Administração Geral e Pública

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
1. ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
Nenhuma abordagem está errada, muito menos existe substituição de uma pela outra. Cada uma mostra uma faceta específica da Administração.
1.1. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Início do século XX. Frederick Winslow Taylor, americano, iniciou a Escola da Administração Científica, com foco na racionalização do trabalho do operário para aumentar a eficiência da indústria. Henri Fayol, europeu, desenvolveu a Teoria Clássica, focada na organização e nos princípios gerais da Administração. Mesmo não terem tido contato, acabaram constituindo as bases para a Abordagem Clássica da Administração, que dominou o panorama administrativo das organizações nas quatro primeiras décadas do século XX.
	ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
	TEORIA CLÁSSICA
	Preocupação em aumentar a produtividade pelo aumento da eficiência operacional.
Ênfase na divisão do trabalho, em que as tarefas do cargo e seu ocupante são a unidade fundamental da organização.
Predomina a atenção ao método de trabalho, com os movimentos necessários à execução de uma tarefa, em determinado tempo padrão.
Temos uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor) e das partes (operários e cargos) para o todo (organização).
Temos a chamada organização racional do trabalho (ORT), com a especialização do operário e reagrupamento de movimento, operações, tarefas.
	Preocupação em aumentar a eficiência pela forma e disposição dos departamentos e inter-relações estruturais.
Ênfase na anatomia (estrutura) e fisiologia (funcionamento) da organização.
Predomina a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos e princípios gerais da Administração.
Temos uma abordagem de cima para baixo (direção para execução) e do todo para as partes.
Essa visão permitia a melhor maneira de subdividir a empresa com centralização num chefe central.
1.1.1. ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
Origem na Revolução Industrial, com dois fatos: (1) crescimento acelerado e desordenado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e improvisação até então existentes; (2) necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, para fazer face à concorrência e competição crescentes, reduzindo desperdício e economizando mão de obra.
1.1.2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Esse nome deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração. Os principais métodos são a observação e a mensuração. Taylor é considerado o fundador da Teoria Geral da Administração (TGA).
1.1.2.1. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, organização e Administração devem ser estudadas cientificamente: planejamento em detrimento à improvisação; ciência no lugar do empirismo. Temos a padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios para incentivar a produtividade.
Princípio da máxima prosperidade: para o patrão e para o empregado. Deve haver identidade de interesse entre ambos.
1.1.2.2. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor verificou que para cada tarefa um operário a executava de forma distinta e com ferramentas diversas. A essa análise científica e ao estudo de tempos e movimentos deu-se o nome de ORT, cujos aspectos são:
a) Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos;
b) Estudo da fadiga humana;
c) Divisão do trabalho e especialização do operário;
d) Desenho de cargos e tarefas;
e) Incentivos salariais e prêmios de produção;
f) Conceito de homo economicus;
g) Condições ambientais de trabalho;
h) Padronização de métodos e máquinas;
i) Supervisão funcional.
1.1.2.3. ANÁLISE DO TRABALHO E DO ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
O trabalho é otimizado com a divisão e subdivisão dos movimentos de cada operação. Movimentos desnecessários eram eliminados; os úteis, simplificados e racionalizados. Para cada tarefa adotou-se um tempo padrão, considerando os tempos elementares e mortos (esperas, saída para necessidades pessoais, etc.). Outras vantagens:
a) Eliminação do desperdício do esforço humano e movimentos inúteis;
b) Racionalização da seleção e adaptação dos operários;
c) Treinamento, melhoria da eficiência e rendimento da produção por especialização;
d) Distribuição uniforme do trabalho, evitando sobrecarga e ociosidade;
e) Definição de métodos e normas para execução dos trabalhos;
f) Estabelecimento de salários equitativos e prêmios de produtividade.
OBS: Frank Gilbreth, engenheiro americano que acompanhou Taylor. Todo trabalho manual pode ser simplificado a movimentos elementares (a isso se deu a definição de anagrama de Gilbreth, ou therbligs). Ex.: a tarefa de colocar parafuso resume-se a 7 movimentos – pegar, transportar, posicionar, pegar e transportar a chave de fenda, utilizar e posicionar.
1.1.2.4. ESTUDO DA FADIGA HUMANA
Gilbreth estudou os movimentos baseados na estatística: a fadiga humana diminui a produtividade, a qualidade no trabalho, aumenta a rotatividade, o aparecimento de doenças e acidentes de trabalho. Portanto, a fadiga é redutora da eficiência. Propôs princípios da economia de movimentos classificados em 3 grupos:
a) Relativos ao uso do corpo humano;
b) Relativos ao arranjo material do local de trabalho;
c) Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
1.1.2.5. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
Essa divisão foi decorrência do estudo dos tempos e movimentos. Assim, cada operário passou a executar uma única tarefa para ajuste dos padrões.
1.1.2.6. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
· TAREFA: toda atividade executada por uma pessoa no seu local de trabalho. É a menor unidade dentro da divisão do trabalho.
· CARGO: conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica.
· DESENHAR UM CARGO: especificação do conteúdo (tarefas), métodos de execução e relações com os demais cargos.
· DESENHO DE CARGOS: maneira em que um cargo é criado, projetado e combinado com outros para execução das tarefas.
A simplificação dos cargos permite vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização de custos de treinamento;
c) Redução de erros de execução e diminuição de refugos e rejeições;
d) Facilidade de supervisão;
e) Aumento da eficiência do trabalhador.
1.1.2.7. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO
Ideia básica: remuneração baseada em tempo (salário mensal, diário, por hora) não estimula a trabalhar mais. Substituição da remuneração baseada na produção de cada operário (ex.: salário por peça).
1.1.2.8. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS
Toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura trabalho não porque gosta, mas porque dele precisa.
1.1.2.9. CONDIÇÕES DE TRABALHO
Eficiência depende não apenas do incentivo salarial, mas também de um ambiente que garanta o bem estar físico do trabalhador, evitando a fadiga.
1.1.2.10. PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS E MÁQUINAS
ORT foi além, preocupando-se em padronizar máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes. A intenção era reduzir o desperdício e aumentar a eficiência.
1.1.2.11. SUPERVISÃO FUNCIONAL
Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a chamada supervisão funcional, com a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área. A autoridade funcional é relativa e parcial: é relativa somente à sua especialidade; é parcial por poder haver orientação de vários encarregados diferentes (crítica: um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes).
1.1.3. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Surgiu na França em 1916 e difundiu-se rapidamente pela Europa. Partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência às partes envolvidas (órgãos e pessoas). Fayol inaugurou a abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
1.1.3.1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Para Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Esses são os elementos do chamado processo administrativo, presentes em qualquernível ou área de atividade da empresa.
· PREVER: visualizar o futuro e traçar programa de ação;
· ORGANIZAR: constituir o organismo material e social da empresa;
· COMANDAR: dirigir e orientar o pessoal;
· COORDENAR: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos;
· CONTROLAR: certificar-se de que tudo ocorra conforme regras estabelecidas e ordens dadas.
1.1.3.2. PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
Segundo Fayol, são 14 os Princípios Gerais da Administração:
1) Divisão do trabalho – especialização das pessoas e das atividades;
2) Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens e responsabilidade é prestar contas;
3) Disciplina – respeito ao acordado, obediência;
4) Unidade de comando – empregado reporta-se a um único chefe;
5) Unidade de direção – um plano e uma cabeça para cada conjunto de atividades com o mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
7) Remuneração do pessoal – retribuição e satisfação dos empregados;
8) Centralização – autoridade nos níveis mais altos da hierarquia;
9) Cadeia escalar – linha de autoridade que vai do nível mais baixo ao mais alto;
10) Ordem – cada coisa em seu lugar;
11) Equidade – ser justo e leal aos empregados;
12) Estabilidade do pessoal – a rotatividade é negativa à organização;
13) Iniciativa – visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
14) Espírito de equipe – harmonia e união são vantajosas à organização.
