Guia de Estudos: Liderança em Recursos Humanos

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Gestão de Recursos Humanos
Guia de Estudos:
Liderança
Aline Ramalho Dias de Souza
http://www.saolucas.edu.br/
Porto Velho/RO • 2017
Aline Ramalho Dias de Souza
Liderança
Guia de Estudos:
http://www.saolucas.edu.br/
http://www.saolucas.edu.br/
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 Ficha Catalográfica elaborada pela Bibliotecária Leandra Perdigão CRB11/415
Centro Universitário São Lucas 
© Centro Universitário São Lucas
Este Guia de Estudos foi elaborado pelo Centro Universitário São Lucas, 
em parceria com os professores autores.
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Diagramação
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Carlos Alessandre do Carmo Pereira
S729g Souza, Aline Ramalho Dias de.
 
Guia de estudos: liderança / Aline Ramalho Dias de Souza. 
– Porto Velho: Centro Universitário São Lucas, 2017.
112p.
ISBN 978-85-99607-48-0 (E-Book)
ISBN 978-85-99607-45-9 (Impresso)
 
1. Administração 2. Liderança I. Título II. Centro 
Universitário São Lucas.
CDU: 005.95/.96
Apresentação EAD-UNISL
Prezado(a) acadêmico(a) do Centro Universitário São Lucas,  
Seja bem-vindo(a)!  
A sua presença é muito importante. Assim sendo, é com muita 
satisfação que recebemos você em nossa instituição.  
Nossa missão institucional é “Estimular o desenvolvimento do co-
nhecimento, das habilidades, dos talentos e das atitudes de seus 
acadêmicos, para que atinjam a realização profissional, pessoal, 
social, além da preparação do indivíduo para o exercício pleno da 
cidadania. O UniSL está comprometido com o projeto nacional 
de desenvolvimento e bem-estar social”. Portanto, acreditamos 
na importância do conhecimento para o desenvolvimento pesso-
al e profissional de todo indivíduo e da comunidade em que está 
inserido. E nos comprometemos com ensino de qualidade! 
A experiência do Centro Universitário São Lucas – EAD-UNISL - 
na modalidade a distância, ocorreu no segundo semestre de 
2008. Em 2009, iniciou-se o planejamento e estruturação da ofer-
ta de disciplinas na modalidade semipresencial, com base na por-
taria n° 4.059, do Ministério da Educação e Cultura (MEC), de 10 
de dezembro de 2004; que autoriza a oferta de 20% da carga 
horária aos cursos reconhecidos. 
Em 2017, avançamos para o credenciamento institucional e au-
torização para a oferta do curso Gestão em Recursos Humanos. 
Durante esses anos, investimos em mão de obra qualificada, tec-
nologias digitais e educacionais; com a inserção das metodologias 
ativas para promover o processo de ensino e aprendizagem de ma-
neira significativa. A Educação Superior se sustenta sobre três pilares 
indissociáveis: o ensino, a pesquisa (iniciação científica, no caso de 
Centro Universitário) e a extensão. É muito importante que você 
busque, no âmbito do UniSL, atividades formativas em cada um 
desses pilares, pois, são mecanismos fundamentais para a criação 
de profissional capaz de entender e atuar na sociedade em que vive. 
Nossas políticas institucionais cumprem a tarefa de estimular o alu-
no, o docente/tutor e o técnico administrativo para alcançarem os 
níveis de excelência profissional. O EAD-UNISL oferece várias opor-
tunidades de formação relacionadas ao ensino, à iniciação científi-
ca, à responsabilidade social e à extensão. Participe das oportuni-
dades promovidas pelo Centro Universitário São Lucas! Transforme 
sua vida! 
Maria Eliza de Aguiar e Silva 
Reitora
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas 
de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Indicação de Ícones
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que 
enriquecem o assunto ou “curiosidades” e notícias 
recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou 
expressão utilizada no texto.
Mídias integradas: remete o tema para outras 
fontes: livros, filmes, músicas, sites, programas de TV.
Significando a aprendizagem: apresenta atividades 
em diferentes níveis de aprendizagem para que o 
estudante possa realizá-las e conferir o seu domínio 
do tema estudado.
Reflita: momento de uma pausa na leitura para 
refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou 
questionamentos.
