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PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DOS NEGÓCIOS Professor Me. William José Borges Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico Thayla Guimarães Editoração Ellen Jeane da Silva Ilustração Marta Kakitani Qualidade Textual Produção de Materiais DIREÇÃO Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site shutterstock.com C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; BORGES, William José. Gerenciamento de Processos de Negócios. William José Borges. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 39 p. “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-0022-1 CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 01 02 03 04 sumário 06| ORIGENS E DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO 11| TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 18| PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS 22| ESQUEMA ANALÍTICO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Retomar as origens, funções e objetivos do planejamento. • Apresentar os principais instrumentos utilizados pelos consultores para o gerenciamento dos negócios. • Aproximar os contextos acadêmicos dos empresariais a partir dos negócios. • Discutir os meios de se conscientizar sobre as potencialidades e limitações organizacionais. • Apresentar um esquema analítico capaz de captar a realidade, avaliar os ca- minhos e construir o processo do planejamento. PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Origens e delineamento do planejamento • Técnicas de planejamento e controle • Prospecção de cenários • Esquema analítico PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DOS NEGÓCIOS INTRODUÇÃO introdução Nesta primeira unidade, discutiremos o ponto inicial do gerenciamento dos processos de negócios, o Planejamento. É muito provável que você já tenha ouvido esse termo, mas nunca tenha parado para pensar no real significado que o planejamento exerce nas organizações. Pois bem, essa unidade convida você, estudante, a iniciar uma retomada das origens, percalços e desenvolvi- mentos que o planejamento conquistou desde as suas primeiras formulações advindas da guerra. Sim! É exatamente isso que você entendeu! As primeiras inventivas do planejamento derivam de um pensamento estratégico de guerra. Os coman- dantes precisavam posicionar as suas tropas e fornecer suprimentos para todos os soldados e, com isso, precisaram pensar estrategicamente. Os comandantes estudavam cautelosamente os seus inimigos a fim de saber como se locomo- viam, em que período se alimentavam, quais armas utilizavam, entre outras informações. Logo depois, estudavam as condições do campo de batalha, afinal, as circunstâncias gerais para uma boa batalha dependiam de condições climá- ticas, tipos de solo, visibilidade e declive do terreno. Foi a partir desses pensamentos que a ideia de planejar veio à tona. Quando esse instrumento foi incorporado no pensamento administrativo, houve uma grande mudança na forma de gerenciar os processos administrativos, pois uma nova dimensão analítica se constituiu, ou seja, os profissionais das organizações passaram a olhar o futuro de outra forma. Isso porque o Planejamento possibi- lita a construção de cenários futuros, alocando recursos para a concretização dos interesses organizacionais. A grande questão é: como realizar, então, um planejamento de sucesso? Essa e outras perguntas serão respondidas a seguir, nessa unidade, que demonstra ser um verdadeiro passeio pelo mundo das possibilidades. Pós-Universo 6 O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações milita- res que, por vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional. O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. ORIGENS E DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO Pós-Universo 7 Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessidades e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). Nesse sentido, o planejamento se fundamenta como um exercício, essencial- mente intelectual, onde os responsáveis alocam os recursos disponíveis para pensar as ações de forma estratégica. No que diz respeito à estratégia, hoje temos uma farta e bem consolidada literatura, tanto na perspectiva descritiva como prescriti- va. Podemos citar, por exemplo, as doutrinas estratégicas sobre gestão de clientes (PEPPERS; ROGERS, 1997); gestão de processos (HAMMER; CHAMPY, 2001); quali- dade (GARVIN, 1988); competências-chave (HAMEL; PRAHALAD, 1996); inovação (HAMEL, 2000); recursos humanos (ULRICH, 1996); tecnologia da informação (WEILL; BROADBENT, 1998); arquitetura organizacional (ASHKENAS; KERR; ULRICH; JICK, 2002) e aprendizado (SENGE, 1994). Em meio a tantas abordagens teóricas, é possível definir a estratégia como sendo um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações sequencia- das de uma organização, a partir de um conjunto coeso de atividades (MINTZBERG; QUINN, 1991). Confira no Quadro-Resumo as duas definições que você deve recordar: Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Estratégia é um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações sequenciadas de uma organização, a partir de um conjunto coeso de atividades. quadro resumo Sabendo da definição de Planejamento, bem como o seu caráter estratégico, é pos- sível traçarmos um novo aprendizado, dessa vez, acerca das fases do planejamento. Pós-Universo 8 Como já era de se esperar, todo processo precisa de uma organização e o planeja- mento não foge à regra. Stoner e Freeman (1994) estabeleceram nove etapas básicas para a execução de um planejamento: 1. Formulação de objetivos que consiste em rever e compreender a missão da organização e depois disso estabelecer objetivos que tragam essa missão à realidade. 