1.1.3.3. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
A ênfase na estrutura visualiza a organização em partes (órgãos) que a constituem, bem como sua forma e o inter-relacionamento entre elas. Esta teoria da organização restringe-se à organização formal. A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização). Ao passo que ocorre essa divisão e especialização deve haver coordenação. Existem, ainda, órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (assessoria e consultoria).
1.2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Percebemos uma preocupação com as pessoas e os grupos sociais. Temos aqui uma cessão de prioridade: dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos. Em meados de 1930 aparece a Teoria das Relações Humanas, decorrência do desenvolvimento das ciências sociais, como a psicologia (em particular, a psicologia do trabalho). Duas etapas:
1) Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Aqui temos a prevalência do aspecto produtivo. Temos uma análise das características humanas que cada tarefa exige e seleção científica por testes psicológicos;
2) Adaptação do trabalho ao trabalhador. Aqui temos a atenção voltada aos aspectos individuais e sociais do trabalho. Pelo menos na teoria.
Com a psicologia industrial, somada à grande depressão de 1929, a eficiência das organizações passou a ser intensificada, provocando uma revisão dos conceitos e reavaliação dos princípios clássicos da Administração. Iniciou-se no segundo período de Taylor e apenas depois de 1930 recebeu aceitação nos EUA. Fora dos Estados Unidos, somente após a II Guerra Mundial.
1.2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Surgiu como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (EUA). Também chamada de Escola Humanística da Administração, a Teoria das Relações Humanas tem sua origem nos seguintes fatos:
a) Necessidade de humanizar e democratizar a Administração;
b) Desenvolvimento das ciências humanas;
c) Ideias da filosofia de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin;
d) Conclusões da experiência de Hawthorne.
Passou-se a falar de motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Conceitos clássicos e princípios gerais da Administração começam a ser deixados de lado. O homem econômico dá lugar ao homem social; engenheiro e técnico dão lugar a psicólogo e sociólogo; ênfase nas tarefas e nas estruturas é substituída pela ênfase nas pessoas.
Aspectos do homem social:
a) Trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
b) Pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam satisfações por grupos sociais;
c) Comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança;
d) Normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores de comportamento dos membros.
1.2.1.1. A LIDERANÇA
Teoria Clássica enfatizou a autoridade formal, considerando chefia apenas em níveis hierárquicos superiores. A experiência de Hawthorne evidenciou a figura de líderes informais que encarnavam normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, mantendo-o coeso e integrado.
OBS:
1) 3 princípios utilizados pelos líderes: 1) desenvolver confiança nas pessoas; 2) estimular as mudanças; 3) avaliar o que é importante e prioritário.
2) Os administradores de hoje devem possuir competências básicas de relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos. Devem saber construir e dinamizar equipes de trabalho.
1.2.1.2. CONCEITO DE LIDERANÇA
1) FENÔMENO DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL. Decorre de relacionamentos entre pessoas de certa estrutura social. Uma pessoa age para modificar o comportamento de outra intencionalmente. O controle representa produção de consequências desejadas pelo agente influenciador. Poder significa potencial influência de um sobre outros. Autoridade é o poder legítimo, o poder legal e socialmente aceito.
2) PROCESSO DE REDUÇÃO DA INCERTEZA DE UM GRUPO. Situação em que uma pessoa apresenta características de líder em determinada situação. O grupo tende a escolher como líder a pessoa mais capaz de dar assistência e orientação, ajudando o grupo a tomar decisões adequadas.
3) RELAÇÃO FUNCIONAL ENTRE LÍDER E SUBORDINADOS. Há uma relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como controlador dos meios para satisfação das necessidades. O líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
4) PROCESSO EM FUNÇÃO DO LÍDER, DOS SEGUIDORES E DE VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Trata-se de uma abordagem situacional. Não existe um tipo único e exclusivo para cada situação.
1.2.1.3. A COMUNICAÇÃO
Comunicação é troca de informações. Significa tornar comum uma mensagem ou informação.
O enfoque das relações humanas alertou os administradores a: (a) assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução de problemas da empresa e (b) incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.
A comunicação apresenta dois propósitos: (a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em suas tarefas e (b) proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
1.2.1.4. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Pessoas interagem e se relacionam numa empresa: essa é a organização informal. A organização formal é aquela formada pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações funcionais. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais.
1.2.1.5. CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
a) Relação de coesão ou de antagonismo;
b) Status;
c) Colaboração espontânea;
d) Possibilidade da oposição à organização formal;
e) Padrões de relações e atitudes;
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
g) Organização informal transcende a organização formal;
h) Padrões de desempenho nos grupos informais.
1.2.1.6. A DINÂMICA DE GRUPO
Temos aqui um processo de autorregulação e manutenção de equilíbrio. Um grupo pode compensar a ausência de um membro pela contribuição aumentada dos outros membros. Grupo não envolve apenas pessoas, mas também interação dinâmica entre elas. Cada membro influencia e é influenciado por outros do grupo. O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores baseiam-se nos grupos aos quais pertence.
1.3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Início da década de 1950, período de intensa remodelação pós II Guerra Mundial. Há um surto de desenvolvimentoindustrial e econômico.
A abordagem neoclássica é um upgrade da Teoria Clássica, atualizada e remodelada às questões atuais. Assim, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de existir. Todas as teorias administrativas basearam-se na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica.
FUNDAMENTOS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
· Funções: planejamento, organização, direção e controle;
· Princípios básicos que tenham valor preditivo;
· Apoio nos princípios universais;
· Os princípios da Administração são verdadeiros;
· A cultura e o universo afetam o meio ambiente do administrador.
1.3.1. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Autores neoclássicos não formaram exatamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo.
1.3.1.1. CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
1) ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO: busca de resultados concretos e palpáveis. A teoria só tem valor quando estiver na prática. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
2) REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS POSTULADOS CLÁSSICOS: os neoclássicos colocam as coisas em seus devidos lugares, retomando grande parte das ideias da Teoria Clássica, redimensionada e reestruturada, com uma configuração mais ampla e flexível.
3) ÊNFASE NOS PRÍNCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO: estabelecimento de normas de comportamento administrativo. Princípios gerais são planejar, organizar, dirigir e controlar. Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções.
4) ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS: é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser estruturada e orientada. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados: são eles que justificam a existência de uma organização.
5) ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA: apesar de a Teoria Clássica ser base, os neoclássicos são ecléticos e absorvem o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.
1.3.2. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO
A organização consiste num conjunto de posições funcionais e hierárquicas, orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.
1.3.2.1. DIVISÃO DO TRABALHO
Para ser eficiente a produção deve ser dividida. Divisão do trabalho é um processo complexo de decomposição em série de pequenas tarefas que o constituem. Começou na Revolução Industrial, em que houve fabricação maciça, com necessidade de especialização do trabalhador na linha de montagem.
Consequências da divisão do trabalho:
a) Maior produtividade e melhor rendimento dos trabalhadores;
b) Maior eficiência da organização, decorrente da situação anterior;
c) Redução dos custos de produção, principalmente mão de obra e materiais;
d) Desdobramento dos níveis administrativos: institucional (dirigentes e diretores), intermediário (gerentes) e operacional (supervisores).
1.3.2.2. ESPECIALIZAÇÃO
Cada órgão ou cargo passam a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
1.3.2.3. HIERARQUIA
A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando. À medida que o administrador sobe na escala hierárquica, aumenta seu volume de autoridade. Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos.
1.3.2.4. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
Amplitude administrativa, amplitude de comando, amplitude de controle. Significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. A amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional, no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
1.3.2.5. CONCLUSÕES
A literatura neoclássica assenta-se no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. As funções administrativas – planejar, organizar, dirigir e controlar – são universalmente aceitas, mas sem muitos princípios prescritivos e normativos que as tornem rígidas e invariáveis.
O processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas sim o fundamento da Administração moderna. Administrar é muito mais que uma mera função de gestão de pessoas, recursos e atividades. É preciso inovar e renovar continuamente.
