eitica no comportamento interpessoal- A00

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Aula 00
Gestão de Pessoas p/ DPU - Agente Administrativo
Professor: Rodrigo Rennó
Gestão de Pessoas p/ Agente Adm. da DPU 
Teoria e exercícios comentados 
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00 
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Aula 0: Eficácia no Comportamento Interpessoal 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Gestão de Pessoas para o concurso de Agente 
Administrativo da Defensoria Pública-geral da União. 
Este é um excelente concurso que se aproxima, com uma 
remuneração muito interessante! A banca será, mais uma vez, o Cespe. 
Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma das vagas desse 
concurso! 
Professor, e como será este curso? 
Este será um curso de teoria e exercícios. Utilizaremos o último 
edital como base e vamos comentar muitas questões do Cespe e 
mostrar como resolvê-las! Estarei não só resolvendo as questões de 
concursos passados, mas dando dicas das famosas “pegadinhas” da 
banca! 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de 
questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier” no dia 
da prova! 
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou 
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação 
em Gestão Administrativa. 
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da 
área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente, 
sou gestor federal no Ministério do Planejamento, tendo sido também 
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do 
Distrito Federal. 
Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e 
Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos 
preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito 
quanto com material em vídeo. 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais 
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Além disso, sou autor de dois livros na área, publicados pela editora 
Elsevier: 
 
 
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Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já 
estudaram alguns destes temas. O que proponho é que façamos um 
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos, 
portanto temos de focar! 
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso 
contextualizando sempre que possível, ou seja, trazendo casos reais! 
Desta forma, vocês não terão de decorar, e sim irão aprender 
Gestão de Pessoas, ok? 
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua 
preparação, e, além disso, estarei presente através do fórum do curso! 
Se aparecer uma dúvida qualquer, estarei disponível para 
esclarecer de modo direto e individualizado. 
 
 
 
 
Todas as dúvidas serão respondidas, de modo que vocês não 
deixarão de ter esse “contato personalizado” tão importante nas aulas 
presenciais. 
Dividi os tópicos do edital nas aulas abaixo, que serão 
disponibilizadas de acordo com este cronograma: 
 Aula 0: Eficácia no comportamento interpessoal. 
 Aula 1: Qualidade no atendimento ao público: 
comunicabilidade; apresentação; atenção; cortesia; interesse; 
presteza; eficiência; tolerância; discrição; conduta; 
objetividade. (10/08) 
UTILIZE O FÓRUM DE DÚVIDAS! 
ESTAREI LÁ PARA TE AJUDAR! 
Administração Geral para Concursos - 
Teoria e mais de 600 questões 
 
Administração Geral e Pública ʹ Cespe/UnB 
 Mais de 900 questões comentadas 
 
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 Aula 2: Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento; 
servidor e opinião pública; o órgão e a opinião pública; fatores 
positivos do relacionamento; comportamento receptivo e 
defensivo; empatia; compreensão mútua. (17/08) 
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Comportamento organizacional ................................................................... 5 
Motivação e Desempenho ...................................................................... 5 
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................... 7 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 8 
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 17 
Teoria do Reforço ............................................................................. 20 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 22 
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24 
Teoria da Equidade ........................................................................... 25 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) .................................... 26 
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 27 
Liderança ......................................................................................... 31 
Liderança X Chefia ........................................................................... 33 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 35 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 35 
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ......................................... 37 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 41 
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41 
Teoria Situacional .......................................................................... 42 
Relações Indivíduo-Organização ............................................................... 46 
Equilíbrio organizacional ..................................................................... 48 
Competência Interpessoal ....................................................................... 50 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56 
Gabaritos. ........................................................................................ 64 
Bibliografia ...................................................................................... 64 
 
 
 
 
 
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Comportamento organizacional 
 
Motivação e Desempenho 
 
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um 
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a 
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a 
motivação dos seus membros para os seus objetivos estratégicos. 
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus 
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras. 
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Estamotivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. 
 Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação: 
“a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 
persistir na busca de um objetivo1.” 
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis 
de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais2.” 
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação? 
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que 
consigam atingir uma meta, estão criando um fator externo de 
motivação. 
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para 
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem 
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta 
da empresa. 
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores 
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de 
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar 
algum colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no 
ambiente de trabalho. 
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por 
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar 
 
1 (Daft, 2005) 
2 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
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sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma, 
existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir. 
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação: 
 
Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão agora? 
1 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas 
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o 
trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização 
e com as pessoas que a compõem. 
 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de 
um objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à 
motivação que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção 
que ela tem da importância de seu trabalho, etc. 
Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento 
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é 
questão correta. 
 
