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Prof. MSc Emerson Freitas
Análise de Projetos e 
Orçamento Empresarial
Aula 1
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Conceitos e características de 
projetos
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“São iniciativas inovadoras e complexas que 
requerem uma metodologia estruturada para 
apresentar bons resultados [...]. Pode-se 
definir um projeto como um acordo para 
entregar bens ou serviços especificados
dentro de um cronograma estabelecido e por 
um valor estipulado" (KANABAR e 
WARBURTON, 2012)
O que é um projeto?
4
4
Caracterísicas
▪ São temporários - eles têm um início e um 
fim claros. 
▪ São empreendidos para fornecer um 
resultado ou serviço específico, conhecido 
como entrega. 
▪ São desenvolvidos dividindo-os em etapas ou 
estágios menores (elaboração progressiva).
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Caracterísicas
▪ Incertezas
▪ Riscos
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Ciclo de vida de um projeto
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Diferentes aspectos na estruturação do 
projeto
▪ Econômicos
▪ Técnicos
▪ Financeiros
▪ Administrativos
▪ Jurídicos
▪ Legais
▪ Contábeis
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Planejamento
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Planejamento
▪ Planejamento estratégico
▪ Planejamento tático
▪ Planejamento operacional
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Planejamento estratégico
1.Onde está a organização agora?
2.Para onde ela está indo?
3.Aonde ela quer chegar?
4.O que deve ser feito para mudar 
para a direção certa e desejada?
Missão
Visão
Princípios
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Planejamento e projetos
Planejamento 
estratégico da 
entidade
Programa de 
ações a serem 
desenvolvidas
Projetos a 
serem 
implementados
▪ Diagnóstico
▪ Alternativas
▪ Viabilidade
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Dimensões financeiras do projeto
▪ Receitas (economias)
▪ Gastos
• Custos
• Despesas
• Investimentos
▪ Custo de capital
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Ferramentas para análise de projetos
▪ Valor presente líquido (VPL)
▪ Payback e payback descontado
▪ Índice de lucratividade (IL)
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ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula iremos estudar a elaboração do orçamento de vendas, que 
representa a primeira etapa a ser desenvolvida no processo de elaboração de 
um orçamento empresarial. 
Destacaremos que os outros departamentos só poderão orçar seus 
custos após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas, pois 
se o orçamento empresarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a 
“locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões dependeriam dele. 
Vamos analisar de que forma os 4Ps do marketing (política de promoção, 
política de preço, política de produto e política de praça) influenciam a formação 
do preço de venda. 
Iremos analisar a formulação de um plano de produção, que objetiva 
mostrar, por meio de um relatório gerencial, como deve ser processada a 
produção para todos os produtos de uma indústria ou de empresa de área de 
serviços. 
Vamos descobrir que esse plano contempla a projeção dos custos e a 
projeção das despesas. 
Estudaremos os principais planos de produção, que são: produção 
constante, produção ao nível de vendas e produção por ciclos. 
Analisaremos também o orçamento de custos, em que aprenderemos a 
diferença entre custos, despesas, perdas e investimentos. 
Veremos ainda o orçamento das despesas e outros itens que não os 
gastos que estão ligados diretamente à produção, mas à estrutura administrativa 
e comercial da organização. 
Por fim, analisaremos como fazer a projeção do fluxo de caixa (que é o 
instrumento básico para execução do orçamento em curto e em médio prazo) e 
o fluxo de caixa da empresa, pois ele não indica apenas o total de pagamentos 
e recebimentos da empresa, mas serve de ponto de referência para a avaliação 
de desempenho estimada. 
Analisaremos os três métodos de elaboração do orçamento de caixa, a 
composição da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e, por fim, um 
modelo de balanço patrimonial 
 
 
 
 
3 
CONTEXTUALIZANDO 
Cada vez mais as empresas necessitam de informações úteis, relevantes 
e oportunas para a tomada de decisão. Portanto, torna-se essencial que todas 
as organizações tenham um planejamento que direcione todos os esforços e 
recursos para o cumprimento de seus objetivos. 
Eis a importância do orçamento empresarial, que não é apenas mais um 
mecanismo utilizado pelas empresas para alcançar resultados propostos, mas 
sim uma importante ferramenta estratégica que permite a continuidade, a 
consolidação e o crescimento de uma organização no mercado em que atua. 
A prática revela que, sem o controle, o planejamento não se efetiva. Não 
é possível a organização ter a percepção de quão distante ela se apresenta do 
desempenho planejado. 
Dessa forma, o controle compreende uma atividade importante para as 
organizações que têm um processo de planejamento, pois busca por meio de 
padrões medir o desempenho dos processos e das atividades, para atingir o 
resultado econômico desejado. 
Nesse contexto, os indicadores econômicos são os direcionadores da 
empresa que consolidam e atestam que seu orçamento está correto. 
Agora, reflita um instante. Considere a empresa em que você trabalha, ou 
trabalhou, e responda: você conhece ou conheceu os resultados econômicos 
que a empresa havia estimado e de que forma eles estavam justificados em um 
orçamento de caixa? 
Quantas vezes imaginou que a redução de verbas para alguma atividade 
não era adequada, mas foi verificar se, no contexto orçamentário daquele 
momento, essa decisão não era a mais adequada? 
Se ficou em dúvida quanto à resposta para uma dessas perguntas, 
deixamos a seguinte proposta: vamos descobrir quais são os custos, as 
despesas e os investimentos que compõem um orçamento de caixa e qual a 
importância deles para fornecer subsídios que fundamentem decisões relativas 
ao processo orçamentário? 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 1 – ORÇAMENTO DE VENDAS 
Ao elaborar um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a 
projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas. 
Portanto, ele deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um 
orçamento empresarial. 
Os outros departamentos só poderão orçar efetivamente seus custos 
após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas. 
 
 
 
Segundo Welch (1996), se o orçamento empresarial fosse um “trem”, o 
orçamento de vendas seria a “locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões 
dependeriam dele. 
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa 
projetar, mensalmente, dois dados para cada um dos produtos ou serviços que 
comercializa: 
 
 
 
Ao se multiplicar tais dados, obtemos uma previsão da receita bruta de 
vendas (faturamento), para cada um dos produtos ou serviços. 
Ao se multiplicarem tais dados, obtemos uma previsão da receita bruta de 
vendas (faturamento), para cada um dos produtos ou serviços. 
Uma empresa pode obter receitas de outras fontes, as receitas chamadas 
não operacionais, como a renda de investimentos, de aplicações financeiras, ou 
a venda de algum ativo da empresa. 
Como o departamento de produção, ou o 
departamento de suprimentos, pode orçar o quanto 
produzir ou comprar sem saber o quanto será 
vendido?? 
 
 
5 
 Receita operacional: proveniente das receitas com a operação da 
empresa, portanto: faturamento = receita operacional; 
 Receita não operacional: proveniente de outras fontes, que não estejam 
ligadas diretamente à operação da empresa. 
Saiba mais 
Total de receitas orçamentárias = receita operacional + receita não 
operacional. 
 
Importante: se não houver um orçamento de vendas que represente a 
realidade da empresa, com projeções de vendas mensais realistas, todos os 
outros componentes do orçamento estarão comprometidos, e a empresa pode 
ter sérias consequências de gestão. 
Para um orçamento realista, devem-se considerar as condições internas 
e externas da empresa, ou seja, todas aquelas que irão influenciar de uma forma 
ou de outrao faturamento. 
A essas condições, em orçamento, chamamos de “condicionantes”. 
Existem diversos condicionantes que podem comprometer de forma 
negativa o orçamento de vendas. 
 
 
 
Esses princípios podem parecer óbvios, mas as empresas várias vezes 
passam por “gargalos” em sua linha de produção, que corroem de forma 
significativa sua margem de lucro unitária. Todos esses problemas podem estar 
relacionados a projeções erradas de vendas. Vejamos: 
Capacidade de 
produção limitada
Falta de mão de obra
Falta de capital para 
aumento de produção 
Políticas de crédito
Fornecedores de 
matéria-prima
Concorrência
Condicionantes 
internos 
Condicionantes 
externos 
 
 
6 
 
 
Atenção: esses fatores são interligados a outro fator muito importante: o 
custo de capital, pois para atender a cada um deles, a empresa deverá ter 
disponibilidade em caixa, que irá comprometer a operação, ficando sem reserva 
financeira, ou então captar recursos externos, pagando um custo financeiro que 
não poderá ser repassado ao preço de vendas, pois poderá perder mercado. 
Outro condicionante importante e que merece uma análise individual é a 
política de marketing da organização, pois ela determinará de que forma, quando 
e como ocorrerá a expansão das vendas. 
Essa política apresenta quatro componentes principais, conhecidos como 
os 4Ps do marketing: 
 
 
 
1.1 Política de promoção 
Nela serão definidos os produtos prioritários, as campanhas a serem 
feitas, a política de inserção ou crescimento do mercado (ex.: compre 1, leve 2) 
e os veículos a serem utilizados (televisão, cinema, rádio, jornais, revistas etc.). 
Quanto maiores forem os recursos destinados e mais agressiva for essa 
política, maiores devem ser as quantidades projetadas de vendas. 
•Estimativa de volume de 
vendas superior ao que pode 
ser produzido.
Gastos elevados 
com estoques
•Fábrica operando acima de 
sua capacidade econômica.
Maior custo de 
manutenção
•Aumento de quadro de 
pessoal e custo de 
treinamento, para atender à 
expectativa de vendas.
Custo elevado de 
mão de obra
Promoção Preço
Produto Praça
4 Ps do marketing 
 