2. Identificação das metas e estratégias atuais, como o próprio nome diz, é a identificação desses dois pontos que são bastante parecidos com as missões e metas existentes. 3. Análise ambiental, por meio do conhecimento dos objetivos e estraté- gias, você consegue definir quais serão os aspectos do ambiente que terão maiores impactos na organização. 4. Análise de recursos se faz necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas, seus pontos fortes e fracos em relação aos competidores. 5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças, dessa maneira, pode-se saber quando o ambiente vai se tornar uma ameaça ou uma opor- tunidade, ou até mesmo transformar uma ameaça em uma oportunidade. 6. Determinação do grau demudança estratégica necessária, essa decisão é feita de acordo com os hiatos de desempenho diferença entre as metas estabelecidas na formulação dos objetivos e os resultados que serão alcan- çados com essa estratégia. 7. Tomada de decisão estratégica, pensando nas possibilidades futuras de ação. 8. Implementação da estratégia. A estratégia tem de ser incorporada às operações do dia a dia. 9. Medida e controle do progresso, à medida que a implementação vai ocorrendo, é preciso verificar seu progresso. Pós-Universo 9 Como um(a) leitor(a) perspicaz, você já deve ter percebido que a dinâmica de contro- le também é uma esfera muito contundente no planejamento. O controle e avaliação envolve um acompanhamento criterioso a respeito daquilo que foi estabelecido no planejamento inicial, identificando, por assim dizer, os desvios ocorridos para que sejam corrigidos a tempo. Obviamente, mudanças no planejamento podem ocorrer na programação, mas é justamente por isso que o ajuste do controle deve estar bem sedimentado na organização, para que o objetivo-fim não seja comprometido com problemas banais. A finalidade de um objetivo está na possibilidade de concretizar os interesses da organização. Stoner e Freeman (1994), por exemplo, acreditam na formulação de objetivos específicos e plenamente mensuráveis para o bem das organizações. Tomando esse delineamento como referência, os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a conse- cução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse-fim. É muito comum que nesse momento apareçam inúmeras possibilidades no mercado e, consequentemente, seja difícil focar o planejamento em um único fim. No entanto, é possível alinhar o pensamento estratégico às imersões do planejamen- to, fazendo com que o passo a passo do processo esteja respaldado por um interesse intrinsicamente estratégico. Aí reside a principal diferença entre aqueles que fazem planejamento e aqueles que elaboram um planejamento estratégico. A dinâmica competitiva, nesse momento, é aflorada e responde por grande parte do sucesso das organizações. É certo que o envolvimento das pessoas é de funda- mental importância na condução do planejamento, mas isso não basta, Ackoff (1975) sinalizou que o planejamento deve estar sustentado sob a mesma égide estratégi- ca da organização, ou seja, os objetivos específicos de um planejamento devem ser parte constituinte de uma ação maior, fazendo com que todos os elos administrati- vos trabalhem com o mesmo sentido. Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. A seguir, você terá a oportunidade de conhecer as principais técnicas que os profissionais utilizam no gerenciamento dos negócios. Esse conhecimento se fundamenta na necessidade de tomar decisões diariamente e, para isso, é preciso estar munido de informações e conhecimento operacional para se posicionar na empresa. Pós-Universo 10 “O difundido fracasso estratégico, em muitas de nossas organizações, sejam elas lucrativas ou não-lucrativas, pequenas ou grandes, pode ser atribuído aos nossos executivos com um conjunto incompleto de ferramentas apren- didas na Universidade ou na prática empírica do trabalho cotidiano. Abrir o leque de perspectivas, fornecendo um conjunto variado de ideias/visões para os executivos em atividade e os futuros sugere ser útil e saudável. Misturar quadros de referência concorrentes na formulação de estratégias é um bom exercício para tornarmo-nos mais habilitados competitivamen- te” (TATTO, 2000, p. 199). reflita Pós-Universo 11 Conhecer as formas pelas quais os profissionais do setor trabalham é, para você, lei- tor(a), fundamental. Com elas, será possível entender como os relatórios são gerados, como as informações são disponibilizadas e, ainda, como a tomada de decisão é sub- sidiada pelas técnicas de planejamento e controle. Para isso, trataremos, nessa segunda aula, de algumas ferramentas muito utilizadas no planejamento. Essas representações e métodos gráficos assumem uma diversi- dade grande de formatos e alcances analíticos, mas a essência dos modelos ainda é mantida em todos os casos. É importante lembrar, caro(a) leitor(a), que as técnicas de planejamento e gerenciamento não garantem o sucesso do empreendimento, apenas facilitam o acompanhamento e controle dos negócios. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Pós-Universo 12 a. Gráfico de Gantt: Também conhecido como gráfico de barras, o gráfico de Gantt é uma forma conhe- cida na administração de projetos e foi desenvolvida, inicialmente, com a intenção de auxiliar no controle da produção. Seu idealizador, Henry Laurence Gantt, enge- nheiro industrial norte-americano, procurou indicar, em 1917, graficamente, os prazos de todas as atividades relacionadas, atribuindo tempos e lógica para o cumprimen- to dos objetivos. Rocha (1983) defende que esta modalidade de diagrama tem a finalidade de pros- pectar as atividades ao longo do tempo, favorecendo a alocação de recursos futuros para o cumprimento das etapas. Em geral, para elaborar um gráfico dessa natureza, é preciso seguir as seguintes instruções: a. Defina as atividades que deverão ser executadas. b. Defina um tempo para o projeto como um todo. c. Enumere as atividades de acordo com as suas execuções. d. Segmente o tempo em unidades espaciais (dias, semanas, meses etc.). e. Insira os dados em um quadro. Usualmente, os profissionais alocam as tarefas do lado esquerdo do cronograma e o tempo ao longo das células, mas isso não é regra. Os profissionais podem elaborar os quadros de acordo com a sua necessidade e facilidade de entendimento. Segue abaixo, na Figura 1, um modelo de representação gráfica para o gerenciamento e controle de um processo de negócio. Pós-Universo 13 Tempo considerado: mês Fases Período J F M A M J J A S O N D Prazo: 12 meses 1. Escolha do Terreno 2. Compra do Terreno 3. Preparo do Terreno 4. Fundações 5. Estrutura 6. Instalações 7. Pintura 8. Acabamento e Limpeza 01/01 a 20/02 20/02 a 20/03 20/03 a 15/04 01/04 a 30/06 01/06 a 30/09 18/08 a 15/10 16/10 a 30/11 30/11 a 31/12 Figura 1: Gráfico de Gantt – Previsão para a construção do galpão Fonte: Rocha (1983) b. Histograma: Trata-se de uma representação gráfica que correlaciona variáveis. Isso quer dizer que ao selecionar duas ou mais variáveis, o histograma contribui por apresentar, de forma compreensível, a relação existente entre as variáveis escolhidas. Usualmente, a sua re- presentação é feita em colunas ou gráficos em barras verticais e apresentam, como principal finalidade, a comparação de grandezas. Foi citado pela primeira vez pelo matemático Karl Pearson em 1895. Para exemplificar essa demarcação, pode-se utilizar um sistema de eixos (hori- zontal e vertical) para demarcar as variáveis. Cada eixo, nesse caso, irá representar a intensidade com que o fato ocorre, fazendo com que os valores se diferenciem de um espaço de tempo para o outro. Pós-Universo 14 Nesse caso, iremos utilizar, como exemplo, um fluxo de caixa hipotético para de- marcar a relação de receitas ao longo do ano: Figura 2: Histograma com a relação de receitas (hipotéticas) ao longo do ano de 2012 Fonte: o autor Para aqueles profissionais mais experientes, também é possível elaborar outros rela- cionamentos no próprio gráfico, melhorando o conjunto de informações relevantes para a tomada de decisões. Obviamente, cada profissional deve conhecer as possi- bilidades do seu seguimento, sabendo até que ponto uma informação pode de fato contribuir para o aprimoramento do seu contexto. 500 0 1000 1500 2000 2500 3000 3500 Jan Fev Mar Abr Mai Receitas Financeiras Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Pós-Universo 15 Continuando o exemplo anterior, segue a Figura 3 com dois novos agrupamen- tos de dados, dessa vez,com as despesas e a receita líquida das operações do ano. Receitas Financeiras -2000 -3000 Valor Líquido Despesas Receitas 2600 1230 1370 2900 -1050 1850 2300 -1345 955 3150 -1600 1550 2550 -1800 750 1700 -1700 0 1500 -1300 200 2000 -1000 1000 2400 -1200 1200 2700 -1750 950 3100 -2000 1100 2100 -1100 1000 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro -1000 0 1000 2000 3000 4000 Figura 3: Histograma com a incidência de Receitas, Despesas e Valor líquido Fonte: o autor Com esse formato, o histograma permite que a comparação entre os atributos (Receita e Despesas) seja realizada sob um mesmo período, facilitando a análise do leitor. Os softwares oferecem opções para complementar a análise, como é o caso da linha que demonstra a sobra mensal do dinheiro, sem precisar, para isso, recorrer a outro gráfico analítico. Pós-Universo 16 c. Diagrama de Pareto O diagrama foi introduzido, inicialmente, pelo economista Vilfredo Pareto no século XIX a fim de resolver problemas de distribuição de rendas. O método, também co- nhecido como teoria 80/20, consiste em arrecadar informações sobre algum assunto/ problema que afeta a execução dos processos e, em seguida, tratá-lo prioritariamen- te até que as ocorrências sejam extintas. Com isso, é possível localizar os problemas vitais, eliminar as perdas no processo e estabelecer uma ordem para resolver o suposto problema. Colengui (2003, p.215) estabeleceu um roteiro para sua aplicação: 1. Defina o processo a ser analisado (Exemplo: entrega das mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. 2. Prepare o Mapa de Ocorrências, a exemplo do Quadro 1, colocando os pro- blemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências. Item Problemas Ocorrências A Atraso na entrega de mercadorias 96 B Peso da mercadoria não confere 79 C Eventualmente falta mercadoria 12 D Documentos incompletos 8 E Outros problemas 5 Total 195 Quadro 1: Mapa das ocorrências Fonte: Colengui (2003, p. 215) Pós-Universo 17 3. Monte o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. 20 0 A B C Problemas Problemas O co rr ên ci as D Outros 40 60 80 100 120 Figura 4: Gráfico de Pareto com as incidências organizadas Fonte Colengui (2003, p. 216) 4. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A” e “B”. Siga a sequência até outros, de acordo com o grau de ocorrência. Observa-se que resolvidos os proble- mas A e B, sobram poucos problemas na entrega de mercadorias. É muito comum que as técnicas se inter-relacionem e se complementem, pois ao ela- borar um planejamento estratégico, muitos elementos devem ser levantados, não sendo possível agregar todas as informações em uma só representação gráfica. Como muitos relatórios são utilizados simultaneamente, é preciso que as empresas tenham uma base de dados atualizada e, de preferência, unificada, para evitar erros na coleta dos valores. Na medida em que o caminho é estabelecido, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude específica, a de- pender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento apreendido ao longo do processo. Pós-Universo 18 Boa parte das incertezas da organização seria extinta se fosse possível conhecer o futuro. É muito provável que o planejamento tivesse que sofrer mutações para atender a essa nova realidade. Ainda que o futuro seja uma verdadeira caixa preta, é possível utilizar técnicas administrativas para prospectar os cenários e angariar informações para delimitar as possibilidades existentes no ambiente. É preciso que as atenções se voltem para as potencialidades e limitações da firma. Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização quando a prospecção de cenários é reali- zada com clareza. PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS Pós-Universo 19 No início, esse exercício era formulado estrategicamente por executivos de alto escalão, mas com o passar do tempo e com a descentralização dos cargos, a prospec- ção passou a fazer parte do cotidiano de funcionários de diversos níveis, atendendo, é claro, a dinâmica competitiva do mercado. Mantendo a concepção estratégica de Mintzberg e Quinn (1991), a prospecção possui um ar inovador, em que não basta conhecer a realidade organizacional, é preciso conhecer também os seus stakehol- ders (governo, empregados, clientes, fornecedores, investidores, mercado). Algumas técnicas, expostas em Moritz (2004), são utilizadas na administração contemporânea com o intuito de vislumbrar cenários futuros agregando informa- ções atuais com intenções deliberadas da organização. Dentre essas técnicas, estão: 1. Brainstorm: Técnica utilizada para auxiliar um grupo a imaginar e criar ideias a respeito de algum tema de forma criativa e intencional. A vantagem dessa técnica está na possibilidade de difundir a criação de ideias, sem pressupor a necessidade de especialistas. A desvantagem está na inibição de alguns participantes que, por algum motivo, não podem participar do processo. 2. Técnica Delphi: Técnica de previsão qualitativa que utiliza do brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter concep- ções sobre o futuro. O benefício dessa técnica está em elaborar um quadro analítico técnico, mas, por outro lado, exclui a participação dos funcioná- rios que não possuem a formação requerida do tema. 3. Análise por Multicritério: Trata-se de uma técnica de previsão qualita- tiva onde um júri de experts na área avalia várias alternativas possíveis. A partir dessa avaliação, os profissionais envolvidos atribuem valores numéri- cos aos critérios escolhidos pelo consenso. Essa perspectiva contribui com a formação de uma base sólida de informações, mas dispersa a atenção da direção quanto à possibilidade de incidência de outros problemas. Pós-Universo 20 4. Diagrama de Ishikawa: É uma técnica que permite visualizar o univer- so em que o problema está inserido, desenhando um diagrama no qual as causas são discriminadas até se chegar na origem do problema. A técnica, também conhecida como Diagrama de causa e efeito, permite encontrar a causa do problema, e não apenas os seus sintomas. Por outro lado, a técnica não pressupõe relacionamentos entre as causas e efeitos identificados, tor- nando necessária a presença de um especialista na técnica para reagrupar os fatores e delimitar os relacionamentos. Elevado teor da unidade do milho Existências de impurezas nos grãos Presença de insetos vivos na massa de grãos Operação inadequada no manuseio mecânico Falta de �scalização dos estoques Falta de higienização dentro e ao redor dos silos/armazéns Movimentação incorreta de grãosFalta do combate às pragas e infestações Falta ou inadequada limpeza do milho em grãos e do armazém Desatenção Falta de treinamento Falta de competência Fungos grudados nas paredes do graneleiro In�ltração nas paredes Elevado teor de umidade do armazém Presença de pragas, insetos e animais no armazém Teor incorreto da umidade no armazém Elevada temperatura do armazém Teor incorreto da umidade dos grãos Medida incorreta da temperatura do armazém Aeração inadequada do armazémMáquinas com defeitos Problemas de manutenção MÁQUINAS MATERIAIS MÉTODOS MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE MEDIDAS Perdas de grãos durante o armazenamento Figura 1: Representação do Diagrama de Ishikawa – Razões para as perdas de grãos duranteo armazenamento Fonte: Oliveira (2011, p. 26) 5. Técnica nominal de grupo: É uma técnica estruturada que tem o ob- jetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que não apresenta consensos. Com essa técnica, é possível elaborar decisões mesmo quando os grupos não possuem especialização na temática. Nela, os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um acordo por meio das seguintes etapas: Pós-Universo 21 Figura 2: Representação da Técnica Nominal de Grupo Fonte: o autor A relação entre o planejamento e a cooptação de cenários futuros é intrínseca. Na medida em que os profissionais procuram por novas alternativas para a criação dos supostos cenários, uma série de novas técnicas administrativas, informacionais, pro- cedimentos quantitativos e operacionais são criados. Isso se deve, em grande parte, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ou seja, na medida em