 
3 (Bergamini, 1990) 
Motivações 
Internas 
Necessidades e 
motivos da própria 
pessoa, fatores 
psicológicos; 
Ex: Satisfação que a 
pessoa sente a atingir 
um bom resultado. 
Motivações 
Externas 
Geradas por incentivos 
e punições; 
Ex: Recompensa dada 
por outra pessoa, 
como aumentos e 
promoções. 
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Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo 
 
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de 
conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se 
concentram nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o 
QUE motiva alguém). 
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de 
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma 
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma 
“motivação” para alcançar este objetivo, não é mesmo? As teorias que se 
preocupam com as necessidades que nos “impulsionam” são as teorias de 
conteúdo4. 
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o 
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os 
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são 
mais propensas a se comportar com “motivação” se três condições 
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho 
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o 
resultado é realmente desejado por elas5. 
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais. 
 
Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo 
 
4 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
5 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
Teorias de Processo 
Teoria da Equidade - Adams 
Teoria da Expectativa - 
Vroom 
Teoria do Reforço - Skinner 
Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos (Autoeficácia) 
Teorias de Conteúdo 
Teoria dos dois fatores - 
Herzberg 
Teoria ERC - Alderfer 
Hierarquia das 
Necessidades - Maslow 
Necessidades Adquiridas - 
McClelland 
Teoria X e Y 
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Vamos ver uma questão sobre este tema? 
2 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A atuação de um gestor 
público que desenvolva atividades na função de direção restringe-
se ao nível hierárquico mais alto da organização. 
 
Nem pensar! A função administrativa de direção envolve a 
motivação e a liderança nas organizações. Para poder motivar e liderar os 
seus funcionários, um gestor não pode se restringir ao nível estratégico, 
mas enfatizar principalmente o nível tático e o nível operacional (que são 
os níveis que contém a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste 
modo, o gabarito é mesmo questão incorreta. 
 
3 – (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das 
teorias de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo 
dos motivadores do comportamento organizacional. 
 
As teorias de motivação podem ser dividas em teorias de conteúdo 
e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois 
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que 
motivariam as pessoas, ou seja, o “que” gera a motivação. 
Já as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de 
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforço de Skinner. 
No caso destas teorias, o foco é no modo como se dá a motivação no 
indivíduo. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
 
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação 
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. 
A ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus 
bônus”. 
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos 
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam 
motivados. 
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma 
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das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: 
Abraham Maslow. 
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma 
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são 
diferentes umas das outras, as necessidades são também diversas. 
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando 
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam 
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver. 
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só 
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”. 
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e 
de autorrealização. 
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos 
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, nãoé mesmo? A 
prioridade será a de comprarmos comida! 
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com 
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas 
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores 
(como as de autorrealização, por exemplo). 
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, 
ela deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas” 
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a 
necessidade de nível superior. 
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de 
cada funcionário antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento 
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades 
que estão “afloradas” no momento. 
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento 
de salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês. 
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um 
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um 
curso no exterior, pode motivá-lo. 
 
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Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005) 
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por 
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas 
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros 
de uma organização estariam fadados ao fracasso. 
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre 
as necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto, 
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las. 
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento 
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem 
como ter amigos. 
 
Figura 4 - Hierarquia de Maslow 
ͻDesejo da pessoa de se tornar "tudo o que é 
capaz", crescimento profissional, etc. Autorrealização 
ͻNecessidade de respeito próprio, 
reconhecimento, status, etc. Estima 
ͻNecessidade de pertencimento: ter amigos, ter 
um bom ambiente de trabalho, etc. Sociais 
ͻAusência de ameaças e perigos: trabalho 
seguro, sem poluição, tranquilidade financeira Segurança 
ͻNecessidades mais básicas de todo ser-
humano: ar, comida, água, etc. Fisiológicas 
Autorrealização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Fisiológicas 
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Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus 
pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma 
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem 
amigos e namorados, não é mesmo? 
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas? 
4 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano 
no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, 
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte 
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades 
sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padrões 
esperados. 
 