 
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1.2 Política de preço 
É a que envolve a definição de linhas estratégicas da organização. 
Basicamente, podem ser utilizados dois métodos: 
 O de custo de “dentro para fora”. O preço representa o custo final, 
acrescido de impostos, taxas e lucro. 
 Concorrência de “fora para dentro”. O preço é ditado pelo mercado, uma 
vez que a organização pode sacrificar a rentabilidade de um produto, 
vendendo com margem reduzida, para alavancar a venda de outros, com 
margens maiores. Por exemplo, produto principal, que tem componentes 
e acessórios. 
Importância dessa análise no orçamento: no primeiro caso, poderá ser 
estimada uma produção linear, em todos os níveis de produto. No segundo caso, 
haverá uma produção principal de um item, em grande quantidade, e de outros 
em quantidades menores. 
1.3 Política de produto 
Sabemos que uma das maiores causas da falência de empresas é não 
poderem acompanhar os concorrentes em termos de desenvolvimento. 
Nesse enfoque, essa política é a que definirá a inclusão, modificação ou 
eliminação de produtos dentro de uma linha de produção. 
As consequências orçamentárias são: 
a. Previsão de redução de valores orçados em linhas que serão eliminadas; 
b. Previsão de expansão de valores orçados, em linhas que sofreram 
modificações. 
A justificativa da importância dessa política está no fato de que linhas de 
produtos que sofrem modificações tendem a ter suas vendas elevadas em um 
momento inicial; no segundo estágio, essas vendas se estabilizam. 
Portanto, o orçamento deve contemplar essas variações, para otimizar o 
emprego dos recursos financeiros da empresa. 
 
 
 
8 
1.4 Política de praça 
É a política que trata da distribuição dos produtos e dos custos envolvidos 
nessa operação. 
Sua missão é definir como serão operacionalizados os caminhos que 
levarão os produtos da empresa até os consumidores finais. 
Envolve decisões como frota de veículos, utilização de atacadistas ou 
armazéns próprios. 
Em todas essas decisões, haverá um componente financeiro a ser 
considerado. 
Resumindo: 
 
 
 
Quanto ao modelo de relatório, pode ser estruturado de diversas formas, 
e deve ser considerada sempre a necessidade de controle e informações 
desejadas da própria empresa. 
Quadro 1 – Exemplo 
 
TEMA 2 – PLANOS DE PRODUÇÃO 
Quando nos referimos ao plano de produção, não estamos falando 
necessariamente de uma indústria. Ele também existe no comércio e na área de 
serviços, em que recebe o nome de plano de operações. 
Reconhecer as tendências do mercado, em 
função dos condicionantes
Apuração da tendência de vendas
Projeção de vendas
Projeção do faturamento operacional
Meses
Produtos Unid. Prod. Valor Unit. Total Unid. Prod. Valor Unit. Total Unid. Prod.Valor Unit. Total
Item A 687 97,00R$ 66.639,00R$ 485 97,00R$ 47.045,00R$ 185 97,00R$ 17.945,00R$ 
Item B 1.641 105,00R$ 172.305,00R$ 3.270 105,00R$ 343.350,00R$ 1.340 105,00R$ 140.700,00R$ 
Item c 253 289,00R$ 73.117,00R$ 487 289,00R$ 140.743,00R$ 121 289,00R$ 34.969,00R$ 
Total 2.581 312.061,00R$ 4.242 531.138,00R$ 1.646 193.614,00R$ 
Janeiro Fevereiro Março
 
 
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Vamos exemplificar. Imaginemos o caso de uma instituição de ensino, em 
que o departamento de operações é constituído pelos professores. 
Voltando ao plano de produção, ele representa a formalização da 
quantidade de unidades a serem produzidas em determinado período, para 
atender às vendas estimadas. 
Seu objetivo é mostrar, por meio de um relatório gerencial, como deve ser 
processada a produção, para todos os produtos de uma indústria ou de empresa 
de área de serviços. 
Vamos exemplificar. Imagine que você acabou de receber o orçamento 
de vendas, com as estimativas para cada período. Quais seriam os passos a 
seguir? 
 
 
 
 A elaboração do plano de produção não é uma tarefa simples, pois 
Sanvicente e Santos (1983) destacam que “a elaboração de um plano de 
produção requer a conciliação de três aspectos”: 
 
1º Passo
•Definição do orçamento de produção, conhecido também como plano de 
produção
2º Passo
•Projeção dos custos. Ex.: matéria-prima, mão de obra e custos indiretos
3º Passo
•Projeção das despesas. Ex.: comerciais, administrativas, etc.
 
 
10 
 
 
A elaboração de um plano de produção deve minimizar os pontos de atrito 
entre todos os departamentos envolvidos, pois cada um deles tem um interesse 
próprio. 
Segundo Carneiro (2011, p. 29), os atritos entre os departamentos podem 
ser resumidos como: 
Quadro 2 – Atritos entre departamentos 
Departamentos Condições ideais sugeridas para o plano de produção 
Comercial 
Apresentar um alto e diversificado estoque de produtos 
acabados, para atender ao mercado rapidamente 
Compras 
Adquirir volumes maiores de matérias-primas, para minimizar 
os gastos com aquisição 
Finanças 
Minimizar os estoques de matérias-primas e produtos 
acabados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o 
ciclo do caixa 
Recursos humanos 
Evitar oscilações no quadro de funcionários decorrentes de 
grandes variações nas quantidades fabricadas mensalmente 
 
Minimização 
dos custos 
de produção
Minimização dos 
investimentos em 
estoques
Atendimento 
ao 
orçamento 
de vendas
 
 
11 
O tipo de plano de produção é fundamental para a elaboração 
orçamentária, pois ele será o regulador do consumo de matéria-prima e dos 
custos de fabricação. 
Vamos analisar os principais planos de produção. 
2.1 Produção constante 
Nesta sistemática de operação, a produção tem um nível constante 
durante todo o período, e a eventual falta ou excesso de produção seria 
compensado por uma pequena quantidade de estoque regulador. 
Gráfico 1 – Produção constante 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983)Quadro 4 – Produção constante: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
A estabilidade da produção deve resultar 
em baixa rotatividade da mão de obra, o 
que proporcionará um moral mais elevado 
do pessoal. Vem como um 
aperfeiçoamento das habilidades 
individuais e uma redução dos gastos com 
recrutamento, seleção e treinamento. 
Risco de obsolescência física ou técnica dos 
produtos e gastos mais altos para estocagem 
(espaço físico, seguros, funcionários etc.). 
Fonte: Padoveze (2009) 
2.2 Produção ao nível de vendas 
Nesse processo, os estoques são mantidos em níveis mínimos, e a 
produção atende à área de vendas. 
 
 
12 
 
 
 
Gráfico 2 – Produção em nível de vendas 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983) 
2.2.1 Produção em nível de vendas: vantagens e desvantagens 
Quadro 5 – Produção em nível de vendas: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Risco menor de obsolescência física ou 
técnica dos produtos e gastos mais baixos 
para estocagem (espaço físico, seguros, 
funcionários). 
A alta rotatividade da mão de obra aumenta 
os gastos com recrutamento, seleção e 
treinamento. Haverá perda de vendas se a 
demanda aumentar de forma repentina, 
pois não haverá estoque de produtos para 
atendê-la. 
Fonte: Padoveze (2009) 
2.3 Produção por ciclos 
É o processo de produção utilizado em linhas produtivas que têm mais de 
um produto. Em determinados períodos, é produzida toda a quantidade estimada 
para um produto. Logo em seguida, inicia-se a produção de outro item, e assim 
sucessivamente. 
 
 
 
A produção é “empurrada” pelas vendas 
 
 
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Gráfico 3 – Produção por ciclos 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983) 
2.3.1 Produção por ciclos: vantagens e desvantagens 
Quadro 6 – Produção por ciclos: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Minimização dos gastos com substituição de 
equipamentos e do tempo perdido com o 
ajustamento das máquinas para a fabricação 
de outros produtos. 
Risco maior de obsolescência física ou 
técnica dos produtos e gastos mais altos 
para estocagem (espaço, físico, seguros, 
funcionários, etc.). 
Fonte: Padoveze (2009) 
A elaboração teórica do plano de produção segue um modelo de relatório 
gerencial, contendo 12 “colunas”, representando os 12 meses do ano, e 4 
“linhas”, contendo os seguintes dados: 
 Vendas; 
 Estoque inicial; 
 Estoque final; 
 Produção. 
Nesse relatório é preenchida a “linha vendas” com as previsões de vendas 
de cada produto (retiradas do orçamento de vendas). Em seguida a “linha 
produção” é completada com a quantidade mensal média de produtos a serem 
fabricados para atender à demanda estimada. 
O “estoque inicial” é preenchido com a quantidade de produtos acabados. 
 
 
 
 
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Quadro 7 – Exemplo 
 
TEMA 3 – ORÇAMENTO DOS CUSTOS 
Segundo Frezatti (2007), em uma organização, os gastos podem ser 
classificados em quatro categorias: 
1. Custos: são os gastos ligados diretamente à produção e são subdivididos 
em três categorias – matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos 
de fabricação. 
2. Despesas: são considerados como despesas todos os gastos não ligados 
diretamente à produção, mas estão vinculados à estrutura administrativa 
e comercial da empresa. São consideradas despesas: marketing, 
administração, etc. 
3. Perdas: é o gasto que não gera benefício da receita, ou seja, não pode 
ser recuperado, representando um prejuízo para a empresa. Podem ser 
enquadrados nesse conceito: roubos, acidentes, inundações, 
alagamentos etc. 
4. Investimentos: é todo gasto que trará um benefício futuro. Podem ser 
enquadrados nesse conceito as máquinas, os equipamentos e os veículos 
(uso da empresa), etc. 
 
