Planejamento de Recursos de Manufatura - MRP 2

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PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
DE MANUFATURA – MRP II 
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
DE MANUFATURA – MRP II 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO -CDSA
DE MANUFATURA – MRP II 
Prof. João Pereira Leite
DE MANUFATURA – MRP II 
Prof. João Pereira Leite
Do MRP I ao MRP II
� Inicialmente se focalizou somente as
necessidades de materiais que resultaram de
uma “explosão” do PMP.
� Não se incluiu as necessidades DE TODOS OS
OUTROS TIPOS DE RECURSOS, COMO:
Empregados, instalações e ferramentas.
� A versão mais avançada do MRP, o MRPII
aborda essas questões.
Do MRP I ao MRP II
� MRP => quanto, o que e quando produzir,
visando eliminar estoques;
� Atrasos na produção de um determinado item
fabricado deveriam ser minimizados. O que
fazer para minimizá-los?
� superestimar o lead time ou garantir sempre capacidade
produtiva;
Do MRP I ao MRP II
� superestimar o lead time significava
que, mesmo com uma falta de
capacidade ou outro problema, haveria
tempo suficiente para que o item quetempo suficiente para que o item que
atrasou pudesse encontrar os demais
itens que compõem aquela série de
itens (filhos) para que assim um item
pai pudesse ser fabricado sem atraso
percebido;
Do MRP I ao MRP II
� Garantir sempre capacidade produtiva
significa ter máquinas e pessoas ociosas
(em excesso) para viabilizar a produção
dentro do lead time previsto;dentro do lead time previsto;
Do MRP I ao MRP II
� Consequências do 
superdimensionamento do Lead time ou 
capacidade disponível em excesso:
� Estoques, já que na maioria dos itens
estarão prontos aguardando algum item,
antecipadamente a sua chegada, que geram
custo.
A falta de consideração da capacidade sempre vai implicar 
em custos adicionais, seja pela formação de ESTOQUE, 
seja pelo ATRASO nas entregas.
Do MRP I ao MRP II
� ESSES PROBLEMAS SE TORNARAM
EVIDENTES COM A IMPLANTAÇÃO DO
MRP EM VÁRIAS EMPRESAS e
pesquisadores perceberam que com algumaspesquisadores perceberam que com algumas
informações adicionais havia a possibilidade
de minorar estes problemas, adaptando as
mesmas técnicas de cálculo das necessidades
de materiais para calcular também: mão-de-
obra e capacidade.
Do MRP I ao MRP II
� Questões que o MRPII procura responder:
� Há capacidade suficiente para realizar o� Há capacidade suficiente para realizar o
plano de produção sugerido pelo MRP?
� Os recursos humanos e os equipamentos
são suficientes para cumprir o plano no
prazo?
� O MRP II pode ser considerado uma
vantagem competitiva para a empresa, por
reduzir custos e estoques;
Do MRP I ao MRP II
� Entretanto, se for utilizado de forma
incorreta, pode acarretar acúmulo de
estoques e gastos desnecessários.
Definição
� Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II
como: "um sistema hierárquico de
administração da produção, em que os planos
de longo prazo de produção, agregados (quede longo prazo de produção, agregados (que
contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente
detalhados até se chegar ao nível do
planejamento de componentes e máquinas
específicas".
Definição
� O sistema MRP II é a evolução natural da
lógica do sistema MRP, com a extensão do
conceito de cálculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos deplanejamento dos demais recursos de
manufatura e não mais apenas dos recursos
materiais.
Diferença entre o MRP I e o MRP II
� O MRP II diferencia-se do MRP I pelo tipo de 
decisão de planejamento que orienta: 
enquanto o MRP I orienta as decisões do que, 
quanto e quando produzir e comprar, o MRP quanto e quando produzir e comprar, o MRP 
II também orienta as decisões de como 
produzir, com que recursos.
