível, permite um balanceamento 
entre rotinas de operação-padrão mais eficiente33.
Há de se ressalvar que alguns autores preferem dividir o tem-
po de ciclo em dois. Um seria o tempo de ciclo de mercado, 
chamado de takt-time, em que a demanda da fórmula seria a do 
cliente externo, e o outro seria o tempo dos centros de trabalho 
ou processos. Todavia, o foco das atividades de planejamento e 
controle da produção está voltado para a determinação do tem-
po de ciclo, que determinará em que ritmo a produção deve ser 
sincronizada com fins de atender a demanda, que, por sua vez, 
tem sua origem na função de Planejamento-mestre da Produção. 
Caso haja necessidade de sequenciamento das linhas, em linhas 
mistas, ele se dará apenas no nível de produto acabado. Tal sin-
cronização é conhecida como balanceamento da linha34.
Assim como nos processos contínuos, o Planejamento-
-mestre de Produção é usado para calcular as necessidades de 
materiais (MRP), ou em linhas de produtos muito simples, que 
fabricam um único produto, por planilhas eletrônicas de cál-
culo. Dimensionados os pontos de abastecimento da linha e 
sequenciados os volumes a serem produzidos, o foco principal 
do PCP recai, também neste, em como administrar a logística 
de abastecimento das matérias-primas e dos supermercados 
junto aos fornecedores internos ou externos e a distribuição de 
33 Tubino, 2009.
34 Tubino, 2009.
Vinicius
Realce
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 21
produtos acabados, cuja responsabilidade é atribuída à área 
de logística da empresa, em geral, em nível de direção35.
1.3.3 PCP e sistemas em lotes
Nesse tipo de sistema, como o próprio nome já diz, a produ-
ção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um 
produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. Logo, o 
produto original só voltará a ser fabricado ou montado depois 
de transcorrido algum tempo, caracterizando, assim, uma pro-
dução intermitente de cada um dos produtos36. Cabe salientar 
que cada lote segue uma série de operações que necessita ser 
programada conforme as operações anteriores forem sendo 
realizadas como pode ser observado na Figura 6.
Estoques PC e MP
Estoques de PA
SM
SM
SM
SM
PA1
PA2
Dinâmica do PCP
PMP define necessidades de PA
MRP define necessidades de OC/OF/OM
Foco no sequenciamento das ordens
Figura 6: PCP e sistemas de produção repetitivos em lotes.
Fonte: Tubino, 2009, p. 9.
35 Tubino, 2009.
36 Moreira, 2008.
22 Planejamento da Capacidade
No Quadro 4, podemos visualizar mais características des-
sa tipologia de sistema produtivo.
Quadro 4 Características dos sistemas em lotes
Características de um sistema 
produtivo
Funcionamento no sistema em lotes
Automação Pequena, com uso de mão de obra 
polivalente.
Demanda Flutuante
Flexibilidade de produção Alta
Diferenciação entre 
produtos
Variação dá-se por lotes de produção. A 
fabricação é intermitente para cada um 
dos produtos.
Tipos de empresas mais 
comuns
Fornecedores da cadeia automobilística 
e da cadeia de eletrodomésticos, 
empresas do ramo metal mecânico etc. 
Empresas prestadoras de serviço de larga 
escala, tais como oficinas de reparo de 
automóveis e eletrônicos, laboratórios de 
análises químicas, restaurantes etc.
Lead time Maior do que o sistema em massa.
Formação de Estoques Há, como forma de pronto atendimento 
para as etapas seguintes da produção.
Mão de obra Polivalente
Variedade de matérias–
primas
Grande, considerando que para cada lote 
pode-se ter variadas matérias-primas.
Fonte: Adaptado de Tubino, 2009.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 23
No sistema em lote, ao montar o Plano e Produção, busca-
-se privilegiar os critérios associados ao desempenho de entre-
ga (confiabilidade e velocidade) e à flexibilidade. O foco do 
PCP nos sistemas repetitivos em lotes está na função de progra-
mação da produção, que busca organizar o sequenciamento 
das ordens da produção em cada grupo de recursos do centro 
de trabalho de forma a reduzir estoques e lead time produtivos. 
Essa programaçãoda produção pode ser realizada de forma 
empurrada ou puxada37. A Figura 7 apresenta a diferenciação 
entre as duas formas de realizar a programação da produção.
PROGRAMAÇÃO
EMPURRADA
PROGRAMAÇÃO
PUXADA
Previsão da Demanda
Planejamento-mestre da Produção – PMP
Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP 
Emitir OC – OF – OM
Sequenciar – APS
Dimensionar SM
Operar Sistema Kanban
Figura 7: Programação puxada x empurrada.
Fonte: Tubino, 2009, p. 10.
37 Tubino, 2009.
24 Planejamento da Capacidade
Conforme pode ser observado na Figura 7, nos sistemas 
de produção empurrada, os lotes de produção são obtidos da 
inclusão das demandas dos diferentes produtos acabados no 
Planejamento-mestre de produção, que gera as necessidades 
de produtos acabados no tempo. Tais necessidades são repas-
sados para o planejamento da necessidade de que materiais 
calcular, conforme a estrutura dos produtos, as quantidades 
de materiais que serão compradas via ordem de compra, que 
serão fabricadas internamente via ordem de fabricação e que 
serão montadas via ordem de montagem. Uma vez dimensio-
nadas as necessidades de ordens de fabricação e de monta-
gem, as mesmas passam por um sistema de sequenciamento 
para gerar prioridades, ficando disponíveis para a emissão e 
liberação delas aos setores produtivos, que durante o período 
de programação as executarão. O sequenciamento pode ser 
informatizado via software, conhecidos como APS (Sistema de 
Programação Avançada)38.
Já na programação puxada, as necessidades de materiais 
são utilizadas como previsão de demanda para o dimensiona-
mento dos estoques (supermercados) que ficam a disposição 
dos centros de trabalho, clientes dentro da fábrica. A partir do 
momento em que os clientes precisam de itens para trabalhar, 
eles recorrem a esses supermercados para se abastecer, ge-
rando um disparo de ordem padrão como o kanban para o 
centro fornecedor desse supermercado, que está autorizado a 
produzi-lo39.