 
 
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto A
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto B
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto C
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
PLANO DE PRODUÇÃO
PLANO DE PRODUÇÃO
 
 
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Quadro 8 – Categorização dos gastos 
 
Vamos tratar separadamente de cada item que compõe o orçamento de 
custos. 
3.1 Orçamento de matéria-prima 
O orçamento de matéria-prima é um plano que especifica as quantidades de 
matéria-prima, inclusive tipo do material a ser adquirido, períodos, preços e unidades 
de negócios a serem atendidas. 
Sua construção só pode ocorrer depois que a área de fabricação estruturar e 
dimensionar a necessidade de seus materiais de consumo, podendo, então, repassar 
essas informações ao departamento de compras. 
Segundo Padoveze (2009), o processo de operação ocorre em duas fases: 
 A área de compras adquire o material no momento certo e nas 
quantidades corretas, ao preço planejado; 
 A quantidade deve ser o suficiente para suprir os estoques mínimos 
planejados. 
O orçamento de matéria-prima indica padrões de consumo entre a 
quantidade de cada matéria-prima e o volume físico de produção, bem como a 
mão de obra diretamente empregada. 
Conforme Padoveze (2009), além do orçamento de matéria-prima 
propriamente dito, o processo pode compreender outros três suborçamentos: 
Investimento 
Despesa 
Custo 
Perda 
Gasto 
 
 
16 
a. Orçamento de compras, que é destinado a escalonar os períodos de 
aquisição e de entrega e as quantidades necessárias e o custo do 
material, inclusive fretes e carretos. 
b. Orçamento de estoques de matérias-primas, que estabelece os níveis de 
estoques planejados em quantidade e custo unitário e custo total, sem 
poder esquecer que estoques muito elevados geram custos de 
armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem 
ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros; conquanto 
estoques muito baixos podem impossibilitar atendimento a pedidos extras. 
Quanto ao orçamento do custo das matérias-primas consumidas, indica o 
custo real da matéria-prima consumida, servindo de insumo para elaboração do 
próximo orçamento. É confundido, normalmente, com o próprio orçamento de 
matérias-primas. 
O orçamento de matéria-prima tem dois objetivos básicos: 
 Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo por 
isso considerarem-se no orçamento os custos e as atividades por 
unidades produtivas ou departamentos; 
 Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de 
fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos 
acabados, por tipo de produto. 
c. Política de estocagem, que está vinculada à capacidade de 
armazenamento da empresa e segue dois sistemas básicos de controle: 
 Reposição por quantidade fixa: sempre que um item do estoque atinge 
determinado limite, é disparada uma ordem de compra. 
 Reposição por período fixo: as aquisições só ocorrem em datas 
predeterminadas, obedecendo a um cronograma que acompanha o 
orçamento de produção. 
3.2 Orçamento de mão de obra direta 
Esse orçamento representa o custo da mão de obra empregada 
diretamente na produção. Seu cálculo consiste no cruzamento de duas 
informações básicas, para cada produto fabricado. 
 
 
 
 
 
17 
 
 
 
 
 
Número de horas-padrão é a determinação de número de horas médias 
necessárias para se produzir determinado produto. 
Custo da hora-padrão é o custo médio dos salários mais encargos sociais 
do pessoal da produção, expresso por horas. 
Atenção: vantagens adicionais, como refeição, transporte, moradia, etc. 
não devem fazer parte desse grupo, pois são despesas optativas da empresa e 
devem ser deduzidas do lucro da empresa. 
3.3 Orçamento dos custos indiretos 
Esse orçamento embute os gastos gerados por outros departamentos, 
que não trabalham diretamente com a fabricação, mas fornecem serviços para 
vários setores da linha produtiva. Portanto, seu gasto deve ser rateado, de forma 
proporcional,entre todos os departamentos beneficiados pela sua atividade. 
Esse rateio é importante para compor de forma exata o valor dos custos 
diretos e indiretos de cada produto. 
Seu cálculo segue esta linha de raciocínio: 
a. Selecionar o vetor e a medida de valor, para medir o serviço prestado. 
Ex.: Se a atividade for manutenção, o vetor pode ser o “tempo” utilizado 
em cada departamento e a grandeza, o custo-hora do departamento de 
manutenção. 
b. Projetar a quantidade de serviços prestados para cada departamento 
beneficiado. 
Vamos contextualizar? Supondo que o departamento de manutenção seja 
composto de dois funcionários com um custo mensal de R$ 18.000,00 (salário e 
encargos), os quais, trabalhando durante 8 horas por dia, atenderam ao setor de 
pintura por 2,5 horas, o setor de corte por 4 horas e o setor de funilaria por 1,5 
hora. 
Como seria o rateio? 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,82 (R$ 
18.000,00 / 220 horas) 
Número de horas-padrão 
de trabalho por produto 
Custo da hora-padrão 
 
 
18 
Obs.: Foram consideradas 220 horas/mês, mas como as folgas são 
remuneradas, mas não trabalhadas – domingos, feriados etc., alguns autores 
sugerem o cálculo pelo período de horas efetivamente trabalhadas. 
Voltando ao cálculo. 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,81 x 8 horas/dia 
= R$ 654,48 
Rateando o custo total/dia: 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,82 
 Custo setor de pintura = 2,5 horas/dia X R$ 81,82 = R$ 204,52 por dia 
 Custo/hora do corte = 4 horas/dia X R$ 81,82 = R$ 327,24 por dia 
 Custo/hora da funilaria = 1,5 hora/dia X R$ 81,82 = R$ 122,71 por dia 
Quanto à elaboração do orçamento de matéria-prima, seu cálculo deve 
refletir o consumo de matéria-prima por unidade a ser produzida. 
Por exemplo: uma chapa de aço, com 3 metros, custa R$ 500,00 e permite 
o corte para se fazerem 20 peças de determinado produto. 
Portanto, o custo unitário dessa matéria-prima será: R$ 500,00 / 20 
unidades = R$ 25,00 por unidade. 
 As sobras de corte serão consideradas perdas, e seu possível 
reaproveitamento será um retorno adicional. 
Havendo mais de uma matéria-prima por produto, o raciocínio deve ser o 
mesmo. 
Quadro 9 – Exemplo de orçamento de matéria-prima 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Quadro 10 – Orçamento de custos indiretos 
 
Finalmente, temos o orçamento da mão de obra direta (MOD), que se 
refere ao planejamento, e o controle de mão de obra direta necessária, que diz 
respeito à produção. 
Esse orçamento quantifica os tipos de mão de obra, as quantidades de 
horas de trabalho necessárias e os valores de cada tipo de mão de obra. 
Sua finalidade é mensurar a quantidade da força de trabalho empregada 
e seus custos. 
Em seu cálculo devem ser considerados: 
 Número real de horas trabalhadas; 
 Número-padrão de horas; 
 Número de horas correspondente à produção efetivamente realizada. 
Quadro 11 – Exemplo de orçamento de mão de obra direta 
 
 
 
20 
TEMA 4 – ORÇAMENTO DAS DESPESAS E DE OUTROS ITENS 
Sabemos que despesas são gastos que não estão ligados diretamente à 
produção, mas são ligados à estrutura administrativa e comercial da 
organização. 
 
 
Welsch (1996) destaca dois tipos de gastos a serem considerados quando 
se elabora o orçamento: 
 
As despesas comerciais devem ser divididas em dois grupos, sendo o 
primeiro grupo o das despesas de vendas, representadas pelo instrumento que 
deve relacionar os valores a serem gastos com a comercialização dos produtos, 
com a quantidade efetivamente vendida. 
São aquelas 
predominantemente 
variáveis
Estão vinculadas ao 
volume de vendas da 
empresa
Despesas 
comerciais
São aquelas que, em 
sua maioria, são 
consideradas fixas
Estão vinculadas à 
área administrativa: 
salários, telefone, 
limpeza, portaria etc.
Despesas 
administrativ
as
Caracterizados como 
aqueles que se pode 
reduzir.
Ex.: rotas alternativas; 
comissões sobre vendas 
etc.
São aqueles que não se 
tem autonomia para 
redução.
Ex.: pisos salariais; 
adicionais de salários 
estabelecidos por 
convenção coletiva. 
G
a
s
to
s
 c
o
n
tr
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v
e
is
G
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tro
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21 
Trata-se de um processo de mensurar o quanto que cada real gasto em 
vendas representa de aumento efetivo no faturamento. São constituídas pelos 
valores gastos em salários, comissões, encargos sociais, propaganda, despesas 
de viagens etc. O outro grupo são as despesas de distribuição, que são aquelas 
que se referem exclusivamente ao sistema de distribuição, incluindo pessoal, 
veículos, etc. 
 
Saiba mais 
Os custos de vendas constituem uma parcela expressiva dos custos 
totais. Por isso sua administração deve ser rigorosa. 
 
As despesas administrativas são aquelas que representam todos os 
custos necessários para a gestão empresarial, logicamente excluídas as 
despesas operacionais e de vendas. Normalmente, tais despesas são fixas, pois 
representam custos mensais, como aluguéis e condomínios, salários e encargos 
sociais, comunicações, etc. 
Recomenda-se que esses custos tenham seus valores expressos, além 
da forma numérica convencional, na forma percentual em relação ao 
faturamento, pois em alguns casos as despesas administrativas tornam-se tão 
expressivas que inviabilizam a competitividade da empresa, especialmente 
quando não são detectadas, ficando “escondidas” no orçamento. 
Os departamentos que compõem o custo das despesas administrativas 
são os departamentos de recursos humanos, o financeiro e o administrativo. 
Existe um terceiro grupo de despesas que não foi considerado ainda, mas 
também é muito importante na elaboração do orçamento. Trata-se das despesas 
de outros itens – que são as saídas de caixa, que ainda não foram orçadas, pois 
são despesas acessórias, mas que podem comprometer o programa 
orçamentário. 
São elas: 
1. Despesas financeiras de empréstimos; 
2. Despesas com clientes insolventes; 
3. Contribuições e doações. 
A despesa com clientes insolventes é estipulada tendo por base uma 
média histórica, que na contabilidade é chamada de provisão de devedores 
duvidosos, sendo sempre um percentual sobre o faturamento. 
 
