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Gestão da informação 
e do conhecimento
Eduardo Amadeu Dutra Moresi
O valor da informação
A importância da informação para as organizações é univer- 
salpente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos 
um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente 
relacionados ao sucesso desejado. A informação também é consi­
derada e utilizada em muitas organizações como um fator estrutu- 
rante e um instrumento de gestão. Portanto, a gestão efetiva de 
uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos valores 
da informação e do sistema de informação.
A aceitação de que a informação possui um valor da mesma 
forma que outros recursos da organização é, ainda, um assunto 
polêmico. As diferenças da informação em relação a outros recur­
sos dificultam ou impossibilitam a sua categorização em termos 
econômicos. Essas dificuldades motivam as organizações, como alter­
nativa ao gerenciamento da informação, a direcionar os seus esfor­
ços de gestão sobre as tecnologias da informação (King & Kraemer, 
1988), por encontrarem aí maior aplicabilidade de seus modelos tradi­
cionais.
Basicamente, a informação tem duas finalidades: para conhe­
cimento dos ambientes interno e externos de uma organização e 
pâfaatuaçãonessesambieiites(Chaumier,1986).Umaderivação 
dessa classificação deve ser feita em função do papel que a infor­
mação pode desempenhar nas atividades de uma organização, con­
forme é apresentado na figura 1.
112 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Reconhecendo a importância da informação, muitas organiza­
ções não são sensíveis a alguns excessos na busca e na manutenção 
da informação. Os esforços principais de uma organização devem 
priorizar a busca e a manutenção da informação crítica, mínima e 
potencial, respectivamente. Em relação à informação sem interes­
se, o esforço é, obviàménte, no sentido de evitar-se desperdício de 
recursos na sua obtenção. A aceitação do princípio subjacente a 
classificações como esta é comum e utilizada em muitas aborda­
gens de gerenciamento da informação. Contudo, a operacionaliza- 
ção desse princípio é muito delicada, pois a classificação de uma 
dada informação, em particular, em uma destas classes é, obvia­
mente, um problema de difícil resolução prática.
Para minimizar esta dificuldade na classificação, é imprescin­
dível compreender um outro princípio, o do valor da informação. 
Antes disso, é preciso definir qual o conceito aqui adotado para o
termo informação. No contexto deste trabalho, o conceito mais 
adequado é o seguinte: estruturas significantes com a competência 
de gerar conhecimento no indivíduo, em seu grupo, ou na socieda­
de (Barreto, 1996).
Figura 1 - A classificação da informação segundo a sua finalidade para 
uma organização
Gestão da informação e do conhecimento 113
Como é possível admitir que a informação possua valor, é 
preciso definir parâmetros capazes de quantificá-lo, o que não é 
uma tarefa trivial. Uma das maneiras é por meio dos juízos de va­
lor, que, apesar de serem indefinidos, consideram que o valor varia 
de acordo com o tempo e com a perspectiva, e pode, em certos 
casos, ser negativo, como acontece na sobrecarga de informação.
Sob essa perspectiva, o valor da informação pode ser classifi­
cado nos seguintes tipos (Cronin, 1990):
- valor de uso: baseia-se na utilização final que se fará com a 
informação;
- valor de troca: é aquele que o usuário está preparado para 
pagar e variará de acordo com as leis de oferta e de deman­
da, podendo também ser denominado valor de mercado;
- valor de propriedade que reflete o custo substitutivo de um
^ bem;r - valor de restrição que surge no caso de informação secreta 
ou de interesse comercial, quando o uso fica restrito apenas 
a algumas pessoas.
Muitas vezes não é possível quantificar o valor da informação 
ao estabelecer uma equivalência a uma quantia em dinheiro. Por 
ser um bem abstrato e intangível, o seu valor estará associado a um 
contexto. Assim, os valores de uso e de troca poderão ser úteis na 
definição de uma provável equivalência monetária.
Por exemplo, uma empresa que atua em Bolsa de Mercadorias, 
mais especificamente no Mercado Futuro, terá grande interesse em 
informações relativas à produção agrícola de um determinado país 
ou região. Tal empresa, provavelmente, alocará recursos na t>usca 
sistemática desse tipo de informação, a qual será utilizada na determi­
nação de indicadores de uma tendência e fundamentará decisões 
sobre o tipo de investimento a ser realizado, o que caracterizará a 
importância dos valores de uso e de troca.
------Considerando que, a partir delas, poderá ser obtido algum tipo
de vantagem competitiva ou de diferencial de mercado, tais infor­
mações assumirão um valor de restrição para que se possa preser­
var o sigilo da aplicação.
114 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Entretanto, uma organização governamental ou não que reali­
ze censos demográficos, de estilo de vida ou algum outro tipo de 
pesquisa de acompanhamento, deverá manter, por razões legais, o 
armazenamento de dados e de séries históricas sem que haja uma 
explícita intenção de exploração ou de uso. Nesse caso, a informa­
ção terá um valor de propriedade.
O ponto principal é perceber a informação como pertencentes 
a dois domínios (Van Wegen & De Hoog, 1996). No primeiro de­
les, ela deve atender às necessidades de uma pessoa ou de um gru­
po. Nesse casó, a disponibilização da informação deve satisfazer 
os seguintes requisitos:
- ser enviada à pessoa ou ao grupo certos;
- na hora certa e no local exato;
- na forma correta.
O segundo domínio é o da organização, a qual introduz ques­
tões a respeito da determinação do valor da informação. Nesse 
contexto, o valor da informação está relacionado ao seu papel no 
processo decisório. A determinação do valor somente do conteúdo 
parece um corolário natural do uso da informação como um insu- 
mo da tomada de decisão. Entretanto, ainda que a informação ad­
quira seu valor a partir de seu papel na tomada de decisão, o 
produto informacional como um todo também agrega valor a ou­
tras atividades no processamento da informação.
Gabe então uma questão: a informação possui um valor eco­
nômico? Ela terá valor econômico quando levar à satisfação dos 
desejos humanos. Uma pequena parcela da informação disponível 
constitui-se em produtos finais, ou seja, aqueles que são consumi­
dos diretamente pelas pessoas, cujo valor deriva-se da oferta e da 
procura. A porção majoritária, porém, cabe aos bens intermediários, 
que são aqueles que conduzem a outros bens e serviços. Nesse 
caso, o valor estará diretamente relacionado ao dos bens e dos ser­
viços dos que deles se utilizam (Dertouzos, 1997).
