RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

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RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL 
BELO HORIZONTE / MG 
 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 3 
Tópico I: As Relações Interpessoais ................................................................................ 4 
Tópico II: O Dia-A-Dia Na Organização E Suas Dificuldades ........................................... 5 
Tópico III: Cultura Organizacional .................................................................................... 7 
Tópico IV: Comportamento Organizacional ....................................................................10 
Tópico V: Comunicação Humana ....................................................................................12 
Tópico VI: Barreiras À Comunicação ..............................................................................13 
Tópico VII: Comunicação Organizacional .......................................................................14 
Tópico IX: Feedback .........................................................................................................16 
Tópico VIII: Compreensão Empática ...............................................................................19 
Tópico IX: Inteligência Emocional ...................................................................................20 
Tópico X: Importância Das Emoções ..............................................................................20 
Tópico XI: Administração De Conflitos ...........................................................................21 
Tópico XII: Modelos De Comunicação Para Solução De Divergências.....................23 
Tópico XIII: Habilidades Para Ouvir E Responder ...........................................................25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
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content/uploads/2014/03/0.29963911757340556_coaching1.j
pg 
 Queridos alunos, é com imenso 
prazer que lhe apresentamos a apostila de 
Relacionamento Interpessoal, está é pertencente 
ao núcleo comum de todas as pós-graduação do 
IPEMIG. 
Um dos maiores desafios do século 
XXI é a capacidade de lidar com pessoas, pois, 
a cada dia que passa percebe-se que as 
pessoas estão mais impacientes e incapazes de 
si entender e entender ao seu próximo. 
Por isso, essa apostila servirá para 
você compreender melhor o relacionamento 
entre as pessoas e assim conviver melhor em 
seu ambiente pessoal e profissional. E lembre-
se: A vida é uma passagem e não sabemos até 
quando iremos fazer parte dela, por isso é hoje 
que precisamos aproveitar cada instante da 
nossa existência, para realizarmos algo de 
verdadeiro e útil para nós, para o outro, para o 
mundo. 
Dúvidas estamos à disposição. 
Equipe Pedagógica do IPEMIG. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tópico I: As Relações Interpessoais 
 
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Tudo que fazemos na vida, seja no 
âmbito pessoal ou profissional, requer a 
interação entre os indivíduos. Isso porque, 
vivemos em sociedade e se tornaria inviável o 
fato de vivermos isoladamente, sem que 
necessitássemos manter contato com os outros. 
Segundo Tourinho (1982), para que as 
relações interpessoais sejam estabelecidas 
dentro de uma organização, faz-se necessário a 
existência de um contato entre aqueles que nela 
trabalham, uma percepção entre e sobre os 
indivíduos. A partir do momento em que 
percebemos o outro, não apenas em suas 
características físicas, mas também em seus 
processos mais íntimos, passamos a nos 
relacionar com ele de forma positiva ou 
negativa, baseados em preceitos éticos ou não. 
O estabelecimento de um contato com 
o outro indivíduo torna-se então, uma questão 
de fundamental importância no âmbito das 
relações interpessoais, isto por que o 
estabelecimento de um contato empobrecido 
favorecerá a permanência de relações também 
empobrecidas e fracas, fato que pode acarretar 
em emissões de comportamentos antiéticos e 
hostis para com os outros; enquanto que bons 
contatos desencadearão, na grande maioria das 
vezes, relações baseadas em mútuo respeito e 
cordialidade entre os funcionários. 
Ainda segundo o autor, dentro de uma 
organização, as relações estabelecidas entre os 
funcionários devem ser mediadas da melhor 
forma possível. Boas relações trazem à tona, 
maior motivação, melhor produtividade e, 
consequentemente, um ambiente de trabalho 
favorável. 
Francis apud Tourinho (1982), 
presidente da General Foods, expressa de 
forma bastante clara e realista essa ideia. Ele 
nos diz que: “O problema da produtividade 
individual é principalmente um problema de 
Relações Humanas”. 
Os relacionamentos estabelecidos e 
concretizados dentro das organizações podem 
assumir diferentes formas e ser classificados da 
seguinte maneira: Relacionamento Vertical para 
cima; Relacionamento Horizontal e 
Relacionamento Vertical para baixo. 
 
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IFmgz62aUZZ0k6_- H0klb1iBs0D3p8qQiorpXdm 
 
Segundo Moscovici (2001), o 
relacionamento vertical para cima, é 
compreendido através das relações entre os 
clientes internos e seus superiores, os quais 
podem apresentar- se de formas variadas, 
dentre elas, como uma pessoa generosa ou 
autoritária, um indivíduo afetuoso ou 
intolerante e assim por diante. 
O relacionamento horizontal é 
compreendido através de um mesmo padrão 
hierárquico, ou seja, é a interação entre os 
funcionários da empresa, os chamados “colegas 
de trabalho”. Os tipos mais comuns são: o 
complexado, o fraterno, o presunçoso, o falador 
e o amargurado. 
 
E por fim, o relacionamento 
Vertical para baixo, o qual compreende as 
relações interpessoais estabelecidas com os 
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subordinados, os quais frequentemente se 
apresentam como relapsos, bajuladores, 
revoltados, incapazes ou atenciosos. 
A partir do exposto, torna-se 
importante ressaltar que em qualquer tipo de 
relação interpessoal estabelecida com outros 
indivíduos, a humanização é uma questão 
de vital importância, isto é, o respeito, a 
empatia, a cordialidade, a solidariedade, a 
mútua ajuda entre os indivíduos que compõem 
o corpo técnicoda organização, fazem-se 
necessários para que essas relações sejam 
consolidadas e fortalecidas com caráter positivo, 
tornando assim o ambiente de trabalho, um 
local não mais de discussões, mas sim um 
ambiente pacífico e tranquilo, onde os 
funcionários possam estabelecer laços de 
afetuosidade, fraternidade e principalmente 
onde, os comportamentos éticos sejam uma 
constante. 
 
Tópico II: O Dia-A-Dia Na 
Organização E Suas Dificuldades 
 
 
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Segundo Moscovici (2000), ao 
introduzir-se na organização, o indivíduo está 
cheio de esperanças, tudo é novidade, o 
interesse pelo trabalho é grande. No início, a 
pessoa faz planos, sonha com formas de se 
realizar, idealizando uma carreira invejável, 
todavia, aos poucos, com o convívio adentro 
da mesma, vai conhecendo uma realidade 
diferente, observando que será mais difícil do 
que imaginou concretizar seus sonhos. As 
relações interpessoais começam a se corroer, 
as outras pessoas designam dificuldades, as 
chefias começam a mostrar seu lado não 
apoiador como pareciam nos primeiros 
contatos, ao apresentar-lhe o serviço a ser 
executado. 
 
 
Desta forma, começam a surgir os obstáculos, 
atravessando o indivíduo uma fase de 
perplexidade e insegurança, sem entender 
as comunicações, as linguagens usadas nas 
organizações, revelando um fato cercante sobre 
sua vontade de trabalhar bem, de fazer coisas 
novas, de tomar iniciativa e obter sucesso. 
Assim, o indivíduo percebe a complexidade 
conflitiva e frustrante da vida na organização, 
diminuindo seu entusiasmo inicial. 
Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida 
na organização atual deixar muito a desejar. 
Nas organizações sociais é usado um modelo 
burocrático, onde o que predomina é o controle 
sobre as pessoas. O programa de recompensa 
é o estimulador, o encorajador da competição 
nas relações interpessoais, propiciando o 
comportamento de só “olhar para cima” e 
“parecer o melhor”, no sentido de tentar ocupar 
uma posição de destaque. 
... surge a 
dúvida: permanecer ou 
sair da organização? 
Como em qualquer 
relação intrapessoal, este 
é um período de grande 
tensão, insatisfação e 
ansiedade, podendo ser 
acompanhado de 
insônias, distúrbios 
gastrointestinais, entre 
outros sofrimentos 
psicossomáticos... 
(MOSCOVICI, 2000, p.4). 
 
Agora, depende do indivíduo que presenciar este 
tipo de situação, decidir qual deverá ser sua 
postura a partir dos acontecimentos ocorridos, 
caso deseje continuar na empresa, se irá se 
acomodar e obedecer aos padrões que regem o 
funcionamento interno, ou, se irá seguir as 
regras do jogo (incluindo as menos nobres), a 
fim de alcançar sucesso pessoal e fazer 
carreira, mesmo que isto lhe custe a abdicação 
de certos valores. 
 