� O MRP II parte das datas solicitadas de
entrega de pedidos e calcula às necessidades
de materiais para cumpri-las, programando
as atividades da frente para trás no tempo,as atividades da frente para trás no tempo,
com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna
o sistema mais suscetível a fatores como :
atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade.
S A D 
O QUE
QUANTO
QUANDO
M
R
P
1
COMO
M
R
P
Abrangência do MRP I e do MRP II
(RECURSOS PRODUTIVOS)
2PRODUZIR E COMPRAR
É uma extensão do MRP, mantendo-se a mesma sigla (exceto pelo II adicionado 
ao final), porém com um significado diferente (manufacturing resources 
planning).
O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que 
orienta: enquanto o MRP orienta decisões de o que, quanto, quando produzir, o 
MRPII também engloba decisões referentes a como produzir.
Módulos do MRP II
� O Sistema MRP II é composto de uma série
de procedimentos de planejamento
agrupados de funções. Estas funções estão
normalmente associadas a módulos denormalmente associadas a módulos de
pacotes de software comerciais.
Módulos do MRP II
� Os principais módulos do MRP II são:
� Cadastro básico;Cadastro básico;
� MRP(material requirements planning) e CRP
(capacity requirements planning)
� MPS (master production schedule) e RCCP (rough
cut capacity planning)
� Gestão da demanda
� SFC (shop floor control) e compras
� S&OP – Sales and operations planning
Cadastros Básicos
� Módulo responsável pelo cadastramento de
informações básicas que passará a ser de domínio
comum de toda a empresa. Os setores abrirão mãocomum de toda a empresa. Os setores abrirão mão
de seus controles e bases departamentais para
manter uma única base na qual cada
informação estará igualmente disponível para
toda a empresa.
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
1 – CADASTRO MESTRE DE ITEM
contém as informação de código, descrição,contém as informação de código, descrição,
unidade de medida, lead time, estoques de
segurança, etc;
2 – CADASTRO DA ESTRUTURA DE PRODUTO
contém as ligações entre itens “pais” e “filhos”,
quantidade necessárias de itens “filhos” por
unidade de item “pai”, unidades de medida,
validade.
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
3 – CADASTRO DE LOCAIS
define-se onde serão os locais de armazenagemdefine-se onde serão os locais de armazenagem
para os itens (fábricas, departamentos,
prateleiras, corredores, etc);
4 – CADASTRO DE CENTROS PRODUTIVOS
inclui código, descrição, horários de trabalho,
índice de aproveitamento de horas, etc;
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
5 – CADASTRO DE CALENDÁRIOS
faz a conversão do calendário da fábrica nofaz a conversão do calendário da fábrica no
calendário de datas do ano e armazena
informações de feriados, férias, etc.
6 – CADASTRO DE ROTEIROS
inclui a sequência de operações necessárias para
fabricação de cada item, os tempos associados a
emissão da ordem, fila, preparação,
processamento, movimentação, etc;
� Módulo MRP I => verifica a viabilidade do plano de produção
com relação aos materiais e depois envia o plano de
produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO
PONTO DE VISTA DE MATERIAIS
� CRP (capacity requirement planning)=> este módulo
utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos,
calculando as necessidades de capacidade para cada centro,
período a período, gerando um gráfico de carga, que permite
avaliar o excesso ou a ociosidade da capacidade.
Limite de capacidade
Gráfico de carga gerado pelo CRP.
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)
14 15 16 17 18
Limite de capacidade
Gráfico de carga gerado pelo CRP.
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)
� O gráfico de carga gerado pelo CRP é feito
tendo-se em mão a lista de todos os itens e
quantidades de materiais que foram
programados para uma determinada máquina
em uma determinada semana e seu tempo de
execução. Esses tempos totais são somados e
verifica-se se há capacidade suficiente.
�A capacidade de produção é UMA VARIÁVEL
FINITA;
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
� Ocorre uma iteração entre o programador e
execuçõessubsequentes do programa MRP para
obter programas exequíveis à luz desta
capacidade limitada. Em caso de “estouro” de
capacidade ou ociosidade, o programador tomará
providências para viabilizar o plano. O ideal é já
alimentar o MRP tendo-se sensibilidade a essas
questões, evitando muitas reprogramações.