O desempenho dos profissionais de uma organização é mesmo o 
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes é a 
motivação do indivíduo para o trabalho. Mas só isso não basta! Esta 
pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necessários para 
que possa executar bem o trabalho. 
Além disso, a instituição deve proporcionar o devido suporte para 
que o desempenho seja o melhor possível. Sem materiais adequados, 
boas condições de trabalho e uma liderança eficaz, fica difícil alcançar os 
resultados. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
5 – (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a 
motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual 
também depende da presença de habilidades relevantes para o 
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da 
organização. 
 
Perfeito. Prestem atenção, pois esta é uma questão recorrente nas 
provas. A motivação é um dos aspectos mais importantes para que um 
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivação é um 
fator necessário, mas não suficiente. 
Ou seja, não basta o empregado estar motivado para que alcance o 
resultado desejado. Também é importante que ele domine as técnicas e 
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e 
habilidades necessários para executar o trabalho. 
Além disso, precisa ter o apoio da organização e de seu chefe para 
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito é mesmo questão 
certa. 
 
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6 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o 
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria 
de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira 
providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa 
que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de 
empregados. 
 
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como 
pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser 
supridas antes são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, etc.), e 
não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)! 
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve 
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para saber 
qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada. 
 
7 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de 
uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 
terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como 
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de 
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 
 
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não 
se presta a um tratamento único dado a todos os funcionários, pois cada 
um estará (ou poderá estar) em um nível de necessidades diferente dos 
demais. 
O que motivará um estagiário não deverá funcionar com um diretor 
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito é questão errada. 
 
8 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a 
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as 
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que 
realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas 
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária. 
 
Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente 
as necessidades da base da pirâmide produziam motivação, e sim que 
deveriam ter prioridade no seu atendimento. 
Além disso, a teoria não diz que devem existir somente 
recompensas monetárias. Assim, o gabarito é questão incorreta. 
 
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9 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow 
cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um 
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-
se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma 
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser 
atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. 
 
Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das 
necessidades, ou teoria de Maslow. Os níveis de necessidades são: 
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Assim, 
o gabarito é questão certa. 
 
10 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de 
motivação dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que 
osprofissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a 
teoria de Maslow. 
 
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve, 
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja 
utilizada nas suas instituições. De acordo com Krumm6, 
“Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande 
interesse popular, tem havido pouco suporte de 
pesquisas para ela”. 
Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta. 
 
11 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que 
quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, 
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto 
laboral. 
 
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não 
podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos 
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade, 
dentre outros. O gabarito é questão incorreta. 
 
12 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os 
pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um 
 
6 (Krumm, 2005) 
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administrador que almeje motivar seus colaboradores deve 
considerar primeiramente as necessidades fisiológicas destes. 
 
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de 
Maslow, as necessidades mais básicas deveriam ser o primeiro objeto de 
preocupação para o gestor. Somente após estas necessidades estarem 
supridas é que as demais seriam ativadas. 
Isto é bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome fará de tudo 
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade só será 
“ativada” depois que esta necessidade básica tiver sido saciada. Desta 
forma, o gabarito é mesmo questão certa. 
 
13 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal 
criado por Maslow para explicar a motivação, constam as 
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem 
hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e 
autorrealização. 
 
Perfeito. São exatamente estas as necessidades humanas que 
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O 
gabarito é questão certa. 
 
 
Teoria X e Y de McGregor. 
 
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é 
também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas 
visões do trabalhador. 
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres 
humanos seriam preguiçosos, indolentes, sem ambição e iniciativa. De 
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre 
buscará fazer o menor esforço possível. 
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários 
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de 
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois 
não confia nas decisões de seus subordinados). 
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais 
funcionários, pois crê que seus empregados não têm iniciativa e que são 
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais 
adequada aos nossos dias e desafios. 
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Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de 
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam 
capacidade de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de 
contribuir com ideias inovadoras. 
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa 
maneira, o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a 
necessidade de um controle rígido do seu superior. 
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria 
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, 
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático. 
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais 
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos 
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não 
coagidos por seus superiores. 
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se 
foram e a visão dos gestores deve também evoluir. 
 
Figura 5 - Teoria X e Y 
Vamos ver agora algumas questões? 
14 – (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado 
gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto 
afirmar que ele adota o estilo de liderança democrática, ou 
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe. 
 