 
 
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com-habilidade.jpg 
 
O meio de obter carreira envolve uma 
fase de tensão até a decisão. À distância entre 
as duas opções abarca atitudes e valores, algo 
além da capacitação profissional. Desta forma, 
aproveitar a oportunidade, ou criar a 
oportunidade depende mais de atributos 
pessoais do que de fatores externos. Então, 
será necessário saber reconhecer uma 
oportunidade, para agir no momento certo com 
atributos da personalidade e da dinâmica 
pessoal. 
Segundo Moscovici (2000), a vida no 
trabalho é considerada composta de cinco fases: 
o choque da realidade; a socialização e 
crescimento; a crise do meio da carreira; a 
aceitação; a pré-aposentadoria. Cada fase 
possui uma faixa etária da vida do indivíduo, 
desde 20-25 anos até o final da carreira 65-70 
anos. Estas etapas mostradas acima divulgam 
como o indivíduo vive nas organizações em 
relação a satisfação, o que será descrito a 
seguir: de 20- 25 anos o indivíduo deverá estar 
vivendo a fase do choque da realidade, estando 
completamente insatisfeito com seu cargo e com 
a organização, se aguentar esta fase, persistindo 
em continuar na mesma empresa passará para a 
fase dos 26-35 anos, onde ele está em fase de 
socialização e crescimento, começando a se 
adaptar as dificuldades e encontrando saída 
para os conflitos interpessoais, estando muito 
satisfeito com o cargo e com a organização, 
afinal começou a se ajustar. 
Todavia, surge a fase de crise do 
meio da carreira de 36-45 anos, momento em 
que o indivíduo também se encontra em crise 
na vida pessoal, posto que vários fatores 
biológicos, psicológicos, sociais e situacionais 
convergem para um estado de insatisfação 
difusa. É um período difícil, de reconhecimento 
forçado, da inevitável diminuição da capacidade 
física, perda da juventude (ou chegada da 
velhice), maior preocupação com a saúde. Isto 
tudo propicia uma insuficiente satisfação com o 
cargo e com a organização. 
Ainda segundo a autora, 
posteriormente, surge a fase da aceitação, de 
46-55 anos, onde o profissional começa a 
aceitar as mudanças que ocorreram em sua 
vida, reiniciando a sintonia com o cargo 
ocupado e com a organização da qual faz parte. 
Desta forma, o indivíduo poderá atingir a pré-
aposentadoria entre 56-65 anos, muito 
insatisfeito com a organização e, cheio de 
satisfação com o cargo ocupado todos estes 
anos de sua vida profissional. 
Após os dados descritos, observa-se 
que na maioria das fases, o indivíduo está 
insatisfeito com a organização e isto se dá, pelo 
fato de a mesma se preocupar mais com o 
aumento da produtividade, esquecendo de 
propiciar qualidade de vida aos trabalhadores. A 
velocidade do avanço tecnológico geralmente 
não acompanha a qualidade de vida. A 
competição está cada vez mais acirrada, é 
preciso vencer, é preciso ter sucesso, ficar 
sempre à frente dos outros, em direção ao topo. 
Nesta corrida contra o tempo, e contra 
os outros, o indivíduo vai exigindo cada vez 
mais de si, chegando a comprometer sua saúde 
e sua produtividade. 
A ansiedade que acompanha este 
estado de esforço poderá levar a uma síndrome 
de stress. Observando o dia-a-dia do indivíduo 
na organização percebe-se que ninguém se 
importa com quem é o indivíduo e sim com o 
que o indivíduo faz. Para Moscovici (2000, 
p.10), “o Fazer é mais valorizado do que Ser. 
Geralmente a referência a uma pessoa é em 
relação ao que faz: “Fulano é engenheiro”. 
 
 
O papel organizacional passa a ser a 
identidade social e, isto é muito frustrante para o 
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indivíduo, aumentando sua ansiedade, afinal se 
trata da perda de sua identidade. Esta 
valorização do fazer em detrimento do ser está 
ligada a concepção mecanicista da organização 
representada pela estrutura burocrática. 
 
 
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A organização atual de valores 
mecanicistas/burocrático, recomenda um ritmo 
inteiramente ligado ao trabalho, reservando 
intervalos mínimos, sem levar em consideração 
as necessidades humanas de interação consigo 
mesmo e com os outros, e nem as necessidades 
de atividades espontâneas, ficando o indivíduo 
com pouca qualidade de vida, posto que o 
trabalho em excesso é tão maléfico quanto 
qualquer doença. 
Desta forma, os dias úteis, o lazer, osexercícios físicos passam a ser inúteis, ficando o 
indivíduo volúvel a intoxicação pelo trabalho, 
devido ao excesso de dedicação que pode até 
se transformar em patológico. Todavia, estes 
indivíduos muitas vezes são tidos como 
exemplos asserem imitados, pois trabalham 
exaustivamente, chegando cedo e saindo após 
o término do expediente. 
Segundo Moscovici (2000), estes 
males modernos, desenvolvem juntamente com 
o desenvolvimento industrial e tecnológico a 
prosperidade econômica, o conforto material, a 
fartura de alimentação elementos essenciais em 
sociedades competitivas, onde o stress é a 
variável constante na luta pelo sucesso, na 
carreira profissional e na vida pessoal. 
 
 
 
Tópico III: Cultura Organizacional 
 
 
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A vida dentro da Organização 
apresenta para o indivíduo momentos de luz e 
momentos sombrios. Aquilo que permanece na 
claridade, geralmente é o que a organização e 
seus componentes focalizam, acreditam e 
valorizam; já o lado sombrio, compreende aquilo 
que eles ignoram e desvalorizam (MOSCOVICI, 
2000). 
A organização, apesar de não admitir, 
grande parte das vezes, acaba se entregando a 
sistemas de valores diferentes daqueles que são 
sustentados dentro do ambiente de trabalho, 
aceitando a competição, a mútua agressão e 
violência entre os funcionários; utilizando-se da 
coerção, através de ameaças, punições e 
privações. Estes fatores, na realidade, 
apresentam- se como grandes influenciadores 
para a não permanência da ética no 
estabelecimento das relações entre os 
indivíduos que compõem a Organização e a 
partir daí, as relações podem se dar através da 
claridade ou da escuridão. 
A interação entre as pessoas dentro 
da organização pode também ser estudada a 
partir da Cultura Organizacional estabelecida 
por ela uma vez que, a mesma é formada por 
pessoas e a Cultura é caracterizada por um 
sistema de valores, crenças e comportamentos 
compartilhados, os quais orientam a forma de 
agir dos seus componentes. 
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Ainda segundo a autora, cada 
organização estabelece e molda a sua cultura, 
por isso as culturas estabelecidas são diferentes 
umas das outras. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn 
(1999, p. 196), “Assim como não há duas 
pessoas com a mesma personalidade, não 
existem duas culturas organizacionais 
perfeitamente idênticas”. 
Entretanto, existem alguns aspectos 
em comum entre elas, como por exemplo a 
questão de que toda cultura organizacional é 
composta de três dimensões: a dimensão 
material, que compreende o sistema 
produtivo, ou seja, a estrutura das 
organização de trabalho, o ambiente físico e os 
recursos materiais; a dimensão psicossocial ou 
política, que corresponde a estrutura funcional e 
de poder, isto é, a relação das pessoas entre si 
e as relações formais e informais mantidas e, 
por fim a dimensão ideológica, a qual 
compreende a relação dos indivíduos com os 
valores, normas, filosofia e outros elementos 
afins. 
As organizações tendem a estabelecer 
e implantar a sua cultura, a partir da somatória 
de habilidades apresentadas (técnicas, 
humanas, políticas e administrativas), e das 
cargas psicossociais, as quais são provenientes 
de fatores humanos individuais, de 
relacionamentos grupais e das relações 
interpessoais mantidas. 
Ao se analisar as relações 
interpessoais na organização, verifica-se as 
características culturais, posto que, as mesmas 
mostram o grau de formalidade e de 
informalidade existentes nos ambientes 
organizacionais, ocasionando numa maior ou 
menor flexibilidade nas relações (KANAANE, 
1999). 
A cultura corporativa, como também é 
chamada a cultura organizacional, é capaz de 
fornecer respostas para vários eventos que 
possam vir a ocorrer dentro da empresa e um 
exemplo disso é que na grande maioria das 
vezes, oferece respostas que levam soluções 
para lidar com os comportamentos considerados 
antiéticos ou para o caso das relações 
interpessoais serem conduzidas de forma 
negativa. Para Srour (1998, p. 174), “A cultura é 
aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre 
de uma herança biológica ou genética, porém, 
resulta de uma aprendizagem socialmente 
condicionada”. 
O processo de integração interna, 
geralmente começa quando se estabelece uma 
única identidade para o grupo, ou seja, quando 
cada conjunto e cada subcultura estabelecem 
uma única definição de si mesmo; a partir da 
caracterização dos membros do grupo, este irá 
tomando as suas características próprias, 
podendo a partir de então ser situado como 
rígido ou maleável, cheio de oportunidades ou 
competitivo e assim por diante. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & 
Osborn (1999), a cultura organizacional é 
dividida em grupos e para que se tenha uma 
dimensão e conhecimento da forma como ela 
funciona, faz-se necessário o conhecimento de 
cada grupo que a compõe. 
As subculturas são pequenos grupos 
de indivíduos que possuem um padrão especial 
de valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt 
& Osborn (1999, p. 197), “As subculturas são 
grupos de pessoas com um padrão especial de 
valores e filosofia...”. As subculturas são 
inevitáveis em qualquer organização, elas 
podem se dar de forma harmônica ou gerar 
conflitos, trazendo, neste caso alguns 
problemas de integração de esforços 
produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a 
partir de características individuais próximas, isto 
é, a partir do momento em que se assemelham, 
a facilidade é maior para que elas se tornem 
uma subcultura. 
É comum dentro das organizações, 
que os indivíduos estabeleçam aliança e 
lealdade com aqueles que lhes são mais 
próximos, o fato de muitas vezes existirem 
amigos em comum entre os funcionários, de se 
ter funcionários nascidos na mesma cidade, que 
já fizeram cursos juntos entre outros exemplos, 
acabam formando as culturas de origem. Essas 
subculturas podem apresentar-se como um 
impedimento para a integração com os demais. 
Quando falamos em Cultura Organizacional, nos 
remetemos a alguns termos e elementos, os 
quais são indispensáveis para o 
aprofundamento do assunto, para a definição do 
tipo de cultura implantada e consequentemente 
para a forma como as relações interpessoais 
são estabelecidas. 
 