38 Tubino, 2009.
39 Tubino, 2009.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 25
Cabe ressaltar que, atualmente, a partir do Sistema Toyo-
ta de Produção, as organizações têm organizado seu layout 
produtivo em células, ao invés do modelo departamental. Isso 
acarreta em grande diminuição do desperdício, proporciona-
do por setups minimizados, lotes econômicos de produção e 
lead time acelerado. Com isso, onde o PCP precisava plane-
jar, programar e sequenciar ordens individualmente para cada 
uma das operações realizadas em cada um dos departamen-
tos, com o layout celular, a programação é feita da célula 
como um todo, pois a mesma age como uma pequena linha 
de montagem, com necessidades de controle apenas na entra-
da e saída. Embora não haja interdependência entre a produ-
ção focalizada com células de fabricação e o sistema puxado, 
é nesse ambiente, conhecido como Manufatura Enxuta, que 
incrementa a produtividade, pois se complementam40.
1.3.4 PCP e sistemas sob encomenda
Nos Sistemas sob Encomenda, as operações são ligadas a um 
cliente em particular, com o qual se discute preço e prazo de 
entrega da mercadoria em questão41. Uma vez concluída a 
encomenda, o sistema se volta para um novo projeto. Como 
os produtos são desenvolvidos de forma estreita com o cliente, 
atendendo suas especificações, a organização precisa atuar 
de forma dedicada ao projeto, que não pode ser preparada 
com antecedência, principalmente com a geração de estoques 
intermediários para acelerar o processo produtivo. Eventual-
40 Tubino, 2009.
41 Moreira, 2008.
26 Planejamento da Capacidade
mente, a compra de matérias-primas e peças componentes 
podem ser feitas com antecedência42.
 No sistema em lote, ao montar o Plano e Produção, exige-
-se alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco no aten-
dimento de especificidades dos clientes, normalmente à custa 
de certa ociosidade enquanto a demanda por bens e serviços 
não ocorrer, gerando custos produtivos mais altos que os siste-
mas anteriores. Alguns exemplos de produção sob encomenda 
encontram-se na fabricação de bens, tais como navios, aviões, 
usinas hidroelétricas. Na prestação de serviços, são encontra-
dos alguns exemplos, tais como: prestação de serviços de ad-
vocacia, arquitetura etc.43.
A Figura 8 ilustra um sistema sob encomenda.
Dinâmica do PCP
 Vendas negocia com cliente
(capacidade finita), visualiza 
carregamento do sistema. 
Foco no atendimento da 
data de entrega.
PA?Estoques PC e MP
Figura 8: PCP e sistemas de produção sob encomenda.
Fonte: Tubino, 2009, p. 10.
42 Tubino, 2009.
43 Tubino, 2009.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 27
Conforme pode ser visto na Figura 8, nos sistemas sob en-
comenda, os recursos produtivos são organizados por centros 
de trabalhos com foco na função executada. A dinâmica do 
PCP começa com a negociação de um projeto específico com 
o cliente, que necessita saber em quanto tempo a empresa 
consegue entregar seu projeto. Por exemplo, a encomenda de 
uma matriz para estamparia para uma montadora de automó-
veis está atrelada à data-limite que a mesma tem para lançar 
um novo carro no mercado. Para que o PCP possa compro-
meter-se com o prazo de entrega, é necessário um sistema 
de informações (APS), baseado no conceito de capacidade 
finita, ou seja, com um calendário do carregamento de recur-
sos (gráfico de Grant), que permite simular um novo pedido 
frente ao carregamento atual do sistema e visualizar a data de 
conclusão da nova encomenda. Em geral, atrasos repercutem 
negativamente na imagem junto aos clientes e acarreta em 
pesadas multas contratuais 44.
Recapitulando
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é um setor de 
apoio, dentro do sistema produtivo. Suas atividades são exer-
cidas nos três níveis hierárquicos e são desenvolvidas de acor-
do com as decisões a serem tomadas nas empresas no curto, 
médio e longo prazo. No nível estratégico, o PCP participa do 
Planejamento Estratégico da Produção (longo prazo), gerando 
um Plano da Produção (longo prazo). No nível tático, o PCP 
44 Tubino, 2009.
Vinicius
Realce
28 Planejamento da Capacidade
desenvolve o Plano-mestre de Produção (médio prazo). Já no 
nível operacional, o PCP prepara a Programação da Produção 
(curto prazo), administrando os estoques, sequenciando, libe-
rando e emitindo as Ordens de Compras, Fabricação e Mon-
tagem, bem como executando o Acompanhamento e Controle 
da Produção (curto prazo), gerando um relatório de Avaliação 
de Desempenho. Os sistemas de produção podem ser clas-
sificados em sistemas de produção contínua, em massa, em 
lotes ou sob encomenda. A empresa opta por algum deles de 
acordo com o mercado e respectiva demanda no qual está 
inserida. De acordo com cada um dos tipos de sistema, a que 
o PCP atuar irá variar.
Referências Bibliográficas
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produ-
ção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2009.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e 
Operações. São Paulo: Cengage Laeraning, 2008.
CÔRREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N.; CAON, Mauro. 
Planejamento, Programação e Controle da Pro-
dução: MRP II / ERP – Conceitos, uso e implanta-
ção base para SAP, Oracle Applications e outros 
Softwares Integrados de Gestão. São Paulo: Atlas, 
2013.
MARTINS, Petrônio G.; LUGENI, Fernando P. Administração 
da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
Capítulo 1 Sistemas de Administração da Produção 29
Atividades
 1) De maneira geral, do que depende a eficiência de um sis-
tema produtivo?
 2) Explique a interação do PCP com os diferentes níveis hie-
rárquicos da organização.
 3) Qual a diferença entre tempo de ciclo e takt-time?
 4) Qual a principal diferença entre os sistemas contínuos e os 
sistemas em massa?
 5) Como funciona a dinâmica do PCP em um sistema sob 
encomenda?
Gabarito
 1) Dependerá do quanto se consiga sincronizar a passagem 
de estratégias para táticas e de táticas para a operação 
de produção e venda dos produtos solicitados. No sentido 
de organizaros dados e a tomada de decisões relaciona-
das a atividades ao longo do tempo, as empresas montam 
um setor, ou departamento, ligado a Direção Industrial, 
conhecido como PCP (Planejamento e Controle da Produ-
ção) ou PPCP (Planejamento, Programação e Controle da 
Produção).
 2) No nível estratégico, o PCP participa do Planejamento Es-
tratégico da Produção (longo prazo), gerando um Plano da 
Produção (longo prazo). No nível tático o PCP desenvolve 
30 Planejamento da Capacidade
o Plano-mestre de Produção (médio prazo). Já no nível 
operacional, o PCP prepara a Programação da Produção 
(curto prazo), administrando os estoques, sequenciando, 
liberando e emitindo as Ordens de Compras, Fabricação e 
Montagem, bem como executando o Acompanhamento e 
Controle da Produção (curto prazo), gerando um relatório 
de Avaliação de Desempenho.