 
22 
As outras despesas apresentam uma característica de valores fixos, mas 
recomenda-se que também sejam comparadas percentualmente em relação ao 
faturamento. 
Não há uma planilha-padrão para seu controle, podendo ser utilizado um 
modelo que melhor se adapte à organização. 
Segue um dos vários modelos existentes: 
Quadro 12 – Exemplo de orçamento de outros itens relevantes 
 
TEMA 5 – PROJEÇÃO DE RESULTADOS E ORÇAMENTO DE CAIXA 
É o instrumento básico para execução do orçamento em curto e em médio 
prazo e do fluxo de caixa da empresa. 
Ela não indica apenas o total de pagamentos e recebimentos da empresa, 
mas serve de ponto de referência para a avaliação de desempenho estimada. 
Suas projeções permitem a avaliação de todo o processo de planejamento 
orçamentário, pois se as projeções indicarem que o planejamento apresenta 
resultado positivo, a alta gestão poderá aprová-lo com segurança. Mas, ao 
contrário, se essas projeções indicarem resultados desfavoráveis, haverá tempo 
hábil para determinar alterações de metas. 
Essas alterações podem incluir desde a revisão dos planos iniciais, 
redução de despesas, revisão de custos, formação de preço de venda até a 
redução de participação no mercado, determinando o fechamento de mercados 
regionais. 
Portanto, o principal objetivo do orçamento de caixa é dimensionar se 
haverá ou não recursos disponíveis para suprir as necessidades de caixa da 
empresa. 
Assim, a empresa pode alterar seu planejamento, adotando diversas 
alternativas, conjugadas ou não, e elaborar novo orçamento, revendo seus 
principais componentes, como: 
 
 
23 
a. Despesas de vendas (política de marketing e propaganda). 
b. Formação de preços (redução ou aumento, conforme ocaso). 
c. Redução de custos, verificando qual o mais adequado para redução, se 
custos diretos ou indiretos. 
d. Composição dos itens (tipos de bens ou serviços) a serem vendidos. 
e. Revisão do nível de estoque de bens ou de matéria-prima. 
f. Aporte de capitais próprios ou de terceiros. 
Portanto, o orçamento de fluxo de caixa, além de ser uma peça 
orçamentária que consiste em estimar os ingressos e as saídas de recursos, 
permite que a empresa possa: 
 Detectar antecipadamente as carências ou o excesso de recursos; 
 Planejar pagamentos; 
 Quantificar os recursos disponíveis para investimentos; 
 Antecipar análise e cálculo para seleção de linha de crédito; 
 Manter nível mínimo de caixa, para capital de giro; 
 Projetar resgates de aplicações financeiras; 
 Adequar corretamente as datas de recebimentos e pagamentos evitando 
desencaixas. 
Da mesma forma, o descontrole do fluxo de caixa orçamentário pode 
ocasionar nas empresas: 
 Expansão descontrolada de vendas (maiores compras). 
 Insuficiência de capital próprio, obrigando a utilização constante de capital 
de terceiros, ampliação exagerado do prazo de vendas, para fazer caixa. 
 Descontrole entre os prazos de recebimentos e de pagamentos. 
 Altos custos financeiros pelo fluxo irregular de caixa. 
Sua estrutura teórica é composta de: 
1. Orçamento das entradas de caixa; 
2. Orçamento das saídas de caixa; 
3. Projeção do fluxo de caixa. 
Seguem os modelos esquemáticos de cada um: 
 
 
 
 
24 
Quadro 13 – Orçamento das entradas de caixa 
 
Quadro 14 – Orçamento das saídas de caixa 
 
Quadro 15 – Modelo do fluxo de caixa 
 
 
Existem três métodos de elaboração do orçamento de caixa, sendo que 
dois são mais comumente utilizados: 
1. Método direto 
Trata-se do método mais simples e fácil de ser utilizado. Consiste na 
projeção das entradas e das saídas de caixa da empresa, tendo por padrão os 
 
 
25 
orçamentos elaborados. É o método utilizado pela maioria das pequenas e 
médias empresas. 
2. Método do lucro ajustado 
É feito com base no resultado econômico da empresa. Consiste em 
primeiro projetar todo o plano de operações da empresa, para apurar o lucro ou 
prejuízo líquido da atividade econômica. O lucro ou prejuízo apurados será o 
ponto inicial para o cálculo do orçamento de caixa, tendo por base as estimativas 
da Demonstração do Resultado do Exercício. 
3. Método da diferença do capital de giro 
Constituído de duas etapas: 
a. A primeira é calcular a variação do capital de giro da empresa, por 
meio do balanço patrimonial encerrado e do balanço patrimonial 
projetado. 
Sua fórmula é: 
CG = AC – PC 
Em que: 
CG = capital de giro; 
AC = ativo circulante; 
PC = passivo circulante. 
A variação do capital de giro no período será obtida pelo cálculo da 
diferença do capital de giro projetado (balanço patrimonial projetado) e do capital 
de giro do período encerrado (balanço patrimonial encerrado). 
Esse cálculo procura demonstrar se a empresa irá apresentar uma 
variação a maior ou menor no seu ativo circulante, em relação ao seu passivo 
circulante. 
b. A segunda parte relaciona o lucro ou prejuízo calculado às 
variações do passivo não circulante. 
 Cálculo hipotético, tomando por base valores condensados em um 
balanço patrimonial fictício: 
 Primeira etapa 
CG = AC – PC = 6.540 
 Segunda etapa 
 ingressos = ( lucro líquido + depreciação + aumento de capital 
social) = 13.740. 
 
 
26 
i.  desembolsos = (veículo + financiamentos em longo prazo + 
aquisições imobilizado) = 3.950 
ii. Diferença do período projetado (a – b) = 9.790 
iii. Saldo inicial de caixa = 2.000 
iv. Diminuição do capital de giro (da 1ª etapa) = (6.540) 
v. Disponibilidade acumulada projetada = (c + d – e) = 5.250 
vi. Nível desejado de caixa (estimado pelo gestor) = 3.000 
vii. Sobra para aplicação no mercado financeiro = 2.250 
Agora que já sabemos como elaborar um orçamento de caixa, vamos conversar 
sobre outro relatório importante, que demonstra se a empresa está operando com lucro 
ou prejuízo. É a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE). Trata-se de um 
relatório analítico que contém os seguintes elementos: 
• Receitas operacionais; 
• Descontos concedidos; 
• Custos operacionais; 
• Margem bruta; 
• Despesas operacionais; 
• Resultado operacional; 
• Receitas não operacionais; 
• Despesas não operacionais; 
• Resultado não operacional; 
• Resultado das variações monetárias; 
• Resultado antes do IR; 
• IR; 
• Resultado líquido após o IR. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Figura X – Exemplo de DRE 
 
 
Por final, após a elaboração da Demonstração do Resultado do Exercício, 
pode-se calcular o balanço patrimonial, que representa a “fotografia” da empresa 
em determinado período, sendo por determinação legal realizado uma vez por 
ano com a data base de 31/12/XXXX. 
Ele condensa todos os resultados que a empresa obteve, pela aplicação 
do seu orçamento, e é um documento que a empresa utiliza para mostrar seus 
resultados perante a sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Figura X – Exemplo de balanço patrimonial 
 
Podemos constatar que o orçamento de caixa é um dos mais eficientes 
instrumentos de controle e pode ser projetado de várias formas. 
O sucesso de qualquer organização passa obrigatoriamente pelo rígido 
controle das finanças e das políticas de gerenciamento do orçamento. 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos imaginar que foram feitos alguns estudos de mercado e que foi 
identificado que o consumidor tem interesse em um produto que certa empresa 
está disposta a produzir. 
De posse dessa avaliação, foi estruturado um orçamento de vendas, que 
foi redirecionado para o pessoal da produção, o qual ajustou a produção à 
demanda estimada. 
 
 
29 
Assim, todos os valores orçamentários passaram a ser guiados pela 
estimativa de faturamento. 
Ocorre que, após um breve período, mesmo com vendas intensivas no 
primeiro momento, que exigiram um segundo turno de trabalho, as vendas 
diminuíram fortemente. Constatou-se que, na projeção orçamentária, os custos 
não estavam mais sendo recuperados pelas vendas, confirmando-se um período 
de prejuízos, com estoques altos de produtos acabados e matéria-prima. 
O que houve de errado no planejamento orçamentário? Quais decisões 
foram tomadas sem as informações adequadas? O que a empresa deve fazer 
nessa situação? 
NA PRÁTICA 
Em relação ao demonstrativo de resultados, podemos afirmar que se trata 
de um relatório analítico, que contém os seguintes elementos: receitas 
operacionais; descontos concedidos; custos operacionais; margem bruta; 
despesas operacionais; resultado operacional; receitas não operacionais; 
despesas não operacionais; resultado não operacional; resultado das variações 
monetárias. Portanto, podemos afirmar que se trata de um relatório que tem por 
finalidade: 
a. Evidenciar lucro ou prejuízo da organização no período em que foi 
elaborado. 
b. Ser constituído pelo confronto de entradas e saídas operacionais. 
c. Demonstrar ao empreendedor quanto teve de lucratividade. 
d. Permitir que o empreendedor conheça o tempo de retorno de seu capital. 
e. Operar apenas o ativo e passivo circulante da organização. 
FINALIZANDO 
Nesta aula estudamos a elaboração do orçamento de vendas, que 
representa a primeira etapa a ser desenvolvida no processo de elaboração de 
um orçamento empresarial. 
Destacamos que os outros departamentos só poderão orçar seus custos 
após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas, pois se o 
orçamento empresarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a 
“locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões dependeriam dele. 
 