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de visões nas 
organizações. Na Teoria X, a visão seria antiquada. O empregado seria 
Teoria Y 
ͻ Pessoas gostam de trabalhar, são 
capazes de se autogerenciar, buscam 
assumir responsabilidades e são, em sua 
maioria, criativas e ambiciosas. 
Teoria X 
ͻ Pessoas não gostam de trabalhar, 
precisam ser ameaçadas e forçadas a 
atingir os resultados, preferem não 
assumir responsabilidades, tem pouca 
ambição e buscam somente segurança. 
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visto como preguiçoso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de 
autogerenciamento. 
Já a teoria Y teria uma visão mais avançada. Neste caso, o 
funcionário seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovação, 
com ambição e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe 
baseado na teoria X teria uma liderança autocrática, não liberal. O 
gabarito é, assim, questão errada. 
 
15 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois 
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os 
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada 
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais 
participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y). 
 
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a 
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão 
incorreta. 
 
16 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de 
qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria 
de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das 
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da 
organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar 
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois 
acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e 
não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o 
cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da 
organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina 
muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas 
chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes 
serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação 
hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. 
 
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. 
 
Fácil esta questão. Maria acha que as pessoas não são responsáveis 
e que não gostam de trabalhar. Pense bem: isto é negativo ou positivo? 
Negativo, não é mesmo? Ela tem uma visão antiquada: a da teoria X. 
Assim, o gabarito é mesmo questão correta. 
 
 
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Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que 
levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação no 
ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatoresprincipais: os motivacionais e os higiênicos. 
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, 
a realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores. 
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais 
dos trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo7”. 
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto 
nível de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, 
quando os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não 
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à 
motivação). 
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou 
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o 
relacionamento com os colegas, etc. 
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem 
gerar insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua 
presença não gera motivação, apenas evita a insatisfação! 
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que 
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não 
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. 
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar. 
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira 
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de 
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo 
com Herzberg. 
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as 
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não 
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”, 
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não 
é mesmo? 
 
 
 
7 (Herzberg) apud (Krumm, 2005) 
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Figura 6 - Fatores de Herzberg 
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos 
fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho 
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem 
um desempenho superior. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
17 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria 
dos dois fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação 
não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos 
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna 
necessariamente satisfatório. 
 
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfação 
e a insatisfação não funcionam como extremos opostos de um mesmo 
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados 
por aspectos diversos. 
Assim, o oposto da satisfação é a não satisfação. Ou seja, os 
fatores motivacionais seriam ligados ao conteúdo do cargo. Se este for 
pobre, o profissional não ficaria satisfeito, ou motivado. Já os fatores de 
insatisfação seriam ligados ao fator extrínseco, ou do ambiente. Se estes 
existirem, não geram motivação, mas apenas evitam a insatisfação. O 
gabarito é mesmo questão certa. 
 
Fatores Motivadores - 
Influenciam a satisfação 
ͻCrescimento pessoal 
ͻConteúdo do trabalho 
ͻExercício da responsabilidade 
ͻReconhecimento 
ͻRealização 
Fatores Higiênicos - 
Influenciam a 
insatisfação 
ͻ Salários 
ͻRelacionamentos Pessoais 
ͻCondições de trabalho 
ͻ Supervisores 
ͻ Segurança 
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18 – (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho 
humano, resultado da motivação e das competências para a 
realização do trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca 
incidência de obstáculos contextuais. 
 
Apesar da redação meio confusa, a questão está certa. O 
desempenho no trabalho depende da motivação do funcionário, de seus 
conhecimentos e habilidades, além do suporte da empresa em que 
trabalha. 
Desta maneira, o suporte da instituição criaria um ambiente sem 
obstáculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho 
por parte do empregado. Por exemplo, não faltariam materiais ou energia 
elétrica no ambiente de trabalho. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
19 – (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que 
busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a 
ser eficazes para a manutenção da motivação dos indivíduos com 
forte necessidade de realização. 
 
A questão tem uma “pegadinha” comum. Os aspectos extrínsecos 
são aqueles de “fora”. Quando uma empresa oferece um bônus por 
desempenho, por exemplo, está concedendo um fator extrínseco, pois o 
funcionário não deseja fazer o trabalho, mas receber o bônus. 
Os fatores intrínsecos é que são aqueles mais relacionados com as 
pessoas com forte necessidade de realização, pois estes são ligados ao 
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma 
tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada. 
 