 3) O takt-time, é o tempo de ciclo de mercado em que a de-
manda da fórmula seria a do cliente externo, e o tempo de 
ciclo seria o tempo dos centros de trabalho ou processos.
 4) A diferença, entre o sistema contínuo e o em massa, é 
que o segundo não é passível de completa automatização, 
como nos processos contínuos, exigindo a participação 
mais intensiva de mão de obra especializada na transfor-
mação do produto.
 5) A dinâmica do PCP começa com a negociação de um 
projeto específico com o cliente, que necessita saber em 
quanto tempo a empresa consegue entregar seu projeto. 
Por exemplo, a encomenda de uma matriz para estamparia 
para uma montadora de automóveis está atrelada à data-
-limite que a mesma tem para lançar um novo carro no 
mercado. Para que o PCP possa comprometer-se com o 
prazo de entrega, é necessário um sistema de informações 
(APS), baseado no conceito de capacidade finita, ou seja, 
com um calendário do carregamento de recursos (gráfico 
de Grant), que permite simular um novo pedido frente ao 
carregamento atual do sistema e visualizar a data de con-
clusão da nova encomenda.
Previsão da Demanda
ÂÂNo capítulo anterior, vimos que o sistema produtivo é organizado para atender a demanda dos clientes. 
Mas quanto o cliente demandará de nossos produtos e/
ou serviços? Para responder a essa questão, as empresas 
buscam informações acerca do valor das vendas futuras 
de um item ou de um conjunto de itens, o que consiste na 
chamada Previsão da Demanda. Para explicar como esse 
processo funciona, estudaremos primeiramente seus con-
ceitos básicos, atividades e informações necessárias para 
que o processo de previsão não acarrete em armadilhas.
No segundo tópico, abordaremos as diferentes abor-
dagens, quantitativas e qualitativas, e respectivos métodos 
para prever a demanda. Finalmente, abordaremos como 
elaborar uma previsão sob as diferentes metodologias 
para tal fim.
Igor Roberto Borges
Capítulo 2
Vinicius
Realce
Vinicius
Realce
32 Planejamento da Capacidade
2.1 Conceitos básicos de previsão da 
demanda
A previsão da demanda consiste em um processo racional de 
busca de informações acerca do valor das vendas futuras de 
um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possível, a 
previsão deve fornecer também informações sobre a qualida-
de e a localização (lugar onde serão necessários) dos produtos 
no futuro1.
A previsão da demanda é a base para o planejamento es-
tratégico da produção, vendas, recursos humanos e finanças 
de qualquer empresa. Partindo da previsão da demanda, as 
empresas podem desenvolver seus planos de capacidade, de 
fluxo de caixa, de vendas, de produção, de estoques, de mão 
de obra, de compras etc. A responsabilidade pela prepara-
ção da previsão da demanda, normalmente, é do setor de 
Marketing. Todavia, é fundamental que o PCP esteja atento 
a como a mesma é realizada. Primeiramente, porque a pre-
visão de demanda é a principal informação empregada pelo 
PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta 
o desempenho esperado de suas funções de planejamento e 
controle do sistema de produção2.
Previsões são, normalmente, o resultado de um encadea-
mento de atividades que envolve3:
1 Moreira, 2008.
2 Tubino, 2009.
3 Corrêa, 2010.
Vinicius
Realce
Vinicius
Realce
Vinicius
Realce
Vinicius
Realce
Capítulo 2 Previsão da Demanda 33
 Â Coleta de informações relevantes.
 Â Tratamento dessas informações.
 Â A busca de padrões de comportamento, muitas vezes, 
fazendo uso de métodos quantitativos de tratamento de 
séries temporais do passado.
 Â Consideração de fatores qualitativos relevantes.
 Â A projeção de padrões de comportamento.
 Â A estimativa de erros de previsão.
Com relação às informações a serem consideradas pelo 
sistema de previsão, normalmente são necessárias as seguin-
tes:
 Â Dados históricos de vendas, período a período.
 Â Dados históricos de vendas perdidas, possivelmente 
por não disponibilidade do produto.
 Â Informações relevantes que expliquem comportamen-
tos atípicos das vendas passadas.
 Â Dados de variáveis correlacionadas às vendas que aju-
dem a explicar o comportamento das vendas passadas.
 Â Situação atual de variáveis que podem afetar o com-
portamento das vendas no futuro ou estejam a ele re-
lacionados.
 Â Previsão da situação futura de variáveis que podem 
afetar o comportamento das vendas no futuro ou este-
jam a ele correlacionados.
34 Planejamento da Capacidade
 Â Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e 
previsão da mesma no futuro.
 Â Informações de clientes que possam indicar seu com-
portamento de compras futuras.
 Â Informações relevantes sobre a atuação de concorren-
tes que influenciam o comportamento das vendas.
 Â Informações sobre decisões da área comercial que po-
dem influenciar o comportamento das vendas.
Há de se observar que os dados históricos das vendas 
devem ser analisados com extremo cuidado, caso contrário, 
o processo de previsão pode acarretar em armadilhas. Um 
dos pontos fundamentais é que os dados das vendas sejam 
referentes às quantidades e momentos em que o cliente gos-
taria de receber o produto e não às quantidades efetivas da 
entrega. Se isso não for garantido, os dados de vendas pas-
sadas poderão representar aquilo que a empresa conseguiu 
entregar e não necessariamente o que os clientes gostariam 
de ter recebido. Outro aspecto é a coleta de informações 
de eventos relevantes que possam explicar comportamentos 
atípicos das vendas no passado. No caso de tais eventos não 
terem grande probabilidade de ocorrerem no futuro, devem 
ser expurgados para não comprometerem o tratamento esta-
tístico e projeção de futuro4.
A Figura 9, apresenta um modelo de processo de previsão 
de vendas.
4 Côrrea, 2010.
Vinicius
Realce
Capítulo 2 Previsão da Demanda 35
Projeto melhoramento contínuo do processo de gerar
previsões
Processo
Informações da
conjuntura
econômica
Decisões da área
comercial
Outras informações
do mercado
Informações de
clientes
Informações de
concorrentes
Tratamento quantitativo
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento qualitativo
das informações
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento das
informações disponíveis
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Previsão de vendas
Informações que
expliquem
comportamento
atípico
Dados
históricos de
vendas
Dados de
variáveis que
expliquem as
vendas
Figura 9: Modelo do processo de previsão de vendas.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 244.