 
30 
Analisamos de que forma os 4Ps do marketing (política de promoção; 
política de preço; política de produto; política de praça) influenciam a formação 
do preço de venda. 
Estudamos a formulação de um planode produção, que objetiva mostrar, 
por meio de um relatório gerencial, como deve ser processada a produção, para 
todos os produtos de uma indústria ou de empresa de área de serviços. 
Descobrimos que esse plano contempla a projeção dos custos e a projeção das 
despesas. 
Analisamos os principais planos de produção: produção constante, 
produção ao nível de vendas, produção por ciclos. 
Estudamos também o orçamento de custos, em que aprendemos a 
diferença entre custos, despesas, perdas e investimentos. 
Analisamos ainda o orçamento das despesas e outros itens que não os 
gastos que estão ligados diretamente à produção, mas são referentes à estrutura 
administrativa e comercial da organização. 
Por fim, estudamos como fazer a projeção do fluxo de caixa, que é o 
instrumento básico para execução do orçamento em curto e médio prazo, e o 
fluxo de caixa da empresa, pois ele não indica apenas o total de pagamentos e 
recebimentos da empresa, mas serve de ponto de referência para a avaliação 
de desempenho estimada. 
Também analisamos os três métodos de elaboração do orçamento de 
caixa, a composição da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e, por 
fim, um modelo de balanço patrimonial. 
 
 
 
 
31 
REFERÊNCIAS 
CARNEIRO, M. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2011. 
JUNIOR, M. R. de C. Gestão de projetos da academia à sociedade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
MACEDO, J. de J. et al. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta unidade, estudaremos a visão do projeto como instrumento de 
planejamento estratégico das organizações e descobrimos que a elaboração do 
planejamento estratégico por si só não é a garantia de 100% de êxito das 
expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores externos que atuam 
independente de nossos desejos, provocando mudanças constantes e 
inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento constantes permitem 
atuações preventivas e corretivas que minimizam resultados negativos que 
possam surgir ao longo da sua execução. 
Em seguida, analisaremos a estrutura de gestão de projetos, em que 
estudamos os três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso 
ou o fracasso de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Logo depois, vamos estudar o contexto da gestão de projetos no ambiente 
das organizações, no qual um dos erros mais comuns na gestão de projetos é 
focar a atenção apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve 
estar centrada sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o 
seu efetivo encerramento. 
Analisaremos os ciclos de vida dos produtos em projetos, uma vez que na 
dinâmica do mundo contemporâneo qualquer produto colocado no mercado, ou 
que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu ciclo de vida 
predeterminado, e é esse ciclo que vai determinar os períodos de cada fase do 
projeto. 
Por final, observaremos a preparação, a estruturação e as estimativas de 
recursos para um projeto, considerando os aspectos técnicos; aspectos 
financeiros; aspectos administrativos; aspectos jurídicos e legais e os aspectos 
contábeis. Então, vamos lá! 
CONTEXTUALIZANDO 
Iniciaremos nossos estudos analisando os aspectos econômicos e 
financeiros relacionados a gestão orçamentária, nas suas mais diferentes 
etapas. Em seguida, analisaremos os indicadores primordiais de avaliação para 
mensurar o sucesso ou o fracasso de qualquer iniciativa. 
Discutiremos o controle da gestão, como sendo um conjunto de 
ferramentas que permitem analisar e acompanhar o desempenho estipulado, 
 
 
3 
permitindo intervenções corretivas antecipadas para o sucesso dos objetivos 
desejados. 
Por final, analisaremos as demonstrações contábeis projetadas, que 
consistem em representações monetárias estruturadas que indicam as posições 
patrimonial, financeira e econômica da empresa, objetivando fornecer 
informações sobre patrimônio, posição financeira, fluxo financeiro e resultado, a 
fim de indicar os resultados do gerenciamento do negócio. 
TEMA 1 – PROJETO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O objetivo das organizações é o lucro. Portanto, seus esforços são 
direcionados, de forma estratégica e operacional, para atingir esse objetivo. 
Não pode ser diferente quando se inicia a avaliação preliminar de um 
projeto de investimento, pois, ao estruturarmos esse projeto em parâmetros de 
rentabilidade, tempo de retorno, lucratividade e total a ser investido, estamos 
estruturando o planejamento estratégico desse investimento. 
A elaboração do planejamento estratégico por si só não é a garantia de 
100% de êxito das expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores 
externos, que atuam independente de nossos desejos, provocando mudanças 
constantes e inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento 
constantes permitem atuações preventivas e corretivas que minimizam possíveis 
resultados negativos que possam surgir ao longo da sua execução. 
O resultado financeiro é o direcionador das atividades, e o projeto é um 
instrumento de planejamento das atividades de uma organização. Por meio do 
orçamento empresarial, define-se a projeção do lucro, como sendo a projeção 
das receitas – projeção dos gastos. 
Sabemos que todo investimento deve considerar os aspectos 
econômicos e financeiros relacionados a sua performance, além da sua 
própria sustentabilidade. 
Não podemos esquecer que todo planejamento deve sempre vir 
acompanhado do seu orçamento, pois somente com um planejamento bem 
estruturado é que estaremos diminuindo as incertezas do processo decisório. 
Como podemos definir o prazo para um planejamento? 
Simples: podemos conceituar o planejamento como de longo prazo, 
acima de um ano, quando passa a ser conhecido como planejamento 
estratégico. 
 
 
4 
No entanto, quando projetado para o período de um ano, torna-se um 
instrumento de planejamento de curto prazo, que deve ser elaborado com base 
nos objetivos e nas estratégias definidos no planejamento estratégico, que é de 
longo prazo. 
O ciclo de longo prazo é definido para um período que normalmente 
compreende cinco anos ou mais e abrange três pontos principais: 
1. Decidir para onde a organização vai. 
2. Avaliar o ambiente dentro do qual ela operará. 
3. Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos definidos. 
Vamos contextualizar essa questão 
 Dúvida: ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo 
ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o produto final 
seja mais barato, ou devo comprar peças mais requintadas para que o 
produto final tenha mais qualidade, gerando, consequentemente, um 
preço mais alto? 
 Solução: antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento 
estratégico da empresa na qual trabalho para descobrir aonde ela quer 
chegar. Caso ela busque diversificação de clientes, focando naqueles que 
possuem maior renda, devo orçar a compra de peças mais requintadas. 
Do contrário, não. 
 Conclusão: o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser 
elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos pelo 
planejamento estratégico, que é de longo prazo. 
Atenção 
 Para que o orçamento seja utilizado como um instrumento de controle, no 
acompanhamento do planejamento estratégico, basta que, por intermédio de 
relatórios gerenciais, as projeções sejam comparadas com resultados 
efetivamente obtidos. 
 
Que tal analisarmos um exemplo? 
Determinada empresa possui dois produtos para vender. Após analise do 
mercado consumidor, determinou preços médios de venda e quantidades para 
suas duas filiais, a Norte e a Sul. 
 
 
5 
Após determinado periodo, solicitou um mapa de acompanhamento das 
vendas, por quantidadevendida e preço praticado. 
Tabela 1 – Mapa de acompanhamento das vendas 
 Orçado Realizado Variação 
 Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total 
Preço (R$) 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46 
Quantidade 
(unidade) 
50 60 110 56 57 113 6 -33 3 
Total 
receitas 
(R$) 
1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48,00 65,00 17,00 
Analisando os dados apresentados, pode-se concluir quanto a estratégia 
de preços e quantidades adotadas que: 
a. O preço orçado para o produto no Sul está “subestimado” (R$ 25,00), pois, 
por um preço de R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se muito próximo da 
meta orçada (faltaram apenas 3 unidades). 
b. O preço para o produto no Norte está “superestimado” (R$ 20,00), pois a 
meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um 
preço de R$ 3,00 abaixo do orçado (R$ 17,00). 
Portanto, ao identificar as metas que não foram atingidas, a administração 
da empresa agora pode rever seu planejamento, com o objetivo de definir novas 
estratégias para contornar o problema. No entanto, de que forma deverá agir 
para definir suas novas estratégias? 
Segundo Rezende (2003, p.32), a estrutura mínima do planejamento 
estratégico deve conter os seguintes elementos: 
a. Capa. 
b. Sumário ou índice. 
c. Resumo do projeto. 
d. Dados e histórico da organização. 
e. Diretriz operacional (missão, política, objetivos, valores etc.) 
f. Análise da situação atual. 
g. Estratégias viáveis ao ambiente. 
h. Controles (estratégico, tático e operacional). 
 