 
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As Organizações são cheias de 
histórias e narrativas de eventos que já 
ocorreram, os quais podem acarretar em reforço 
dos comportamentos existentes e enfatizar o 
ajustamento destes comportamentos no 
ambiente organizacional. Segundo Shermerhorn 
& Hunt & Osborn (1999), talvez uma das 
histórias de maior importância seja a história da 
empresa, isso porque, grande parte das vezes, 
ela contém lições de atos heroicos de quem a 
fundou. Estes Heróis, geralmente, são pessoas 
intuitivas, que têm visão e fazem seu próprio 
tempo, porém, o inverso também é verdadeiro e, 
ao contrário do que se espera, eles podem 
apresentar-se como sendo pessoas de difícil 
convívio e insensíveis, nestes casos, os 
relacionamentos podem tornar-se negativos e 
comprometidos.Os Ritos e os Rituais, são elementos 
mais óbvios da Cultura Organizacional; o 
primeiro termo refere-se as atividades de 
natureza expressiva, elaboradas com intuito de 
reiterar traços característicos de uma cultura; já 
o segundo termo se caracteriza como sendo o 
sistema dos ritos. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn 
(1999, p. 199), “os ritos são atividades 
padronizadas e repetitivas usadas em épocas 
especiais para influenciar o comportamento e 
entendimento dos membros da Organização”. 
Geralmente, a cultura organizacional de uma 
empresa especifica o comportamento que seria 
considerado adequado para que os indivíduos 
se enquadrem no sistema social da Organização; 
estes elementos são conhecidos como regras e 
papéis culturais, os quais aparecem como forma 
de controle diário e, de certa forma, influenciam 
nas relações mantidas entre os funcionários. A 
partir destas regras, os indivíduos são 
recompensados ou punidos e dependendo da 
organização, a violação de regras condizentes 
ao comportamento ético pode acarretar em 
sérias consequências. 
A filosofia que a empresa segue, 
segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), 
conecta os aspectos relacionados com os 
objetivos e colaborações. Uma filosofia bem 
desenvolvida define as fronteiras de forma clara 
para todos os membros da empresa, mostrando 
que onde acaba o limite e o espaço de um, 
começa o do outro; e assim sendo, vai 
privilegiar o comprometimento ético nas 
relações estabelecidas. 
Os tabus organizacionais, cumprem o 
papel de orientar o comportamento, 
colocando em nítida evidencia o aspecto 
disciplinar da Cultura com ênfase no não-
permitido. Os tabus geralmente estão ligados a 
questões que podem abalar o comprometimento 
das boas relações interpessoais, em que 
grandes partes das vezes ligam-se a questões 
discriminatórias que ocorrem no âmbito 
Organizacional. 
A comunicação é um elemento 
importantíssimo quando se dá ênfase as 
relações interpessoais. Sabemos que as 
pessoas interagem através da comunicação e 
por isso ela deve ser estabelecida da forma mais 
clara possível para que não haja mal 
entendidos. Ainda segundo o autor, a precisão 
da linguagem torna-se uma solução plausível 
para os crônicos problemas de comunicação. 
Muitas mensagens explícitas encerram outras 
implícitas, na maioria das vezes, discordantes, 
as quais exigem habilidade para fugir do 
conteúdo aparente e decifrar o que está contido 
mais profundamente no psicológico. 
Os valores compartilhados dentro da 
organização, são elementos de vital importância, 
pois referem-se as noções compartilhadas 
daquilo que os indivíduos que a compõe têm do 
que é importante ou acessível para o grupo a 
que pertencem. 
Dependendo da forma como esses 
valores são compartilhados, surgirão 
comportamentos moralmente aceitos ou não, 
pois quando eles são compartilhados de forma 
total entre os indivíduos, as chances de se 
cometer comportamentos antiéticos decai e 
consequentemente o clima de harmonia entre os 
funcionários prevalece. Os valores geram uma 
identidade corporativa forte e acabam 
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melhorando o comprometimento coletivo. 
Todavia, essa situação pode transformar-se 
numa arma obscura que acaba impedindo a 
realização de mudanças. 
Quando uma cultura é fortemente 
estabelecida e mantida, a mudança torna-se 
algo de difícil aceitação. As pessoas não estão 
acostumadas a lidar com elas, repensar seus 
valores, suas crenças e atitudes e outro fator de 
grande influência, é que os indivíduos nem 
sempre estão dispostos a mudar. 
Não raro, isso acontece quando uma 
organização adquire outra e as culturas 
estabelecidas são fortes o suficiente para gerar 
contraculturas. Estas contraculturas, referem- se 
a grupos de pessoas que vão de encontro com a 
cultura que se pretende estabelecer dentro da 
organização. Esse tipo de comportamento, 
costuma ser prejudicial, uma vez que acaba 
impedindo a manutenção de boas relações 
interpessoais com os novos membros da 
empresa. 
Tópico IV: Comportamento 
Organizacional 
 
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17-12.jpg 
 
Para que a organização tenha um 
desenvolvimento saudável é importante o 
equilíbrio no comportamento dos integrantes da 
mesma, nas suas ações e reações, sendo de 
primordial importância tomar conhecimento 
primeiramente do que é comportamento por 
definição e posteriormente, qual sua influência 
nos conflitos que ocorrem dentro das 
organizações. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & 
Osborn (1999), comportamento é um conjunto 
de operações materiais e simbólicos, entendido 
como um processo dialético e significativo em 
permanente interação, o qual, permite ao 
indivíduo o surgimento de novas instâncias de 
comportamento. 
Comportamento pode ainda ser 
definido como as reações dos indivíduos e as 
respostas que este apresenta a dado estímulo, 
sendo determinado pelo conjunto de 
características ambientais (adquiridas) e 
hereditárias (genéticas), com absorção de 
pressões exercidas no meio ambiente, estando 
constantemente em estado de adaptação aos 
determinantes sócio organizacionais. 
Entender o comportamento na 
organização é vital, uma vez que, o fator 
humano está vinculado a toda tarefa realizada 
sendo um impulsionador do sistema 
organizacional e da sociedade como um todo. 
Então, ao considerar o processo de 
desenvolvimento organizacional, é importante 
desenvolver nos dirigentes e subordinados a 
reflexão sobre os valores, normas, padrões 
estabelecidos e regras presentes na 
organização. Este agrupamento está associado 
à educação no sentido de que os indivíduos que 
fazem parte da organização deverão aprender a 
essência de suas condutas, dos 
comportamentos e dos processos cognitivos e 
emocionais envolvidos em sua ação no contexto 
socioprofissional. 
 Existe um velho provérbio que diz: “As 
aparências enganam”, logo, é importante 
compreender que não se pode trabalhar com 
dados invisíveis, sendo necessário conhecer os 
aspectos aparentes e subjacentes do 
comportamento, e o que eles podem alterar nas 
ações e reações, a fim de diminuir os conflitos 
nos agrupamentos organizacionais. 
 Ainda segundo o autor nos aspectos 
aparentes encontramos os objetivos e as 
missões a serem cumpridas, os recursos 
materiais a serem utilizados, a comunicação 
formal e informal utilizada, as normas explícitas 
e os valores declarados. Nos aspectos 
subjacentes temos as emoções, os sentimentos, 
as atitudes, o mecanismo de defesa e o 
inconsciente coletivo. 
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 11 
 