Conforme a Figura 9, temos primeiramente a busca das 
informações relevantes ao processo de vendas, depois o trata-
mento dos dados qualitativos e quantitativos, após a reunião 
36 Planejamento da Capacidade
de previsão com alto comprometimento das áreas envolvidas 
e finalmente a previsão de vendas. Todavia, é recomendável 
que o processo não pare por aí, por isso a avaliação crítica do 
último processo de revisão deve ser realizado em um processo 
de melhoria contínua para as próximas previsões.
2.2 Métodos de previsão
Para realizar previsões, existem diversos métodos disponíveis, 
que em um primeiro momento podem ser empregadosem 
quaisquer circunstâncias dependendo dos seguintes fatores5:
 Â Disponibilidade de dados, tempo e recursos: 
há métodos mais sofisticados, normalmente envolvendo 
modelos matemáticos, que exigem além dos dados dis-
poníveis profissionais capacitados para trabalhar com 
esses modelos, bem como o emprego de computadores, 
dependendo do número e variedade de produtos, é ne-
cessário; e
 Â Horizonte de previsão: conforme o horizonte de 
previsão (curto, médio e longo prazo), há métodos que 
se mostram melhores para um ou outro horizonte.
Embora diferentes, os métodos de previsão apresentam al-
gumas características em comum, entre elas, temos: os mé-
todos de previsão assumem que as mesmas causas que es-
tiveram presentes no passado sobre a demanda, também se 
5 Almeida, 2008.
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Realce
Capítulo 2 Previsão da Demanda 37
farão presentes no futuro, logo, o comportamento passado é 
a base para projetar o futuro; e os métodos não conduzem a 
resultados perfeitos, e a probabilidade de erro é tanto maior 
quanto o horizonte da previsão, isso acontece devido a fatores 
aleatórios que nenhuma previsão consegue captar que possa 
incorrer em maior influência, como exemplo, a temperatura 
muito acima da média no verão, acarretando em um consumo 
também muito acima da média de bebidas6.
2.2.1 Classificação dos métodos de previsão
Para tratar as informações disponíveis, podem ser usadas duas 
abordagens complementares: as abordagens quantitativas (ba-
seadas em padrões de séries históricas extrapoladas para o 
futuro seguindo algum método) e as abordagens qualitativas 
(baseadas em fatores subjetivos ou de julgamento). Em geral, 
os modelos quantitativos necessitam de longos históricos para 
que possam identificar padrões para o futuro. Por isso, são mais 
úteis para prever a demanda de itens maduros, com mais tempo 
de mercado. Enquanto que os modelos qualitativos prestam-se 
melhor para previsão de produtos novos ou lançamentos, dos 
quais não se tem histórico longo. Outro fator a considerar, na 
utilização de uma ou outra abordagem, é o horizonte de previ-
são, conforme já mencionado, no qual quanto maior o horizon-
te, menos válida é a hipótese de que o comportamento passado 
se repetirá no futuro. Logo, os modelos quantitativos tendem a 
ser mais adequados para previsões de curto prazo7.
6 Almeida, 2008.
7 Côrrea, 2010.
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38 Planejamento da Capacidade
A Figura 10 apresenta as duas abordagens e métodos cor-
respondentes às mesmas.
Técnicas
de previsão
Quantitativas Quantitativas
Intrínsecas
Médias móveis
Suavizamento
exponencial
Projeção de
tendências
Decomposição
Extrínsecas
Regressão
múltipla
Regressão
simples
Métodos Delphi
Júri de
executivos
Força de
vendas
Pesquisa de
mercado
Analogia
histórica
Figura 10: Abordagens para métodos de tratamento de informações em 
previsões.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 247.
Na decisão de qual método utilizar, não há receita objetiva, 
visto que até mesmo conceitos podem variar, como o hori-
zonte de planejamento, no qual, para empresas que fabricam 
processadores para computadores, um ano pode ser conside-
rado longo prazo, visto que logo um processador pode ficar 
Vinicius
Realce
Vinicius
Comentário do texto
QUALITATIVA !!!
Capítulo 2 Previsão da Demanda 39
obsoleto, enquanto que, na siderurgia, o mesmo longo prazo 
significa de 10 à 15 anos, tendo em vista que a tecnologia 
empregada no setor evolui mais lentamente e os produtos têm 
flutuação mais suave8. Cabe ressaltar que se pode utilizar mais 
de um método, mas, em linhas gerais, poderíamos afirmar que 
os métodos mais usuais de acordo com os horizontes de previ-
são encontram-se na Figura 11.
Horizonte de previsão
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
Predominância de métodos
Quantitativos
Intrínsecos
Quantitativos
Extrínsecos Qualitativos
tempo
Figura 11: Métodos de previsão predominantemente usados em cada 
horizonte de previsão.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 248.
2.2.1.1 Métodos qualitativos
Os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na 
experiência de pessoas que possam, por suas características e 
conhecimentos próprios, emitir opiniões sobre eventos futuros. 
8 Côrrea, 2010.
Vinicius
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40 Planejamento da Capacidade
Nesse sentido, o uso do julgamento pessoal não se restringe 
a previsões de demanda, podendo analisar movimentos dos 
negócios internacionais, futuras condições sociais, políticas e 
econômicas etc.9
2.2.1.1.1 Método Delphi
Consiste na reunião de um grupo de pessoas que deve opinar 
sobre um certo assunto, dentro de regras determinadas para 
a coleta e depuração da opiniões10. Propõe-se ao grupo uma 
determinada pergunta bem específica sobre alguma variável 
que se deseja prever. Coletam-se as várias opiniões de forma 
sigilosa e individual e, após, se retorna com o tratamento es-
tatístico das opiniões aos participantes. Estes são solicitados a 
refazerem suas estimativas e o processo se repete até que se 
atinja o consenso11.
2.2.1.1.2 Júri de executivos
Esse método procura captar a opinião de pequenos grupos, 
geralmente, de executivos do nível estratégico sobre alguma 
variável que se pretenda prever12. Normalmente, o interesse 
do grupo está normalmente em previsões de longo prazo, 
envolvendo um ou outro aspecto do Planejamento Estratégi-
co da organização, inclusive desenvolvimento de novos pro-
dutos, processos e planejamento estratégico de produção. A 
vantagem é a reunião de talentos com diferentes visões do 
9 Almeida, 2008.
10 Almeida, 2008.
11 Côrrea, 2010.
12 Côrrea, 2010.
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 41
assunto, elevando qualidade e precisão. Por outro lado, a 
desvantagem é que pessoas com personalidades mais forte 
exerçam influência exagerada sobre o grupo, impondo a opi-
nião própria13.