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Sumário
Unidade 1
Unidade 3
Unidade 4
Apresentação da Disciplina • 09 
Entendendo a Liderança • 11 
Conceito de poder nas organizações • 17 
Abordagem por traço de 
liderança • 21 
Abordagem de liderança 
comportamental • 25 
1.1. Papel do líder nas organizações • 12
1.2. A visão do líder • 13
1.3. Liderança versus gerência • 14
2.1. Fontes de poder • 17
2.1.1. Autoridade • 17
2.1.2. Recompensa • 18
2.1.3. Punição • 18
2.1.4. Referência • 18
2.1.5. Especialidade • 18
Unidade 2
3.1. Abordagem por traço de liderança • 21
4.1. Abordagem de Liderança comportamental • 25
4.1.1. Comportamento de realização de tarefas • 26
4.1.2. Comportamento de manutenção do grupo • 27
4.1.3. Teoria das trocas líder-membro (IMX) • 27
4.1.4. Liderança autocrática, democrática e liberal • 27
5.1. Abordagem de liderança situacional • 30
5.2. Teoria de Vroom • 30
5.3. Teoria de Fiedler • 31 
6.1. Abordagem de liderança situacional - parte II • 34
6.2. Teoria de Hersey e Blanchard • 34
6.3. Teoria de Robert House • 35
7.1. O mundo contemporâneo • 37 
7.2. Substitutos de liderança • 38
7.3. Líder carismático • 39
7.4. Liderança transformadora, transacional, nível 5 • 39
7.5. Liderança autêntica, pseudotransformadora, 
servidora, ponte, compartilhada, lateral • 40
8.1. Liderança nas organizações • 43
8.2. Liderança na vida pessoal • 46
Padrão de Resposta • 48
Referências • 53
Currículo do Autor • 55
Unidade 5 
Abordagem de liderança 
situacional - parte I • 29 
Abordagem de Liderança Situacional - 
parte II • 33 
Visão contemporânea da liderança • 37 
Liderança nas organizações e 
na vida pessoal • 43 
Unidade 6
Unidade 7
Unidade 8
EAD-UNISLApresentação 9
Apresentação da Disciplina
Parabéns pelo excelente investimento realizado e garantimos a você 
total segurança quanto ao retorno do seu investimento. Mas pode-
mos dizer que, em um mercado de tantas incertezas, riscos e trans-
formações, ainda há investimento seguro? Realmente, na atualida-
de, é uma questão difícil de ser respondida, no contexto econômico 
e financeiro, mas tratando-se do investimento na construção do 
conhecimento, não há risco conhecido, uma vez que, todo o saber 
reverte-se em evolução. 
“Se quiseres colher a curto prazo, planta cereais; se quiseres colher 
a longo prazo, planta árvores frutíferas; mas, se quiseres colher 
para sempre, treina e educa o homem”.
Provérbio chinês
Assim, te convidamos rumo a essa evolução, por meio do estudo 
da disciplina “Liderança”, de fundamental importância no desen-
volvimento de habilidades e competências ao Gestor de Pessoas. 
Podemos até dizer que a evolução do indivíduo está relacionada 
a capacidade de gerir bons relacionamentos, mas lidar com pes-
soas ainda é um desafio, tanto na esfera pessoal quanto na esfera 
profissional, uma vez que vivemos em uma sociedade constituída 
de pessoas com diferentes personalidades e valores. Tais diferenças, 
muitas vezes, resultam em conflitos, que enfraquecem os relaciona-
mentos, apresentando resultados não tão promissores. 
Podemos entender a habilidade e competência de gerir pessoas, so-
bretudo, em saber identificarcorretamente como cada um reage as 
diferentes situações e mudanças impostas por diversos fatores, aos 
quais todas as organizações estão vulneráveis, enquanto o exercício 
da liderança deve zelar por cada um dos liderados, resultando na 
sua satisfação e motivação constante.
EAD-UNISL 10 Guia de Estudos: Liderança
Prepare-se para compreender e responder questões como: Qual o 
papel do líder? Quais os tipos de liderança? O que é poder?
A partir do conteúdo a ser abordado ao longo da nossa jornada 
e apresentado nesse guia de estudo, você será capaz de construir 
o perfil desejado do papel do líder, considerando as habilidades e 
competências em saber lidar com decisões que envolvem as pesso-
as, no contexto organizacional e pessoal.
Desejamos a você um bom estudo rumo à evolução!
Profª. Ma. Aline Ramalho Dias de Souza
Unidade 1 - Entendendo a Liderança EAD-UNISL11
Descritor:
• Compreender o que é ser líder nas empresas;
• Compreender o que é ter visão de líder;
• Diferenciar Liderança de Gerência.
Unidade
Entendendo a 
Liderança1
Caro (a) estudante, 
O estudo da liderança apresenta-se como área de grande interesse por estu-
diosos e profissionais das mais diversas áreas de atuação. É crescente a pro-
cura por qualificação, por meio de cursos tecnólogos e de pós-graduação, 
na área de gestão de pessoas. Entende-se assim, que pessoas estão buscan-
do, de forma crescente e evolutiva, compreender aspectos relacionados às 
relações entre pessoas, com propósito de desenvolver melhores relaciona-
mentos, seja na esfera pessoal ou profissional. Nessa unidade, iremos apre-
sentar conceitos dessa natureza e esperamos que, no final dessa aula, você 
seja capaz de compreender o papel do líder nas organizações, assim como 
sua visão e as principais diferenças entre liderança e chefia.