 
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Destes todos citados acima, vale 
ressaltar a emoção, posto que, são reações 
automáticas. O agir impulsivamente geralmente 
traz resultados negativos. Então, é importante 
conhecer suas próprias emoções para que se 
tenha mais capacidade de decisão, saber lidar 
com a mesma para livrar-se de ansiedades e 
irritabilidades e, saber reconhecer as emoções 
nos outros, ou seja, ter empatia, a fim de 
conseguir reconhecer os sinais sociais que 
indicam do que os outros precisam ou o que 
querem. 
SegundoFritz (1997), existem diferentes 
concepções do termo comportamento, ou seja, 
comportamento individual, comportamento 
grupal e comportamento organizacional. O 
comportamento individual retrata as reações 
inerentes ao indivíduo e suas condutas no 
contexto organizacional. O comportamento 
grupal refere-se a gama de reações dos 
indivíduos que compõem um grupo. Vale 
ressaltar, que as ações emergentes do 
comportamento grupal retratam as várias 
influências decorrentes da dinâmica existente, 
incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, 
as atividades (tarefas), a comunicação e os 
objetivos. 
Entretanto, o comportamento 
organizacional se diferencia dos dois outros 
citados acima, em virtude, das manifestações 
emergentes no contexto das organizações, 
indicando os controles, o processo decisório e 
os esquemas técnico-administrativo assumidos 
num dado momento organizacional. É de 
grande valia ter conhecimento que, embora 
estes comportamentos apresentem definições 
distintas, são interdependentes. 
 A estrutura comportamental produz dois 
tipos de comportamento, o decisório e o 
oscilatório. O primeiro citado anteriormente 
remete a movimentação de algo de um lugar 
para outro, enquanto o segundo remete a 
movimentação de um lugar para outro, 
retornando a posição original. 
 Nas organizações observamos que 
muitas ações movimentam-se de um estado real 
(a situação atual) para um estado deseja do 
(objetivos e aspirações). A ação é inicialmente 
gerada e, então chega ao final, uma vez que o 
resultado desejado é atingido, ocorrendo um 
comportamento decisório, ou seja, na 
organização as ações de cada pessoa contam e 
contribuem para a energia e talento da empresa 
toda. 
 A grosso modo, pode-se exemplificar o 
comportamento decisório como o movimento de 
um carro de brinquedo, que ao empurrarmos 
para onde acabar sua força, não retorna ao 
local inicial. Já o comportamento oscilatório pode 
ser exemplificado por uma cadeira de embalo, 
que ao ser empurrada vai para trás, mas retorna 
à posição inicial. 
 
 
 
 
 
 
 
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O sucesso muitas vezes é conduzido ao 
fracasso, e por isso, dá-se ênfase ao estudo do 
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 12 
 
comportamento nas organizações, ressaltando o 
mesmo como uma das mais valiosas 
possibilidades e perspectivas para a 
implantação de programa de qualidade. 
Portanto, é importante fazer o indivíduo 
repensar constantemente seus atos e atitudes, 
valores e crenças, a fim de contribuir para a 
ética organizacional, respeitando as regras de 
interesse comum e interagindo saudavelmente 
nas relações interpessoais. 
 Tópico V: Comunicação 
Humana 
 
 
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historia-com-habilidade.jpg 
 
Quem nunca ouviu falar sobre as 
aventuras de Robson Crusoé, um navegante 
que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de 
água por todos os lados e sem ter para onde ir? 
Ao se deparar com a solidão naquele lugar, 
Crusoé logo sentiu uma grande dificuldade que, 
talvez, muitos de nós ainda não dedicamos um 
tempo para reflexão: a necessidade de 
comunicar-se com alguém. 
A comunicação, sem dúvida, é o 
centro de todo relacionamento, seja ele pessoal, 
profissional, etc. Ela é a chave para o 
desenvolvimento de uma relação saudável com 
o outro, uma vez que pode ser considerada a 
arte do entender e do fazer-se entender. 
Em poucas palavras, a comunicação é 
o processo verbal ou não verbal de transmitir 
uma informação a uma outra pessoa de maneira 
que ela entenda o que está sendo expresso. A 
comunicação, portanto, não está limitada à fala, 
à linguagem oral, mas também é possível por 
meio de gestos, símbolos, expressões, bem 
como qualquer outra forma que contenha em si 
um significado inteligível, compreensível. 
A comunicação, portanto, ocorre 
quando, ao emitirmos uma mensagem, nós 
fazemos entender por uma pessoa e 
modificamos seu comportamento. Isso é 
possível através da linguagem, que é a 
representação do pensamento por meio de 
sinais que permitam a comunicação e a 
interação entre as pessoas. 
Podemos encontrar pelo menos quatro 
níveis de comunicação: 
 Nível quatro: é uma 
comunicação altamente superficial, em que os 
indivíduos apenas se olham ou falam 
estritamente o necessário, limitando-se, no 
máximo, a um bom dia ou a uma pequena 
informação. 
 Nível três: é uma comunicação 
ainda superficial, mas aqui as pessoas tratam-
se com um mínimo de cordialidade e sorrisos. 
Neste nível os indivíduos ainda não saíram das 
suas “cascas” para tornar conhecido aos outros 
o que pensam e sentem, ou seja, a 
comunicação ainda está limitada. 
 Nível dois: aqui os indivíduos 
começam a relatar suas ideias e 
pensamentos, o que marca o início de uma 
comunicação real. As pessoas estão dispostas a 
correr o risco de expor suas ideias e soluções 
próprias, mas ainda não impõem barreiras para 
a comunicação plena, talvez como mecanismo 
de defesa e forma de conhecer os outros passo 
a passo. É o tão conhecido “pé atrás”, mas a 
comunicação neste nível abre possibilidades 
para o aprofundamento das relações 
interpessoais e dos laços de confiança, 
imprescindíveis na comunicação de nível um. 
 Nível um: é uma comunicação 
total. As pessoas estão dispostas a 
compartilhar seus sentimentos, ideias e 
pensamentos. Esta comunicação está baseada 
na honestidade e na abertura completa, ou seja, 
subtende-se que neste nível de comunicação 
as pessoas possuem um alto grau de 
conhecimento e confiança umas nas outras, 
estabelecendo um relacionamento interpessoal 
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 13 
 
pleno e baseado no diálogo como forma de 
solução de problemas e conflitos. 
A forma de comunicação humana mais 
utilizada é, sem dúvida, a comunicação verbal. E 
todo ato de comunicação envolve sempre seis 
componentes essenciais. São eles: 
 O emissor (ou locutor) – é aquele 
que diz algo a alguém 
 O receptor (ou interlocutor) – aquele 
com quem o emissor se comunica 
A mensagem – tudo o que foi 
transmitido do emissor ao receptor 
 O código – é o conjunto de 
sinais convencionados socialmente que permite 
ao receptor compreender a mensagem (ex: a 
língua portuguesa e os sinais de trânsito) 
 O canal (ou contato) – é o meio físico 
que conduz a mensagem ao receptor (ex: o som 
e o ar) 
 O referente (ou contexto) – é o 
assunto da mensagem. 
Todos esses elementos são 
indispensáveis à comunicação verbal, e podem 
ser assim esquematizados: 
 
O mais importante da atividade 
comunicativa, como já foi dito, é a compreensão 
do que se está querendo expressar e, através 
deste ato, podemos tornar conhecida à nossa 
maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer 
que a forma como nos comunicamos denuncia 
quem somos na realidade. Através da maneira 
peculiar como cada um secomunica e pelo fato 
de cada indivíduo possuir um jeito próprio de 
ser, a comunicação tende a enfrentar algumas 
barreiras, as quais surgem da heterogeneidade 
de pensamentos, sentimentos e ideias. Mas, é 
preciso saber como lidar com essas barreiras, 
de forma que a comunicação não fique 
comprometida e os possíveis conflitos possam 
ser resolvidos da maneira mais adequada. 
 
 
 
 
Tópico VI: Barreiras À Comunicação 
 
 
http://blog.beruby.com/pt/files/2012/03/com
unidade-beruby.jpg 
 
A comunicação se realiza 
adequadamente e o seu objetivo é atingido, 
quando a mensagem for interpretada da mesma 
maneira pelo comunicador e pelo recebedor da 
comunicação. Quando se fazem interpretações 
semelhantes, cada um dos participantes 
transmite ao outro o seu pensamento e o seu 
sentimento sobre o objeto da comunicação. Isto 
não significa que os participantes precisem 
concordar totalmente com o pensamento sobre 
o objeto da comunicação. Podem discordar, mas, 
se um apreende precisamente os pensamentos 
do outro, a comunicação foi satisfatória. 
Quando a comunicação se estabelece 
mal ou não se estabelece entre pessoas ou 
entre grupos, resultam alguns fenômenos 
psíquicos chamados BLOQUEIOS, FILTRAGEM 
E RUÍDOS. 
Ruído é a interrupção da comunicação 
através de mecanismos externos, sons 
estranhos à comunicação, visualizações que 
comprometem a comunicação, ou mecanismos 
utilizados pelo locutor, que seja incompreendido 
pelo interlocutor. A partir do momento em que se 
elimina o ruído a comunicação tende a se 
estabelecer. 
Bloqueio é a interrupção total ou 
provisória da comunicação e paradoxalmente 
parecem comprometer menos a evolução da 
comunicação do que a filtragem. 
http://blog.beruby.com/pt/files/2012/03/comunidade-beruby.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 14 
 