2.2.1.1.3 Estimativa da força de vendas
A partir do fato de que a força de vendas está envolvida 
diretamente com os produtos da empresa e consumidores, 
é natural que conheçam o histórico e percebam as evolu-
ções do mercado14. Nesse sentido, cada vendedor emite sua 
estimativa individual que somadas às dos demais forma a 
estimativa global15. Como problemas citam-se: conflito de 
interesses porque as previsões estipulam cotas mínimas de 
vendas, o que pode produzir baixas estimativas; se as ven-
das têm sido boas, tendem a superestimar e se ruins a su-
bestimar; e o pessoal de vendas pode não distinguir muito 
bem entre o que os clientes querem fazer e o que realmente 
farão16.
2.2.1.1.4 Pesquisa de mercado
Esse método solicita diretamente dos clientes ou consumi-
dores sua intenção de compra futura17. A lógica por trás 
disso é que, no fundo, são eles que determinam a deman-
da. Quando o público-alvo é pequeno, nos negócios entre 
13 Almeida, 2008
14 Almeida, 2008.
15 Côrrea, 2010.
16 Almeida, 2008.
17 Côrrea, 2010.
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42 Planejamento da Capacidade
empresas, por exemplo, é possível realizar com a população 
como um todo. Mas quando é grande demais, normalmente 
se recorre a pesquisa de mercado, a partir de amostragem. 
Se bem conduzido, o método pode e geralmente dar bons 
resultados18.
2.2.1.1.5 Analogia histórica
Esse método procura identificar produtos similares dos quais 
se possuam dados históricos para, por analogia, melhor esti-
mar, por exemplo, um produto novo19.
2.2.1.2 Métodos quantitativos
Os métodos quantitativos são baseados em séries de dados 
históricos nas quais se procura, por meio de análises, identi-
ficar padrões de comportamento para que esses padrões se-
jam projetados para o futuro. Em geral, são mais adequados 
para previsões de curto e médio prazo, tendo em vista que o 
poder de explicaçãodos dados do passado é máximo para 
horizontes mais curtos. Normalmente, o tratamento de uma 
série temporal pressupõe análise, ou seja, a decomposição 
da série em seus elementos20.
18 Almeida, 2008.
19 Côrrea, 2010
20 Côrrea, 2010.
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 43
2.2.1.2.1 Decomposição de séries temporais
Uma série temporal é uma sequência de observações da 
demanda (também aplicável a outras variáveis) ao longo do 
tempo. Em geral, as observações são espaçadas igualmente 
(dias, semanas, meses e anos etc.) Não se irá associar a 
demanda a qualquer outra variável da qual supostamente 
pode depender; a hipótese básica é que os valores futuros 
podem ser estimados a partir dos valores passados21.
Uma série temporal de dados, em geral, tem três princi-
pais componentes22:
 Â Tendência: é a orientação geral, de estabilidade, para 
cima ou para baixo, dos dados históricos;
 Â Ciclicidade: são padrões de variação dos dados de uma 
série que se repetem a cada determinado intervalo de 
tempo;
 Â Aleatoriedade: são “erros” ou variações da série his-
tórica de dados que não são devidos a variáveis pre-
sentes no modelo de previsão. Nesse caso, quanto 
melhores os modelos de previsão, menores os erros 
na mesma.
De forma a exemplificar, vejamos a Figura 12, que mostra 
uma série temporal de vendas.
21 Almeida, 2008.
22 Côrrea, 2010.
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44 Planejamento da Capacidade
Figura 12: Série histórica de dados para a venda de um livro.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 249.
Na Figura 12, nota-se a presença dos três componentes: 
uma tendência geral de crescimento, uma sazonalidade (ci-
clicidade anual) e uma componente aleatória de erro. A ale-
atoriedade explica as diferenças entre a curva de ciclicidade 
média identificada, que se sobrepõe à curva de tendência 
crescente, e as vendas reais23.
2.2.1.2.2 Modelos quantitativos para demanda 
relativamente estável
Os modelos quantitativos mais simples para previsão são 
aqueles que assumem que a demanda encontra-se relativa-
mente estável, flutuando aleatoriamente em torno de um pata-
mar que se deseja estimar24.
23 Côrrea, 2010.
24 Côrrea, 2010.
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 45
2.2.1.2.2.1 Método de médias móveis
No método da média móvel, a previsão no período futuro é 
calculada como a média de n períodos anteriores. Devendo-
-se escolher sobre quantos períodos a média será calculada25. 
Há de se ressalvar que modelos de médias móveis são ade-
quados apenas para demandas sem tendências de crescimen-
to ou decrescimento. A fórmula do cálculo é26:
Média móvel = ∑ demanda nos n períodos prévios
n
A Figura 13 ilustra o emprego da fórmula de médias mó-
veis dos três últimos meses, trazendo então a previsão de de-
manda via média aritmética simples.
Vendas reais
de copos
Média móvel de 3 períodos
MM3
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
154
114
165
152
176
134
123
154
134
156
123
145
(154 + 114 + 165)/3 = 144,3
(114 + 165 + 152)/3 = 143,7
(165 + 152 + 176)/3 = 164,3
(152 + 176 + 134)/3 = 154,0
(176 + 134 + 123)/3 = 144,3
(134 + 123 + 154)/3 = 137,0
(123 + 154 + 134)/3 = 137,0
(154 + 134 + 156)/3 = 148,0
(134 + 156 + 123)/3 = 137,7
Figura 13: Exemplo de cálculo da média móvel de uma série histórica.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 250.
25 Martins e Laugeni, 2005.
26 Côrrea, 2010.
Vinicius
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Realce
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46 Planejamento da Capacidade
Cabe ressaltar que também é possível utilizar uma média 
ponderada, em que se pode atribuir maiores pesos para períodos 
mais recentes, 3 para o mês passado, 2 para dois meses atrás 
e 1 para três meses atrás. Dessa forma, aumenta-se a influência 
dos meses mais recentes na geração das previsões27. A Figura 14 
ilustra um exemplo de cálculo com a média ponderada.
Vendas reais
de copos
Média móvel de 3 períodos
ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
154
114
165
152
176
134
123
154
134
156
123
145
[(1*154) + (2*114) + (3*165)]/6 = 146,2
[(1*114) + (2*165) + (3*152)]/6 = 150,0
[(1*165) + (2*152) + (3*176)]/6 = 166,2
[(1*152) + (2*176) + (3*134)]/6 = 151,0
[(1*176) + (2*134) + (3*123)]/6 = 135,5
[(1*134) + (2*123) + (3*154)]/6 = 140,3
[(1*123) + (2*154) + (3*134)]/6 = 138,8
[(1*154) + (2*134) + (3*156)]/6 = 148,3
[(1*134) + (2*156) + (3*123)]/6 = 135,8
Figura 14: Exemplo de cálculo de média móvel ponderada de uma série 
histórica.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 250.