Da mesma maneira, a informação terá valor econômico para 
uma organização, se elà gerar lucros ou for alavancadora de vanta­
Gestão da informação e do conhecimento 115
gem competitiva. Cronin (1990) afirma que, de modo geral, a per­
cepção de valor pode ser influenciada pelos seguintes fatores:
- identificação de custos;
- entendimento da cadeia de uso;
- incerteza associada ao retorno dos investimentos em infor­
mação;
- dificuldade de estabelecer-se relações causais entre os insu- 
mos de informação e produtos específicos;
- tradição de tratar-se a informação como uma despesa geral;
- diferentes expectativas e percepções dos usuários;
- fracasso em reconhecer o potencial comercial e o significa­
do da informação.
Para concluir este item, é importante reconhecer que, de modo 
gepd, poucas decisões são tomadas com informação perfeita, em 
virtude de alguma insuficiência de informação e/ou de uma sobre­
carga de informação desnecessária. O valor da informação é uma 
função do efeito que ela tem sobre o processo decisório. Se a in­
formação adicional resultar em uma decisão melhor, então ela terá 
valor. Caso contrário, ela terá pouco ou nenhum valor (Wetherbe, 
1987). A figura 2 sintetiza esses aspectos, ao mostrar que uma 
mesma informação poderá ter valor diferenciado, dependendo do 
contexto da organizações.Figura 2 - 0 valor da informação depende do contexto da organização 
(Fonte: Moresi, 2000, p. 17)
116 Eduardq.Àrnadçu Dutra Moresi
Assim, o valor da informação pode ser traduzido em uma 
equação que contenha todos os fatores que influenciam a avaliação 
de valor da informação. É preciso definir quem é o cliente, qual a 
finalidade de utilização da informação, qual a utilidade para outros 
clientes e os resultados esperados. Portanto, a figura 3 apresenta 
uma ilustração dessa equação, que procura resumir a função que 
define o valor da informação (VI).
VI = função (informação, organização, finalidade, ações e resultados)
Figura 3 - A equação de valor da informação 
(Fonte: Moresi, 2000, p. 18)
Os níveis hierárquicos da informação no processo decisório de 
uma organização
A atividade máxima de qualquer executivo, independente­
mente de seu posicionamento hierárquico em uma organização, é a 
tomada de decisão. Este é ò momento no qual ele demonstra toda a 
sua capacidade de conduzir os seus subordinados e sua razão de 
ser dentro dela. Os executivos passam grande parte do seu tempo 
estudando o ambiente e procurando identificar as possíveis linhas de 
ação. A tomada de decisão é muito mais do que o momento final da 
escolha e é um processo complexo de reflexão, investigação e análise.
No processo decisório, o volume de informações e de dados 
colocados à disposição do decisor deve ser na medida certa. Se 
esse volume for excessivo, os dados e as informações pertinentes à 
solução do problema serão mascarados por aqueles considerados 
espúrios. Para resolver este problema, é necessário escalonar a 
informação em uma hierarquia capaz de diferenciar as necessida­
des nas diversas situações, o que reforça a importância de reco­
nhecer que a informação possui valor.
Gestão da informação e do conhecimento 117
Genericamente, o termo informação é usado para referir-se a 
todas as maneiras de descrição ou representação de sinais ou da­
dos. Mas é importante reconhecer que existem, de fato, quatro 
classes diferentes de informação, que são as seguintes: dados, in­
formação, conhecimento e inteligência. Então, é preciso entender 
as diferenças entre essas classes, porque elas possuem valores di­
ferentes no contexto do processo decisório. Os altos escalões de 
uma organização ou de uma empresa necessitam de informação 
qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para que se 
possa obter uma visão global da situação. Já nos escalões inferio­
res, a necessidade será de informação, quantitativa de baixo valor 
agregado, que possibilite o desempenho das tarefas rotineiras. A figu­
ra 4 apresenta lyn diagrama dessa hierarquia das classes de infor­
mação.
Dados compreendem a classe mais baixa de informação e 
incjnem os itens que representam fatos, textos, gráficos, imagens 
estáticas, sons, segmentos de vídeo analógicos ou digitais, etc. 
Os dados são coletados, por meio de processos organizacionais, 
nos ambientes interno e externo. Em suma, dados são sinais que 
não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou 
interpretados de qualquer forma. Essa classe representa a matéria- 
prima a ser utilizada na produção de informações.
A próxima classe é a da informação propriamente dita. Nesta 
classe os dados passam por algum tipo de processamento para 
serem exibidos em uma forma inteligível às pessoas que irão 
utilizá-los. Processar dados inclui a revelação de fotografias de 
um filme, as transmissões de rádio transformadas em um formato 
de relatório padronizado, a exibição de arquivos de computador 
como texto ou gráfico em uma tela, a grade de coordenadas em 
um mapa, etc. O processo de transformação envolve a aplicação 
de procedimentos que incluem formatação, tradução, fusão, 
impressão e assim por diante. A maior parte deste processo 
pode ser executada automaticamente.
118 Eduardo,Amadeu Dutra Moresi
Figura 4 - Os níveis hierárquicos da informação 
(Fonte: Moresi, 2000, p. 18)
Uma vez que dados tenham sido transformados em informa­
ções, pelo menos em uma interpretação inicial, é possível refinar 
as informações por meio de um processo de elaboração. As infor­
mações resultantes desse processo incluem características adi­
Gestão da informação e do conhecimento 119
cionais do problema, geram hipóteses, consequências das hipóte­
ses, sugerem soluções para problemas, explanação e justificativas 
de sugestões, crítica de argumentos, etc. Portanto, a transformação 
de dados em informações deve ser vista, simplificadamente, como 
um tipo de pré-processamento de um processo de elaboração.
O próximo nível é o do conhecimento, o qual pode ser defini­
do como informações que foram avaliadas sobre a sua confiabili­
dade, sua relevância e sua importância. Nesse caso, o conhecimento é 
obtido pela interpretação e integração de vários dados e informa­
ções para iniciar a construção de um quadro de situação. O proces­
so de transformação é realizado por meio de avaliação de dados e 
de informações. Os insumos provenientes das diversas fontes são 
analisados e combinados na síntese de um produto final, o conhe­
cimento. É pór meio do conhecimento que aqueles que assessoram 
as decisões buscam uma compreensão mais efetiva da situação 
problema.
O conhecimento não é estático: modifica-se por meio da inter­
ação com o ambiente e é denominado processo de aprendizado. 
Uma visão mais ampla é a de que o aprendizado é a integração de 
novas informações em estruturas de conhecimento, de modo a tor­
ná-las potencialmente utilizáveis em processos futuros de proces­
samento e de elaboração. Além disso, conhecimentos novos podem 
resultar de um processo de inferência na própria estrutura do co­
nhecimento.