 
6 
A estrutura básica de um planejamento estratégico deve obrigatoriamente 
ser acompanhada de indicadores de retorno, ou seja, dos feedbacks sobre o 
controle das operações. 
Kaplan e Norton (1997, p.9), estabelecem que os dados colhidos nesse 
processo precisam, obrigatoriamente, ser compartilhados por todos os 
funcionários e níveis da organização, a fim de que as partes envolvidas 
compreendam a importância de seus atos, em cada fase do processo. Esses 
dados, normalmente, são denominados de indicadores de desempenho e podem 
ser: 
 Estatísticas de controle de processos. 
 Identificação de produtos defeituosos em relação a produção. 
 Identificação de processos repetitivos, que estejam comprometendo o 
desempenho. 
 Registro de atrasos, tanto os absolutos quanto os relativos. 
 Identificação de gastos adicionais ou complementares. 
O registro desses indicadores permite a tomada de decisões em diversos 
níveis, o que torna eficiente e eficaz o controle de todo o processo. 
Segundo Brady e Brady (2002, p.25), esses níveis de decisão devem ser 
estruturados em três áreas distintas: 
 Estratégico: atende a política da organização. 
 Tático: relacionado com o método selecionado para atender a política 
organizacional. 
 Operacional: aplicação prática das políticas adotadas. 
Vamos contextualizar essa questão, imaginando que você esteja 
disputando uma partida de futebol e seja o capitão do time. Sua equipe está 
perdendo o jogo, e, durante o intervalo, você deve mudar a estratégia. 
Quais perguntas lógicas devem ser feitas? 
1. Que jogo o meu time imagina que está jogando? 
2. Qual jogo de fato está jogando? 
3. Qual jogo deveria estar jogando? 
Percebeu a importância de alinharmos as atividades estratégicas com as 
operacionais, visando atingir um objetivo? 
 
 
7 
Parece ser um processo bastante simples, não é verdade? Realmente ele 
se torna bastante simples, desde que, segundo Rezende (2003. P.23), cinco 
etapas sejam atendidas: 
1. Análise do ambiente onde vai ser desenvolvido o projeto. 
2. Estabelecimento de metas possíveis de serem atingidas e que estejam 
alinhadas com a missão e os objetivos da organização. 
3. Estabelecimento de estratégias, definidas a partir das ações necessárias 
para alcançar os objetivos. 
4. Conhecimento das estratégias a serem desenvolvidas. 
5. Monitoramento, avaliação e acompanhamento de todo o processo. 
Alcançar esse tipo de eficiência não se constitui em um sonho impossível, 
mas, com um fluxo de informações constantes, criando uma rede de feedbacks, 
a alta organização pode alinhar a missão da empresa, que resumidamente é 
caracterizada como: 
I.Qual é a razão de ser da organização? 
II.Qual é a natureza do negócio da organização? 
III.Quais são as atividades de maior relevância para a organização 
concentrar seus esforços? 
Entenda melhor: 
Figura 1 – Missão, princípios e visão 
 
 
Missão
• Trata da filosofia básica da empresa.
Princípios
• São os valores organizacionais que regem as ações da empresa.
Visão
• É o futuro que se deseja alcançar.
 
 
8 
TEMA 2 – ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS 
Ao analisarmos a estrutura de gestão de projetos, devemos considerar 
três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso 
de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Embora seja muito comum observarmos empreendedores usarem essas 
três palavras como sinônimos, na verdade cada uma delas possui significados 
bem distintos, funcionando como etapas na avaliação de qualquer tipo de 
processo. 
 Eficiência: fazer certo as coisas. 
 Eficácia: fazer as coisas certas. 
 Efetividade: cumprimento de metas e objetivos. 
Quanto às características própria de um projeto, podemos destacar: 
Temporariedade: característica que se refere ao tempo, ou seja, a 
delimitação temporal para início, meio e fim de um projeto. Essa particularidade 
está representada na criação dos organogramas de atividades, pois os projetos 
não devem ser infinitos, uma vez que, mesmo sendo passíveis de renovações e 
atualizações, as suas atividades de encerramento devem estar previstas em seu 
conteúdo textual. 
Vamos imaginar que um grupo de pessoas, após uma reunião, tenha 
recebido determinadas tarefas para serem realizadas. Assim, um controle de 
cada atividade seria uma tabela com o nome de cada participante, a data de 
início e a data final de suas tarefas. 
 
 
 
9 
Figura 2 – Controle de atividades 
 
Ao se estabelecer o conteúdo de um projeto, deve-se ter em mente o 
resultado esperado, atendendo sempre as próprias expectativas criadas com o 
projeto. Não se pode elaborar um projeto que vise um determinado objetivo e, 
ao final, desviar-se completamente do objetivo que estava estabelecido. 
Portanto, ao elaborar conteúdos para um projeto, deve-se sempre manter 
a exclusividade desses conteúdos ao projeto, não desvirtuando seus objetivos, 
pois podem-se comprometer os resultados estimados. Cada projeto é constituído 
de seus próprios conteúdos, que passam a ser exclusivos dele. 
Um exemplo bastante interessante dessa vinculação podemos encontrar 
na Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993 (lei das licitações), na qual é estabelecido 
o princípio da vinculação ao edital, que vincula o objeto que se está licitando aos 
termos exclusivos do próprio edital. 
O projeto deve possuir uma coordenação permanente, porque não é um 
processo que se conclui na própria elaboração. 
Deve ser estruturado em fases, e cada fase deve estar interligada de tal 
forma que a fase seguinte só poderá ser iniciada se a anterior estiver concluída. 
 
 
10 
O processo de encadeamento pode permitir que duas fases sejam 
iniciadas simultaneamente, mas todas devem obedecer a padronização do 
avanço para atingirem os resultados esperados. 
Vamos contextualizar essa ideia de uma forma bastante simples, 
imaginando uma confecção de camisas. 
Ao mesmo tempo que um setor adquire os tecidos, a área financeira 
estrutura a forma de pagamento, enquanto o design cria os novos modelos em 
função das cores e estampas a serem adquiridas. São três setores que, de forma 
sincronizada, estarão operando simultaneamente, mas a confecção das 
camisas, deverá seguir três passos sequenciais: 
a. Corte 
b. Costura 
c. Acabamento 
Não há como inverter essas prioridades, e uma depende da outra, em um 
processo sequencial e harmônico 
Atenção:a progressividade deve ser planejada de acordo com o escopo 
do projeto. 
E quanto a gestão do processo? 
Gerir um processo é estar alinhado com as modernas regras de gestão e 
possuir uma visão holística do conjunto do projeto. Por essa particularidade, 
trata-se de uma tarefa que exige algumas características específicas do gestor: 
 Capacidade de organização. 
 Capacidade analítica até dos menores detalhes do projeto. 
 Capacidade de interação entre os envolvidos. 
 Visão de cada parte, sem esquecer a visão do conjunto do projeto. 
 Conhecimento integral do projeto. 
Portanto, o gestor do projeto deve ser um profissional apto para 
desenvolver atividades que possam garantir a manutenção e a execução do 
projeto, como: 
 Determinar metas coerentes e prazos realistas. 
 Identificar problemas que possam surgir ao longo do projeto e buscar 
soluções possíveis. 
 
 
11 
 Harmonizar as variáveis tempo, custo e qualidade dentro dos objetivos 
propostos pelo projeto. 
 Atuar de forma permanente para corrigir eventuais distorções em relação 
aos objetivos do projeto. 
Cabe destacar que, segundo Cunha e Bulgacov (2002 p. 299), o gestor, 
para atingir os objetivos desejados, deve adotar instrumentos de monitoramento 
do projeto. Os autores recomendam alguns sistemas, em especial o PERT-COM, 
enfatizando o uso do gráfico de Gantt, pois descreve a relação entre a atividade 
e o tempo gasto com elas. 
Tabela 2 – Gráfico de Gantt 
 
As habilidades gerenciais, acompanhadas de um eficiente sistema de 
monitoramento, permitem a gestão eficiente de qualquer projeto, pois eventuais 
desvios tendem a ser minimizados pelas ações corretivas e preventivas que 
tempestivamente podem ser implementadas. 
TEMA 3 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJETOS 
Um dos erros mais comuns na gestão de projetos é focar a atenção 
apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve estar centrada 
sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o seu efetivo 
encerramento. 
Na simplificação desse processo, as organizações devem criar o PMO 
(Project Management Office), ou simplesmente o “escritório de gerenciamento 
de projetos”. 
 
 
12 
A principal atividade do PMO é supervisionar e gerenciar os projetos ou 
os programas, ou ainda ambos, portanto o escritório de projetos deve cuidar do 
planejamento e da integração dos diversos projetos e subprojetos, devendo estar 
alinhado com a visão estratégica da empresa. 
Vamos simplificar esse entendimento? 
Figura 3 – Atividades do PMO 
 
 
Essa compreensão quanto ao processo de se “fatiar” um projeto ainda 
está um pouquinho confusa? Vamos emprestar um exemplo do autor Carvalho 
Junior (pag. 103), imaginando um programa municipal que procura atender e 
estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda. 
Figura 4 – Exemplo de projeto 
 
Plano estratégico 
da empresa
Programa de ações a 
serem desenvolvidas
Projetos a serem 
implementados
Subprojetos 
vinculados a cada 
projeto 
Projeto principal
• Estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda
Programa de 
ações a serem 
desenvolvidas
• Desenvolver as estratégias, com a formalização teórica do projeto
• Estabelecer a visão e a missão do projeto
Subprojetos
• Subprojeto 1 - Estabelecer e mapear as unidades a serem atendidas
• Subprojeto 2 - Treinar as equipes de visita
• Subprojeto 3 - Elaborar cartilha explicativa
• Subprojeto 4 - Desenvolver programa de obtenção de recursos
• Subprojeto 5 - Realizar orientações preventivas no atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde das 
unidades a serem atendidas
PMO
"a visão do todo"
• Estabelecer o Project Management Office, ou o escritório de gerenciamento de projetos, 
que vai coordenar todas as atividades, acompanhando e avaliando o desempenho de cada 
subprojeto, para que o objetivo principal seja atendido. 
 