2.2.1.2.2.2 Suavizamento exponencial
Um caso particular das médias ponderadas de dados pas-
sados, com peso de ponderação caindo exponencialmente, 
quanto mais antigos forem os dados, é o resultante da téc-
nica de suavizamento exponencial (também conhecido como 
método de Winter). Sua fórmula é28:
27 Côrrea, 2010.
28 Côrrea, 2010.
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 47
Nova previsão = [(demanda real do último período x (a)] 
+ [(última previsão) x (1-a)]
Onde:
 Â (a) é a chamada constante de suavização, que consiste em 
um número entre 0 e 1 que dá a influência percentual da 
demanda real do último período na previsão do próximo 
período;
 Â (1-a) é a taxa exponencial a partir da qual caem os pesos 
de ponderação dos dados históricos, de a (referente ao mês 
passado mais recente “t”) para a (1-a) para o mês anterior 
“t-1” para a (1-a)2 para o mês “t-2” e assim por diante.
A Figura 15 ilustra um exemplo de cálculo. Em situações prá-
ticas, os valores das constantes giram em torno de 0,05 e 0,35.
Figura 15: Exemplo de cálculo de previsões usando suavizamento 
exponencial para uma série histórica, com a = 0,1 e com a = 0,8.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 251.
48 Planejamento da Capacidade
2.2.1.2.2.3 Erros ou incerteza de previsão
É sempre importante acompanhar dois tipos de erros de previ-
são: a “amplitude”, ou o “tamanho dos erros”, e o chamado 
“viés” dos erros29. Existe um erro de viés na previsão quando esta 
se mantém constante acima (superestimativa) ou abaixo (subes-
timativa) do valor real da demanda30. Isso ocorre em geral pela 
influência de alguma variável deixada de fora do modelo e que 
está influenciando significativamente os erros de previsão. Nesses 
casos deve-se investigar as causas e eliminá-las, por exemplo, 
incorporando a variável causadora no modelo de previsão.
Acompanhamento dos erros do tipo “viés”
Para acompanhar as ocorrências de possíveis ocorrências de 
viés de previsão, utiliza-se o chamado sinal de rastreabilidade 
ou tracking sinal. Baseada no exemplo anterior (Figura 15), a 
Figura 16 ilustra um exemplo de cálculo.
Vendas 
reais de 
copos 
(V)
Previsão 
MM 3 
(P)
Erro 
acumulado 
(V – P)
Erro 
aritmético 
acumulado 
EArA
Erro 
absoluto 
|V – P|
Erro 
absoluto 
acumulado 
EAA
Erro médio 
absoluto 
(EAA/n) 
EMA
Tracking 
signal 
EArA/EMA 
TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 –7,7 –7,7 7,7 7,7 7,7 –1,0
Maio 176 143,7 –32,3 –40,0 32,3 40,0 20,0 –2,0
Junho 134 164,3 30,3 –9,7 30,3 70,3 23,4 –0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 –9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 –19,0 –4,3 19,0 133,0 19,0 –0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 –7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Figura 16: Cálculo do sinal de rastreabilidade (tracking sinal) para 
acompanhamento de viés de previsão.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 252.
29 Côrrea, 2010.
30 Almeida, 2005.
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Vinicius
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 49
A Figura 16, permite acompanhar o cálculo do sinal de 
rastreabilidade passo a passo. Período a período calcula-seo 
erro aritmético (subtração da ocorrência real do mês pela pre-
visão que havia sido feita para o mesmo). A seguir, calcula-se 
o erro aritmético acumulado (EArA). Repare que, em abril, na 
coluna do EarA, consta o valor -7,7. Já em maio esse valor é 
de -40,0, que é o resultado acumulado (soma) dos meses de 
abril (-7,7) e maio (-32,3). Após, calcula-se o erro absoluto, 
que é o valor em módulo, do erro aritmético. A coluna a seguir 
é o erro absoluto acumulado (EAA), que é o acumulado dos 
erros absolutos até o momento. A partir do EAA, é possível, 
mês a mês, ir-se calculando o erro médio absoluto (EMA) até o 
momento. O que se faz nesse cálculo é dividir o EAA pelo nú-
mero de meses ao qual se refere. Veja que, no mês de junho, 
o valor de EAA é 70,3/3=23,431.
O sinal de rastreabilidade é calculado dividindo-se o EArA 
pelo EMA. Essa variável é acompanhada e deve encontrar-
-se sempre entre os valores de -4 e +4. Se o valor em al-
gum momento for inferior que –4 ou maior que +4, deve-
-se investigar com maior profundidade a questão, eis que é 
grande a probabilidade do modelo estar gerando previsões 
enviezadas. No exemplo em questão, não há indícios de viés. 
Porém, se um viés for identificado e a causa for eliminada, o 
cálculo de TS deve ser reiniciado, abandonando-se os dados 
anteriores32.
31 Côrrea, 2010.
32 Côrrea, 2010.
50 Planejamento da Capacidade
2.2.1.2.2.4 Acompanhamento da 
“amplitude dos erros”
São diversas as formas de acompanhar a amplitude dos erros 
de previsão. As mais comumente utilizadas são o erro médio 
absoluto e o erro médio quadrático. A Figura 17, baseada 
na Figura 15, ilustra os cálculos do erro médio absoluto e 
quadrático. Em suma, os desvios absolutos são as diferenças 
entre previsão e vendas reais, mas em módulo (desconside-
rando o sinal). Os desvios quadráticos são esses valores de 
desvio elevados ao quadrado. A linha de desvios médios traz 
os valores dos desvios absolutos e quadráticos. Foram calcu-
lados na Figura 15 os desvios para as previsões feitas pelo 
método de suavizamento exponencial com valores de a de 
0,1 e 0,8.
Figura 17: Ilustração de cálculo de erro médio absoluto e erro médio 
quadrático.
Fonte: Côrrea, 2010, p. 253.