1.3.3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A partir da década de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou a atenção para os objetivos ou finalidades da organização. O foco passou para o porquê ou para que administrar: foi uma revolução na Administração. As pessoas e a organização estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.
1.3.3.1. ORIGENS DA APO
Aparecimento em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre administração por objetivos, sendo considerado o pai da APO.
1.3.3.2. CARACTERÍSTICAS DA APO
APO é um método em que as metas são definidas em conjunto (gerente e subordinados), as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados. Os resultados passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho, com constante avaliação.
No início a APO era autocrática. Com o tempo ela passou a ser amigável, democrática e participativa. Ela apresenta o seguinte esquema:
1st. Gerente e subordinados reúnem-se para discutir e negociar. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles;
2nd. Gerente compromete-se a proporcionar apoio, direção e recursos, e em contrapartida cobra resultados;
3rd. Subordinados passam a trabalhar para alcançar as metas;
4th. Gerente e subordinados reúnem-se novamente para avaliação conjunta dos resultados;
5th. Há uma reciclagem: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos.
São características da APO:
· Estabelecimento conjunto de objetivos;
· Estabelecimento de objetivos para cada departamento;
· Interligação entre os objetivos departamentais;
· Ênfase na mensuração e controle;
· Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
· Participação das gerências e subordinados;
· Apoio do staff.
1.3.3.2.1. ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS
Tanto o gerente quanto o subordinado participam ativamente do processo de definição e fixação dos objetivos.
1.3.3.2.2. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO
Objetivos (metas, alvos, finalidades). A ideia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e subordinado deverão alcançar.
1.3.3.2.3. INTERLIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
Ligação dos objetivos comerciais com os objetivos de produção, ou objetivos de um nível com os dos níveis superiores e inferiores.
1.3.3.2.4. ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E CONTROLE
Planos táticos são os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Em todos os planos táticos e operacionais a APO enfatiza a quantificação, mensuração e controle. Mensuração e controle são elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da APO.
1.3.3.2.5. CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM DOS PLANOS
Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:
a) A partir dos objetivos organizacionais estabelecem-se os objetivos departamentais;
b) O gerente elabora o plano tático;
c) O gerente elabora com os subordinados os planos operacionais;
d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados;
e) Procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos;
f) No ciclo seguinte estabelecem-se os objetivos departamentais para o ano seguinte;
g) Repete-se a sequência.
1.3.3.2.6. PARTICIPAÇÃO DAS GERÊNCIAS E SUBORDINADOS
Quando o gerente define os objetivos, “vende-os” aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso.
1.3.3.2.7. APOIO DO STAFF
Abordagem do tipo “faça você mesmo” não é aconselhável, pois exige coordenação e integração dos esforços, o que pode ser feito pelo staff.
1.3.3.3. CONCLUSÕES
Cada autor desenvolve o seu modelo de APO: as características podem ser definidas genericamente. Os critérios para fixação dos objetivos são fundamentaispara o sucesso do sistema.
Planejamento estratégico é o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto deve ser desdobrado em planos táticos, que por sua vez são detalhados em planos operacionais.
APO possui uma série de limitações ao lado das vantagens. Deve haver apreciação crítica cuidadosa.
1.4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Max Weber (sociólogo alemão), no início do século XX, publicou uma bibliografia acerca das grandes organizações da época – surgidas com o capitalismo –, batizadas de burocracias. Tratava-se de uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial. Houve a necessidade de geração de ordem e exatidão das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. A organização burocrática é monocrática e está sustentada no direito de propriedade privada.
Os dirigentes possuem elevado status social e econômico. Para Burnham, o sistema do futuro será o gerencialismo (managerialism) e a nova classe de dirigentes é o administrador. Os fundamentos básicos do capitalismo – propriedade, iniciativa privada e individualismo – não seriam mais aceitos. Assim, nova ideologia seria desenvolvida: ênfase no planejamento em detrimento da liberdade individual; mais responsabilidade e ordem do que direitos naturais; mais empregados do que emprego. O Estado torna-se proprietário dos principais meios de produção.
Weber foi o primeiro teórico dessas organizações, havendo nova dimensão através da abordagem estruturalista. O enfoque intraorganizacional foi ampliado para o interorganizacional. A abordagem estruturalista é baseada em 2 abordagens: clássica e das relações humanas.
1.4.1. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
1.4.1.1. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
No conceito popular a burocracia passou a ser entendida como uma organização em que a papelada avoluma-se e impede soluções rápidas ou eficientes. Estas questões são disfunções da burocracia, que é uma organização eficiente por excelência. São características:
1) Caráter legal das normas e regulamentos;
2) Caráter formal das comunicações;
3) Caráter racional e divisão do trabalho;
4) Impessoalidade nas relações;
5) Hierarquia e autoridade;
6) Rotinas e procedimentos padronizados;
7) Competência técnica e meritocracia;
8) Especialização da administração;
9) Profissionalização dos participantes;
10) Completa previsibilidade do funcionamento.
1.4.1.1.1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
A organização é regida por normas e regulamentos escritos. Tais documentos são exaustivos e abrangem todas as áreas da organização. São legais porque conferem às autoridades poder de coação sobre subordinados.
1.4.1.1.2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
Regras, decisões e ações administrativas são registradas por escrito. Rotinas e formulários facilitam as comunicações e rotinizam o preenchimento de sua formalização.
1.4.1.1.3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
Há uma sistemática divisão do trabalho, adequada aos objetivos a serem atingidos. Cada um possui um cargo específico, funções específicas, com uma esfera de competência e responsabilidade.
1.4.1.1.4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
A distribuição de atividades é por cargos e funções. Pessoas não são pessoas, mas ocupantes de cargos e funções. “As pessoas vêm e vão; cargos e funções permanecem ao longo do tempo”.
1.4.1.1.5. HIERARQUIA E AUTORIDADE
Cada cargo inferior fica sob controle e supervisão de um superior. A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo. Porém, o subordinado está protegido da ação arbitrária de seu superior.
1.4.1.1.6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS
Ocupante de um cargo não faz o que deseja, mas o que a burocracia impõe que se faça, através da fixação de regras e normas técnicas. Os padrões facilitam a avaliação do desempenho de cada participante.
1.4.1.1.7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
Escolha das pessoas baseia-se no mérito e competência técnica, mas não em preferências pessoais. Critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo.
1.4.1.1.8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Separação entre a propriedade e a administração. Os meios de produção – recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização – não são propriedade dos burocratas. Tal separação distingue a burocracia dos tipos patrimonial e feudal da administração.
1.4.1.1.9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
a) Especialista: cada funcionário é especializado. No topo são generalistas; em posições mais baixas são mais especialistas;
b) Assalariado: quanto mais alto o cargo, maior o salário;
c) Ocupante de cargo: não ocupa por vaidade ou honraria, mas por ser o meio de vida, o “ganha-pão”;
d) Nomeado pelo superior hierárquico: profissional escolhido por sua competência e capacidade;
e) Mandato por tempo indeterminado: não há norma que determine o tempo de permanência;
f) Segue carreira dentro da organização: promoção a partir de mérito, capacidade e competência;
g) Sem propriedade dos meios de produção e administração: administrador dirige a organização, mas não é dono dela;
h) Fiel ao cargo e identifica-se com objetivos da empresa;
i) Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.
1.4.1.1.10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
Completa previsibilidade é a consequência desejada. O comportamento dos membros é perfeitamente previsível.
1.4.1.2. VANTAGENS DA BUROCRACIA
1) Racionalidade sobre os objetivos da organização;
2) Precisão na definição do cargo e na operação;
3) Rapidez nas decisões, pois cada um sabe o que deve ser feito;
4) Unicidade de interpretação, através de regulamentação específica e escrita;
5) Uniformidade de rotinas e procedimentos, pois as rotinas são definidas por escrito;
6) Continuidade da organização;
7) Redução de atrito entre pessoas, pois cada funcionário sabe de suas competências;
8) Constância, já que as decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias;
9) Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por regras conhecidas;
10) Benefícios para as pessoas, com hierarquia formalizada, trabalho dividido e pessoas treinadas.