20 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do 
gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente 
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos 
na teoria de Herzberg. 
 
As condições de trabalho e a segurança não são fatores 
motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores 
motivacionais são: reconhecimento, possibilidade de crescimento e 
aprendizagem, o exercício da responsabilidade e a realização no trabalho. 
O gabarito é questão errada. 
 
21 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de 
um novo plano de remuneração que contemple um aumento 
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substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai 
ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de 
Herzberg. 
 
Perfeito. O salário, bem como todos os fatores higiênicos é um fator 
extrínseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e não do 
conteúdo do trabalho ou da pessoa em si. 
Lembre-se sempre: fatores higiênicos = extrínsecos, fatores 
motivadores = intrínsecos. O gabarito é questão certa. 
 
22 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A 
oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um 
fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa 
como um voto de confiança dos seus superiores. 
 
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao 
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades são intrínsecos e 
motivadores. O caso citado na frase é realmente gerador de motivação. 
O gabarito é questão certa. 
 
Teoria do Reforço 
 
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou 
seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de 
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles8. 
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo, 
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os 
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que 
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais 
utilizadas no meio organizacional. 
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no 
“interior” da pessoa (como as emoções, expectativas, atitudes etc.), 
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age9. 
Assim, essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto “manipulador” 
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se8 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
9 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior 
motivação e, por consequência, um melhor desempenho. 
 
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas 
poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por 
exemplo) até um estímulo negativo (uma punição). 
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao 
passo que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento 
indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço 
negativo, punição e extinção. 
 
Figura 7 - Estratégias de Modificação do Comportamento 
 
 
 
 
Características da Teoria do Reforço 
Busca entender como 
as conseqüências dos 
comportamentos 
anteriores influenciam 
as ações futuras 
A relação entre o 
comportamento e 
suas conseqüências 
segue uma idéia de 
aprendizagem cíclica 
O reforço é uma 
tentativa de causar a 
repetição ou inibição 
de um 
comportamento 
ͻDar recompensa quando um 
comportamento desejado ocorre Reforço Positivo 
ͻRetirar conseqüência negativa quando 
um comportamento desejado ocorre Reforço Negativo 
ͻAplicação de medida negativa quando 
um comportamento indesejado ocorre Punição 
ͻRetirada de recompensas positivas 
quando um comportamento indesejado 
ocorre 
Extinção 
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Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. 
 
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu 
criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das 
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os 
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela 
organização10. 
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em 
três conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. 
Abaixo podemos ver uma definição destes conceitos11: 
 
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009) 
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no 
ambiente de trabalho? 
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a 
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele 
consiga atingi-la. 
 
10 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
11 (Wagner, 2009) 
Valência 
ͻ O conceito está 
baseado na suposição 
de que a qualquer 
momento uma pessoa 
prefere certos 
resultados a outros. 
ͻ Valência é a medida da 
atração que um 
determinado resultado 
exerce sobre um 
indivíduo ou a 
satisfação que ele 
prevê receber de um 
determinado resultado. 
Instrumentalidade 
ͻ A convicção de uma 
pessoa acerca da 
relação entre executar 
uma ação e 
experimentar um 
resultado é 
denominada 
instrumentalidade ou 
expectativa 
desempenho-resultado. 
Expectativa 
ͻ São convicções relativas 
ao vínculo entre fazer 
um esforço e realmente 
desempenhar bem. 
ͻ De acordo com Vroom, 
"sempre que um 
indivíduo escolhe entre 
alternativas que 
envolvem resultados 
incertos, torna-se claro 
que seu 
comportamento é 
afetado não só por suas 
preferências entre 
esses resultados, mas 
também pelo grau em 
que ele acredita que 
eles são prováveis. 
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Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o 
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não 
irá gerar motivação, não é mesmo? 
Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe 
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente 
não ser algo que o faça se esforçar. 
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. 
Se o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como 
desejos e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus 
empregados. 
 
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta 
teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto 
importante da empresa. 
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior, 
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de 
mim? 
Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela 
empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”, 
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok? 
 
Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
23 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a 
seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de 
vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo 
de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos 
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a 
ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto 
ͻMe dedicar 
mais no projeto 
em que estou 
envolvido 
Esforço 
ͻEntregar o 
projeto no 
prazo e custo 
desejado 
Desempenho 
ͻBônus, prêmios, 
promoção. 
Resultados 
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afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a 
cada produto resultante do desempenho, é denominada valência. 
 
Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado 
uma tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a 
satisfação esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta. 
 
24 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo 
de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está 
calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela 
organização. 
 
De acordo com Vroom, a motivação não se dá exclusivamente pela 
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade 
e, principalmente, capacidades distintas. 
Assim, somente com um atendimento dos três fatores (valência, 
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. 
 
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a 
satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, 
estas necessidades seriam três12: 
 Necessidade de afiliação – relativas ao desejo de ter bons 
relacionamentos e amizades; 
 Necessidade de poder – ligadas ao controle e a influência 
de outras pessoas e em relação aos destinos da organização, 
e; 
 Necessidade de realização – ligada aos desejos de sucesso, 
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros. 
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência 
das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma 
alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que 
 
12 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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não necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que 
pudessem “mostrar serviço” sozinhas). 
Além disso, são melhor aproveitadas em áreas em que as tarefas 
são difíceis o bastante para motivá-las, mas não tanto que as façam 
perceber que o sucessodepende da “sorte” ou da ajuda de outros. Assim, 
estas pessoas não costumam ser boas gerentes. 
Já as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam 
melhor às posições de gerência. De acordo com McClelland, pesquisas 
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos têm alta 
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. 
Vamos ver agora uma questão desse tema? 
25 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações 
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as 
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das 
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. 
 
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a 
motivação é relacionada com a satisfação de suas necessidades 
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas através da própria 
experiência das pessoas, de sua vivência. 
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de 
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e 
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir 
determinados objetivos). 
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para 
se “encaixar” nas necessidades adquiridas, pois a motivação é que deve 
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Teoria da Equidade 
 
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o 
que ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em 
relação aos outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta 
relação é justa teria um impacto significativo na motivação. 
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação 
entre o que “entregamos” e o que “recebemos” em troca pela empresa. 
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. 
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Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do 
que entregamos) teremos raiva13. 
Além disso, comparamos também esta “relação” de troca com os 
nossos colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras 
empresas e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de 
troca não tem equidade, iremos tomar alguma “providência” para resolver 
essa inequidade. 
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à 
uma inequidade: 
 Mudança nas “entregas”, ou seja, passar a trabalhar 
menos; 
 Mudanças nos resultados – ocorre quando pessoas que 
ganham por produção começam a produzir mais com menos 
qualidade (ou seja, na “pressa”); 
 Distorção na sua percepção – o indivíduo pode começar a 
mudar sua ideia sobre si mesmo (“achava que trabalhava 
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que 
sou muito trabalhador”); 
 Distorção na percepção dos outros – o indivíduo passa a 
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória; 
 Mudança no referente – Se a pessoa que nos comparamos 
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar 
com alguém que está pior do que nós mesmos; 
 Sair do “jogo” – por exemplo: sair do emprego atual. 
 
 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) 
 
Será que funcionamos melhor quando procuramos “fazer o nosso 
melhor” ou quando temos uma meta específica? De acordo com Locke14, a 
intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador. 
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa 
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas 
“tentamos o nosso melhor”. Além disso, quanto mais difícil a meta, 
melhor será o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a 
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la). 
 
13 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
14 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos 
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, 
a retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não 
é mesmo? 
Locke também cita como um fator motivador a Autoeficácia. De 
acordo com o autor, essa característica seria a habilidade que as pessoas 
podem ter de acreditar que serão capazes de atingir os resultados de uma 
atividade. 
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma 
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores 
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter 
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia. 
De acordo com Yassuda e outros15, 
“A teoria da Autoeficácia prevê que o nível de 
confiança do indivíduo em suas habilidades é um 
forte motivador e regulador de seus 
comportamentos. Bandura defende que o 
indivíduo que se percebe capaz de realizar uma 
determinada tarefa, faz maior esforço para realizá-
la, tem maior motivação para concluí-la e 
persevera mais tempo na sua realização do que o 
indivíduo com baixa Autoeficácia.” 
 
Motivação e o Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os 
empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um 
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as 
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas. 
Este tema é importante porque são associados resultados positivos 
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são 
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do 
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania 
organizacional e a intenção de continuar na empresa. 
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato 
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre 
outros. 
 