Vinicius
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 51
2.2.1.2.2.5 Considerações sobre os métodos de 
previsão
Não se pretende esgotar os métodos de previsão nessa obra, 
por isso, a quem interessar possa, recomenda-se a obra de 
Henrique Luiz Côrrea, indicada na bibliografia deste capítulo, 
para a calibração de modelos de previsão, para o uso de mé-
todos quantitativos com a presença de tendência e ciclicida-
de, e para a gestão de receitas, muito utilizada pela indústria 
hoteleira e de linhas aéreas que influencia, além das receitas, 
a demanda também. Finalmente, dentro dos métodos quan-
titativos, encontra-se uma subdivisão chamada de métodos 
causais, que busca previsionar a demanda a partir de regres-
sões, tema da disciplina de Estatística, e que também pode ser 
vislumbrada a obra de Daniel Moreira, também indicada na 
bibliografia do presente capítulo.
Recapitulando
A previsão da demanda consiste em um processo racional de 
busca de informações acerca do valor das vendas futuras de 
um item ou de um conjunto de itens, sendo a base para o pla-
nejamento estratégico da produção, vendas, recursos huma-
nos e finanças de qualquer empresa. Partindo da previsão da 
demanda, as empresas podem desenvolver seus planos de ca-
pacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de produção, de esto-
ques, de mão de obra, de compras etc. Para realizar previsões, 
existem diversos métodos disponíveis que, em um primeiro mo-
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Vinicius
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Vinicius
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52 Planejamento da Capacidade
mento, podem ser empregados em quaisquer circunstâncias 
dependendo de dois fatores fundamentais: disponibilidade de 
dados, tempo e recursos e horizonte de previsão. Para tratar as 
informações disponíveis, podem ser usadas duas abordagens 
complementares: as abordagens quantitativas (baseadas em 
padrões de séries históricas extrapoladas para o futuro seguin-
do algum método) e as abordagens qualitativas (baseadas em 
fatores subjetivos ou de julgamento). Em geral, os modelos 
quantitativos necessitam de longos históricos para que pos-
sam identificar padrões para o futuro. Por isso, são mais úteis 
para prever a demanda de itens maduros, com mais tempo de 
mercado. Enquanto que os modelos qualitativos prestam-se 
melhor para previsão de produtos novos ou lançamentos, dos 
quais não se tem histórico longo. Todavia, nada impede e é 
até aconselhável utilizá-los de forma complementar.
Referências Bibliográficas
CÔRREA, Henrique L. Gestão de Redes de Suprimen-
to: Integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Petrônio G.; LUGENI, Fernando P. Administração 
da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e 
Operações. São Paulo: Cengage Laeraning, 2008.
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produ-
ção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2009.
Thompson, 1995.
Vinicius
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Vinicius
Realce
Ver página 38.
Vinicius
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Ver página 38.
Vinicius
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Vinicius
Realce
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Capítulo 2 Previsão da Demanda 53
Atividades
 1) Em que consiste a chamada previsão da demanda?
 2) Quais são abordagens disponíveis para tratar as informa-
ções disponíveis de forma a prever a demanda?
 3) Embora complementares, quando é melhor utilizar uma ou 
outra abordagem?
 4) Embora os métodos de previsão sejam diferentes, o que 
tem em comum?
 5) Quais são os principais componentes presentes em uma 
série temporal? Explique-os.
Gabarito
 1) A previsão da demanda consiste em um processo racional 
de busca de informações acerca do valor das vendas futu-
ras de um item ou de um conjunto de itens, sendo a base 
para o planejamento estratégico da produção, vendas, re-
cursos humanos e finanças de qualquer empresa.
 2) Para tratar as informações disponíveis, podem ser usadas 
duas abordagens complementares: as abordagens quan-
titativas (baseadas em padrões de séries históricas extra-
poladas para o futuro seguindo algum método) e as abor-
dagens qualitativas (baseadas em fatores subjetivos ou de 
julgamento).
54 Planejamento da Capacidade
 3) Em geral, os modelos quantitativos necessitam de longos 
históricos para que possam identificar padrões para o futu-
ro. Por isso, são mais úteis para prever a demanda de itens 
maduros, com mais tempo de mercado. Enquanto que os 
modelos qualitativos prestam-se melhor para previsão de 
produtos novos ou lançamentos, dos quais não se tem his-
tórico longo. Todavia, nada impede e é até aconselhável 
utilizá-los de forma complementar.
 4) Os métodos de previsão apresentam algumas característi-
cas em comum, entre elas, temos: os métodos de previsão 
assumem que as mesmas causas que estiveram presentes 
no passado sobre a demanda, também se farão presentes 
no futuro, logo, o comportamento passado é a base para 
projetar o futuro; e os métodos não conduzem a resultados 
perfeitos, e a probabilidade de erro é tanto maior quanto 
o horizonte da previsão.
 5) Uma série temporal de dados em geral tem três principais 
componentes: tendência, que é a orientação geral, de es-
tabilidade, para cima ou para baixo, dos dados históricos; 
ciclicidade, que são padrões de variação dos dados de 
uma série que se repetem a cada determinado intervalo 
de tempo; e aleatoriedade que são “erros” ou variações 
da série histórica de dados que não são devidos a variá-
veis presentes no modelo de previsão. Nesse caso, quanto 
melhores os modelos de previsão, menores os erros na 
mesma.
Igor Roberto Borges
Capítulo 3
Planejamento 
Estratégico da Produção
ÂÂNo Capítulo 1, vimos que o PCP está diretamente li-gado aos níveis estratégico, tático e operacional. No 
nível estratégico, o PCP participa do Planejamento Estra-
tégico da Produção e a formalização desse planejamento 
a partirda elaboração do Plano da Produção. Tal plano é 
a base para os ajustes de longo prazo do sistema de pro-
dução no intuito de atender à demanda futura.
No primeiro tópico, abordaremos de forma generalista o 
Planejamento Estratégico, a partir da elaboração da missão, 
visão, estratégia corporativa e competitiva, essenciais para a 
escolha da estratégia de produção. Ambos os planos serão 
abordados no presente capítulo. No segundo tópico, abor-
daremos a montagem do plano de produção relacionando 
com os critérios competitivos adotados pela organização.
56 Planejamento da Capacidade
3.1 Planejamento estratégico
O Planejamento Estratégico é o processo administrativo que 
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o 
grau de interação com o ambiente e atuando de forma inova-
dora e diferenciada1. O mesmo busca maximizar os resultados 
das operações e minimizar os riscos na tomada de decisão das 
organizações2. Nesse contexto, a produção, assim como as 
demais áreas, exerce papel fundamental para garantir meno-
res custos de produção que incidem diretamente no resultado 
da operação, por exemplo.
No âmbito estratégico, há três níveis de estratégias, que 
são ligadas e interdependentes3:
 Â Estratégia corporativa: definida pelo nível corpora-
tivo, que decide quais negócios a empresa deve partici-
par e como o grupo de atividades pode ser estruturado 
e administrado, onde, por exemplo, a empresa poderá 
focar em um único produto ou serviço ou trabalhar com 
um mix dos mesmos, até mesmo pode diversificar com 
negócios não relacionados.