“Senhor, fazei de mim um instrumento de Vossa paz. Onde há ódio, que 
eu leve o amor. Onde há ofensa, que eu leve o perdão. Onde há discórdia, 
que eu leve a união. Onde há dúvida, que eu leve a fé. Onde há erro, que 
eu leve a esperança. Onde há tristeza, que eu leve a alegria. Onde há tre-
vas, que eu leve a luz. Mestre, fazei com que eu procure consolar mais do 
que ser consolado; compreender do que ser compreendido; amar do que 
ser amado. Pois é dando que se recebe, é perdoando que se é perdoado, é 
morrendo que se vive para a vida eterna”.
São Francisco
EAD-UNISL 12 Guia de Estudos: Liderança
1.1. Papel do Líder nas Organizações
Para entendermos o papel do líder nas organizações, podemos entender 
anteriormente, os papéis desempenhados pelos membros de nossa família. 
Perguntei ao meu filho de oito anos, o que é um líder, obtendo como respos-
ta: “alguém que tem liderança e que está à frente para ganhar”. Não satis-
feita, continuei indagando-o sobre quem seria o líder de nossa família. Um 
pouco pensativo, respondeu receoso, “é o papai”. Então, somente o papai 
está à frente para ganhar, na nossa família? Perguntei em tom descontraído 
e fiquei surpresa em ouvir a resposta, “mas ele ganha o que é bom para 
todos nós e não só para ele”.
Diante da visão de um menino de oito anos, podemos constatar que, mesmo 
em nossos relacionamentos familiares, estamos sujeitos a uma liderança e 
isso se estende a todos os demais grupos associados, nos quais estamos in-
seridos, ou seja, estamos sempre liderando ou sendo liderados. Nos relacio-
namentos profissionais não poderia ser diferente. Propomos uma reflexão, 
com o propósito de respondermos as seguintes questões: 1. Podemos enten-
der o papel do líder nas organizações, como alguém que está à frente para 
ganhar o que é bom para todos e não só para si? 2. Qual seria esse ganho 
e para quem seria? 3. Para a organização, para o líder ou para os liderados? 
Batemam (2006) corrobora que os líderes devem ajudar seus liderados no 
atingimento de metas, com apoio no desenvolvimento pessoal e eliminação 
de obstáculos. O autor ainda acrescenta que o tratamento deve ser sempre 
respeitoso, justo e ético. 
Para Vergara (2007), liderança requer humildade suficiente para aprender 
permanentemente a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los 
para uma causa. Entendemos como causa, os objetivos de uma organização.
O pensamento dos dois autores referenciados se apoiam e se complemen-
tam, pois há possibilidade de alguém, sem a habilidade da humildade de 
aprendizado contínuo no trato com as pessoas, ajudá-los no atingimento 
de suas metas? 
Weber (2011) cita as dez habilidades mais importantes do líder: 1. Comuni-
car e ouvir, tendo transparência e interesse pela visão dos outros; 2. Motivar, 
incentivando a busca de resultados; 3. Vislumbrar objetivos comuns, tanto 
para a organização quanto para os envolvidos; 4. Atuar como coach, sen-
do transformador de novas lideranças; 5. Conhecer, no sentido de dominar 
Unidade 1 - Entendendo a Liderança EAD-UNISL13
tecnicamente o assunto e o foco da liderança; 6. Negociar, buscando uma 
relação “ganha-ganha”, com visão de todos os interesses; 7. Ser paciente no 
desenvolvimento da maturidade dos liderados; 8. Ter paixão e comprometi-
mento pelo que faz; 9. Ter empatia, compreendendo a complexidade do ser 
humano, seja como indivíduo ou como grupo; 10. Ter segurança, sabendo o 
que faz e o melhor rumo a seguir.
Diante desses pensamentos, vamos responder as questões propostas 
como reflexão: 
1. Podemos entender o papel do líder nas organizações como alguém que 
está à frente para ganhar o que é bom para todos e não só para si? 
Sim. 2. Qual seria esse ganho e para quem seria? O atingimento de metas 3. 
Para a organização, para o líder ou para os liderados? Para todos.
Drucker (1996) ressalta algumas características que observou em líderes, 
resumindo-as em quatro classificações, apresentadas a seguir: 1. O líder é al-
guém capaz de fazer com que os outros o sigam, sendo principalmente este 
o tipo de habilidade que melhor o descreve; 2. O líder eficaz não é alguém 
que se adore ou se admire. Seus colaboradores fazem aquilo que convém 
a eles fazer. A qualidade da liderança não se mede pela popularidade que 
gozam, mas pelos resultados que conseguem produzir; 3. Os líderes estão 
em grande evidência. É por isso que conseguem dar exemplo; 4. A liderança 
não é uma questão de classificação, de privilégios, de títulos ou de dinheiro. 