1.4.1.3. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
O tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Assim, existem consequências imprevistas que levam à ineficiência e às imperfeições. Cientistas deram ênfase nos aspectos positivos e houve um descuido quanto às tensões internas: cada disfunção é uma consequência não prevista no modelo weberiano.
1) Internalização das regras e apego aos regulamentos;
2) Excesso de formalismo e papelório;
3) Resistência às mudanças;
4) Despersonalização do relacionamento;
5) Categorização como base do processo decisório;
6) Superconformidade as rotinas e aos procedimentos;
7) Exibição de sinais de autoridade;
8) Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.
1.4.1.3.1. INTERNALIZAÇÃO DAS REGRAS E APEGO AOS REGULAMENTOS
Normas e regulamentos passam de meios a objetivos, passando a ser absolutos e prioritários. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata.
1.4.1.3.2. EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO
Papelório é uma das mais gritantes disfunções da burocracia: necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações.
1.4.1.3.3. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
Funcionário torna-se um executor das rotinas e procedimentos. Mudança é interpretada como algo perigoso à sua segurança e tranquilidade.
1.4.1.3.4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
Diminuição das relações personalizadas entre os membros. Funcionários passam a conhecer os colegas pelos títulos dos cargos que ocupam.
1.4.1.3.5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISÓRIO
Quem decide é aquele que ocupa o cargo mais alto. Categorizar significa classificar estereotipadamente as coisas, a fim de lidar com elas com mais facilidade.
1.4.1.3.6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E AOS PROCEDIMENTOS
Regras e rotinas passam a ser absolutas e o funcionário burocrata trabalha com base nos regulamentos, mas não em função dos objetivos organizacionaisestabelecidos.
1.4.1.3.7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE
Indicação, aos olhos de todos, daqueles que detêm o poder, através de uniforme, localização de sala, banheiro, etc.
1.4.1.3.8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO
Clientes são atendidos de forma padronizada conforme regulamentos internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso.
1.4.1.4. CONCLUSÕES
Taylor contribuiu para a gerência, pois procurou métodos científicos; Fayol contribuiu para a direção, pois estudou as funções de direção; Weber contribuiu para a organização como um todo, pois se preocupou com as características da burocracia. E todos se preocuparam com os elementos estruturais da organização.
1.4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA DA ORGANIZAÇÃO
Final da década de 1950, declínio da Teoria das Relações Humanas. Oposição entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia não solucionou. A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e uma aproximação à Teoria das Relações Humanas. É uma visão crítica da organização formal.
1.4.2.1. A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais para o das interações entre as organizações sociais. Quatro etapas do desenvolvimento das organizações: (a) etapa da natureza; (b) etapa do trabalho; (c) etapa do capital; (d) etapa da organização. Cada uma prepondera sobre a outra. O predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, ao trabalho e ao capital.
O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas são parte integrante e fundamental da sociedade moderna.
1.4.2.1.1. AS ORGANIZAÇÕES
As organizações permeiam os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de pessoas. Os burocratas são um tipo de organização: são as organizações formais. Dentre elas, destaca-se a organização complexa que, em razão do seu tamanho e natureza de operações, tem um funcionamento mais complicado. As organizações sociais são consequências da necessidade de as pessoas unirem-se para alcançar um objetivo comum.
1.4.2.1.2. O HOMEM ORGANIZACIONAL
Na Teoria Clássica, temos o homo economicus; na Teoria das Relações Humanas, o homem social; na Teoria Estruturalista, o homem organizacional. É ele quem desempenha diversos papéis e possui características tais como flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar recompensas e permanente desejo de realização.
1.4.2.2. ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
Do ponto de vista estruturalista, a análise é feita pela abordagem múltipla entre as Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia. Tal abordagem é facilitada com o uso de tipologias organizacionais, mostrando até que ponto as organizações são eficazes e bem sucedidas. Fato importante é que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o meio externo. A Teoria Estruturalista é uma transição em direção à Teoria de Sistemas.
1.4.2.3. CONCLUSÃO
O estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistêmica. Os autores neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência.
1.5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Década de 1950. Nos EUA é desenvolvida uma nova ideia de Administração, trazendo sobretudo uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações. A abordagem comportamental – também chamada de behaviorista – busca novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para problemas organizacionais.
COMPORTAMENTO: maneira que um indivíduo ou organização age conforme interações com o meio ambiente e em resposta a estímulos que dele recebe. A partir daí temos algumas conclusões:
a) O homem é um animal social dotado de necessidades (dentre elas a de conviver com outras pessoas);
b) O homem é um animal dotado de um sistema psíquico (pensamento cognitivo integrado);
c) O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato;
d) O homem é dotado de aptidão para aprender;
e) O comportamento humano é orientado para objetivos (objetivos individuais são complexos e mutáveis);
f) O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento (cooperativo ou competitivo).
1.5.1. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Novo enfoque: abordagem das ciências do comportamento; abandono das posições normativas e prescritivas; adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
1.5.1.1. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
Os estilos dependem do que os administradores pensam acerca do comportamento humano na organização, que é projetada e administrada de acordo com certas teorias administrativas.
1.5.1.1.1. TEORIA X E TEORIA Y
Idealizada por McGregor. São dois estilos opostos.
	TEORIA X
	TEORIA Y
	Estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista, pragmática.
Características:
· As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza;
· Falta-lhes ambição;
· A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças;
· A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina.
Reflete um estilo de administração duro, rígido, autocrático.
As pessoas são vistas como meros recursos ou meios de produção.
	Estilo baseado nas concepções modernas sobre o comportamento humano.
Características:
· As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;
· As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
· As pessoas são motivadas, têm potencial de desenvolvimento, possuem comportamento adequado e assumem responsabilidades;
· O homem médio tende a aceitar e a se responsabilizar;
· Imaginação e criatividade na solução de problemas empresariais.
Reflete um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático.
Estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais.
Percebe-se que a Teoria X remete ao estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria Burocrática de Weber. A própria Teoria das Relações Humanas é, em seu caráter, demagógica e manipulativa, e também uma forma suave, macia e enganosa da Teoria X. Já a Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos acerca da natureza humana. São medidas inovadoras e humanistas.
1.5.1.2. PROCESSO DECISÓRIO
Teoria comportamental entende que a organização é um sistema de decisões, em que cada pessoa participa de forma racional e consciente. Não é apenas o administrador quem toma as decisões.
1.5.1.2.1. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE DECISÕES
Na Teoria Clássica os indivíduos são considerados instrumentos passivos – posição simplista e mecanicista; na das Relações Humanas os indivíduos são possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais – posição limitada; por fim, na Comportamental os indivíduos percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem sua participação.
1.5.1.2.2. TEORIA DAS DECISÕES
Toda decisão envolve 6 elementos: (a) tomador de decisão – o que faz uma escolha; (b) objetivos – o que pretende alcançar; (c) preferências – critérios para fazer a escolha; (d) estratégia – é o curso da ação e depende de recursos; (e) situação – aspectos do ambiente; (f) resultado – consequência da estratégia usada. Assim, o tomador de decisão vê uma situação, pretende alcançar objetivos, possui preferências pessoais e segue estratégias para alcançar o resultado desejado.
1.5.1.2.3. ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
É complexo e depende das características pessoais do tomador de decisão, da situação e da maneira como percebe a situação. Basicamente são 7 etapas. Cada etapa influencia a outra, mas nem sempre elas são seguidas à risca (em situações emergenciais, as etapas ‘c’, ‘e’ e ‘g’ são resumidas ou mesmo suprimidas).
a) Percepção da situação;
b) Análise e definição do problema;
c) Definição dos objetivos;
d) Alternativas de solução;
e) Escolha da alternativa mais adequada;
f) Avaliação e comparação das alternativas;
g) Implementaçãoda alternativa.