que os profissionais (de todos os níveis) passaram a ser consultados, houve um salto quali- tativo na base de informações gerenciais. Isso pode ser observado em todas as técnicas que foram apresentadas nesse tópico, não há limites para a captação de dados e ideias. A partir desse entendimen- to, uma nova cultura surge, trazendo consigo uma nova compreensão política e, principalmente, a consciência de que todos os envolvidos no processo podem con- tribuir com a formulação de ideias. A grande dificuldade enfrentada nesse exercício mental (criar cenários) está no desafio de pensar globalmente e utilizar, da melhor forma possível, os instrumentos à disposição. É justamente por isso que o desenvolvimento de todas essas técnicas, ao longo dos anos, foi necessário. Com elas, os profissionais conseguem interpretar com mais perspicácia o ambiente institucional que o circunda. As cinco técnicas aqui apresen- tadas dizem respeito ao planejamento estratégico, mas existem outras – que serão apresentadas na Unidade 3 – capazes de auxiliar no gerenciamento dos processos de negócios. Geração de ideias Registro de ideias Esclarecimento de ideias Votação de ideias Pós-Universo 22 Hoje em dia, muito se fala em conhecer a sua realidade. No entanto, poucos param para pensar no que isso significa. Refletir no que isso representa, como as instituições trabalham, quais os impactos que isso apresenta para a organização, entre outros elementos, reunir dados sobre esses questionamentos é também planejar o dia de amanhã, pois apenas dessa forma podemos nos preparar para as adversidades do dia a dia. A dificuldade está em compreender o seu ambiente institucional. Interpretar as incógnitas do mercado é, por vezes, complicado e incompleto, fazendo com que seja preciso dedicar muitas horas de trabalho para se chegar a algum posicionamen- to. Nesta aula, iremos montar um esquema analítico capaz de ajudar as suas tarefas rotineiras, atribuindo um caráter estratégico em seu olhar. Para isso, iremos retomar o entendimento de Mintzberg e Quinn (1991) a respeito da estratégia, porque pre- cisamos, nesse momento, integrar as informações e direcioná-las para um objetivo específico. ESQUEMA ANALÍTICO Pós-Universo 23 É importante deixar claro que existem diferenças entre a criação de um plano estratégico e um plano operacional. As principais mudanças são: (a) Os planos estra- tégicos tendem a envolver anos ou até décadas (médio e longo prazos), enquanto que os planos operacionais são definidos para curto e médio prazos; (b) Quanto ao âmbito, os planos estratégicos (objetivos estratégicos) afetam uma ampla gama de atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais (metas operacionais) têm um âmbito mais estreito e limitado; (c) Ambos os planos devem ser expressos em termos específicos e mensuráveis, que incluem um prazo final; (d) Frequentemente, os objetivos estratégicos são amplos e impactam a organização e o seu ambiente externo; enquanto que os objetivos operacionais são mais específicos e impactam a organização internamente. Já o planejamento tático se refere às etapas dos processos idealizados no Planejamento Estratégico. Nesse sentido, o tempo considerado é de curto prazo e as decisões usualmente são deliberadas de forma reativa na organização, de tal forma que ocorra uma adaptação aos acontecimentos da firma. Mantendo em mente as principais diferenças, bem como o alcance de cada modelo de planejamento, é possível iniciar a elaboração do esquema analítico para o provimento de um planejamento. Para Stoner e Freeman (1985), uma meta pode ser um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis. saiba mais Para a elaboração do esquema, utilizaremos as observações de Stoner e Freeman (1985) como balizadores dessa modelagem que se estenderá em nove passos: Pós-Universo 24 Passo 1: FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS A formulação de objetivos implica rever e compreender a missão da organização, e em seguida, estabelecer objetivos que traduzam essa missão em termos concretos. De forma complementar, os valores presentes na organização, sejam eles sociais ou éticos, devem ser considerados da mesma forma que as questões práticas (como o tamanho que gostariam que a organização tivesse; o tipo de produto ou serviço que gostariam de produzir; o modo que preferem operar) dos administradores, pois irão afetar os tipos de objetivos que eles selecionarem. Uma vez definido, o planejamen- to deve alocar todos os recursos em prol do atendimento desse quesito Passo 2: IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações per- guntando-se, por exemplo: Qual é o nosso negócio, e qual deverá ser? Quem são os nossos clientes, e quem deveriam ser? Para onde estamos indo? Que grandes van- tagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? A partir desses questionamentos, os recursos administrativos são mobilizados para alcançar as metas desejadas. É muito importante que o corpo administrativo tenha consciência das intenções para que a caminhada tenha um sentido único, do começo ao fim. Passo 3: ANÁLISE AMBIENTAL A intenção de se propor uma análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, sociocultural e políti- co-legal da organização podem influenciar no dia a dia. Mediante o conhecimento dessas influências, os gestores podem direcionar suas forças para atender, de forma estratégica, os competidores, fornecedores, clientes, órgãos governamentais, entre outros grupos que influenciam direta ou indiretamente a organização. Como existem muitos elementos que podem entrar nesse passo do planeja- mento, é importante traçar um