 Â Estratégia competitiva: estabelecida no nível de 
unidade de negócios buscando criar e manter vantagem 
competitiva em cada uma das áreas organizacionais, 
1 Oliveira, 2001.
2 Tubino, 2009.
3 Thompson, 1995.
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Capítulo 3 Planejamento Estratégico da Produção 57
sendo obtida a partir de uma única função ou da com-
binação de diversas.
 Â Estratégia funcional: estabelecida no nível funcio-
nal, onde cada uma das áreas estabelece as políticas de 
operação no intuito de consolidar as estratégias corpo-
rativa e competitiva.
Como pode ser observado, o Planejamento Estratégico 
deve ser desdobrado por todas as áreas da empresa, em que 
no nível funcional são elaborados os planos que visam atender 
a missão e visão e as estratégias estipuladas pela alta adminis-
tração. Na área de produção não é diferente.
Nesse sentido, o Planejamento e Controle da Produção, 
como setor de apoio, atua dentro dos três níveis de decisão. 
No nível estratégico, colabora com a formulação de um Plano 
de Produção consolidado com os Planos de Marketing, Recur-
sos Humanos e Financeiro. No nível tático, desmembra o Pla-
no de Produção em um Plano-mestre de Produção e no nível 
operacional programa e acompanha a implementação desse 
plano-mestre4.
 No presente capítulo, o foco é o Plano de Produção e as 
questões relacionadas a sua integração ao nível estratégico. 
Para tanto, inicialmente, abordaremos de forma breve a for-
mulação da visão e missão corporativa e as estratégias corpo-
rativa, competitiva e funcional.
4 Tubino, 2009.
Vinicius
Realce
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58 Planejamento da Capacidade
3.1.1 Missão e visão corporativa
A missão e a visão da empresa são as bases norteadoras da 
empresa. Enquanto a missão é a razão de existir, de ser da 
empresa, a visão representa o que a mesma quer ser no futuro.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para o 
estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas, forne-
cendo a direção e os limites em que a organização irá atuar. 
O estabelecimento da missão deve seguir alguns critérios bá-
sicos5:
 Â Suficientemente empreendedora para ter impacto no 
comportamento da empresa.
 Â Mais focada na satisfação do cliente do que nas carac-
terísticas do produto fabricado.
 Â Capaz de refletir as habilidades essenciais da empresa.
 Â Entendível, realista, flexível e motivadora.
Além disso, na hora de escrever, é importante ter em mente 
a finalidade, campo de atuação e abrangência da organiza-
ção. Um bom exemplo de missão que atende a tais critérios é 
o da ONG Parceiros Voluntários do Rio Grande do Sul, cuja 
missão que pode ser encontrada em seu site, a qual é: “Promo-
ver, ampliar e qualificar o atendimento das demandas sociais 
pelo trabalho voluntário visando a melhoria da qualidade de 
vida no Rio Grande do Sul.” O Quadro 5, desmembra a mes-
ma a partir dos critérios supracitados.
5 Oliveira, 2001.
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Capítulo 3 Planejamento Estratégico da Produção 59
Quadro 5 Critérios para elaboração da missão
Critérios Desmembramento da missão pelos critérios
Finalidade Promover, ampliar e qualificar o atendimento 
das demandas sociais.
Campo de atuação Trabalho voluntário
Abrangência Rio Grande do Sul
Fonte: do autor, 2014.
Como dito anteriormente, a visão da empresa estabelece 
para onde a mesma quer ir no futuro. Nesse sentido, a sua es-
crita procura traduzir as expectativas dos acionistas, conselhei-
ros e elementos da alta administração da empresa, geralmente 
começando com a palavra ser, como, por exemplo, a visão da 
Gerdau, que pode ser encontrada em seu site, a qual é: “Ser 
uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do 
setor”. Cabe ressaltar que a visão deve ser plausível, ou seja, 
algo que se possa alcançar, caso contrário, torna-se desmo-
tivadora. Também é recomendável estabelecer-se prazo para 
o público interno a fim de motivá-lo, mas não para o externo, 
para não alertar a concorrência a respeito do tempo em que 
se visa atingir a visão.
Feito um breve esboço da elaboração da missão e visão, 
cabe salientar que seus estabelecimentos tornam-se os objeti-
vos a ser alcançados por toda a empresa e, portanto, devem 
ser operacionalizados por meio das estratégias corporativa, 
competitiva e funcional.
60 Planejamento da Capacidade
3.1.2 Estratégia corporativa
A partir da estratégia corporativa é que são definidas as áreas 
de negócio em que a empresa irá atuar e como ela deverá ad-
quirir e priorizar os recursos corporativos no sentido de atender 
a cada unidade de negócios. Nesse sentido, é a estratégia cor-
porativa que proporciona que os diversos negócios da empresa 
tenham sentido comum, evitando sobreposições e estimulando 
colaborações entre as unidades de maneira que atinjam resul-
tados superiores de forma global e não apenas local6.
Entre as decisões no nível de estratégia corporativa, pode-
mos citar a decisão ou não pela diversificação de negócios, 
onde caberá aos responsáveis por sua elaboração encontrar 
evidências, tais como: retorno do investimento, custos, compe-
titividade etc., que estimulem ou não a diversificação. Nesse 
contexto, é muito importante a experiência que a organização 
tem em cada unidade, e como tal experiência pode ser absor-
vida pela nova diversificação a qual a empresa pretende. Ten-
do em vista que a competitividade ocorre no nível das unida-
des de negócios, é nesse nível que as estratégias corporativas 
serão desdobradas conforme veremos a seguir7.
3.1.3 Estratégia competitiva
A definição da estratégia competitiva dá-se no nível das unida-
des de negócios, as quais podem ser conceituadas como or-
ganizações semiautônomas que atuam dentro de determinada 
área do negócio. Conforme a estrutura da corporação podem 
6 Tubino, 2009.
7 Tubino, 2009.
Vinicius
Realce
Vinicius
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Vinicius
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Vinicius
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Vinicius
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Capítulo 3 Planejamento Estratégico da Produção 61
ser divisões do grupo, empresas em particular, unidades fabris 
ou até mesmo minifábricas dentro de uma mesma fábrica, in-
seridas na ideia de produção focalizada8.
A estratégia competitiva busca propor as bases sobre as 
quais os diferentes negócios da empresa irão competir no mer-
cado, suas metas de desempenho