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
�O tempo de setup representa o tempo em que os recursos NÃO ESTÃO
OPERANDO, mas se preparando para produzir;
� O tempo por unidade representa o tempo em que os recursos estão
operando para produção de cada unidade da tarefa desejada.
M. Davis
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
�Para o caso dado a capacidade disponível por semana é de 161,5 h por
semana, com duas máquinas operando a uma utilização de 85% e uma
eficiência de 95%;
�A utilização refere-se ao tempo real que as máquinas são
usadas.
� A eficiência refere-se a quão bem as máquinas realizam sua tarefa durante o
período que estão sendo utilizadas.
M. Davis
Teria-se capacidade 
para operar nestas 
semanas.
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Essas ordens não 
poderiam ser 
cumpridas 
integralmente.
Alternativas
• Fazer horas extras;
• Utilizar um centro de trabalho alternativo ou 
subcontratar o trabalho da semana 11.
• Renegociar datas de entrega.
• Tentar reprogramar itens da semana 11 
para a semana 10 e 12. 
•Um programa MRP com módulo CRP 
permite reprogramações com a 
finalidade de nivelar a capacidade.
M. Davis
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
� As vantagens desses cálculos são claras.
Agora podemos identificar com certo
grau de precisão problemas de falta degrau de precisão problemas de falta de
capacidade COM ALGUMA
ANTECEDÊNCIA DE MANEIRA QUE
POSSAMOS PROVIDENCIAR A
CAPACIDADE REQUERIDA, seja fazendo-
se horas-extras, utilizando um equipamento
alternativo, subcontratando ou até
renegociando prazos .
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Centros 
produtivos, CRP M R P 
Plano mestre 
de produção
Estruturas, 
parâmetros
produtivos, 
roteiros, 
tempos
CRP M R P 
Plano 
detalhado de 
materiais e 
capacidades
Posição de 
estoques
�Uma vez rodado o MRP, roda-se o CRP. Eles trabalham separadamente e se
houver alguma restrição de capacidade detectada, um novo MRP pode
necessitar ser rodado.
Corrêa et al
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
� O processo de gerar um 
plano de produção viável é 
complexo.
� Como os módulos MRP e � Como os módulos MRP e 
CRP trabalham 
separadamente, fica 
implícito que o plano MRP 
não considera limitações de 
capacidade.
� Se ajustes forem necessários em função da análise de capacidade, 
como por exemplo a antecipação, volta-se a questão de 
planejamento da necessidade de materiais para se verificar se estas 
ordens antecipadas são viáveis de serem executadas.
Corrêa et al
� Módulo de planejamento mestre da
produção (MPS) e Planejamento
grosseiro da capacidade (RCCP): é o
responsável por elaborar o plano de produção
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
responsável por elaborar o plano de produção
de produtos finais, item a item, período a
período.
� É o dado de entrada para o MRP.
� A equação básica do MPS é a seguinte:
� Estoque final = Produção –
Previsão de vendas –
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
Previsão de vendas –
carteira +
estoque inicial
Ou seja, o estoque final de produtos DEPENDERÁ DA DECISÃO DE 
QUANTO PRODUZIR (PRODUÇÃO) já que ter-se-á neste momento já os 
dados de previsão de vendas, pedido em carteira e estoque inicial.
� As principais informações necessárias para
tomada de decisões do plano mestre de
produção (MPS) são:
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
� A posição de estoque dos produtos finais
� A previsão de vendas detalhada produto final a produto
final
� A carteira de pedidos já aceita.
� Além disso é importante que HAJA UMA
POLÍTICA DE ESTOQUES.
Os estoques vão agir apenas como uma
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
� Os estoques vão agir apenas como uma
segurança contra incertezas da demanda ou
do processo produtivo?