O nível mais alto dessa hierarquia é a inteligência, a qual pode 
ser entendida como a informação como oportunidade, ou seja, o 
conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com 
vantagem no ambiente considerado. Também pode ser vista como 
o conhecimento que foi sintetizado e aplicado à determinada situa­
ção, para ganhar maior profundidade de consciência dela. Portan­
to, a inteligência resulta da síntese de corpos de conhecimentos, 
com o uso do julgamento e da intuição daquele que toma decisões, 
e obtém-se uma visualização completa da situação._____________
Idealmente, o entendimento de uma situação apoia o decisor 
na visualização do cenário e cria as condições para que o planeja­
mento possa ser realizado e as ações efetivadas. Além disso, podem 
ser revelados fatores críticos em qualquer situação, o que possibi-
120 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
lita a antecipação a eventos, por meio do reconhecimento das con- 
seqüências de desenvolvimentos novos ou iminentes ou dos efeitos 
de uma decisão. Por tudo isso, a inteligência deve ser a base do 
processo decisório, considerando que raramente é possível alcan­
çar a compreensão total.
A transformação de conhecimento em inteligência é realizada 
por meio de síntese, o que é uma habilidade puramente humana, 
baseada em experiência e intuição, e vai muito além da capacidade 
de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial. Sínte­
se simplesmente não pode ser reduzida a procedimentos ou regras, 
por estes não considerarem o complexo.
Por fim, a experiência pode ser definida como a efetividade da 
inteligência de uma organização, que é aperfeiçoada pelas decisões 
tomadas e consideradas como geradoras de algum tipo de vanta­
gem. Então, a experiência é uma agregação de valor ao processo 
decisório de uma organização, por refletir toda a sua capacitação 
para atuar com competitividade no seu ambiente externo.
A estrutura do ambiente de informação das organizações
Nesse momento será estudado o ambiente de informação de 
uma organização e seu relacionamento ao comportamento infor- 
macional. São apresentados quatro trabalhos de vulto: Taylor 
(1991), Katzer & Fletcher (1992), Rosenbaum (1996) e Davenport 
(1997).
0 ambiente de usò da informação segundo Taylor
Taylor (1991) define o ambiente de uso da informação(IUE) 
como o conjunto daqueles elementos que (a) afetam o fluxo e o 
uso de mensagens de informação dentro e fora de qualquer entidade 
definível e (b) determinam o critério pelo qual o valor das mensa­
gens de informação será julgado. Além disso, ele descreve quatro 
categorias do IUE: grupo de pessoas, seus problemas, cenários 
típicos e resolução de problemas.
Gestão da informação e do conhecimento 121
Na primeira categoria, grupo de pessoas, o autor identifica a 
divisão em quatro classes: profissões (engenheiros, advogados e 
administradores), empresários (fazendeiros, pequenos comerciantes), 
grupos de interesse especial (consumidores e cidadãos) e grupos 
socioeconômicos especiais (minorias e desinformados). Para estes 
grupos de pessoas, o autor recomenda a identificação daquelas 
variáveis demográficas as quais auxiliam a definir o ambiente e o 
comportamento informacional. Especificamente, ele sugere educa­
ção e status socioeconômico como variáveis demográficas prefe­
renciais em vez de idade, sexo e estado civil. Entre os termos não- 
demográficos, Taylor recomenda as seguintes variáveis como as 
mais importantes: uso da mídia, redes sociais e atitudes em relação 
à educação, novas tecnologias, riscos e inovação.
Para a segunda categoria, o conjunto de estrutura e pressão de 
problemas que as pessoas tipicamente enfrentam, o autor declara 
qpe cada IUE definível tem sua própria classe discreta de proble­
mas e modificam-se com o tempo. Mais importante, problemas têm 
certas características, além do assunto específico, denominado 
dimensões do problema, o qual estabelece o critério para julgar a 
relevância da informação para um problema ou para uma classe de 
problemas. Nesse caso, “esse” critério pode ser usado para avaliar 
a utilidade da informação para uma determinada situação do usuá­
rio.
Macmullin & Taylor (1984) identificaram 22 tipos distintos 
de dimensões de problema, apresentados como uma lista de onze 
categorias dicotômicas:
1) bem ou mal estruturado;
2) complexo ou simples;
3) concordância ou não das suposições;
4) familiar ou novos padrões;
5) projeto ou descoberta;
6) objetivos específicos ou amorfos;
7) entendimento ou não do estado inicial;
122 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
8) suposições explícitas ou não;
9) magnitude da importância do risco ou não;
10) suscetível à análise empírica ou não;
11) imposição interna ou externa.
Além disso, eles expõe o fato de estas dimensões não serem 
independentes umas das outras nem se aplicam a todas as situa­
ções. Adicionalmente, os autores esclarecem que a lista de dimen­
sões se baseia em uma análise apenas conceituai e as dimensões do 
problema podem não estar completas.
Para a terceira categoria do IUE, cenários típicos, Taylor 
(1991) ressalta a importância do contexto físico e descreve como 
tal contexto afeta o modo de vida e de trabalho das pessoas, além 
da maneira como elas buscam e fazem uso da informação. Ele 
afirma que quatro fatores, em geral, influenciam o comportamento 
dos usuários de informação nas organizações:
- a estrutura e o estilo da organização em termos de sua atitude 
em relação à informação e o efeito causai desta atitude no 
comportamento informacional dos empregados;
- o domínio de interesse de cada unidade, ou seja, o tipo de 
necessidades pessoais de informação para execução de seus 
trabalhos;
- o acesso à informação, isto é, as barreiras físicas e psicológi­
cas que podem inibir o acesso à informação;
- o histórico e a experiência da organização, ou seja, a tendência 
da organização à burocratização, o que reduz o efeito de no­
vas informações.
Para a quarta e última categoria, resolução de problemas, o 
autor enfatiza a necessidade de entender a maneira como as pessoas 
tipicamente antecipam as soluções para seus problemas.Existem 
dois componentes para isso. O primeiro refere-se ao modo como 
as pessoas usam informação para resolver seus problemas. A este 
respeito, identifica oito classes de uso da informação:
123Gestão da informação e do conhecimento
- esclarecimento (o estado desejado para a informação e idéias 
sobre o contexto para obter sentido de uma situação);
- entendimento do problema (melhor compreensão de pro­
blemas particulares);
- instrumental (decisão sobre o que fazer e como fazer alguma 
coisa);
- factual (a necessidade e conseqüente provisão de dados pre­
cisos);
- confirmação (necessidade de verificar uma parte da infor­
mação);
- projeção (relacionado com estimativas e probabilidades);
- motivacional (envolvimento pessoal);
- pessoal ou político (relacionamentos, status, reputação, rea­
lização pessoal).
O segundo componente refere-se a como a informação deve 
sèr encapsulada e apresentada, visando a auxiliar pessoas a desco­
brir as soluções para seus problemas. Esse tratamento da informa­
ção representa atributos especiais que podem ser usados para 
definir os modos segundo os quais a informação pode ser identifi­
cada e apresentada. Além disso, esse tratamento pode estar relacio­
nado diretamente às dimensões de um problema.