caminho crítico entre todos os elementos a fim de determinar apenas aqueles que são, de fato, importantes na análise. Isso possibilita a manutenção do foco e objetividade no tratamento desses casos. Pós-Universo 25 Sabendo disso, os gestores devem estar atentos para qualquer mudança institucio- nal no ambiente, pois o sucesso do planejamento também depende de informações corretas e bem sustentadas. Elementos internos: Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento, Habilidades técnicas, entre outros elementos. Elementos externos: Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas regionais, Sistema Financeiro, entre outros elementos. quadro resumo Passo 4: ANÁLISE DE RECURSOS Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens competiti- vas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus competidores atuais e futuros. A ideia que predomina nesse passo é questionar, constantemen- te, “O que é que estamos fazendo melhor ou pior do que qualquer outro?”. A partir dessa visão crítica sobre as próprias condições, o planejamento solidifica atividades que irão potencializaraquilo que a organização faz bem e, da mesma maneira, inibir aquilo que é ineficiente. Passo 5: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS E AMEAÇAS Trata-se de uma verdadeira compensação de oportunidades. Os Passos 2, 3 e 4 tra- balham em conjunto com o passo 5, pois trata-se do mesmo ambiente. Aquilo que representa uma ameaça para algumas organizações, pode, contudo, oferecer uma grande oportunidade para outras. Isso quer dizer que enquanto algumas empresas sofrem com uma situação desvantajosa, outras aproveitam o momento para fazer aquilo que sabem. Para isso ocorrer, é preciso que os gestores tenham plena cons- ciência daquilo que são capazes de aproveitar e, principalmente, tenham sensibilidade e expertise para identificar uma oportunidade no mercado. Pós-Universo 26 Passo 6: DETERMINAÇÃO DO GRAU DE MUDANÇA ESTRATÉGICA NECESSÁRIA Em seguida, é preciso prospectar possíveis cenários para a estratégia atual, de tal forma que, quanto mais tempo esta estratégia estiver sendo seguida, e quanto mais estável for o seu ambiente, mais fácil será idealizar essa previsão. Logo depois, os gestores podem escolher a modificação, adaptação, ou até mesmo a implantação direta dessa estratégia deliberada. Tudo isso deve estar respaldado na possibilidade de identificar os hiatos de desempenho. No trabalho de Stoner e Freeman (1985) o hiato de desempenho usualmen- te se configura como a diferença entre as metas estabelecidas no processo de formulação de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcan- çados caso se prossiga com a estratégia atual. saiba mais Pós-Universo 27 Passo 7: TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA Se necessário, o próximo passo é identificar, avaliar e selecionar estratégias alter- nativas, capazes de amenizar o hiato existente entre a meta e a prospecção. Nesse momento, é possível pensar em novos mercados, produtos-chave, custos operacio- nais, investimentos em infraestrutura, entre outras ações. O importante é conseguir cumprir com o objetivo estabelecido, alinhar os recursos de forma eficiente, tratar das fontes e não dos sintomas dos problemas e, por fim, traçar um plano coerente com os resultados intermediários pretendidos. Passo 8: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A partir do cumprimento de todos os passos anteriores, é preciso implantar a estraté- gia que resultou de todo o planejamento. Para isso, a estratégia deve ser mitigada em planos operacionais apropriados. Isso porque, em um primeiro momento, o relatório irá produzir um conjunto informativo geral (estratégico) que servirá para estabelecer, operacionalmente, todas as ações necessárias para o êxito do plano. Passo 9: MEDIDA E CONTROLE DO PROGRESSO As duas perguntas mais importantes para manter o controle estratégico são: A es- tratégia está sendo implementada como planejado? A estratégia está alcançando os resultados pretendidos? A partir disso, o progresso do planejamento deve ser auferi- do rotineiramente, seja para conferir os resultados ou até mesmo estabelecer novos procedimentos para cumprir com o objetivo geral. Pós-Universo 28 Formulação de Objetivos Valores dos Dirigentes Identi cação das Metas e Estratégias Análise Ambiental Análise de recursos: Forças e Fraquezas da Organização Identi cação de Oportunidades Estratégicas e Ameaças Análise de hiatos: Determinar a extensão das mudanças necessárias na estratégia atual Valores dos Dirigentes Responsabilidades Sociais Tomada de decisão estratégica: Implementação da Estratégia Medida e Controle do Processo - Desenvolver alternativas - Avaliar alternativas - Selecionar alternativas Responsabilidades Sociais Figura 1: Quadro resumo do passo a passo do Planejamento Fonte: Stoner e Freeman (1985, p. 139) Pós-Universo 29 Fusão da Fibria e Suzano criará gigante mundial de celulose De acordo com a Reuters, os fatos e dados da Fibria e Suzano identificam uma fusão interessante que deixa extremamente clara a importância do pla- nejamento nos negócios. Isso nos mostra que ao utilizar o planejamento de forma prudente e explorando os seus recursos, é possível criar grandes negócios. Os controladores da Fibria e da Suzano anunciaram nesta sexta-feira a criação da maior produtora de celulose do mundo, em uma operação que deixou de lado a holandesa Paper Excellence que havia feito uma oferta mais agres- siva para ficar com a Fibria. [...] A Fibria já é a maior produtora de celulose de eucalipto do mundo, com uma capacidade de cerca de 7 milhões de toneladas anuais. Com