� Os estoques servirão de “amortecedores” de
variações de demanda. Ou seja, servirão
para nivelar a produção (períodos de alta
demanda x períodos de baixa demanda).
Lista de 
recursos, R C C P M P S 
Planejamento 
Agregado da 
Produção
Política de 
estoques
Previsão de 
vendas 
detalhada/ 
carteira de 
pedidos
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP) – aqui 04/02
recursos, 
tempos
R C C P M P S 
Plano Mestre 
de Produção 
estoques
Posição de 
estoques
Corrêa et al
O RCCP, planejamento grosseiro de 
capacidade atua separadamente ao MPS 
e tem como saída uma avaliação de 
elementos críticos de capacidade. É uma 
análise grosseira, a nível macro, mas 
que atesta a viabilidade do MPS, já que 
uma análise detalhada só acontece com 
o CRP.
O RCCP utiliza como dado a 
lista de produtos gerada pelo 
MPS e com base em uma lista 
de recursos e tempos críticos 
de produção (gargalos, 
recursos com alta taxa de 
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
recursos com alta taxa de 
utilização, recursos cujo 
aumento de capacidade é 
difícil, recursos muito caro, 
etc), verifica se o plano 
proposto é viável. 
O resultado de saída é um 
gráfico de carga similar ao 
fornecido pelo CRP.
� O Objetivo do RCCP no MPS é gerar um
plano que mesmo que tenha problemas de
capacidade no CRP, seja tal que o problema
seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem
a necessidade de se subir na hierarquia da
empresa e tratar o problema a nível de um
novo plano mestre de produção.
Gestão da demanda
A demanda vem do ambiente externo à empresa, 
fora de seu total controle, que pode crescer e 
diminuir ao sabor das forças do mercado, como 
podemos pensar em administrar ou gerir a 
demanda?demanda?
É através da GESTÃO DA DEMANDA que a área de vendas 
INSERE INFORMAÇÕES DO MERCADO sobre a vendas de 
produtos PARA ALIMENTAR O MRP II.
Gestão da demanda
São atividades ligadas ao módulo de gestão da 
demanda:
� Previsões;
� Cadastramento de pedidos;� Cadastramento de pedidos;
� Promessa de data de entrega;
� Serviço ao cliente, etc.
Lista de 
recursos, R C C P M P S 
Planejamento 
Agregado da 
Produção Política de 
estoques
Gestão da 
demanda 
MRPII
M
E
R
C
Gestão da demanda
recursos, 
tempos
R C C P M P S 
Plano Mestre 
de Produção Posição de 
estoques
demanda C
A
D
O
Corrêa et al
Atua diretamente com o mercado. É a 
porta de entrada de informações de 
vendas. 
� Módulo de controle de chão de fábrica
(shop floor control ou SFC) e compras:
esses dois módulos são responsáveis por
garantir que o plano de materiais detalhado
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
garantir que o plano de materiais detalhado
seja cumprido da forma mais fiel possível.
� O módulo SFC é o responsável pelo
seqüenciamento das ordens de
fabricação nos centros produtivos e pelo
controle da produção, no nível da fábrica.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
controle da produção, no nível da fábrica.
O SFC busca garantir às prioridades
calculadas e fornecer feedback do andamento
da produção para os demais módulos do MRP
II.
F
O
R
N
E
Compras SFC 
Plano detalhado de 
materiais e 
capacidade 
Fronteira com 
o mercado 
fornecedor
Posição 
de 
estoque
Fronteira com 
o chão de 
fábrica
F
Á
B
C
E
D
O
R
E
S
Programa de 
fornecedores
Programa 
detalhado de 
produção
B
R 
I
C
A
Corrêa et al
O SFC é a interface entre o planejamento e a fábrica. O 
alto volume de informações de apontamentonecessário 
vão na contramão da agregação de valor, motivo pelo qual 
os módulos SFC são pouco utilizados.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
� As realimentações do SFC no sistema são de
dois tipos:
� 1 – INFORMAÇÕES DE STATUS: incluem onde
estão as ordens, contagem de verificação de
quantidade, fechamento de ordens.