Em termos de tratamento da informação, identificam-se nove 
aspectos importantes (Macmullin & Taylor, 1984). Os autores de­
finem este tratamento como a forma característica de armazenar 
informação como descritores de temas. Os continuums são os se­
guintes:
r
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(
(
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(
c
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(
- quantitativo (de quantitativo até qualitativo); ^
- dados (de brutos até tratados); ^
- temporal (de históricos até previsões); (
- solução (de simples até soluções múltiplas); ç
- foco (de factual até informações difusas);
- especificidade de usõ (de teórica até aplicada); ^
- substantivo (de operacional até descritivo); (
- agregação (de informação detalhada até agregada); ç
- causal/diagnóstico (de por que até o que está acontecendo).
(
c
124 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
0 ambiente informacionalde Katzer & Fletcher para gerentes
Usando, assim, o contexto e o indivíduo como dois pontos de 
início razoavelmente fixos, Katzer & Fletcher (1992) formularam 
um modelo baseado nas características do modelo de Taylor (1991), 
denominado pessoas (isto é, gerentes), suas escolhas organizacio­
nais, seus problemas típicos e seus intervalos aceitáveis de resolução.
O cerne do modelo é a noção de que gerentes, enquanto observam 
seus ambientes informaciònais, eònfròntam-se com situações proble­
máticas. Aqui, uma situação problemática é um subconjunto defi­
nido pessóalmenie do obscuro e inacabável fluxo de eventos e de 
significados que continuamente fluem por meio da vida de um 
indivíduo. Pela identificação de partes selecionadas deste fluxo, 
pela colocação de uma fronteira difusa em torno destas partes e 
pela rotulação destas partes como uma simples entidade que requer 
atenção e possível ação, as pessoas criam unia situação problemá­
tica. Uma situação problemática pode ser pensada como aquela 
que exigirá ação cognitiva e talvez comportamental para que seja 
resolvida separadamente. Apesar de uma situação problemática ser 
criada e definida por intermédio de um único indivíduo, ela é for­
matada pelas características de escolha. Assim, é por meio do con­
ceito de situações problemáticas que o IUE e o comportamento 
informacional estão correlacionados.
De acordo com o modelo, por ocasião da resolução de situa­
ções problemáticas, os gerentes exibem seus comportamentos infor- 
macionais, os quais são ações que contribuem para a utilidáde da 
informação. Nesse sentido, os gerentes determinam a busca ou não 
da informação, qual informação buscar, onde buscá-la, como bus­
cá-la, quando buscá-la, como interpretá-la e como usá-la. As respostas 
pessoais a essas questões indicam o comportamento informacional.
Além disso, como os gerentes apresentam um comportamento 
informacional, situações problemáticas mudam com o tempo. Ou 
seja, novas incertezas e preocupações podem surgir, atividades ou 
papéis diferentes tomam-se dominantes e outras dimensões aumentam 
em importância. Enquanto uma situação permanecenão resolvida, 
comportamentos informaciònais adicionais surgirão. Estes são
Gestão da informação e do conhecimento 125
influenciados pelas definições atuais dos gerentes sobre a situação 
e pelas preferências atuais de atividades, papéis e dimensões. Este 
processo continua até a situação problemática estar resolvida na 
mente do gerente.
O significado desse modelo é o de que ele tenta explicar como 
o IUE influencia o comportamento informacional, um tópico não 
muito claro na abordagem de Taylor (1991). Isto é feito por meio 
do conceito de situação problemática que provê um mecanismo 
para relacionar o cenário organizacional com o comportamento 
informacional dos gerentes. Entretanto, o modelo sugere relações 
causais unidirecionais entre o IUE e o comportamento informacional. 
Katzer & Fletcher (1992) ressaltam que isto é uma grande simplifica­
ção, muito provavelmente algumas das ligações são bidirecionais. 
Este modelo proporciona um bom entendimento da relação entre o 
ambiente e o comportamento informacional.
O modelo de Rosenbaum
Rosenbaum (1996) avança sobre o modelo de valor agregado 
de Taylor (1991) por meio de esclarecimentos adicionais da rela­
ção entre o IUE e o comportamento informacional. Em sua tese de 
doutorado, desenvolveu e verificou um novo referencial para des­
crever as necessidades e o uso de informação por gerentes em or­
ganizações do setor público. Ele recomenda o trabalho de Taylor 
sobre o ambiente de uso de informação como uma perspectiva a 
respeito das abordagens centradas no usuário e nos sistemas para 
determinação das necessidades e uso da informação. Porém, Ro­
senbaum expõe que os çonstructos de Taylor são ambíguos e a 
relação entre IUE e comportamento informacional necessitam ser 
elucidadas.
Especificamente, Rosenbaum rejeita o poder de determinar e 
de gerar atributo aos IUE incluindo as habilidades de gerar pro- 
blemas, criar necessidades de informação e produzir comporta­
mentos informaciònais, como também refuta a definição de Taylor 
de comportamento informacional como um prodiito de quatro ele­
mentos do IUE (isto é, conjunto de usuários, problemas, cenários
126 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
e resolução de problemas), ém que é sugerida uma influência uni - 
direcional da estrutura sobre o comportamento, e não reconhece 
ura possível efeito de contra-influência do comportamento in- 
formacional no IUE. Além disso, ele não concorda com a inclusão 
do conjunto de pessoas no IUE.
Para melhorar o modelo de Taylor, Rosenbaum recorre à teo­
ria de estruturação de Giddens (19$4). Esta última é uma teoria 
que atravessa o debate no campo da sociologia, se a sociedade molda 
o indivíduo ou se o indivíduo molda a sociedade. De acordo 
com Giddens, ambas são verdadeiras, indivíduos ativamente mol­
dam o mundo em que vivem, como o mundo, simultaneamente, 
molda-os.
Existem três componentes primários da teoria de Giddens que 
Rosenbaum ressalta para melhorar o modelo de Taylor: interação, 
estrutura e dualidade de estrutura. Interação compreende a ação de 
duas ou mais pessoas. Aqui, somente pessoas podem agir e o 
resultado de suas ações geram a vida social. Pessoas são conside­
radas como atores esclarecidos que possuem conhecimento discur­
sivo e prático. O primeiro refere-se ao conhecimento que as pessoas 
podem articular, enquanto o último, ao conhecimento tácito das 
pessoas. Existe também o conhecimento mútuo - baseado em re­
gras processuais e normativas de interação social encontradas em 
pessoas conscientes e invocadas tacitamente na interação. Como as 
pessoas interagem, elas usam esses diferentes tipos de conhecimento 
os quais resultam em prática social; e tais práticas sociais recor­
rentes dénóminam-se sistemas sociais.