1.5.1.3. CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS
A organização formal faz exigências que vão de encontro com as necessidades dos indivíduos e daí surgem a frustração e conflito. Elimina-se o sentido social e psicológico da tarefa, fazendo com que o trabalhador passe a considerar o trabalho um desprazer, tornando indiferente à qualidade do seu trabalho.
a) É possível a integração das necessidades individuais com as da organização;
b) Organizações que integram seus objetivos com os dos indivíduos são mais produtivas;
c) Organizações podem contribuir com a melhoria do desenvolvimento e potencial dos indivíduos.
O importante é que ambos os interesses sejam alcançados.
1.5.1.3.1. NEGOCIAÇÃO
Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas apresentam interesses distintos. Características:
a) Envolve ao menos duas partes;
b) Os envolvidos apresentam conflito de interesses;
c) As partes estão temporariamente unidas;
d) Relacionamento voltado para a divisão ou troca de recursos ou resolução de assuntos.
Negociação é um processo, uma atividade sequencial e não simultânea. É um jogo intrincado que envolve 3 realidades: pessoas, problemas e propostas. Toda negociação requer habilidades de negociação.
1.5.1.4. CONCLUSÃO
Reciprocidade entre indivíduos e organizações são importantes. Ênfase nas pessoas, abordagem mais descritiva e menos prescritiva, reformulação da teoria administrativa, dimensões bipolares e relatividade das teorias da motivação.
1.5.2. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
1.5.2.1. O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?
O foco principal é mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Ênfase é a mudança da cultura da organização. Em outras palavras, DO é uma mudança organizacional planejada. Significados:
1) Solução de problemas: defronta com ameaças e oportunidades no ambiente e soluciona impasses;
2) Renovação: gerentes adaptam solução de problemas às demandas do ambiente;
3) Administração participativa: compartilhar a administração com os funcionários. Os gerentes mudam conscientemente a cultura organizacional;
4) Desenvolvimento e fortalecimento de equipes: uso de equipes com abordagem participativa. Empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar, e não apenas ser gerenciada;
5) Pesquisa-ação: pesquisa para diagnóstico e ação da mudança. A organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, melhorias. Passos: (a) diagnóstico do problema; (b) obtenção de dados; (c) retroação de dados; (d) exploração de dados; (e) planejamento da ação; (f) execução da ação apropriada.
1.5.2.2. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
a) Constante e rápida mutação do ambiente: mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas – todas influenciam o desenvolvimento e o êxito da organização;
b) Necessidade de contínua adaptação: indivíduo, grupo, organização e comunidade são sistemas dinâmicos e capazes de adaptação, ajustamento e reorganização;
c) Interação entre indivíduo e organização: organização é um sistema social. As metas dos indivíduos devem integrar-se com os objetivos da organização;
d) A mudança organizacional deve ser planejada: trata-se de um processo contínuo e complexo, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto;
e) A necessidade de participação e de comprometimento: a conquista é coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas;
f) A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização: compreensão e aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana;
g) A variedade de modelos e estratégias de DO;
h) O DO é uma respostas às mudanças: esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, que por sua vez se ajusta ao imperativo da rápida mudança.
1.5.2.3. CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1) Foco na organização como um todo: todas as suas partes trabalhando em conjunto;
2) Orientação sistêmica: interações entre as partes da organização. Relações de trabalho, estrutura e processos organizacionais – todas essas partes trabalham juntas com eficácia;
3) Agente de mudança: pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança. Existem organizações que têm um departamento de DO. O administrador está se tornando um poderoso agente de mudança;
4) Solução de problemas: enfatiza a solução de problemas, e não apenas os discute teoricamente;
5) Aprendizagem experiencial: aprendem pela experiência no ambiente de treinamento. A teoria é necessária e desejável, mas o teste final está na situação real;
6) Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação. O DO é fundamentalmente antiautoritário;
7) Retroação: informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões;
8) Orientação contingencial: o DO é situacional e orientado para as contingências. É flexível e pragmático;
9) Desenvolvimento de equipes: a mudança é planejada. Não há modelo ideal de organização, devendo adaptar-se às suas circunstâncias específicas, atuando principalmente sobre sua cultura organizacional;
10) Enfoque interativo: a sinergia é fundamental nas interações.
1.5.2.4. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
a) Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização;
b) Desenvolvimento do espírito de equipe;
c) Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo.
1.5.2.5. CONCLUSÃO
Há uma variedade de técnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional. Há também uma variedade de modelos de DO. O DO é uma alternativa democrática e participativa para a renovação e revitalização das organizações.
1.6. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Na década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Trata-se de um isomorfismo das ciências, pois os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Caminhos da TGA: abordagem clássica, humanística, neoclássica, estruturalista, behaviorista e sistêmica. Na clássica, temos os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo. Na sistêmica é o contrário: expansionismo, pensamento sintético e teleologia.
A. EXPANSIONISMO: todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. Visão focada nos elementos fundamentais para uma visão focada no todo (abordagem sistêmica);
B. PENSAMENTO SINTÉTICO: parte de um sistema maior sendo explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. A abordagem sistêmica está interessada em juntar as coisas;
C. TELEOLOGIA: a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para surgir o efeito. Ou seja, relação causa-efeito não é determinística ou mecanicista, mas sim probabilística. Na ideia teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz ou tem objetivo de produzir. A lógica sistêmica procura entender as inter-relações entre as variáveis a partir de uma visão de um campo dinâmico de forças que interagem entre si.
1.6.1. TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO
EVOLUÇÃO: tecnologia da força motriz do vapor na produção; invenção da máquina de escrever; invenção do telefone; navio, automóvel, avião; invenção do computador. Com este último foi possível lidar com grandes números e diferentes negócios simultaneamente, a um custo mais baixo com maior rapidez e confiabilidade.
1.6.1.1. TEORIA DA INFORMAÇÃO
Utiliza o cálculo da probabilidade. Pesquisas no campo da telegrafia e telefonia para aferição quantitativa das informações. Esta teoria difere das outras por introduzir a estatística e por ser uma teoria macroscópica. Na teoria da informação, qualquer sistema de comunicação é composto por 6 itens:
A) FONTE: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens;
B) TRANSMISSOR: processo ou equipamentoque opera a mensagem. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens;
C) CANAL: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor;
D) RECEPTOR: processo ou equipamento que recebe a mensagem do canal. Todo receptor é um decodificador de mensagens;
E) DESTINO: pessoa, coisa, ou equipamento a quem é destinada das mensagens;
F) RUÍDO: perturbações indesejáveis que tendem a alterar, de forma imprevisível, as mensagens transmitidas.
OBS 1: Interferência é uma perturbação externa ao sistema.
OBS 2: Num sistema de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído.
1.6.1.2. CONSEQUÊNCIAS DA INFORMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO
Com a automação provocada inicialmente pela cibernética, e depois pela informática, muitas tarefas executadas pelo cérebro humano passaram a ser realizadas pelo computador. No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como informática. Por meio dela, organizações implementam banco de dados, sistemas de informação e redes de comunicações integradas. Assim, as principais consequências da informática na administração são a automação, a tecnologia da informação e comunicação (TIC), sistemas de informação, integração do negócio e e-business.
1.6.1.2.1. AUTOMAÇÃO
É uma síntese de ultramecanização, super-racionalização, processamento contínuo e controle automático.
Autômatos: em cibernética são engenhos com dispositivos capazes de trazer informações (estímulos) do meio externo e produzir ações (respostas). Os equipamentos automatizados podem cuidar das funções de observação, memorização e decisão.
Setores: (a) integração em cadeia contínua de diversas operações; (b) utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática.
1.6.1.3. CIBERNÉTICA
Ciência relativamente jovem, assimilada pela informática e TIC. Trata-se de uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências. Seu foco está na sinergia.