� 2 – SINAIS DE ALERTA: sinalizam possíveis
inviabilidades no plano de materiais.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
� A tendência das empresas é realizar seus
controles de fábrica de forma menos
formalizada e centralizada, utilizando de
ferramental mais simples que permitaferramental mais simples que permita
decisões locais, como os sistemas Kanban.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
� O MÓDULO DE COMPRAS tem função
semelhante ao SFC, controlando as ordens de
compra de materiais. Ele faz interface entre o
planejamento e os fornecedores deplanejamento e os fornecedores de
componentes e materiais.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
� ATIVIDADES REALIZADAS ATRAVÉS DO
MÓDULO DE COMPRAS:
� Negociação de programação de entrega com
fornecedores;fornecedores;
� Abertura de ordens de compra;
� Emissão e acompanhamento de pedidos e
fechamento das ordens de compra quando da
chegada de materiais, atualizando os registros de
estoque na entrada do almoxarifado.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
� ALGUMAS FUNCIONALIDADES GERALMENTE
PRESENTES NOS MÓDULOS DE COMPRA:
� Avaliação dos fornecedores com relação ao prazo
de entregas e qualidade;de entregas e qualidade;
� Follow up de compras;
� Avaliação de compradores;
� Transferência Eletrônica de Dados (EDI).
Módulo S&OP – sales and operation planning
05/02 – paramos aqui
� O módulo S&OP é o responsável pelo
planejamento de decisões agregadas
que envolvem visão de longo prazo do
negócio. Ele é utilizado à nível da altanegócio. Ele é utilizado à nível da alta
direção da empresa, diretoria e
superintendência, as quais muitas vezes não
estão sensibilizadas da sua importância para
o MRP.
Módulo S&OP – sales and operation planning
� No nível do S&OP trata-se de decisões de:
� Contratação/demissão de MO;� Contratação/demissão de MO;
� Aquisição de equipamentos;
� Ampliação de linhas de produção;
� Ativação/desativação de unidades, etc.
SÃO DECISÕES QUE EXIGEM UM PRAZO 
RELATIVAMENTE LONGO PARA QUE SE 
TORNEM REALIDADE.
Módulo S&OP – sales and operation planning
� A EQUAÇÃO BÁSICA DO S&OP É A MESMA
DO MPS:
Estoque final = Produção –
Previsão de vendas –Previsão de vendas –
carteira +
estoque inicial
Sua diferença básica (S&OP e MPS) 
refere-se ao horizonte de 
planejamento e agregação de dos 
dados.
Módulo S&OP – sales and operation planning
� Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS:
Corrêa et al
Módulo S&OP – sales and operation planning
� O resultado do S&OP é um conjunto de
planos que servirão de metas a serem
perseguidas:
� 1 – Plano de vendas agregado
� 2 – Plano de produção agregado
� 3 – Orçamento da empresa para o período
estudado
� 4 – Plano de introdução de novos produtos e
desativação de produtos existentes.
� Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993)
citam alguns pontos fundamentais que devem
ser obedecidos para que se tenha uma
implementação bem sucedida de um sistemaimplementação bem sucedida de um sistema
MRP II :
� possuir uma clara definição dos objetivos
do sistema e dos parâmetros que podem
medir seu desempenho;
� um intenso programa de treinamento da
mão-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
possuir uma base de dados acurada e� possuir uma base de dados acurada e
atualizada, com relação a estruturas de
produtos, registros de estoques e lead
times.
� Limitações do MRP II
� Processamentos computacionais pesados e 
de difícil interferência quando em 
operação;operação;
� Não avaliação dos custos de colocação dos 
pedidos;
� Sistema não muito sensível às flutuações 
de curto prazo da demanda;
� Em algumas situações, o sistema torna-se muito 
complexo e não funciona como o esperado;
� Centralização dos processos de decisão;
Uso intenso de computadores;� Uso intenso de computadores;
� Alto volume de dados.