Estrutura são as regras e os recursos relativos à produção e re­
produção dos sistemas sociais. De acordo com Giddens, a estrutura 
é reproduzida na interação social quândo as pessoas se engajam 
nas práticas sociais de rotina.
A dualidade de estrutura é o processo pelo qual estrutura e 
interação inter-relacionam-se. A estrutura provê as regras e os re- 
cursos que influenciam as pessoas quando elas se interagem. En- 
tretanto, ela é livre para determinar regras e recursos alternativos; 
em geral, as pessoas, não. Em vez disso, elas atuam da mesma ma­
neira que atuou no passado, não intencionalmente, reverificando, 
assim, as regras e os recursos da estrutura e replicando práticas
Gestão da informação e do conhecimento 127
sociais através do tempo e do espaço. Existe uma bidirecionalidade 
no relacionamento entre estrutura e interação à medida que uma 
depende da outra para sua existência.
Com o uso da teoria de Giddens (1984), Rosenbaum identifica 
o conceito de Taylor (1991) sobre IUE como um componente estrutu­
ral e o comportamento informacional como uma ação orientada. 
Especificamente, ele desenvolve uma abordagem de valor adicio­
nado de informação estruturada para descrever as necessidades de 
informação e seu uso pelos gerentes. A figura 5 apresenta uma 
ilustração deste modelo de Rosenbaum.
Estrutura organizacional: 
J^mbiente de uso da informação
/ \
V7
Interação social:
Comportamento informacional
Tempo
Regras
Recursos
Problemas
Resolução de problemas
Produção
Coleção
Filtragem
Compartilhamento
Figura 5 - A abordagem de Rosenbaum
No referencial de Rosenbaum, o IUE é estrutural por natureza 
e compreende regras, recursos, problemas e resolução de proble­
mas. Aqui, o IUE tem uma existência virtual até instanciar-se na 
ação e é rotineiramente produzida pelas práticas sociais ou com­
portamentos informacionais dos usuários. <
----- Comportamentos informacionais são descritos como ações
orientadas, as quais existem fora da estrutura do IUE. Eles podem 
ser agrupados e vistos como práticas sociais existentes no mundo. 
Adicionalmente, comportamentos informacionais não são gerados
128 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
ou produzidos por um IUE, embora possam, certamente, ser com­
pelidos, moldados e facultados por um IUE.
Além disso, existe uma bidireçionalidade no relacionamento 
entre o IUE e o comportamento informacional em que cada um 
influencia o outro. A existência de cada um torna o outro possível, 
e nem existe significado sem o outro.
Nesse campo de estudo, Rosenbaum encontra evidências para 
sustentar seu modelo. Ele também identifica a extensão do com­
portamento informacional exibido por gerentes em seu estudo, que 
inclui produção, coleção, filtragem e compartilhamento da infor­
mação. Além . disso, ele nota divergências entre os elementos do 
IUE quando diferentes gerentes usam regras conflitantes, recursos 
e suposições sobre problemas e resolução de problemas.
Um aspecto interessante sobre o referencial de Rosenbaum é 
que ele oferece uma explanação para a persistência no tempo do 
comportamento informacional nas organizações. Isso ocorré.quan­
do usuários tentam resolver situações problemáticas e se engajam 
em comportamentos informacionais. Eles esboçam as regras, os 
recursos, os problemas e as suposições da resolução de problemas 
do IUE. Entretanto, usuários podem optar em não ser influenciados 
pelos componentes do IUE, eles tendem não para, e, como um re­
sultado, acabam não intencionalmente reverificando a estrutura do 
IUE. Isso explica como o mesmo comportamento informacional de 
gerentes, isto é, a produção, a coleção, a filtragem e o comparti­
lhamento da informação são repliçaclos através do tempo e espaço 
nas organizações.
O referencial de Rosenbaum é importante, uma vez que me­
lhora o modelo de valor agregado de Taylor de duas maneiras si­
gnificativas:
1) esclarece o relacionamento entre o IUE e o comporta­
mento informacional;
2) enfatiza a influência bidirécional desses dois constructos 
um no outro.
Ele também é um valioso referencial conceituai que pode ser 
usado em ciência da informação para conduzir pesquisa sobre in­
formação nas organizações. Também oferece uma abordagem teó­
Gestão da informação e do conhecimento 129
rica proveitosa no aprendizadosobre as maneiras em que pessoas 
em uma grande variedade de cenários se engajam em comporta­
mentos informacionais, criando e recriando seus ambientes de uso 
de informação no tempo.
O modelo de ecologia da informação de Davenport
Um trabalho recente desenvolvido por Davenport (1997) en­
fatiza a necessidade de entender os ambientes de informação e a 
maneira como as pessoas usam a informação na execução de suas 
tarefas. Ele critica os esforços tradicionais de gerenciamento da 
informação, que dão grande ênfase ao uso de tecnologia ou suge­
rem que a informação seja como outro recurso corporativo valioso 
como capital e trabalho. Nesse trabalho, ele sugere uma novidade, 
umj^abordagem holística, denominada ecologia da informação, 
qüe enfoca a maneira como as pessoas criam, distribuem, enten­
dem e usam informação.
A relevância do trabalho de Davenport está no entendimento 
de como os usuários se comportam em seus ambientes informacio­
nais. Ele sugere que os fornecedores de informação que desejam 
atende; às necessidades dos clientes não devem direcionar as pes­
soas a nenhum tipo particular de informação. Somente tom o co­
nhecimento de como as pessoas buscam, compartilham, estruturam 
e percebem a informação, é que os fornecedores de informação 
facilitarão seu uso efetivo.
Para auxiliar as organizações a gerenciar a informação da 
melhor maneira, o autor propôs um modelo ecológico de gestão 
da informação. Este modelo consiste de três ambientes específicos: 
o ambiente informacional, o ambiente da organização e o ambiente 
externo. A figura 6 apresenta uma visão geral deste modelo.
-130 Eduardo Amadéü Dutra Moresi
Ambiente Externo
Negócios, Tecnologia e Informação
Ambiente da Organização
Negócios, Espaço físico e Tecnologia
Ambiente Informacionai
• Estratégia da informação
• Política da informação
• Cultura e comportamento em relação à 
informação
• Equipe especializada em informação
• Processos de gerenciamento da 
informação
■ Arquitetura da informação
Figura 6 - 0 modelo ecológico para gerenciamento da informação
Nesse modelo, Davenport coloca o ambiente informacionai 
dentro dos ambientes externo e organizacional. O ambiente exter­
no consiste em informações sobre três tópicos fundamentais: mer­
cados de negócios em geral, mercados tecnológicos e mercados de 
informação. O ambiente organizacional consiste de fatores inter­
nos, tais como a situação global dos negócios, os investimentos em 
tecnologia e a distribuição física, em que todos eles afetam o am- 
/ biente informacionai da organização.