a Suzano, a nova companhia poderá atingir capacidade de 11 milhões de toneladas, se autoridades de defesa da concorrência no Brasil, nos Estados Unidos, na União Europeia e na China, maior compradora mundial de celulose, não fizerem exigências de venda de ativos das empresas para aprovar o negócio. Para ler a matéria na integra acesse o site: <https://br.reuters.com/article/ businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>. Fonte: Reuters, 16/3/2018. Disponível em: <https://br.reuters.com/article/ businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>. fatos e dados https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS atividades de estudo 1. Estando ciente da necessidade em formular objetivos empresariais, selecione a al- ternativa correta: a) A finalidade de um objetivo está na impossibilidade de concretizar os interesses da organização. b) Os objetivos atendem ao interesse de poucas pessoas na organização, funcionan- do de fachada nas reuniões empresariais. c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamen- te, por um interesse fim. 2. Selecione a opção que não é típica do pensamento estratégico que envolve o planejamento: a) Exercício tipicamente intelectual. b) Envolve a alocação de recursos humanos. c) Formula ações pensando na empresa como um todo. d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou. 3. Alguns autores concordam que o Gráfico de Gantt tem a finalidade de prospectar as atividades ao longo do tempo, otimizando os trâmites diários. Qual alternativa não faz parte da elaboração desse gráfico? a) Definir as atividades que deverão ser executadas. b) Definir um tempo para o projeto como um todo. c) Enumerar as atividades de acordo com as suas execuções. d) Segmentar o tempo em unidades espaciais e inserir os dados em um quadro. e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários. atividades de estudo 4. Tendo em mente as formulações do Diagrama de Pareto, desenvolvido no século XIX, encontre a alternativa que representa completamente o Diagrama. a) Definir o processo a ser analisado e iniciar o levantamento dos problemas que o afetam. b) Preparar o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescen- te de acordo com o número de ocorrências. c) Montar o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. d) Analisar cada problema, iniciando-se pelos itens de maior ocorrência “a” e “b”. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 5. Qual das seguintes técnicas representa uma forma que se permite visualizar o univer- so em que o problema está inserido, desenhando um quadrante no qual as causas são discriminadas até se chegar na origem do problema? a) Brainstorm. b) Técnica Delphi. c) Análise por Multicritério. d) Diagrama de Ishikawa. e) Técnica nominal de grupo. 6. A técnica nominal de grupo tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que não apresenta consensos. Nela, os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um acordo por meio de etapas. Selecione a alternativa que melhor ordena essas etapas da técnica: a) Registro de ideias, Geração de ideias, Esclarecimento de ideias eVotação de ideias. b) Votação de ideias, Esclarecimento de ideias e Registro de ideias. c) Geração de ideias, Registro de ideias e Esclarecimento de ideias. d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. atividades de estudo 7. Aprendemos que o Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. Por isso, esse elemento ganha destaque quando falamos em prospecção de cenários futuros. Pensando nisso, marque a alternativa INCORRETA sobre as atividades do planejamento: a) Determina os cursos de ação. b) Toma decisões com base nos objetivos. c) Absorve as informações e produz estimativas. d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores. 8. Quando se fala em análise ambiental, os administradores estão preocupados em identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, tec- nológico, sociocultural e político/legal da organização podem influenciar no dia a dia. Dentre essas influências, identifique o grupo que faz parte dos elementos inter- nos da organização. a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades técnicas. b) Departamentos, Recursos financeiros, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor e Políticas regionais. c) Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas regionais e Sistema Financeiro. d) Sistema Financeiro, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento e Conhecimento. resumo O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações para conti- nuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional. O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessida- des e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. Esse conhecimento está vinculado à necessidade de tomar decisões diariamente, necessitando obter informações a todo instante. Para isso, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude espe- cífica, a depender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento apreendido ao longo do processo. Durante a construção do planejamento, as organizações devem estar atentas para a identifica- ção das potencialidades e limitações internas. Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização quanto à prospecção de cenários. material complementar A Origem Ano: 2010 Sinopse: em um mundo onde é possível entrar na mente humana, Cobb (Leonardo DiCaprio) está entre os melhores na arte de roubar segredos valiosos do inconsciente, durante o estado de sono. Além disto ele é um fugitivo, pois está impedido de retornar aos Estados Unidos devido à morte de Mal (Marion Cotillard). Desesperado para rever seus filhos, Cobb aceita a ousada missão proposta por Saito (Ken Watanabe), um empresário japonês: entrar na mente de Richard Fischer (Cillian Murphy), o herdeiro de um império econômico, e plantar a ideia de desmembrá-lo. Para realizar este feito ele conta com a ajuda do parcei- ro Arthur (Joseph Gordon-Levitt), a inexperiente arquiteta de sonhos Ariadne (Ellen Page) e Eames (Tom Hardy), que consegue se disfarçar de forma precisa no mundo dos sonhos. Comentário: Trata-se de uma indicação que corresponde às duas primeiras aulas dessa unidade, pois deixa evidente a necessidade de se pensar a organização como um todo, sem deixar passar os pequenos detalhes. O filme, no caso, mostra esse cuidado e, ao mesmo tempo, a arquitetura necessária para a execução de uma estratégia. À Procura da Felicidade Ano: 2007 Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta sérios problemas financeiros. Apesar de todas as tentativas em manter a família unida, Linda (Thandie Newton), sua esposa, decide partir. Chris agora é pai solteiro e precisa cuidar de Christopher (Jaden Smith), seu filho de apenas 5 anos. Ele tenta usar sua habilidade como vendedor para conseguir um emprego melhor, que lhe dê um salário mais digno. Chris consegue uma vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas não recebe salário pelos ser- viços prestados. Sua esperança é que, ao fim do programa de estágio, ele seja contratado e assim tenha um futuro promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros não podem esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam despejados. Chris e Christopher passam a dormir em abrigos, estações de trem, banheiros e onde quer que consigam um refúgio à noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão. Comentário: Filme indicado por deixar claro que não há construção organizacional sem o dis- pêndio de interesse dos envolvidos. Mesmo que o planejamento esteja claro (Chris Gardner ser aprovado no final do estágio), ainda é preciso muito trabalho e criatividade para lidar com os efeitos não esperados das organizações. http://www.adorocinema.com/filmes/filme-54098/ material complementar Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Editora: Atlas Sinopse: o livro está dividido em cinco capítulos para ampliar o co- nhecimento acerca dos processos administrativos que podem trazer vantagens competitivas para a organização. O alinhamento, ainda que complementar, desses conhecimentos com os deste livro podem contri- buir com o ensino dos processos de gerenciamentos de negócios. Com isso, sedimenta-se a ideia de que não basta executar bons recursos administrativos, mas também é necessário desenvolver as ideias que estão por trás dos processos, aprimorando os recursos existentes. A Arte da Guerra Autor: Sun Tzu Editora: WMF MARTINS FONTES Sinopse: A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito no século IV a.C., é um livro muito recomendado para leituras sobre estratégia, justamente por tratar dos posicionamentos das tropas e garantir uma boa competição, com plena chance de serem vitoriosas. http://www.submarino.com.br/artista/51800/Djalma%20de%20Pinho%20Rebou%C3%A7as%20de%20Oliveira referências ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975. ASHKENAS, R. N.; KERR, S.; ULRICH, D.; JICK, T. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure. ed. rev. New York: Wiley, 2002. CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. GARVIN, D. Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York: Free Press, 1988. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1996. HAMEL, G. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 2001. KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administração: fundamentosda teoria e da ciência. São Paulo: Pioneira, 1986. MORITZ, G. de O. Planejando por cenários prospectivos: a construção de um referencial me- todológico baseado em casos. 151 f. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, 2004. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood Cliffs: NJ: Prentice Hall, 1991. OLIVEIRA, T. P. A. de. Avaliação dos fatores que interferem nas perdas em armazenagem do milho em grãos. 32 f. (Relatório de Pesquisa) – Universidade de Brasília, Curso de Gestão do Agronegócio. Brasília, 2011. PEPPERS, D.; ROGERS, M. Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age. New York: Currency/Doubleday, 1997. ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983. referências SENGE, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos S. A., 1994. TATTO, L. Um Passeio pela Selva do Planejamento Estratégico. In: XX Semana do Administrador, 2000, Maringá. Anais da XX Semana do Administrador. Maringá (Pr). vol. único. p. 259-385, 2000. ULRICH, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1996. WEILL, Peter; BROADBENT, Marianne. Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998. resolução de exercícios 1. c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esfor- ços que devem ser movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse fim. 2. d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou. 3. e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários. 4. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 5. d) Diagrama de Ishikawa. 6. d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. 7. d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores. 8. a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades técnicas. ORIGENS E DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO
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