 
13 
O gerenciamento do projeto proposto deve ser realizado de modo 
centralizado e coordenado, pois envolve vários subprojetos que podem ter início 
em fases diferentes, e alguns deles podem se tornar programas específicos e 
independentes que darão a continuidade e a manutenção do projeto original 
(como orientações preventivas quanto ao aleitamento materno, ao se fazer o 
atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde). 
Assim, de forma reduzida, o PMO é a “autoridade máxima” nas decisões 
que se referem à gestão do projeto, uma vez que sua composição deve 
privilegiar um corpo técnico, com capacidade de emitir pareceres e tomar 
decisões quanto ao início de cada subfase; ou ainda, a recomendação para 
suspensão de projetos que, por qualquer motivo, não estejam mais atendendo 
aos objetivos gerais da empresa. 
Dentre suas atividades, podemos destacar: 
 Desenvolvimento de metodologia específica para acompanhamento dos 
projetos (controles, reuniões, visitas, entre outros). 
 Organização das informações (aferição dos resultados alcançados em 
função dos objetivos propostos, consolidação de informações de vários 
subprogramas que estejam vinculados ao mesmo projeto). 
 Gerenciamento e detecção de riscos (acompanhamento financeiro, 
atrasos em cronogramas, problemas com mão de obra etc.) 
 Em função da volatilidade do mundo moderno, perceber novas 
oportunidades, que possam exigir um redirecionamento de alguns 
objetivos, para conseguir melhores resultados. 
 E quanto ao ciclo de vida de um projeto? O ciclo de vida de um projeto, 
comporta quatro fases distintas: 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um projeto 
 
Conceito ou 
iniciação (visão e 
missão)
Planejamento
Implementação
Conclusão ou 
encerramento
 
 
 
14 
Não podemos esquecer que entre as fases ocorre uma transição, portanto 
uma fase pode ser iniciada sem que a anterior esteja concluída. 
a. Conceito ou iniciação: é o “nascimento” do projeto. Trata-se da ideia 
inicial. Ocorre quando estabelecemos a visão e a missão do projeto. 
b. Planejamento: é o processo de definir as metas desejadas, da efetiva 
organização do projeto inicial e do estabelecimento de seus 
subprogramas. Nessa fase, implementa-se o PMO e cuida-se da 
operacionalização e do acompanhamento do projeto. 
c. Encerramento: é a fase final do projeto, tão importante quanto as 
demais, pois é nesse momento que são feitas as avaliações de 
encerramento, traçando um quadro geral das atividades desenvolvidas, 
identificando as potencialidades e fragilidades das equipes envolvidas, 
medindo-se os resultados obtidos, em função dos recursos dispendidos, 
para que possam ser obtidos subsídios de aprendizado ao se 
desenvolver novos projetos. O encerramento deve ser a escola, de onde 
extraímos o aprendizado de nossos erros e dos nossos acertos. 
O guia PMBOK (PMI, 2004 p.20) estabelece que os ciclos de vida de um 
projeto, devem definir: 
a. A data de início e término de cada fase. 
b. Quais são os sujeitos envolvidos em cada fase. 
c. O controle e a aprovação da própria fase. 
Fica bem evidenciada a relação lógica entre as fases do ciclo de vida de 
um projeto, portanto a sua evolução segue uma ordem racional, e não 
devemos ignorar ou pular alguma fase, pois a formalidade na transição de uma 
fase para a outra é o momento de fazer as revisões técnicas da fase anterior e 
autorizar o início da fase seguinte. 
TEMA 4 – CICLOS DE VIDA DE PRODUTOS EM PROJETOS 
Na dinâmica do mundo contemporâneo, qualquer produto colocado no 
mercado, ou que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu 
ciclo de vida predeterminado. 
Consequentemente, todo projeto a ser desenvolvido deve contemplar 
esse ciclo do produto a que ele se refere, pois é esse ciclo que vai determinar os 
períodos de cada fase do projeto. 
 
 
15 
O ciclo de vida de um produto pode ser determinado pela intensificação 
da concorrência, por produtos similares ou mesmo pelo próprio projeto inicial do 
produto, que prevê avanços tecnológicos constantes, permitindosua inovação e 
atualidade perante os concorrentes, como no caso dos aparelhos celulares. 
É interessante destacarmos que esse processo de reinvenção 
permanente vale inclusive no setor público, pois, quando o administrador público 
deseja atrair investimentos para um município, por exemplo, deve oferecer um 
produto novo, que seja atraente perante os investidores, com diferencial 
competitivo entre os seus pares, o que pode se traduzir em políticas de 
educação, segurança, transporte etc. 
Traçando-se um paralelo entre os ciclos de um projeto e os ciclos de vida 
de um produto, podemos destacar quatro estágios principais que envolvem o 
ciclo de vida de um produto. 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um produto 
 
a. Introdução no mercado: Nessa fase inicial, as empresas normalmente 
estipulam seus projetos com ganhos bastante reduzidos, como forma de 
atrair a atenção dos consumidores. Normalmente nessa fase, os projetos 
preveem investimentos com marketing e logística bastante altos, sem 
garantia de êxito, o que acentua um acompanhamento mais rígido do 
projeto, pois os riscos de não aceitação do produto pelo mercado são 
grandes, pela característica da inconstância do próprio consumidor. 
• Fase 3• Fase 4
• Estágio 2• Estágio 1
Introdução 
no mercado
Crescimento
Maturidade 
e saturação
Declínio das 
vendas
 
 
16 
b. Crescimento: Ocorre quando o produto começa a ficar conhecido no 
mercado. Nessa fase o projeto já trabalha com expectativa de retorno 
maior, possibilitando a recuperação dos investimentos. 
c. Maturidade e saturação: Ao atingir a capacidade máxima de consumo, 
inicia-se um ciclo de queda nas vendas. Trata-se de uma fase 
extremamente delicada, pois a empresa, ao perder mercado, inicia a 
próxima fase, de declínio das vendas. Entretanto, se quando elaborou seu 
planejamento previu essa fase, deve ter pronto um novo produto ou o 
mesmo produto com algumas diferenças (como maior agregação 
tecnológica, por exemplo), iniciando novamente o ciclo. 
d. Declínio das vendas: Não havendo renovação no produto, bens mais 
novos podem se tornar mais atrativos e eficientes. Nesse cenário, restam 
apenas duas alternativas à empresa: ou saem completamente do 
mercado, ou procuram mercados novos, mais restritos e especializados. 
Os projetos refletem os ambientes das organizações onde estão sendo 
desenvolvidos, portanto o ciclo de vida de um projeto está ligado às operações 
que estão sendo desenvolvidas pelas empresas, mas não podemos confundir o 
ciclo de vida de um projeto com o ciclo de vida de um produto. O produto está 
contido no projeto. 
Figura 6 – Projeto e produto 
 
Isso representa que o objetivo do projeto não está concluído com a 
simples criação de um produto, mas sim com o ciclo de vida desse mesmo 
produto, o que é popularmente conhecido como “plano de negócios’’. 
Trata-se de um importante processo auxiliador para determinar os 
objetivos de um projeto e o ciclo de vida de um produto, pois esse processo deve 
abranger até o próprio mercado consumidor. 
Portanto, temos uma visão mais abrangente, que pode ser resumida 
assim: 
 
 
17 
Figura 7 – Visão de projeto e produto 
 
O plano de negócios reflete as expectativas específicas com cada produto 
e concentra as necessidades observadas nos ambientes interno e externo, 
portanto é o realimentador das diretrizes do próprio projeto, incluindo ou 
eliminando fases, uma vez que ele está diretamente vinculado às partes 
interessadas do projeto, estabelecendo um elo entre o controlador do projeto e 
os gerentes da linha de atuação. 
Não devemos esquecer que cada organização é única em seu contexto, 
portanto deve estabelecer um ritmo próprio de trabalho. Esse processo exige um 
compartilhamento de informações entre todos os envolvidos, num processo de 
aprendizagem continuo, que segundo Have et al. (2003, p. 80) deve estar 
centrado em quatro competências básicas: 
1. Absorção do conhecimento captado de fora; 
2. Difusão interna do conhecimento adquirido e adaptado; 
3. Geração interna do próprio conhecimento; 
4. Aplicação desses conhecimentos. 
Para o sucesso do projeto, é extremamente importante a aplicação 
dessas quatro competências, pois em todo projeto existem vários grupos 
correlacionados. 
Figura 8 – Grupos correlacionados de um projeto 
 
 
 
18 
É interessante notar que cada parte, mesmo trabalhando de forma 
isolada, possui uma forçosa interligação com as outras, pois o sucesso do projeto 
não está apenas no sucesso de uma das partes, mas no do conjunto todo. 
Essa é uma visão sistêmica de gestão, em que ocorre um trânsito 
constante entre os departamentos, sem haver a perda de hierarquias entre os 
eles e, em especial, sem perder de vista os objetivos do projeto. 
Kaplan e Norton (1997 p.264) definem com bastante propriedade o 
compartilhamento de informações, pois afirmam que “a visão compartilhada é o 
ponto de partida essencial para o processo de aprendizado estratégico, porque 
define, em termos claros e operacionais, os resultados que toda organização 
está tentando alcançar”. 
TEMA 5 – PREPARAÇÃO, ESTRUTURA E ESTIMATIVAS DE RECURSOS 
PARA UM PROJETO 
Sabemos que o futuro é incerto, pois estamos sempre subordinados a 
fatores externos, que fogem completamente ao nosso controle, e isso não nos 
impede de fazermos projetos. Todavia, para que esses projetos tenham um 
mínimo de viabilidade, devem trazer um percentual, mesmo que pequeno, de 
segurança sobre os acontecimentos futuros. Não se trata de um processo 
ilusionista ou fantasioso, mas de um processo técnico que deve permear todo 
empreendimento. 
Esse processo considera alguns aspectos específicos: 
1. Aspectos econômicos. 
2. Aspectos técnicos. 
3. Aspectos financeiros. 
4. Aspectos administrativos. 
5. Aspectos jurídicos e legais. 
6. Aspectos contábeis. 
No mundo contemporâneo, as mudanças comportamentais e de valores 
ocorrem na velocidade de um clique, ou seja, as novas tecnologias e a 
globalização transformaram o mundo em uma “sociedade da informação”, 
exigindo das organizações uma preparação para suportar mudanças cada vez 
maiores, em um cenário de competição permanente. 
 