Filtragem é o mecanismo de seleção, 
danosa, dos aspectos da comunicação que 
erroneamente interessam aos interlocutores. 
Desde que surge um bloqueio, ele obriga os 
interlocutores a questionar suas comunicações 
e geralmente lhes permite reatá-las e 
restabelecê-las em clima mais aberto e em 
uma base mais autêntica. Desde que cada 
interlocutor, tenha tomado consciência de que 
neles, e entre eles, existem obstáculos às suas 
trocas. Em caso de filtragem, a comunicação 
tende a acompanhar-se de reticências e de 
restrições mentais, degradando-se pouco a 
pouco em mensagens cada vez mais ambíguas 
e equivocadas. 
Alguns aspectos podem ser refletidos 
com a finalidade de minimizar as barreiras na 
comunicação: 
Comunicação é sempre uma via 
de mão dupla: Uma das melhores maneiras 
de fortalecer a comunicação é desenvolver a 
habilidade não apenas de falar, mas de ouvir 
também. Dar a atenção completa, inclusive com 
os olhos e as expressões faciais. Quando 
concentramos nossa atenção, mostrando que 
não estamos apenas escutando com os 
ouvidos, poderemos nos identificar com o que a 
outra pessoa está sentindo ou experimentando. 
Consequentemente, a pessoa que nos fala 
também nos dará a atenção que desejamos 
quando formos nós os locutores. 
É preciso o momento certo para se 
comunicar: Às vezes passamos por cima dos 
sentimentos das pessoas, sem observarmos se 
estão preparadas para ouvirem determinadas 
coisas ou se aquele momento é adequado para 
uma conversa mais séria. É preciso boa vontade 
e discernimento para saber qual a melhor 
ocasião para que o diálogo seja eficaz. 
 A precipitação ao 
responder pode ser prejudicial: Esperar o 
outro terminar de dizer o que pensa, para que 
então se possa emitir o próprio pensamento, 
pode ser uma grande arma para resolver uma 
barreira de comunicação. Às vezes pensamos 
que sabemos o que o outro vai dizer e, sem 
vacilar, cortamos o seu momento na conversa. 
Somente depois descobrimos que não era nada 
daquilo que iria falar, correndo o risco de 
criarmos uma barreira ainda maior. 
É preciso estar aberto à 
cordialidade: Nunca será demais estarmos 
dispostos a desejar um bom dia, pedir 
desculpas, dizer obrigado, pedir por favor... e a 
sorrir. Às vezes, gestos como estes desarmam 
mecanismos de defesa e formas de ser não 
muito dadas ao contato pessoal, ao diálogo e à 
interação. 
Colocando-se no lugar do outro, 
poderemos fazer da comunicação um 
importante instrumento de fortalecimento das 
relações interpessoais. 
Tópico VII: Comunicação 
Organizacional 
 
http://noticias.universia.pt/pt/images/investiga
cion/c/co/com/comunicacao-shutterstock.jpg Artigo 
escrito por Prof. Dr. João José Azevedo Curvello, 
“Comunicação, Trabalho e Aprendizagem nas 
Organizações” 
A aprendizagem, como já vimos, 
pressupõe uma busca criativa da inovação, 
ao mesmo tempo em que lida com a memória 
organizacional e a reconstrói. Pressupõe, 
também, motivação para aprender. E 
motivação só é possível se as pessoas se 
identificam e consideram nobres as missões 
organizacionais e se orgulham de fazer parte 
e de lutar pelos objetivos. Se há uma 
sensação de que é bom trabalhar com essa 
empresa, pode-se vislumbrar um crescimento 
conjunto e ilimitado. Se há ética e confiança 
nessa relação, se não há medos e se há 
valorização à livre troca de experiências e 
saberes. 
Nesse aspecto, é possível perceber 
que a comunicação organizacional pode se 
constituir numa instância da aprendizagem 
pois, se praticada com ética, pode provocar 
uma tendência favorável à participação dos 
trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, 
favorecer a credibilidade da direção (desde 
que seja transparente), fomentar a 
http://noticias.universia.pt/pt/images/investigacion/c/co/com/comunicacao-shutterstock.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 15 
 
responsabilidade e aumentar as 
possibilidades de melhoria da organização ao 
favorecer o pensamento criativo entre os 
empregados para solucionar os problemas da 
empresa (Ricarte, 1996). 
Para Ricarte, um dos grandes 
desafios das próximas décadas será fazer da 
criatividade o principal foco de gestão de todas 
as empresas, pois o único caminho para 
tornar- se uma empresa competitiva é a 
geração de ideias criativas; a única forma de 
gerar ideias é atrair para a empresa pessoas 
criativas; e a melhor maneira de atrair e manter 
pessoas criativas é proporcionando-lhes um 
ambiente adequado para trabalhar. 
Esse ambiente adequado pressupõe 
liberdade e competência para comunicar. 
Hoje, uma das principais exigências para o 
exercício da função gerencial é certamente a 
habilidade comunicacional. As outras 
habilidades seriam a predisposição para a 
mudança e para a inovação; a busca do 
equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a 
desordem e a incerteza; a capacidade 
permanente de aprendizagem; saber fazer e 
saber ser. 
Essa habilidade comunicacional, 
porém, na maioria das empresas, ainda não 
faz parte da job-description de um executivo. É 
ainda uma reserva do profissional de 
comunicação, embora devesse ser encarada 
como responsabilidade de todos, em todos os 
níveis. 
O desenvolvimento dessa habilidade 
pressupõe, antes de tudo, saber ouvir e lidar 
com a diferença. É preciso lembrar: sempre 
apenas metade da mensagem pertence a quem 
a emite, a outra metade é de quem a escuta e a 
processa. Lasswell já dizia que quem decodifica 
a mensagem é aquele que a recebe, por issoa 
necessidade de se ajustarem os signos e 
códigos ao repertório de quem vai processá-los. 
Pode-se afirmar, ainda, que as bases 
para a construção de um ambiente propício à 
criatividade, à inovação e à aprendizagem estão 
na autoestima, na empatia e na afetividade. 
Sem esses elementos, não se estabelece a 
comunicação nem o entendimento. Embora 
durante o texto tenhamos exposto inúmeros 
obstáculos para o advento dessa nova realidade 
e que poderiam nos levar a acreditar, tal qual 
Luhman (1992), na improbabilidade da 
comunicação, acreditamos que essa é uma 
utopia pela qual vale a pena lutar. 
Mas é preciso ter cuidado. Esse 
ambiente de mudanças, que traz consigo uma 
radical mudança no processo de troca de 
informações nas organizações e afeta, também, 
todo um sistema de comunicação baseado no 
paradigma da transmissão controlada de 
informações, favorece o surgimento e a atuação 
do que chamo de novos Messias da 
comunicação, que prometem internalizarem nas 
pessoas os novos objetivos e conceitos, 
estimularem a motivação e o comprometimento 
à nova ordem de coisas, organizarem rituais de 
passagem em que se dá outro sentido aos 
valores abandonados e introduz-se o novo. 
 
 
 
http://www.ibccoaching.com.br/wp-
content/uploads/2013/09/comunicacao.jpg 
Hoje, não é raro encontrar-se nos 
corredores das organizações profissionais da 
mudança cultural, agentes da nova ordem, 
verdadeiros profetas munidos de fórmulas 
infalíveis, de cartilhas iluministas, capazes de 
minar resistências e viabilizar uma nova cultura 
e que se autodenominam reengenheiros da 
cultura. 
Esses profissionais se aproveitam da 
constatação de que a comunicação é, sim, 
instrumento essencial da mudança, mas se 
esquecem de que o que transforma e qualifica é 
o diálogo, a experiência vivida e praticada, e 
não a simples transmissão unilateral de 
http://www.ibccoaching.com.br/wp-content/uploads/2013/09/comunicacao.jpg
http://www.ibccoaching.com.br/wp-content/uploads/2013/09/comunicacao.jpg
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 16 
 
conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas tão 
próprias da chamada educação bancária 
descrita por Paulo Freire. 
E a viabilização do diálogo e da 
participação tem de ser uma política de 
comunicação e de RH. A construção e a 
viabilização dessa política é, desde já, um 
desafio aos estrategistas de RH e de 
comunicação, como forma de criar o tal 
ambiente criativo a que Ricarte de referiu e 
viabilizar, assim, a construção da organização 
qualificante, capaz de enfrentar os desafios 
constantes de um mundo em mutação, incerto e 
inseguro. 
Tópico IX: Feedback 
 
http://www.unileverhealthinstitute.com.br/assets/po
sts/images/03_07_Post_Manifesto(1).jpg Texto 
adaptado de Carla Isabel Vieira Branco, Elen 
Sabrina O. de Souza, Luiz Alexandre de Souza 
Costa e Marcela Ferreira Guimarães 
 