1.6.1.3.1. CONCEITO DE CIBERNÉTICA
É a ciência da comunicação e do controle, seja no animal, seja na máquina. Para Bertalanffy, cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle da função dos sistemas com respeito ao ambiente.
1.6.1.3.2. PRINCIPAIS CONCEITOS DE CIBERNÉTICA
Estes conceitos são amplamente utilizados na teoria administrativa.
a) Campo de estudo da cibernética: os sistemas. Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria;
b) Representação dos sistemas: os modelos. Modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. A cibernética busca a representação de sistemas originais por meio de outros sistemas comparáveis, sendo fundamental para a compreensão do funcionamento dos sistemas.
1.6.1.4. CONCLUSÃO
Cibernética proporcionou profunda influência sobre a Administração. Alguns conceitos foram incorporados à teoria administrativa. A Teoria da Informação proporcionou uma visão ampla dos fenômenos de informação e comunicação dentro das organizações. Cibernética trouxe como consequências a automação e a informática.
1.6.2. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Muitas decisões administrativas são tomadas a partir de equações matemáticas que simulam situações reais que seguem uma lei ou regularidade. Vale lembrar que essa Teoria não é exatamente uma escola, mas sim uma corrente seguida.
A Teoria Matemática aplicada à solução de problemas administrativos chama-se Pesquisa Operacional (PO). A maior aplicação desta Teoria reside na Administração das Operações. Os temas mais tratados por ela são:
a) OPERAÇÕES: focalizando os processos produtivos e produtividade;
b) SERVIÇOS: sistemas de operações e serviços;
c) QUALIDADE: tratamento estatístico da qualidade;
d) ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES: alinhamento estratégico;
e) TECNOLOGIA: utilização do computador.
1.6.2.1. ORIGENS DA TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Ela surgiu na teoria administrativa a partir de 5 causas:
1) O trabalho clássico sobre Teoria dos Jogos;
2) O estudo do processo decisório;
3) A existência de decisões programáveis;
4) O computador;
5) A Teoria Matemática.
1.6.2.2. PROCESSO DECISÓRIO
A Teoria Matemática enfatiza a decisão em detrimento à ação. A tomada de decisão é o ponto focal de abordagem quantitativa, estudada sob 2 perspectivas:
	PERSPECTIVA DO PROCESSO
	PERSPECTIVA DO PROBLEMA
	O objetivo é selecionar a melhor alternativa de decisão, através de 3 etapas simples: (a) definição do problema; (b) alternativas possíveis; (c) melhor alternativa.
A ênfase é a busca de meios alternativos.
Abordagem criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão.
	O objetivo é resolução de problemas.
A ênfase é a solução final do problema
Abordagem criticada por não indicar alternativas e pela deficiência quando as situações demandam vários modelos de implementação.
Para a Teoria da Decisão, todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem 2 extremos de decisão (Herbert Simon): decisões programadas (previsíveis, rotineiras, em que a organização já sabe a decisão a tomar) e não programadas (imprevisíveis, não rotineiras, geralmente tomadas quando a organização tem que lidar com um novo e inesperado problema). E entre elas existem uma gama de decisões intermediárias. (FCC 2017)
1.6.2.3. MODELOS MATEMÁTICOS EM ADMINISTRAÇÃO
Nesta Teoria o modelo é usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência.
1.6.2.3.1. PROBLEMAS ESTRUTURADOS
É aquele que pode ser perfeitamente definido. Subdividido em 3 categorias:
a) Decisões sob certeza: variáveis conhecidas, relação entre ação e consequência é determinada;
b) Decisões sob risco: variáveis conhecidas, relação entre ação e consequência é probabilística;
c) Decisões sob incerteza: variáveis conhecidas, mas não se conhece ou não se tem certeza das consequências de uma ação.
1.6.2.3.2. PROBLEMAS NÃO ESTRUTURADOS
É aquele que não pode ser claramente definido, já que uma ou mais variáveis é desconhecida ou não determinada. Ressalte-se que o modelo matemático pode tratar tanto problemas estruturados como não estruturados com vantagens.
	
	DECISÕES
	
	PROGRAMADAS
	NÃO PROGRAMADAS
	PROBLEMAS
	ESTRUTURADOS
	Dados adequados, certos, repetitivos e corretos;
Previsibilidade;
Problemas com situações conhecidas e estruturadas;
Processamento de dados convencional.
	Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis;
Imprevisibilidade;
Problemas com situações conhecidas e estruturadas;
Tomada de decisão individual e rotineira.
	
	NÃO ESTRUTURADOS
	Dados adequados, certos, repetitivos e corretos;
Previsibilidade;
Problemas com situações desconhecidas e não estruturadas;
Pesquisa operacional;
Técnicas matemáticas.
	Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis;
Imprevisibilidade;
Problemas com situações desconhecidas e variáveis não estruturadas;
Tomada de decisão individual e criativa.
1.6.2.4. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
a) Compreensão do comportamento competitivo como um sistema com interação contínua;
b) Compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
c) Recursos para investimento em novos usos, mesmo os benefícios sendo em logo prazo;
d) Previsão de riscos e lucros exatos suficientes para justificar o investimento correspondente;
e) Disposição de agir.
1.6.2.5. CONCLUSÃO
Administração de Operações está se transformando em uma importante área de negócios das organizações.
1.6.3. TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em 3 premissas:
1) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas, que por sua vez faz parte de um maior;
2) Os sistemas são abertos. Decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas;
3) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade.
A Teoria de Sistemas (TS) fez a integraçãodas teorias que a precederam (todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a microabordagem). Além disso, a cibernética permitiu o desenvolvimento e operacionalização das ideias. TS permite reconceituar fenômenos dentro de uma abordagem global e permite a integração de assuntos completamente diferentes.
1.6.3.1. CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
O aspecto mais importante é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. Trata-se do chamado emergente sistêmico: um aspecto é verificado dentro do contexto, aspecto que não existe isoladamente.
Da definição de Bertalanffy decorrem 2 conceitos: (a) propósito ou objetivo, em que todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos; (b) globalismo ou totalidade, em que um estímulo a um sistema afetará todas as unidades por causa da inter-relação entre elas.
1.6.3.2. O SISTEMA ABERTO
Caracteriza-se por um intercâmbio de transações com o ambiente, com autorregulação e equilíbrio dinâmico. Em outras palavras, sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente.
Sistema aberto x sistema fechado. Sistema aberto está em constante interação mútua com o ambiente; o fechado, não. O sistema aberto é capaz de crescimento, mudança, adaptação; o fechado, não. Sistema aberto compete com outros sistemas; o fechado, não.
1.6.3.3. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
Uma organização influi sobre o meio ambiente e vice-versa. Sistema aberto é um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico orientado para determinados propósitos e em permanente relação de interdependência com o meio ambiente.
1.6.3.4. CONCLUSÃO
Conceito de sistemas é complexo. Sistema aberto é o que melhor permite uma análise profunda e ampla das organizações. Estas, pelo caráter probabilístico e não determinístico, devem ser abordadas como sistemas abertos.
TS trouxe ampliação da visão dos problemas organizacionais. Caráter integrativo e possibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos da organização. A visão do homem funcional é decorrência principal sobre a concepção da natureza humana.
1.7. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Contingência significa algo incerto ou eventual. Para a abordagem contingencial a eficácia organizacional não é alcançada através de um único modelo. Temos então uma nova perspectiva: a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da interação com o ambiente externo. Assim, variações no ambiente ou na tecnologia provocam variações na estrutura da organização.
A contingência é uma relação do tipo “se-então”: se o comportamento causa mudança, então a mudança será contingente ao comportamento. O comportamento atua sobre o ambiente para causar determinada consequência.
Abordagem externa, pois enfatiza o efeito das consequências ambientais sobre o comportamento.
A Teoria da Contingência é um passo além da TS. A visão contingencial analisa as relações dentro e entre subsistemas, bem como entre organização e meio ambiente, definindo padrões de relações variáveis.