0 ambiente informacionai está no núcleo da abordagem eco­
lógica e abrange os componentes mais críticos da ecologia da 
informação - estratégia, política, comportamento/cultura, equipe, pro- 
cessos e arquitetura._________
0 primeiro componente, a estratégia da informação, refere-se 
à intenção informacionai de alto nível de uma organização acerca 
de itens, tais como conteúdo da informação, informação comum, 
processos de informação e novos mercados de informação. Davenport
Gestão da informação e do conhecimento 131
(1997), de acordo com sua visão sobre mudança ecológica, diz que 
uma estratégia da informação deve ser flexível. Além disso, ele 
desenvolve um conjunto de princípios básicos, que são muito mais 
adequados para expressar a estratégia da informação de uma orga­
nização.
O segundo componente, a política da informação, é compo­
nente crítico e envolve o poder proporcionado pela informação e 
as responsabilidades da direção em seu gerenciamento e uso. Em 
um trabalho anterior (Davenport et al., 1992), os autores alertam 
sobre o efeito da política no gerenciamento da informação. Eles 
descrevem como tentar criar organizações baseadas em informação 
e mostram que com freqüência as empresas procuram implementar 
estratégias ou iniciativas informacionais inconsistentes com sua 
estrutura política, o que leva ao fracasso. Eles identificam cinco 
modelos políticos de gerenciamento da informação: 1) utopias 
tg^ãocráticas, em que se admite o fato de a tecnologia poder resol­
ver todos, os problemas de gerenciamento; 2) anarquia, em que os 
indivíduos gerenciam as suas próprias informações, freqüente- 
mente assumindo seus próprios riscos; 3) feudalismo, em que os 
gerentes de cada unidade definem as suas necessidades de infor­
mação e compartilham de modo limitado as suas informações com 
o restante da organização; 4) monarquia, quando um indivíduo ou 
uma função central controla a maior parte das informações da or­
ganização, especifica os tipos de dados que são importantes, esta­
belece significados para elementos-chave e, até mesmo, procura 
controlar a maneira como a informação é interpretada; 5) federa­
lismo, quando existe consenso e negociação entre as diversas uni­
dades organizacionais sobre o uso da informação. Davenport 
prefere o federalismo, por causa de sua abrangência em relação à 
existência da política e de sua necessidade para negociações racio­
nais. Entretanto, ele alerta que esta abordagem não é apropriada 
para todas as organizações.
O próximo componente, cultura e comportamento em relação 
à informação, refere-se a dois fatores que estão relacionados e são 
muito importantes na criação de um ambiente informacionai bem- 
sucedido - e talvez sejam os mais resistentes à mudança. 0 com­
portamento em relação à informação, positivo ou negativo, forma a
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C I
132 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
cultura informacional de uma organização. Essa cultura determina 
se os envolvidos valorizam a informação, se a compartilham por 
meio das barreiras organizacionais, trocam-na interna e externa­
mente, capitalizam-na nos negócios.
Além disso, Davenport identifica três espécies fundamentais 
de comportamento ligadas à informação que melhoram o ambiente 
informacional de uma organização: compartilhamento, administra­
ção da sobrecarga de informações e redução de significados múlti­
plos. Se as organizações pretendem criar culturas de informação 
que sejam saudáveis, seus funcionários precisam conhecer e utili­
zar esses três tipos de comportamento.
O compartilhamento da informação é definido como o ato 
voluntário de colocá-la à disposição de outros. Compartilhar não 
pode ser confundido com relatar, que é uma troca involuntária de 
informações de maneira rotineira ou estruturada. O compartilha­
mento requer uma remoção ativa de várias barreiras políticas, 
emocionais e tecnológicas para o gerenciamento.
A administração da sobrecarga de informações consiste no 
compromisso, um termo que Davenport usa para descrever a ne­
cessidade de transmitir a informação de uma forma que estimule as 
pessoas certas a reconhecê-la e a utilizá-la. Embora essa finalidade 
pareça óbvia, tal compromisso não é coisa simples. De acordo com 
Davenport, quase sempre obtemos êxito quando nos empenhamos 
na filtragem de informações, e é esta filtragem que auxilia as pes­
soas a gerenciar a sobrecarga de informações.
O autor reconhece a dificuldade em tentar alcançar este tipo 
de compromisso. Ele ressalta um fato muito comum na vida das 
organizações: a maioria das informações é comunicada em forma 
visual ou de leitura. Assim, as pessoas recebem informação passi­
vamente. Até mesmo quando os fornecedores de informação 
procuram torná-la mais atraente - apelando para o uso de gráficos 
ou de resumos -, o usuário costuma notar apenas alguns desses 
atributos. Apresentar informação dessa maneira tem pouca chance 
de afetar o comportamento de alguém. Para abordar esse problema, 
Davenport recomenda o uso de táticas de alto nível na escala de 
compromisso da informação, que compreende, em ordem crescen­
te, a seguinte hierarquia: leitura/visualização, ação/discussão, ar­
Gestão da informação e do conhecimento 133
gumentação/defesa, apresentação/ensino e ao vivo/simulado. Além 
disso, ele lista atributos secundários que melhoram o compromis­
so. Estes atributos são o conteúdo, a fonte e a situação,tais como 
interesse emocional; originalidade e experiência percebida do for­
necedor de-informação. A maioria não apenas melhora a transfe­
rência da infòrmação, mas também reduz os efeitos da sobrecarga 
de'informações.
O terceiro e último tipo de comportamento informacional, que 
é fundamental para a melhoria do ambiente de informação, refere- 
se à redução de significados múltiplos. O autor sugere que a exis­
tência de significados múltiplos para termos usados em uma orga­
nização não é sempre uma coisa ruim; muito pelo contrário, 
demonstra interesse por um item informacional. Entretanto, ele 
alerta existirem horas em que múltiplos significados devem ser 
gerenciados e controlados, o que necessita da cooperação dos fun- 
cigpários interessados no termo.
" O quarto componente do ambiente de informação, a equipe 
especializada em informação, refere-se às pessoas de uma organi­
zação necessárias para fornecer e interpretar informação para ou­
tros funcionários. Estas pessoas não incluem apenas profissionais 
da área de tecnologia, mas especialistas de conteúdo, tais como 
bibliotecários e pesquisadores de mercado, e guias de informação, 
que auxiliam os usuários a identificar suas necessidades de infor­
mação e o acesso a múltiplos tipos de informação. Davenport res­
salta que o principal objetivo de tal equipe é tornar a informação 
significante. Portanto, ele recomenda à equipe conseguir atingir 
este objetivo por meio do fornecimento de informação que seja 
precisa, oportuna, acessível, aplicável e rara.