 AULA 1: O que é Feedback 
Feedback é um termo muito utilizado 
na eletrônica que significa realimentação, ou 
seja uma parcela do sinal da saída de algum 
circuito eletrônico, sendo aplicado novamente 
na entrada para que seja novamente 
aproveitado. Isso pode gerar uma situação 
desejável ou não, pois em certos casos essa 
realimentação não é desejada. É o caso do som 
da microfonia. 
O Feedback também é utilizado onde 
é necessário um controle de alguma situação ou 
objeto, quando poderá ser positivo ou negativo 
e em função disso, um circuito de controle 
estabilizará a saída. 
Nas relações interpessoais que 
dependem do comportamento humano, o termo 
Feedback apresenta grande importância por 
verificar que todo comportamento dirigido requer 
Feedback negativo, pois sinais do objetivo são 
necessários para a orientação do 
comportamento. 
Na visão de Rosenblueth, Wiener e 
Bigelow (1943), o comportamento pode ser 
dividido em dois tipos, os "de Feedback" e "não-
Feedback". 
O comportamento de Feedback poderá 
ser dividido em duas partes: previsível e não 
previsível e o comportamento de não feedback 
ocorre quando não há retorno do objeto no 
decorrer de determinadas atitudes. 
O processo de Feedback poderá ser 
útil na modificação de comportamentos, é 
comunicação de uma pessoa ou um grupo no 
sentido de fornecer informações de como essa 
pessoa está sendo afetada, contribuindo assim 
para direcionar seus objetivos. Para ser eficaz e 
contribuir para essas mudanças é necessário 
que seja: 
 Descritivo ao invés de 
avaliativo: Quando não há envolvimento 
emocional, o sujeito se torna menos defensivo, 
se sentindo à vontade para utilizar as 
informações de retorno e aplicá-las da melhor 
forma possível. 
 Específico ao invés de Geral: 
Em determinado momento que você diz a 
alguém que ele é "dominador", isso poderá ter 
menos importância do que demonstrar isso 
quando ele se comportar assim, em 
determinada ocasião. 
Compatível com as necessidades: O 
Feedback pode ter caráter destrutivo quando 
apenas as necessidades do comunicador forem 
levadas em consideração e as do receptor 
esquecidas. 
Dirigido: Poderá gerar frustração caso 
o receptor só reconheça suas falhas, naquilo 
em que não tem o controle para mudar. 
Solicitado ao invés de Imposto: Será 
mais proveitoso quando o receptor indagar 
algo que os que observam possam responder. 
http://www.unileverhealthinstitute.com.br/assets/posts/images/03_07_Post_Manifesto
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 17 
 
Oportuno: O Feedback será mais 
proveitoso logo após um determinado 
comportamento, onde o sujeito estará mais 
flexível, mas dependerá de alguns fatores como 
emocionais e receptividade. 
Esclarecimento para assegurar 
comunicação precisa: Um modo de comprovar 
uma ideia é o receptor repetir o Feedback, para 
que o transmissor possa se assegurar de que 
foi bem entendido. Quando em um Grupo de 
Treinamento, o Feedback poderá ser 
comparado e compartilhado entre os 
participantes do grupo. 
Na prática, é observado a dificuldade 
de se dar e receber Feedback, que poderá ser 
comprovado através da observação dos 
insucessos frequentes na comunicação 
interpessoal. 
 
https://planningit.files.wordpress.com/2012/10/co
nflito-comunicacao-ambiente-trabalh.png?w=230&h=230 
 
 AULA 2: As dificuldades de dar e 
receber feedback 
 
O Homem sofre grande dificuldade em 
aceitar as suas limitações, principalmente ter 
que admiti-las diante de pessoas que ele não 
confia ou em caso de ambiente de trabalho 
podem até afetar a sua imagem (status). O 
receio do que as pessoas podem pensar, o 
sentimento de invasão de privacidade e/ou 
medo de não obter o apoio que esperam para 
suas limitações e necessidades, faz com que 
elas se fechem, dificultando assim a abertura 
para a interação e troca de Feedback, tão 
necessário em uma relação. 
Quando nós percebemos que estamos 
contribuindo para o problema e que 
precisaremos mudar algo em nós mesmos 
para melhorarmos a validação do Feedback, 
poderemos agravar o problema, nos fechando 
(negação) e passando ao outro toda culpa, 
apontando seus erros e até mesmo agredindo-o 
A resolução de alguns problemas pode se dá 
através do reconhecimento de alguns traços da 
nossa personalidade que até então tentamos 
disfarçar. Procurando pensar no assunto, 
poderemos melhorar nossa conduta, 
contribuindo assim para uma melhor relação e 
troca de Feedback. 
Muitas vezes as pessoas não estão 
preparadas,psicologicamente para receber 
feedback, sendo assim elas os interpretam mal e 
se sentem magoadas com a intervenção, pois 
feedback em nossa cultura, ainda é percebido 
como uma crítica e implicará em reações 
emocionais imprevisíveis. Mesmo com toda a 
dificuldade é muito importante para nós darmos 
e recebermos feedback, seja ele positivo ou 
negativo para que possamos avaliar e corrigir 
os nossos erros e com isso melhorarmos como 
pessoas. 
Para superar as dificuldades de dar e 
receber Feedback, é necessário uma relação de 
confiança recíproca e o reconhecimento de que 
Feedback é um processo conjunto, diminuindo 
assim as barreiras entre o comunicador e o 
receptor. Devemos aprender a ouvir e 
expressar nossas opiniões sem reações 
emocionais defensivas e/ou ofensivas intensas. 
Todos nós gostamos de dar 
conselhos, pois de certa forma, isso nos faz 
sentirmos importantes, porém poderá vir daí o 
perigo de pensar no Feedback como uma forma 
de mostrar nossa inteligência e habilidade, não 
contribuindo assim para a verdadeira utilidade do 
Feedback para o receptor. 
 
 
 
 
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 18 
 
 AULA 3: Feedback de Grupo 
 
O grupo também tem necessidade de 
receber informações sobre o seu desempenho. 
Ele pode precisar saber se há muita rigidez nos 
procedimentos, se está havendo utilização de 
pessoas e de recursos, qual o grau de confiança 
no líder e outras informações sobre o seu nível 
de maturidade como grupo. Os mesmos 
problemas envolvidos no feedback individual 
estão presentes no grupo em maior ou menor 
grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: 
Membros atuando como participantes-
observadores. 
Membros selecionados para 
desempenhar uma função específica de 
observador para o grupo. 
Consultores externos ou especialistas 
que vêm para fazer observações, valendo-se 
de perspectivas mais objetivas. 
Formulários, questionários, folhas de 
reação, entrevistas. 
 
http://www.ib7.org/_novo/wp-
content/uploads/2012/06/conflito.jpg 
 
À medida que os membros 
amadurecem e desenvolvem suas habilidades 
em dar e receber feedback individual, tornam-
se, também, hábeis em dar feedback ao grupo 
como um todo, sempre que necessário e 
oportuno. Os resultados individuais também 
servem de feedback individual: cada membro 
do grupo recebe um quadro com auto 
percepção e heteropercepção de seu superior 
imediato e de três subordinados seus. 
A sessão de feedback é uma das mais 
ricas do laboratório de treinamento, tanto a nível 
individual quanto a nível grupal, permitindo aos 
membros processarem as informações 
individuais e grupais, sem defensividade, num 
clima aberto, de apoio mútuo e com abordagem 
de resolução de problemas. Alguns aspectos 
importantes que devem ser considerados dentro 
de uma organização para facilitar a interação 
interpessoal, satisfazendo o próprio funcionário, 
o chefe e a empresa. 
Fatores que contribuem para que a 
organização tenha equipes consolidadas ou em 
formação em que seus participantes tenham tais 
capacidades: 
Propor mudanças nas quais acreditam; 
Discutir as mudanças propostas, 
procurando compreender suas causas e 
avaliando as consequências; 
Encorajar uns aos outros a 
expressarem suas ideias e seu potencial; 
Buscar e repassar os conhecimentos; 
Assumir a responsabilidade pelos 
resultados que a equipe produz; 
 Identificar e administrar conflitos na 
equipe, entre equipes, com fornecedores e 
clientes; 
 Negociar e otimizar recursos; 
 Dar e solicitar feedback; 
 Dar e solicitar apoio; 
 Desenvolver nas pessoas essa difícil 
habilidade de dar e buscar feedback; 
 Otimizar os resultados da empresa; 
 Ajudar a evitar erros e potencializar 
acertos; 
 Apoiar a linha de frente a deixar no 
cliente um gostinho de "quero mais"; 
 
 Implantar acompanhamento e 
feedback do desempenho: 
Definição de resultados a serem 
atingidos; 
http://www.ib7.org/_novo/wp-content/uploads/2012/06/conflito.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 19 
 