1.7.1. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Tudo é relativo. Tudo depende. As variáveis ambientais são independentes; as técnicas administrativas, dependentes. Não existe uma causalidade direta entre essas variáveis.
1.7.1.1. AMBIENTE
É o contexto que envolve externamente a organização. É a situação onde está inserida a organização.
1.7.1.1.1. MAPEAMENTO AMBIENTAL
Ambiente externo apresenta uma gama de condições variáveis e complexas, e as organizações precisam analisá-lo para reduzir a incerteza.
1.7.1.1.2. SELEÇÃO AMBIENTAL
Para lidar com a complexidade ambiental as organizações selecionam seus ambientes e passam a visualizar o mundo exterior apenas nas partes escolhidas.
1.7.1.1.3. PERCEPÇÃO AMBIENTAL
Cada organização percebe subjetivamente o ambiente, conforme expectativas, problemas, convicções e motivações. Sendo assim, um mesmo ambiente pode ser percebido de formas diferentes por outras organizações.
A percepção ambiental depende de como a organização considera relevante dada situação, estando ligada à captação e ao tratamento da informação externa.
1.7.1.1.4. CONSONÂNCIA E DISSONÂNCIA
Após a percepção ambiental as organizações procuram reduzir a dissonância e manter a consonância, que nada mais é que as expectativas teóricas da organização sobre o meio ambiente vivenciadas na prática. Cada informação recebida é comparada com as anteriores, e se revelar alguma dissonância a organização tende a restabelecer o equilíbrio.
1.7.1.1.5. DESDOBRAMENTOS DO AMBIENTE
O ambiente é extremamente complexo e é necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo. Temos 2 extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
1.7.1.2. TECNOLOGIA
Tecnologia é outra variável independente que provoca impacto ambiental e tecnológico. A tecnologia desenvolve-se nas organizações pelo conhecimento acumulado e desenvolvido sobre a execução das tarefas (é o know-how).
A tecnologia pode estar incorporada aos bens físicos. Se incorporada, está contida nos bens de capital, matérias-primas ou componentes (é o conceito de hardware); a não incorporada está nas pessoas sob a forma de conhecimento intelectual ou operacional (é o conceito de software).
1.7.1.3. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS
Ambiente é sinônimo de desafio externo; tecnologia, interno. Para se defrontar com isso as organizações utilizam 3 níveis organizacionais.
	NÍVEL ESTRATÉGICO
	NÍVEL INTERMEDIÁRIO
	NÍVEL OPERACIONAL
	Nível institucional, composto por diretores, proprietários, acionistas, altos executivos. É onde as decisões são tomadas, definindo objetivos e traçando estratégias.
	Nível mediador ou gerencial e cuida da articulação interna entre estratégico e operacional. Lida com problemas de adequação das decisões tomadas com as operações realizadas.
	Nível técnico ou núcleo técnico. São as áreas inferiores da organização, ligadas aos problemas de execução cotidiana. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas.
1.7.1.4. NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL
Desenho organizacional é o retrato da organização. Trata-se do arranjo dos órgãos dentro da estrutura, no sentido de aumentar a eficácia e eficiência organizacional, caracterizando-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.
VARIÁVEIS: (a) entradas – ambiente geral e ambiente de tarefa (fornecedores, clientes, usuários); (b) tecnologia – utilizadas para execução de tarefas da organização; (c) tarefas/funções – operações e processos executados; (d) estruturas – relações entre os elementos da organização; (e) saídas/resultados – objetivos ou resultados. São as medidas da eficácia organizacional.
1.7.1.5. CONCLUSÃO
A variável tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e estrutura em equipes. Modelo do homem complexo.
Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas também relativista e situacional. Ela é muito mais uma maneira de encarar o mundo do que uma teoria propriamente dita.
2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL E NO MUNDO: O SISTEMA PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO
2.1. UMA BREVE REFLEXÃO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A REFORMA DO ESTADO
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, alicerçado pelo plano de modernização da burocracia idealizado por Vargas, na primeira metade do século XX. Adoção de um modelo que controlasse minuciosamente as atividades-meio. O modelo estruturado de administração do Brasil teve como referência o modelo de Weber.
Vargas almejava 3 coisas: (a) criar uma estrutura administrativa organizada, uniforme; (b) estabelecer uma política de pessoal com base no mérito; (c) acabar com o nepotismo e corrupção existentes. Com o passar do temo, percebeu-se que a burocracia revelou um modelo pouco flexível, inadequado para cenários dinâmicos.
Em 1995, com a edição do plano diretor, iniciou-se a implantação do chamadomodelo gerencial no Brasil. Inicialmente, a ideia era administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, maximizando a riqueza do acionista ou a satisfação do usuário. Difundiu-se a ideia de devolver ao setor privado os serviços que o Poder Público não tinha condições de prestar com eficiência, devendo o Estado desenvolver aquilo que lhe cabia. O Estado mínimo volta a ganhar força.
Princípios a serem observados na construção desse modelo:
a) Formação de parcerias;
b) Foco em resultados;
c) Visão estratégica;
d) Estado catalisador, em vez de remador;
e) Visão compartilhada;
f) Busca da excelência.
Nos últimos anos, o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções para atuar com ênfase na esfera produtiva.
Num sistema capitalista, Estado e mercado são as instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Se uma delas apresenta funcionamento irregular, fatalmente ocorre uma crise. Foi assim que ocorreu na década de 1920, com a crise econômica, e nos anos 1980, com a crise do Estado. Diante disso, a reforma do Estado não é um tema abstrato. Pelo contrário: é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.
I Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. O Estado passa a desempenhar papel estratégico na coordenação da economia capitalista. Entretanto, nos últimos 20 anos esse modelo tornou-se superado.
A crise do Estado define-se como (1) crise fiscal, (2) esgotamento da estratégia estatizante e (3) superação da forma de administrar o Estado. O aparelho do Estado concentra e centraliza funções e caracteriza-se pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise foi ignorá-la. A segunda resposta foi a neoliberal (ideia de Estado mínimo). Ambas foram inadequadas. Apenas em meados dos anos 1990 surgiu uma resposta consistente: (1) ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econômicas orientadas para o mercado; (3) reforma da previdência social; (4) inovação dos instrumentos de política social; (5) reforma do aparelho do Estado.
2.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTADO: TRÊS PODERES
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, com seus Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e seus níveis (União, estados-membros e municípios).
Reforma do Estado x reforma do aparelho do Estado. Reforma do Estado é um projeto amplo relacionado às várias áreas do governo, bem como ao conjunto da sociedade brasileira. Reforma do aparelho do Estado é mais restrito, orientada para tornar a administração pública mais eficiente e voltada para a cidadania.
2.1.2. GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE
Transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, é mais eficiente. Por meio de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de Estado.
Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes. Investimento em capital humano para uma distribuição de renda mais justa. Busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado.
Pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado. O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, uma vez que a capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
2.1.3. REDES ORGANIZACIONAIS
Rede de comunicação de dados, a qual interliga, de forma segura e ágil, a administração pública, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.
Ênfase:
a) Segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da comunicação;
b) Padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso;
c) Compartilhamento de informações para evitar desperdícios.
2.1.3.1. SISTEMAS DE GESTÃO PÚBLICA (CONTROLE E INFORMAÇÕES GERENCIAIS)
Áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernização administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento, controle interno. A ideia é permitir a transparência na implementação das diversas ações do governo.
SIAFI, SIAPE, SIDOR, SISPLAN, SIASG, SIORG. Voltados para as necessidades operacionais da administração pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quanto as de interesse público. É necessário um projeto que permita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de informação.
Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos desses sistemas, será possível torná-los acessíveis à sociedade, para que esta controle e julgue o desempenho da administração pública.
2.2. AS TRÊS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Defesa da coisa pública vem sendo defendida em nível político e administrativo. O nível político corresponde às instituições fundamentais da democracia; o administrativo, à substituição do modelo burocrático pela administração gerencial.