Os processos de informação, o quinto componente, mostra como 
o trabalho é feito e consiste de todas as atividades realizadas pelos 
trabalhadores da informação. Tais atividades incluem a determina­
ção das exigências, obtenção, distribuição e utilização. Os proje­
tistas dos processos de informação necessitam focar nos problemas 
do usuário e na situação atual.
O sexto e último componente é a arquitetura da informação. 
Ele o define como simplesmente um guia para estruturar e localizar a 
informação dentro de uma organização. Ele ressalta que a arqui­
134 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
tetura tanto pode ser descritiva, tal como um mapa do ambiente 
informacional atual, ou prescritiva, como na criação de um modelo 
futuro do ambiente de informação. Além disso, ele acentua que a 
arquitetura deve ser legível para todos os funcionários, incorpore 
ambas as fontes de informação (baseadas em computador ou não) e 
influencie o comportamento e a cultura.
A abordagem ecológica de Davenport para o gerenciamento 
da informação fornece uma descrição detalhada do ambiente de 
informação. Ela traz a consciência da importância do comporta­
mento informacional do usuário e oferece uma série de idéias para 
o contexto rico e complexo em que os usuários trabalham.
O conhecimento nas organizações
A criação de conhecimento organizacional pode ser definida 
como a capacidade que uma instituição tem de criar conhecimento, 
disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e 
sistemas. Criar novos conhecimentos também não é apenas uma 
questão de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos ex­
ternos. O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas 
vezes exigindo uma interação intensiva e laboriosa entre diversos 
membros da organização. Assim, diz respeito também tanto aos 
ideais como às idéias. Ele também pode ser definido na hora ("aqui 
e agora") com base na experiência direta e por meio da tentativa e 
erro, o que exige intensa e trabalhosa interação entre os membros 
de uma equipe. ,
O estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto a pró­
pria história do homem. Tem sido o tema central da filosofia e 
epistemologia desde o período grego. O conhecimento também 
começou a ganhar uma redobrada atenção recentemente. Não só 
teóricos sòcioeconômicos.como Peter Drucker (1992) e Alvin Toffler 
(1990) chamaram a atenção para a importância do conhecimento 
como recurso e poder gerencial, como também um número cres­
cente de estudiosos nas áreas de organização industrial, gerencia­
mento da tecnologia, estratégia gerencial e teoria organizacional 
começou a teorizar sobre a administração do conhecimento.
Gestão da informação e do conhecimento 135
O conhecimento organizacional pode ser classificado em dois 
tipos. Um é o conhecimento explícito, que pode ser articulado na 
linguagem formal, sobretudo em afirmações gramaticais, expres­
sões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante. Esse 
tipo de conhecimento pode ser então transmitido, formal e facil­
mente, entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhe­
cimento na tradição filosófica ocidental.
O segundo tipo, o conhecimento tácito, é difícil de ser articu­
lado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal incorporado 
à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por 
exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. O conhe­
cimento tácito foi deixado de lado como componente crítico do com­
portamento humano coletivo. A dimensão cognitiva do conhecimento 
tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do 
futuro (o que deveria ser). Apesar de não poderem ser articulados 
muito facilmente, esses modelos implícitos moldam a forma com 
qu^percebemos o mundo à nossa volta.
Podemos considerar o conhecimento explícito e o conheci­
mento tácito como unidades estruturais básicas que se comple­
mentam. Mais importante, a interação entre essas duas formas de 
conhecimento é a principal dinâmica da criação do conhecimento 
em uma organização. A criação do conhecimento organizacional é 
um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente.
Na filosofia dominante no Ocidente, o indivíduo é considera­
do como o principal agente, que possui e processa o conhecimento. 
Entretanto, podemos focalizar essa situação de um modo diferente, 
na qual o indivíduo interage com a organização por meio do co­
nhecimento. A criação do conhecimento ocorre em três níveis; do 
indivíduo, do grupo e da organização.
As duas formas de interação, entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito e entre o indivíduo e a organização, reali­
zarão quatro processos principais da conversão do conhecimento, 
que, juntos, constituem a criação do conhecimento (Nonaka & 
Takeuchi, 1997). Afigura 7 apresenta uma ilustração destes quatro 
processos, que são os seguintes:
- do tácito para o explícito (externalização), que é um pro­
cesso de articulação do conhecimento tácito em conceitos 
explícitos, ou seja, de criação do conhecimento perfeito,
136 Eduardo Amadeu Dutra Moresi
à medida que o conhecimento tácito se torna explícito, ex­
presso na forma de analogias, conceitos, hipóteses ou mo­
delos;
- do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de 
conversão do conhecimento envolve a combinação de 
conjuntos diferentes de conhecimento explícito;
- do explícito para o tácito (internalização), que é o processo 
de incorporação do conhecimento explícito no conheci­
mento tácito;
- do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de 
compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação 
do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilida­
des técnicas compartilhadas.
Figura 7 - Os quatro processos de conversão do conhecimento
Embora utilizemos a expressão criação do conhecimento or­
ganizacional, uma organização não pode criar conhecimento por si 
mesma sem a iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre den­
tro do grupo. O conhecimento pode ser amplificado ou cristalizado
Gestão da informação e do conhecimento 137
ao nível de grupo, por meio de discussões, compartilhamento de 
experiências e observação.
A explicação sobre a criação do novo conhecimento resume-se 
à conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
Ter uma idéia ou palpite altamente pessoal tem pouco valor para a 
organização, a não ser que o indivíduo possa convertê-lo em co­
nhecimento explícito, permitindo, assim, que seja compartilhado 
com outros indivíduosna organização.
Uma pergunta parecer ser relevante nesse momento: onde está 
o valor da criação do conhecimento nas organizações? Uma res­
posta aparentemente óbvia e metafórica é a transformação de co­
nhecimento em ouro. De fato, é possível transformar matéria bruta 
e inanimada, dados e informação, em conhecimento e, posterior­
mente, em ouro.
Um dos processos de criação de riqueza em uma organização 
é a transformação do conhecimento informal em conhecimento 
^explícito. Nesse sentido, o especialista assume um papel funda­
mental como consultor interno. O aspecto mais relevante a ser 
consideradó é o de a inteligência do processo de consultoria, o 
conhecimento desenvolvido e gerado no processo de solução de 
problemas, pertencerá a um servidor desta organização. Dessa 
forma, a criação de necessidades e de soluções toma essa possibili­
dade de criação de riqueza a partir do nada uma realidade cotidiana, 
e a formação do valor (e a sua acumulação) uma função direta de 
mudanças qualitativas.
A gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento pode ser vista como o conjunto de 
atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhe­
cimento em uma organização, visando à utilização na consecução 
de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como prin­
cipal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para 
isso, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias 
que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o
Eduardo Amadeu Dutra Moresi
conhecimento, bem como representar fator de mudança no com­
portamento organizacional.
Esta gestão pode ser comparada a outro tipo efetivo de geren­
ciamento, que se inicia com o planejamento estratégico. Para defi­
nição de seus objetivos, é preciso ter uma visão macro da missão 
da organização e de sua ambiência. Uma das maneiras de iniciar 
esse processo é pelo diagnóstico da situação atual, que pode ser 
realizado por meio da resposta às seguintes perguntas:
□ “quais as categorias de conhecimento que são necessárias 
para apoiar as estratégias da organização?”;
□ “qual é o estado atual do conhecimento no âmbito da orga­
nização?”;
□ “como reduzir o hiato existente?”;
□ “como deve ser gerenciado o conhecimento para assegurar 
o seu máximo retorno?”.
A primeira pergunta é a mais crítica por requerer uma revisão 
completa da cadeia de valores da organização visando .a estabele­
cer quais departamentos e atividades são mais relevantes no cum­
primento de sua missão. Além disso, é preciso determinar como 
uma base de conhecimento representará um impacto positivo na 
organização.
Para a segunda pergunta, a organização deve examinar os se­
guintes aspectos:
□ como é o acesso rotineiro ao conhecimento;
□ qual a importância do conhecimento nas estratégias da or- 
.ganização;
□ onde estão localizadas as fontes potenciais de produção do 
conhecimento;
□ identificar o conhecimento relevante que não é gerado in­
ternamente.
A terceira pergunta apresenta um grande desafio para os ges­
tores do conhecimento: o de descobrir maneiras de transformar o 
estado atual da base de conhecimento da organização em uma nova
Gestão da informação e do conhecimento 139
( 
( 
(
e poderosa ferramenta. Além disso, a redução do hiato pode ser (
atingida, inicialmente, por meio de contato pessoal ou remoto das (
pessoas envolvidas na produção e na utilização do conhecimento. ✓
A última pergunta não possui resposta certa ou errada. As so­
luções a ser implementadas dependerão de fatores, tais como o tipo C
de organização, a cultura organizacional e as necessidades. Toda- (
via, a gestão efetiva do conhecimento deve ser direcionada para ^
aquelas soluções que consigam abranger todo o sistema: organiza­
ção, público interno e tecnologia. (
A partir dessas perguntas, é possível desenvolver um planeja- (
mento para obter-se o gerenciamento efetivo do conhecimento. ^
Inicialmente, não deve haver preocupação com o desenvolvimento 
de metodologias e de ferramentas de apoio ao gerenciamento, mas (
com a implantação de um projeto de gestão que vincule o conhe- ('
cimento aos objetivos estratégicos da organização. ^
Com base na análise das respostas às perguntas anteriormente 
fdèiuladas, é possível definir possíveis metas para as atividades (
de gestão do conhecimento. Primeiramente, deve ser formulada (
uma política estratégica que possibilite o desenvolvimento e a ^
aplicação do conhecimento na organização como um todo. A se­
guir, é necessário definir e implementar estratégias de conheci- (
mento com a participação de todos os segmentos relevantes da (
organização. Por fim, tem de ser realizado um acompanhamento da ^
melhoria diária da organização e de seus processos organizacionais 
com o enfoque do uso e do desenvolvimento de conhecimento. (
Com base nessas metas principais, podem ser identificadas vá- (
rias ações que devem ser executadas diariamente em atividades de ^
gestão do conhecimento: ^
□ descobrir conhecimentos (experiências, práticas otimiza- (
das) de modo que todo indivíduo possa usá-los no contexto (
dos papéis da organização; (
□ assegurar que o conhecimento esteja disponível com
-----------oportunidade nos locais de tomada de decisão;-------------- --------- C
□ assegurar que o conhecimento esteja disponível com (
oportunidade sempre que for necessário no contexto dos ^
processos organizacionais;
140 ________ Eduardo Amadeu Putra Moresi
□ facilitar o desenvolvimento efetivo e eficiente de conheci­
mentos novos (aprendizado baseado em casos históricos);
□ assegurar que os conhecimentos novos sejam distribuídos 
a todos os segmentos da organização envolvidos em sua 
utilização;
□ assegurar que todo o público interno da organização saiba 
onde os conhecimentos estão disponíveis e como acessá-los.
Resumindo, pode ser observado que o objetivo mais impor­
tante da gestão dò conhecimento é ajustar a demanda de conheci­
mento como um recurso escasso pára as ofertas. Este ajuste é uma 
condição importante para desempenho eficiente das organizações e 
conduzirá à redução de tempo de execução de processos e à dimi­
nuição de custos. Além disso, a flexibilidade dé processos organi­
zacionais será aumentada em ambientes variáveis e a qualidade de 
produtos e serviços será melhorada. A figura 8 apresenta uma 
ilustração destas ações básicas para gestão do conhecimento.
Figura 8 — Ações básicas para gestão do conhecimento
Gestão da informação e do conhecimento 141
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Gestão do conhecimento: 
conceitos e modelos
Maria Fátima Ludovico Stollenwerk
Gestão do conhecimento tem crescido em importância nos úl­
timos cinco anos, consolidando-se hoje como forte tendência na 
área de gestão empresarial. As experiências pioneiras nos EUA e 
Europa traduziram-se em resultados significativos, fato que teta 
estimulado sua adoção por um número cada vez maior de empresas 
e organizações.
São inúmeros os modelos associados à gestão do conheci­
mento disseminados nos últimos cinco anos. Segundo Barclay & 
Murray (1997, p.17), as abordagens variam e podem ser culturais, 
com ênfase nas relações humanas, de reengenharia, com ênfase nas 
tecnologias de informação e processos de negócio, e as voltadas 
para o pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo 
o sistema e das interdependências dos fatores internos e externos 
que influenciam a organização.
De forma análoga, Sveiby (1999) classifica as abordagens 
conforme a orientação em: orientadas para a gestão da informação 
e orientadas para aprendizagem organizacional e competências. De 
maneira abrangente, podem-se classificar os modelos quanto ao 
conteúdo em: descritivos e prescritivos; ou ainda em função da 
complexidade em: simples, intermediários e avançados (Allee, 1999).
Neste capítulo, busca-se apresentar os principais modelos de 
gestão do conhecimento sem uma preocupação maior de classificá- 
los, e sim de procurar extrair o essencial de cada um deles para que 
se possa construir um arquétipo de sistema ou modelo genérico de 
gestão do conhecimento, com alto potencial de aplicabilidade nas 
organizações.