Sistemática de mensuração de 
resultados; 
Definição de planos de 
autodesenvolvimento; 
Sistemática de feedback; 
Acompanhar evolução das pessoas: 
Definir resultados a serem atingidos; 
Pesquisar periodicamente a satisfação 
do cliente; 
Acompanhar planos de 
autodesenvolvimento; 
Dar periodicamente feedback aos 
fornecedores; 
Rever continuamente os 
procedimentos para garantir resultados; 
Tópico VIII: Compreensão Empática
 
 
http://sucesso.powerminas.com/wp-
content/uploads/2010/01/Empatia.jpg 
 
A compreensão dos outros, um dos 
aspectos mais importantes nas relações 
humanas, é a aptidão de se colocar no lugar do 
outro, ou seja, ver e perceber com os olhos do 
outro. A essa aptidão denominamos 
sensibilidade social ou empatia. 
Entende-se que empatia é diferente de 
simpatia, de antipatia ou de apatia. Simpatia 
você sente em relação ao outro, quando esse 
outro lhe remonta lembranças, atitudes, ideias 
que lhe são agradáveis, que lhe atraem. Tem-se 
simpatia por Maria, sinto-me alegre se ela está 
alegre, triste se está triste e vibro com seus 
sucessos. 
Na atitude empática compreendo 
como Maria se sente (alegre ou triste) e sua 
maneira de agir em função desses sentimentos, 
mas não me envolvo neles. Sou capaz de 
compreendê-la, mas não de sentir o que ela 
sente (simpatia). A atitude empática independe 
da simpatia, não precisamos gostar nem 
simpatizar com a pessoa, precisamos ter 
sensibilidade para compreender como a pessoa 
se sente frente a uma determinada situação ou 
sentimento. 
Se você for lidar com pessoas, você 
deverá: 
Compreender as pessoas 
(sensibilidade social, empatia); 
Ter flexibilidade de ação 
(comportamento) em função das atitudes e 
sentimentos que você conseguiu enfatizar. 
Flexibilidade de comportamento 
significa que você deve conduzir-se 
apropriadamente numa situação dada, com 
determinada pessoa. Veja os casos que 
seguem: 
Se Maria – criança de 05 anos me 
agride; 
Se Paulo – um adolescente de 13 anos 
me agride; 
Se meu pai – um adulto me agride; 
Se meu chefe – também adulto me 
agride; 
Se minha namorada – a quem amo, 
me agride... 
...não posso ter uma reação 
uniforme para com todos os casos. Se assim 
agir, não terei flexibilidade de comportamento, 
me faltou empatia (compreender o 
comportamento de cada um, com as suas 
peculiaridades). Isso significa que devo ter 
um repertório de condutas 
que varia conforme a situação e a 
pessoa. 
 
 
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 20 
 
Este tipo de comportamento você 
poderá desenvolver submetendo-se a um 
treinamento em sensibilidade social e 
flexibilidade de comportamento. Você poderá 
começar a desenvolver sensibilidade social e 
flexibilidade de comportamento através- de: 
Melhor conhecimento de si próprio; 
Melhor compreensão dos outros; 
Melhor convivência em grupo; 
Desenvolvimento de aptidões para um 
relacionamento mais eficiente com os outros. 
Tópico IX: Inteligência Emocional 
 
http://www.peakcursos.com.br/imagens/cursos/Inteligencia_emocional_no_trabalho.jpg 
 
 AULA 1: O Que É Inteligência 
Emocional? 
 
A Inteligência Emocional está 
relacionada a habilidades tais como motivar a si 
mesmo e persistir mediante frustrações; 
controlar impulsos, canalizando emoções para 
situações apropriadas; praticar gratificação 
prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a 
liberarem seus melhores talentos, e conseguir 
seu engajamento a objetivos de interesses 
comuns. (Gilberto Vitor) 
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia 
a Inteligência Emocional em cinco áreas de 
habilidades: 
Auto - Conhecimento Emocional - 
reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 
Controle Emocional - habilidade de 
lidar com seus próprios sentimentos, 
adequando-os para a situação. 
Auto - Motivação - dirigir emoções a 
serviço de um objetivo é essencial para 
manter-se caminhando sempre em busca. 
 Reconhecimento de emoções em 
outras pessoas. 
 Habilidade em relacionamentos 
interpessoais. 
As três primeiras acima se referem à 
Inteligência Intrapessoal. As duas últimas, a 
Inteligência Interpessoal. 
 
Tópico X: Importância Das Emoções 
 
http://www.comofazer.com.br/wp-
content/uploads/2012/04/Como-Expressar-seus-
Sentimentos.jpeg 
 
Sobrevivência: Nossas emoções 
foram desenvolvidas naturalmente através de 
milhões de anos de evolução. Como resultado, 
nossas emoções possuem o potencial de nos 
servir como um sofisticado e delicado sistema 
interno de orientação. 
Nossas emoções nos alertam 
quando as necessidades humanas naturais 
não são encontradas. Por exemplo, quando nos 
sentimos sós, nossa necessidade é encontrar 
outras pessoas. Quando nos sentimos 
http://www.peakcursos.com.br/imagens/cursos/Inteligencia_emocional_no_trabalho.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 21 
 
receosos, nossa necessidade é por segurança. 
Quando nos sentimos rejeitados, nossa 
necessidade é por aceitação. 
Tomadas de Decisão: Nossas 
emoções são uma fonte valiosa da informação. 
Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. 
Os estudos mostram que quando as conexões 
emocionais de uma pessoa estão danificadas 
no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as 
decisões simples. Por quê? Porque não sentirá 
nada sobre suas escolhas. 
Ajuste de limites: Quando nos 
sentimos incomodados com o comportamento 
de uma pessoa, nossas emoções nos 
alertam. Se nós aprendermos a confiar em 
nossas emoções e sensações isto nos ajudará a 
ajustar nossos limites que são necessários para 
proteger nossa saúde física e mental. 
Comunicação: Nossas emoções 
ajudam-nos a comunicar com os outros. 
Nossas expressões faciais, por exemplo, podem 
demonstrar uma grande quantidade de 
emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que 
precisamos de ajuda. Se formos também 
verbalmente hábeis, juntamente com nossas 
expressões teremos uma possibilidade maior de 
melhor expressar nossas emoções. Também é 
necessário que nós sejamos eficazes para 
escutar e entender os problemas dos outros. 
União: Nossas emoções são talvez 
a maior fonte potencial capaz de unir todos 
os membros da espécie humana. Claramente, 
as diferenças religiosas, cultural e política não 
permitem isto, apesar dar emoções serem 
"universais”. 
Tópico XI: Administração De 
Conflitos 
 
http://albirio.files.wordpress.com/2011/07/conflitos-
familiares.jpg 
 
 
Conflitos fazem parte de nossa vida 
pessoal e profissional. Trata-se de uma 
dinâmica inerente a interação com outras 
pessoas. A questão mais importante é o que 
fazer quando ele ocorre. A capacidade de 
administrar divergências de maneira eficaz é um 
fator decisivo para seu sucesso pessoal e 
profissional. 
O conflito é normal e natural e pode 
ser, ao contrário da primeira impressão, 
bastante positivo. A capacidade de administrar 
conflitos é uma pratica interpessoal 
extremamente importante que precisa ser 
altamente desenvolvida, principalmente por três 
motivos: 
Para gerenciar mudanças – As 
empresas estão mudando a um ritmo mais 
acelerado do que nunca, e sejam quais forem 
as mudanças, elas geralmente anunciam o 
aparecimento de muitos tipos de conflitos. 
Para entender diferenças culturais 
– Os ambientes de trabalho tendem a 
empregar cada vez mais pessoas culturalmente 
diferentes (Diversidade). Com isso sua 
capacidade de entender, aceitar e responder de 
maneira positiva aos diferentes valores culturais 
torna-se cada vez mais importante. 
 Para se tornar membro ou líder de 
equipe – Nos últimos anos passou a ser dado 
um enfoque muito maior a capacidade de 
trabalhar em equipe. Sabemos que o trabalho 
em equipe gera conflitos, portanto, saber lidar 
com os mesmos se torna totalmente necessário. 
O conflito é inevitável, a verdadeira 
questão é como lidar com ele. Nem sempre 
se pode evitá-lo ou solucioná-lo, mas 
normalmente é possível administra-lo e chegar 
a uma conclusão. 
 