 
19 
Esse cenário exige inovações permanentes, e, cada vez que pensamos 
em inovação, pensamos em projeto, e cada vez mais os projetos devem ser bem 
estruturados, para permitir um controle eficaz sobre todas as atividades que se 
fazem necessárias para a sua implementação. 
O aspecto econômico e financeiro pode ser representado pelo total de 
recursos investidos, o grau de risco embutido no projeto, o percentual de 
incerteza e, em especial, o percentual retorno desejado e a agregação de valor 
para a empresa. Vamos exemplificar: 
Suponhamos um projeto com as seguintes características: 
Figura 9 – Características do projeto 
Projeto de 
investimento
30.0% de recursos ao 
custo de 10.0% aa
30.0% de recursos 
ao custo de 11.0% aa
40.0 de recursos ao 
custo de 9.0% aa
Retorno desejado 
15.0% aa
 
Sabemos que só pode ocorrer agregação de valor se a taxa de retorno for 
superior ao custo médio ponderado dos capitais investidos. Portanto: 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 10,0% a.a. = 3,0% 
 40,0% dos recursos captados ao custo de 9,0% a.a. = 3,60% 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 11,0% a.a. = 3,30% 
 Total = 9,90% 
Resultado: A taxa média ponderada do custo dos recursos captados é 
igual a 9,90% a.a., enquanto o retorno estimado é de 15% a.a. Portanto, há uma 
agregação de valor de 5,10%, o que viabiliza economicamente o investimento. 
Havendo a viabilidade econômica, pode-se mensurar a entrada/saída de 
capitais em cada período do projeto, mantendo-se um controle sobre os recursos 
através de uma planilha orçamentária dividida em duas fases: 
a. Fase de planejamento. 
 
 
20 
b. Fase de execução. 
Esse controle permite atingir o desempenho econômico desejado, pois 
podemos expandir ou retrairos investimentos, conforme a reação do próprio 
mercado. 
Simultaneamente a esse controle, devemos identificar algumas variáveis 
que interferem no sucesso do projeto, como: 
a. Grau de satisfação quanto ao produto/serviço proposto pelo investimento. 
b. Processo de captação. 
c. Processo de fidelização. 
d. Medição constante e permanente da lucratividade. 
O aspecto técnico trata da engenharia do projeto e deve ser representado 
por um documento, na forma de um quadro resumido, onde devem constar todos 
os recursos tecnológicos necessários, bem como as melhores soluções técnicas 
para a implementação do projeto. São informações extremamente importantes, 
pois a utilização de inovações não consideradas pode representar um impacto 
direto nas questões financeiras. 
Os aspectos administrativos são aqueles relacionados com a estrutura 
organizacional em que serão desenvolvidas as atividades inerentes ao projeto. 
O ponto importante a ser considerado nesse item é a capacidade que a estrutura 
da empresa tem para enfrentar as incertezas decorrentes da imprevisibilidade 
mercadológica, afinal, como já afirmamos, o futuro é incerto. 
Sabemos que muitos projetos fracassaram por causa do desenho 
organizacional em que foram desenvolvidos, que não permitiram respostas 
rápidas a mudanças imprevistas. Vamos ver um exemplo: 
Imagine um projeto de vendas internacionais em que se analisou o 
mercado internacional e foram criados a área de atendimento ao cliente, uma 
área de finanças e um banco como parceiro, mas não foi pensado na estrutura 
de um sistema de informações sólido, optando-se por um sistema com uma 
menor escala de armazenamento de informações e uma capacidade limitada e 
reduzida para navegação de dados. 
Havendo um crescimento exponencial e rápido das vendas, em função de 
uma demanda não prevista, será criado um ponto de estrangulamento no fluxo 
das informações, que poderá comprometer todo o negócio. Portanto, qual é o 
custo financeiro e de tempo para a migração desse sistema? Se houvesse sido 
 
 
21 
planejado um sistema que permitisse uma ampliação de sua capacidade de 
forma rápida, mesmo representando um pequeno custo adicional, o projeto não 
estaria protegido contra esse imprevisto? 
Figura 10 – Itens do projeto 
Mercado
 Internacional
Departamento Jurídico
Atendimento ao Cliente
MICROSOFT CORPORATION
Finanças
Projeto de 
Vendas Internacionais
Sistemas de Informações
$
Banco
y
y
y
Esquecimento
 
Devemos considerar que toda estrutura deve variar de acordo com o 
tamanho do projeto, mas deve-se ter em mente a capacidade adaptativa da 
estrutura, para maior ou menor, conforme a variação do mercado. 
Portanto recomenda-se que todo projeto deva estar vinculado a três 
grupos clássicos de estrutura administrativa. 
a. Estrutura modular: quando o projeto está vinculado restritamente a uma 
tarefa/área específica. 
b. Estrutura hibrida: o projeto deve conter elementos de várias áreas, 
permitindo uma permeabilidade interna de suas atividades. 
c. Estrutura achatada: quando o projeto necessita de equipes técnicas de 
alto nível, com um desenvolvimento independente. 
O aspecto jurídico e legal não incide diretamente sobre o projeto, mas 
trata da forma como este está relacionado ao seu entorno, ou seja, representa 
os quesitos legais exigidos pela lei. Tais itens podem estar representados na 
elaboração de um contrato ou de um recibo ou em termos oficiosos de 
 
 
22 
compromissos a serem assumidos. Trata-se da presença do universo jurídico, 
legitimando uma ação. 
O aspecto contábil vem assumindo importantes funções dentro dos 
projetos, uma vez que trata da forma de como os resultados serão apresentados. 
Possui a finalidade de verificar a legalidade da documentação contábil, dando 
veracidade aos lançamentos. É a aplicação de alguns princípios contábeis que 
legitimam os valores recebidos ou dispendidos, como vamos a seguir. 
Art. 4: O Princípio da ENTIDADE reconhece o Patrimônio como objeto da 
Contabilidade e afirma a autonomia patrimonial, necessidade da diferenciação 
de um Patrimônio particular no universo dos patrimônios existentes, 
independentemente de pertencer a uma pessoa, um conjunto de pessoas, uma 
sociedade ou instituição de qualquer natureza ou finalidade, com ou sem fins 
lucrativos. 
Por consequência, nesta acepção, o Patrimônio da organização não 
se confunde o dos seus sócios ou proprietários. 
Art. 6: O Princípio da OPORTUNIDADE refere-se, simultaneamente, à 
tempestividade e à integridade do registro do patrimônio e das suas mutações, 
determinando que este seja feito de imediato e com a extensão correta, 
independentemente das causas que as originaram 
Por consequência, todos os lançamentos devem ser escriturados de 
forma imediata, o que permite manter um registro atualizado de cada 
movimentação. 
Art. 10: O Princípio da PRUDÊNCIA determina a adoção do menor valor 
para os componentes do ATIVO e do maior para os do PASSIVO, sempre que 
se apresentem alternativas igualmente válidas para a quantificação das 
mutações patrimoniais que alterem o patrimônio líquido. 
Esse princípio evita o excesso de otimismo, causa de tantos males 
em vários projetos. 
Agora que já conhecemos a preparação, a estrutura e as estimativas de 
um projeto, não podemos esquecer que cada tópico abordado representa um 
risco ao projeto, e cada risco deve ser mensurado conforme o seu nível de 
prioridade. Recomenda-se dividir os riscos em três níveis de prioridades: 
 
 
 
23 
Figura 11 – Níveis de prioridades dos riscos 
 
Essa medição pode ser auferida na forma de indicadores, que serão a 
base para as futuras correções, e assim manter um controle estratégico de todo 
o processo, uma vez que o objetivo final de um projeto é medido pelo 
desempenho da organização, a comparação entre o desempenho e os objetivos 
traçados pelo projeto e, por final, pelas ações corretivas adotadas e suas 
consequências no projeto. 
FINALIZANDO 
Abordamos a visão do projeto como instrumento de planejamento 
estratégico das organizações e descobrimos que a elaboração do planejamento 
estratégico por si só não é a garantia de 100% de êxito das expectativas 
idealizadas, pois sempre haverá fatores externos, que atuam independente de 
nossos desejos, provocando mudanças constantes e inesperadas, mas o 
monitoramento e o acompanhamento constantes permitem atuações preventivas 
e corretivas que minimizam resultados negativos que possam surgir ao longo da 
sua execução. 
Em seguida, analisamos a estrutura de gestão de projetos e estudamos 
os três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso 
de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Nível 1
• São os riscos mais danosos, pois influenciam negativamente o 
resultado do projeto, sendo impossível de saná-los.
Nível 2
• Risco intermediario, pois demanda um custo moderado para ser 
solucionado, devendo ser sanado de forma imediata e, se 
possivel, ainda na fase de planejamento.
Nível 3
• Nível leve, não representa risco significativo para o projeto, 
podendo ser solucionado de forma gradativa.
 
 
24 
Logo depois, estudamos o contexto da gestão de projetos no ambiente 
das organizações, no qual um dos erros mais comuns na gestão de projetos é 
focar a atenção apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve 
estar centrada sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o 
seu efetivo encerramento. 
Passamos a analisar os ciclos de vida dos produtos em projetos, uma vez 
que na dinâmica do mundo contemporâneo qualquer produto colocado no 
mercado, ou que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu 
ciclo de vida predeterminado, e é esse ciclo que vai determinar os períodos de 
cada fase do projeto. 
Por final, observamos a preparação, a estrutura e as estimativas de 
recursos para um projeto, considerando os aspectos técnicos, financeiros,