A reforma do aparelho do Estado está inserida na ideia de redefinição do papel do Estado. A partir disso, houve evolução por meio de 3 modelos básicos, que se sucederam no tempo, sem que qualquer um deles fosse abandonado: modelo patrimonialista, modelo burocrático e modelo gerencial.
2.2.1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA
O Estado é uma extensão do poder do soberano. Seus auxiliares – servidores – possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. Corrupção e nepotismo são inerentes a este tipo de administração.
2.2.2. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA
Princípios orientadores: profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. A disfunção decorre do controle, em que o Estado transforma-se na própria razão de ser do funcionário, voltando-se para si mesmo. Seus defeitos são a ineficiência, autorreferência, incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes.
2.2.3. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
Eficiência da administração pública: redução de custos, aumento da qualidade dos serviços, cidadão visto como contribuinte de impostos e cliente dos serviços do Estado. Administração gerencial é um avanço e em certos pontos um rompimento com a burocracia. O controle passa dos processos para os resultados; a estratégia volta-se para a definição dos objetivos, a autonomia do administrador na gestão dos recursos e o controle a posteriori. No plano estrutural, a descentralização e redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais.
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última.
Significado do interesse público. Na burocracia, interesse público é a afirmação do poder do Estado; na administração gerencial é o interesse da coletividade.
2.2.4. O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO
Formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
É fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas.
Modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido e revelou-se capaz de promover o aumento da qualidade e eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.
2.3. BREVE HISTÓRICO
2.3.1. A REFORMA DO DASP
No Brasil, o modelo de administração burocrática emergiu em 1930. A implantação da administração púbica burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país. Em 1936 implantou-se o Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP –, visando à modernização administrativa. Ainda neste período instituiu-se a função orçamentária como atividade formal e permanente vinculada ao planejamento. Apesar de o DASP ter representado a tentativade formação burocrática aos moldes weberianos, baseada no mérito profissional, ela não chegou a adotar uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado.
2.3.2. RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
O Governo JK criou comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, para realização de estudos visando à simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, focada na elaboração de projetos para reformas globais e descentralização de serviços.
O Decreto-Lei nº 200/67 representa o marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, sendo considerada o primeiro momento da administração gerencial no Brasil. O paradigma gerencial da época era o monopólio estatal na área de produtos e serviços e isso orientou a expansão da administração indireta, em uma tentativa de flexibilizar a administração. Entretanto, não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central. A burocracia foi enfraquecida indevidamente à época do regime militar, por uma estratégia oportunista.
Em meados de 1970 houve a criação da Secretaria da Modernização (SEMOR), reunindo jovens administradores públicos. Buscou implantar novas técnicas de gestão. Na década de 1980 houve nova tentativa de reformar a burocracia, no sentido de orientá-la na direção da administração gerencial, através da criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização (PRND). Inicialmente voltou-se para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, dirigidas para o Programa Nacional de Desestatização.
2.3.3. O RETROCESSO DE 1988
As ações ficaram paralisadas na transição democrática de 1985. Houve loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Novo populismo patrimonialista surgia no país. O Congresso Constituinte promoveu um engessamento do aparelho estatal. Houve perda de autonomia do Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos. Instituiu-se o regime jurídico único dos servidores públicos civis. Retirou da administração indireta a flexibilidade operacional.
O retrocesso burocrático foi, em parte, uma reação ao clientelismo que dominou o país à época. Esse retrocesso não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e flexibilização da administração pública proporcionados pelo Decreto-Lei nº 200/67. Não é correto afirmar que as distorções possam ser imputadas como causas do retrocesso burocrático.
Geraram-se 2 resultados: de um lado, o abandono do caminho ruma à administração pública gerencial; de outro, a instituição de privilégios que não se coadunam com a própria administração pública burocrática. Todos esses fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros sejam, na maioria, competentes, honestos e dotados de espírito público.
O Governo Collor apenas agravou os problemas, pois preocupava-se em destruir ao invés de destruir. No Governo Itamar Franco houve a busca da recomposição salarial dos servidores. O discurso da reforma administrativa só foi retomado em 1994, através de campanha presidencial voltada à mudança organizacional e cultural da administração pública.
2.4. O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE
Temos aqui a necessidade de definir um modelo conceitual, que diferencie os segmentos fundamentais da ação do Estado, tendo como principal vantagem permitir a identificação de estratégias para cada segmento. Em contrapartida, tem a desvantagem de ser uma representação simplificada da realidade.
O Estado é a única instituição que possui o poder extroverso, aquele capaz de instituir obrigações unilaterais a terceiros. O aparelho do Estado é formado pelo núcleo estratégico, corpo de funcionário e força militar, sendo regido pelo direito constitucional e administrativo, basicamente, enquanto que o Estado é fonte sancionadora e garantidora dos direitos.
2.4.1. OS SETORES DO ESTADO
2.4.1.1. NÚCLEO ESTRATÉGICO
É o governo em sentido lato. Trata-se do setor que define leis e políticas públicas e cobra seu cumprimento. Executivo, Legislativo e Judiciário.
2.4.1.2. ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Trata-se da prestação de serviços exclusivos do Estado. Poder de regulamentação, fiscalização e fomento. Exemplos: polícia, serviço de trânsito, controle do meio ambiente.
2.4.1.3. SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS
Setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. Universidades, hospitais, centros de pesquisa.
2.4.1.4. PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO
Corresponde à área de atuação das 4 empresas. Atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado. Exemplo: setor de infraestrutura.
2.4.2. SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores e efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. Já no campo das atividades exclusivas do Estado, dos serviços não exclusivos e da produção de bens e serviços, a eficiência torna-se fundamental.
No núcleo estratégico é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial. Já no setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo vale para o setor das empresas.
2.4.3. SETORES DO ESTADO E FORMAS DE PROPRIEDADE
Existem 3 formas de propriedade no capitalismo contemporâneo: a estatal, a privada e a pública não estatal. Esta última é formada por organizações sem fins lucrativos. O tipo de propriedade mais indicado varia de acordo com o setor do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico, a propriedade deve ser estatal. Nas atividades exclusivas, em que o poder extroverso é exercido, a propriedade também deve ser estatal. Já para o setor não exclusivo a propriedade ideal é a pública não estatal, pois torna-se mais fácil e direto o controle social, bem como favorece a parceria entre sociedade e Estado. No setor de produção de bens e serviços para o mercado, dada a possibilidade de coordenação pelo mercado, a propriedade privada é a regra (nesse caso, a estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis).
3. GESTÃO DE PESSOAS
3.1. LIDERANÇA
Ela ocorre em grupos sociais, sendo uma influência interpessoal exercida sob certa situação, com intuito de gerar um objetivo. Desdobramentos:
· A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas. Influência é quando uma pessoa tenta modificar intencionalmente o comportamento de outra, através do poder e da autoridade. O poder é a capacidade de influenciar, não significando que necessariamente ela seja exercida. Já a autoridade é o poder legítimo, socialmente aceito, em que uma pessoa exerce poder sobre outra(s) por conta de sua posição hierárquica. As influências podem ser por coação, persuasão, sugestão ou emulação.
	COAÇÃO
	PERSUASÃO
	SUGESTÃO
	EMULAÇÃO
	Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão.
	Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa.
	Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute.
	Procurar imitar com vigor, para igualar-se ou ultrapassar, ou pelo menos, chegar a ficar quase igual a alguém.
· A liderança acontece em uma determinada situação. Decorre da distribuição de autoridade de tomar decisões. Aqui não basta a qualidade de liderança, mas também a situação na qual se encontra. O líder é percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para satisfação das necessidades desse grupo. Assim, o grupo o elege por ele possuir meios (habilidade, conhecimento, etc.) para atingir os objetivos.
· A liderança é realizada pelo processo da comunicação humana. O líder exerce influência sobre as pessoas para atingir metas.
· A liderança