15 (Yassuda, Lasca, & Neri, 2005) 
16 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
17 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
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Para Guzzo e Nooan18, 
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos 
como o conjunto dos termos altamente subjetivos 
e específicos para cada empregado, termos estes 
que podem ser elementos concretos (salário, 
condições de trabalho) ou abstratos (segurança, 
desafio pessoal) de uma relação de troca entre 
empregado e empregador.” 
Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no 
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por 
toda a duração do vínculo do empregado com a organização19. 
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma 
organização, não é mesmo? As empresas também têm certas 
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mútuas são 
cumpridas, existe um equilíbrio e o desempenho individual e 
organizacional é maior. 
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos 
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados. 
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como 
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato 
formal de trabalho20. 
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de 
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos 
transacionais e relacionais21. 
De acordo com o autor, 
“acordos transacionais são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e 
com tempo de duração definido, assim como 
contratos entre os donos de equipamentos caros e 
complexos(ex: aquecedores e refreadores de 
ambientes) e as companhias que vendem estes 
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua 
vez, são menos definidos do que os transacionais. 
Seus termos são mais abstratos, tendem a 
não apresentar fácil monetarização e 
costumam dizer respeito à relação entre o 
 
18 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
19 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
20 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
21 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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indivíduo e a organização. Por exemplo, 
receber o salário prometido está relacionado ao 
contrato transacional, já ser tratado com 
respeito por um superior está relacionado ao 
contrato relacional“. 
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e 
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, 
por exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte 
transacional), mas também espera um comprometimento especial do 
funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte 
relacional. 
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal 
de salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de 
crescimento profissional na empresa (parte relacional). 
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional 
dependerá das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, 
que deve inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às 
necessidades mais avançadas dos indivíduos22. 
Vamos ver algumas questões agora? 
26 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o 
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado 
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada 
tarefa de forma autônoma e exemplar. 
 
Esta questão faz uma bagunça geral nas teorias de motivação. O 
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre 
outros, que indicou que estas influenciariam a motivação e que existiria 
uma hierarquia destas necessidades. 
Já o final da frase tem um trecho que diz: “é resultado do quanto a 
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma 
autônoma e exemplar”. Este conceito de que a própria percepção sobre 
sua capacidade afeta a motivação está relacionado com a Teoria da 
Autoeficácia, não da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito é 
mesmo questão errada. 
 
27 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland 
propõe que o gestor atenda às necessidades de realização, 
afiliação ou poder dos seus colaboradores. 
 
 
22 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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A Teoria de McClelland está relacionada com as necessidades 
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem três tipos de 
necessidades mais importantes: as necessidades de realização (atingir 
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as 
necessidades de afiliação (ter amizades). 
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes 
graus de importância, mas um bom gestor deveria buscar atender cada 
uma destas necessidades. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
28 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre as teorias 
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais 
importantes é a de McClelland, que trata das necessidades 
individuais de realização, de poder e de associação. 
 
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivação está 
ligada às necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenário, 
são três os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a 
necessidade de realização, que envolveria a necessidade de atingir 
objetivos e metas. 
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade 
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente, 
existiriam as necessidades de afiliação, como ter relacionamentos e 
amizades. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
29 – (CESPE – STJ – ANALISTA – 2012) A motivação, sob o 
enfoque das necessidades, enfatiza a influência de valores, 
crenças e desejos no comportamento humano no trabalho. 
 
O enfoque das necessidades é encontrado nas teorias de conteúdo, 
que enfocam “o que” motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e 
razões pelos quais as pessoas ficam motivadas. 
Já as teorias de processo, que enfatizam “como” as pessoas ficam 
motivadas, são relacionadas com os valores e as crenças de cada pessoa. 
Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada. 
 
30 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um 
indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a 
intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos 
motivados geram resultados favoráveis para a organização. 
 
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O problema desta questão é a relação entre motivação e 
desempenho. Naturalmente, a motivação influencia o desempenho de um 
indivíduo. Mas somente a existência da motivação não garante um 
resultado favorável, pois diversos outros fatores são importantes. 
Imagine que você foi convidado para disputar um torneio de Golf. 
Este torneio pagará para o vencedor um prêmio de um milhão de reais. 
Você está muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno 
problema: nunca jogou Golf. Acho que já percebeu aonde eu quero 
chegar, não é mesmo? 
Sem a técnica e a prática do esporte, toda a motivação do mundo 
não te fará ganhar o torneio. Por isso, não podemos afirmar que a 
motivação garante bons resultados, ok? O gabarito é mesmo questão 
errada. 
 