 
 
 
http://albirio.files.wordpress.com/2011/07/conflitos-familiares.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 22 
 
 AULA 2: Processo do conflito 
 
https://www.tjpe.jus.br/drh/informativo/comunicaRH/2004/Ima
gens/Conflitos_1.jpg 
 
Estágio 1 – oposição ou 
incompatibilidade potencial 
Comunicação 
Estrutura 
Variáveis pessoais (valores) 
Estágio 2 – Cognição e 
personalização 
Se as condições do estágio 1 afetam 
negativamente algo que uma das partes tem 
interesse o potencial para oposição ou 
incompatibilidade torna-se realizado. Um conflito 
percebido pode não estar personalizado. É no 
grau de sentimento que as partes sentem 
ansiedade, tensão, frustração e hostilidade. 
Estão emocionalmente envolvidos. 
Estágio 3 – Intenções. Decisão de 
agir de uma determinada maneira. 
Competição - Você usa todo poder ao 
seu alcance para fazer com que os outros 
tenham a mesma opinião que a sua. 
Capacidade de argumentação, cargo, coerção e 
sanções econômicas são algumas estratégias 
aplicadas no enfoque competição. 
Normalmente, o objetivo é “vencer” o conflito, e 
não buscar a solução apropriada para todos os 
envolvidos. 
Evitação ou Afastamento – Ignorar o 
conflito, evitar pessoas das quais você 
discorde. 
Quando aplicado de forma não 
afirmativa, indica falta de vontade de cooperar, 
não reconhecimento da existência do problema 
ou distanciamento de uma situação 
ameaçadora. Nenhuma das partes consegue 
lidar com a questão, quanto mais administrá-la 
ou resolve-la. Perde-se tantos ganhos pessoais, 
quanto possíveis contribuições para a relação 
de trabalho. 
Acomodação - Você deseja abrir mão 
de sua posição, aceitando a de outra pessoa. A 
posição eficaz desse enfoque vem de uma 
posição afirmativa, ou seja, optar por ele por 
outras razões que não a timidez ou o medo. 
Compromisso – satisfação incompleta 
de ambas as partes. O enfoque acordo envolve 
negociações, revezamentos, trocas e um alto 
grau de flexibilidade. Apesar de ganhar parte do 
que deseja, você também abrirá mão de outro 
interesse seu. Deve-se estabelecer com 
antecedência o quanto se pode ceder antes de 
começar a negociar, ou seja, deve-se 
estabelecer limites.O acordo é uma tentativa de 
se chegar a um consenso. Ambas as partes 
saem ganhando em alguns aspectos da 
discussão, abrindo mão de outros. 
Colaboração - A colaboração tenta 
estabelecer um clima que permitirá a cada 
pessoa examinar e entender o ponto de vista do 
outro. Envolve a identificação das áreas onde 
há divergências e concordâncias, a avaliação de 
alternativas e escolhas de soluções que 
contenham todo apoio e comprometimento de 
ambas as partes. Esse enfoque requer uma 
atmosfera de confiança e vontade de ser criativo 
na busca de ações decisivas. 
Estágio 4 – Comportamento – 
Quando o conflito se torna visível: declarações, 
ações e reações. 
Estágio 5 – Resultados. Podem ser 
funcionais, se resultarem no aprimoramento do 
http://www.tjpe.jus.br/drh/informativo/comunicaRH/2004/Imagens/Conflitos_1.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 23 
 
grupo ou disfuncionais se atrapalham o 
desempenho do grupo. 
Tópico XII: Modelos De 
Comunicação Para Solução De 
Divergências 
 
http://files.estudantesdeadm.webnode.com.br/200000570-
29aa62b9e6/comoadministrarconflitos-com-dinamicas.jpg 
Modelo de seis etapas 
É particularmente útil para 
identificação e administração de conflitos 
organizacionais, e em situações de divergência 
entre líderes e liderados. Esse modelo também 
serve de orientação para lidar com situações 
futuras. 
1) Definir o conflito – Expresse o 
que você pensa e especule sobre como a outra 
parte encara o conflito. Com esse passo você 
estabelece uma orientação para solucionar as 
divergências. 
2) Analisar a situação: 
Quem? Quem está envolvido? 
Identifique todas as partes. 
O Que? O que aconteceu exatamente? 
Quais eram as circunstâncias? Onde? Onde 
ocorreu? O local seria significativo? 
Quando? Quando isso ocorreu? Já 
vem ocorrendo a algum tempo? Se afirmativo, 
porque não foi resolvido antes? Está é uma 
ocasião adequada para tratar desta questão? 
Por quê? Por que ocorreu o conflito? 
Poderia ter sido evitado? 
Como? Como ocorreu o conflito? O 
que aconteceu e não deveria ter 
acontecido? O que não aconteceu e 
deveria ter acontecido? 
Analisando a situação, é possível 
descobrir se o verdadeiro problema é diferente 
daquele concebido inicialmente. 
Caso isso fique claro após a análise, 
conflito deve ser redefinido. 
3) Buscar alternativas - Ao 
administrar as divergências, é preciso buscar 
uma série de opções. Para evitar um 
precedente ou possíveis problemas legais, 
também devem-se considerar questões 
organizacionais na determinação do enfoque a 
ser adotado. 
Essa situação já ocorreu antes? Se 
sim, o que foi feito? 
Existe uma política ou procedimento 
que ajudaria a determinar a solução? 
Como futuras situações semelhantes 
podem ser afetadas pela solução adequada? 
4) Projetar os resultados de cada 
alternativa 
5) Escolher e concordar com a 
alternativa – Após examinar as opções e 
possíveis resultados, selecione a opção mais 
apropriada. Embora não haja garantia quanto ao 
êxito da escolha, você deve estar convicto de 
que chegou a melhor solução para todos os 
envolvidos, tendo em vista as informações à sua 
disposição. 
6) Implementar e avaliar 
Modelo DESC 
É um método direto para tratar de 
conflito entre duas pessoas. É visto como 
competitivo, porém pode ser muito eficaz 
quando outros métodos não tiveram efeito. É 
mais usado por chefes com funcionários que 
não querem cooperar, do que entre colegas. 
 Descrever a situação 
É importante ser muito especifico. 
Descreva os pontos divergentes ou o 
comportamento da outra pessoa da maneira 
http://files.estudantesdeadm.webnode.com.br/200000570-29aa62b9e6/comoadministrarconflitos-com-dinamicas.jpg
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 24 
 
mais clara possível. Inclua incidentes 
específicos e não faça declarações genéricas. 
Expressar sua opinião 
Se a pessoa não estiver ciente que 
está exercendo um impacto negativo, ela sequer 
pode imaginar que existe um problema. Ao 
expressar sua opinião o indivíduo passa a saber 
claramente que o problema não é aceitável tem 
que ser resolvido. 
Especificar o que você deseja que 
aconteça 
Novamente, seja especifico. Explique 
porque a mudança é necessária e de que forma 
é esperado que ocorra. A reação das pessoas 
costuma ser mais positiva quando elas 
concordam com o motivo apresentado para 
mudança em sua ações e comportamentos. 
Consequências 
Fale do resultado esperado. Indique as 
consequências negativas, caso as mudanças 
não ocorram e por último enfatize os prováveis 
efeitos positivos a serem atingidos através das 
alterações solicitadas. 
Em algumas empresas, como o Wal- 
Mart , esse método é usado por escrito, e ao 
final, solicita-se que o funcionário escreva seu 
plano de ação para melhoria e seu 
comprometimento em fazer a mudança 
solicitada. Tanto chefe como funcionário 
assinam o documento e combinam nova data 
para verificar o cumprimento das metas. O 
documento fica arquivado no prontuário do 
funcionário por um ano e, se não houver mais 
problemas, o mesmo é eliminado. 
Modelo da intencionalidade positiva 
É um modelo eficaz em todos os 
níveis dentro da organização. Com ênfase na 
colaboração, o principal ponto nesta abordagem 
é o conceito de Intencionalidade Positiva, que 
parte do princípio de que a outra pessoa é bem-
intencionada e não está tentando provocar um 
conflito. 
Etapas: 
Acreditar que a outra pessoa está 
bem intencionada. Tentar identificar 
uma intenção positiva e declará-la para 
outra pessoa. 
Expressar suas opiniões. Confirma 
essa posição e expressa sua própria 
preocupação a respeito. 
Identificar o que você gostaria que 
acontecesse Propor as mudanças que gostaria 
que ocorressem, sem ficar na defensiva. A 
abordagem é firme, mas a escolha de palavras 
é muito importante. 
Resultado esperado É importante 
indicar a possibilidade de um resultado negativo, 
mas o mais importante é enfatizar as 
expectativas positivas existentes para ambos. 
Entendimento mútuo O objetivo é 
fazer com que o outro concorde com sua 
proposta. 
“Será que você poderia fazer isso por 
algum tempo e ver se funciona para nós dois?” 
É preciso estar preparado para 
considerar um acordo ou opções alternativas. 
Seja qual for o modelo escolhido, é importante 
lembrar que as coisas não acontecessem 
exatamente como queremos ou imaginamos. 
Preparação prévia e flexibilidade 
ajudam a administrar divergências. 
Orientações para planejar a 
abordagem 
1) Tente entender o outro (empatia) e 
imaginar como ela deve reagir em cada etapa. 
2) Qual seria o maior ponto de 
resistência? Como você pode superar esse 
problema sem causar um conflito maior? 
3) Qual a melhor ocasião para abordar 
essa pessoa? 
4) Certifique-se de que incluiu a 
pergunta “O que está em jogo?” ao elaborar sua 
abordagem. 
5) Faça um esboço dos principais 
pontos do seu modelo. 
 
 
 
 
 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 25 
 
Utilização apropriada do 
enfoque Competição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://estadodedireito.com.br/wp-