31 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que 
quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, 
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto 
laboral. 
 
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não 
podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos 
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade, 
dentre outros. O gabarito é questão incorreta. 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes 
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. 
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando 
ensinar os gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: 
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“O conceito de liderança é relacionado com a 
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas23.” 
 
 “Liderança é a habilidadede influenciar pessoas 
em direção ao alcance das metas 
organizacionais24.” 
 
 “É um fenômeno tipicamente social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos25.” 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de 
um contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa 
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada 
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o 
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da 
instituição sejam alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
23 (Zaleznik, 1992) 
24 (Daft, 2005) 
25 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Figura 10 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de 
comando, sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de 
concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado. 
 
ͻ Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes 
Baseada nos Traços 
ͻ analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas 
Comportamentais / 
Estilos de Liderança 
ͻ levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação 
Contingenciais / 
Situacionais 
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Figura 11 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
32 – (CESPE – MS – ANALISTA – 2013) A liderança não está 
associada a estímulos e incentivos que possam provocar 
motivação nas pessoas para a realização da missão e dos 
objetivos organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da 
chefia dos indivíduos. 
 
Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e 
incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem 
motivados. Além disso, não existe esta “separação” formal entre o papel 
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe 
formal dos empregados de uma organização. O gabarito é, assim, 
questão errada. 
 
33 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A liderança é um 
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que 
é atributo do cargo. 
 
Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não 
está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da 
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como 
há líderes que não são chefes. 
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico. 
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico. 
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão 
certa. 
 
Chefia 
Liderança 
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34 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida 
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade 
formal na organização. 
 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é 
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam 
“explicar” o funcionamento do processo de liderança nos grupos 
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um 
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que 
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear” 
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar 
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança26. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm27, 
 
26 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
27 (Krumm, 2005) 
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“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
centrais da personalidade do líder”. 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores 
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a 
experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...pegueipesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas 
mãos! 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características 
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos 
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um 
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder 
de governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes 
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 
 
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 Teoria Comportamental Ȃ Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou 
analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e 
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State 
University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, 
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e 
“mapearam” três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente 
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade 
nenhuma para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada 
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos 
“rumos” e decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a 
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle 
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de 
autoridades e responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 12 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe 
ao líder depois que ele “consulta” sua equipe. 
 
28 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
Democrático Consultivo 
Líder toma a decisão depois de 
ouvir 
Democrático Participativo 
Decisão é feita em conjunto 
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No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A 
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe 
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como 
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os 
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes 
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem 
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não 
existiria uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da 
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um 
resumo dos estilos: 
 
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
35 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) De acordo com 
princípios da gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de 
sua posição de liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim 
Autocrático 
ͻO líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático 
ͻ Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
LｷHWヴ;ﾉ ﾗ┌ さﾉ;ｷゲゲW┣-
a;ｷヴWざ 
ͻ Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários. 
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de que estes tomem as decisões sobre as mudanças nas 
organizações. 
 
A gerência colaborativa não envolve um estilo de liderança 
“ausente” ou também conhecida como liderança liberal. Dentre deste 
modelo de gestão, o líder continua com poder de decisão, mas envolve 
seus subordinados na tomada de decisão. O gabarito é questão incorreta. 
 
36 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) O líder autocrático 
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos 
membros da equipe e determina as providencias para a execução 
das tarefas apenas quando solicitado. 
 
O líder autocrático não determina as providências para a execução 
das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a 
tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados 
como, quando e o que cada um deles deve fazer. Não existe esta 
“liberdade” de atuação na liderança autocrática, ok? O gabarito é questão 
incorreta. 
 
37 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Na liderança do tipo 
laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, 
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam 
solicitados. 
 
O estilo liberal, também conhecido como estilo “empobrecido” de 
liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm 
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades. 
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que 
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder 
acaba tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O 
gabarito é questão certa. 
 
38 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o 
líder que reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos 
específicos, porém, nessa situação, a equipe geralmente se 
desorganiza, o que pode gerar insegurança e atritos entre os 
membros da equipe. 
 
Um líder emergente é aquele que reúne habilidades de liderança 
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele reúne estas 
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habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este líder 
surgiria “naturalmente” da interação entre os membros do grupo. 
O erro da questão é que este tipo de liderança