É uma questão de responsabilidade.
Todas essas referências quanto ao papel do líder nas organizações, me reme-
tem a uma palestra quanto ao papel do professor, na qual participei. Absorvi 
o seguinte ensinamento proferido: “O papel do professor é de ajudante 
do aluno no seu processo de aprendizagem” (DETONI, 2016). Dessa forma, 
faço aqui o compromisso de, além de tutora, desempenhar o papel de líder 
no seu processo de aprendizagem. E você? Qual o seu compromisso? Sugiro 
que se deixe liderar, mas seja líder de si mesmo e de tantas quantas pessoas 
você puder auxiliar, no cumprimento de suas metas.
1.2. A Visão do Líder 
Vamos buscar entender o que vem a ser a visão do líder, nos remetendo 
a uma situação hipotética, onde desempenhamos o papel de líder de 
um time de futebol, formado por colegas de trabalho. Como líder, você 
sabe o que quer?
EAD-UNISL 14 Guia de Estudos: Liderança
Para Bateman (2006), a visão é uma imagem mental de um estado futuro 
possível e desejável para a organização, no nosso caso, para o time de fu-
tebol. Ainda segundo o autor, o líder poderá criar uma visão que descreva 
as aspirações a um alto desempenho, a natureza da estratégia corporativa 
ou de negócio ou até o tipo de ambiente de trabalho que vale a pena cons-
truir. Dessa forma, entende-se que os líderes precisam saber o que querem 
e terem a habilidade de saber comunicar essa visão aos seus liderados, pois 
nada significa até que todos os envolvidos possam transformá-la em realida-
de. Lafley apud Bateman (2006), como presidente do conselho da Procter 
& Gamble, expressou sua visão com o seguinte slogan: “O consumidor é o 
chefe”, onde todas as decisões devem estar voltadas para fazer com que os 
consumidores experimentem os produtos P&G. 
Como outro exemplo de visão no mercado brasileiro, podemos referenciar 
Rezende (2006), conhecido como Bernardinho. Vejamos abaixo o trecho de 
seu livro “Transformando suor em ouro”.
Fica clara a visão de Bernardinho que transmitia um ideal, comunicando 
um padrão de excelência e uma escolha clara de valores positivos. Mesmo 
que você não tenha a visão de Bernardinho para o seu time de futebol, 
você já sabe agora que, como líder, precisa estabelecer essa visão para o 
seu time, que poderá ser por exemplo, o desejo de integrar e aproximar 
colegas de trabalho.
1.3. Liderança versus Gerência
Muito se tem discutido sobre o papel do líder e do gerente. Segundo Kotter 
(1990), não se deve imaginar que gerência e liderança sejam a mesma coisa, 
FIGURA 1
Foto montagem, trecho do 
livro “Transformando suor em 
ouro”, Rezende (2006)
Fonte: <https://goo.gl/
fTSq6u>
https://goo.gl/fTSq6u
https://goo.gl/fTSq6u
Unidade 1 - Entendendo a Liderança EAD-UNISL15
bem como não se deve acreditar que a habilidade de liderança seja uma 
qualidade e que a de gerência seja menos importante.
Bennis (1996) descreve as principais distinções entre a gerência e a liderança, 
conforme apresentado a seguir.
• O gerente administra; o líder inova.
• O gerente é uma cópia; o líder é original.
• O gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o líder focaliza-
se nas pessoas.
• O gerente apóia-se no controle; o líder inspira confiança.
• O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem uma perspectiva 
a longo prazo.
• O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o quê e 
por quê.
• O gerente tem os olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos 
sempre no horizonte.
• O gerente limita; o líder dá origem.
• O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.
• O gerente é o clássico bom soldado; o líder é a sua própria pessoa.
• O gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa.
Entende-se assim, que o autor atribui aos gerentes as funções de plane-
jamento, organização e controle, sendo que ao líder, o papel principal de 
atuar junto às pessoas, buscando alcançar, com motivação e entusiasmo, 
os objetivos traçados.
Para Haim (2003), o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da 
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações e o gerente 
opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades 
humanas, matérias-primas e tecnologia. Entende-se assim, que não neces-
sariamente todos os gerentes exercem a liderança e podem realizar, com 
sucesso, suas funções, mesmo sendo esse o exercício da liderança. 
EAD-UNISL 16 Guia de Estudos: Liderança
De acordo com Bateman (2006), a verdadeira liderança inclui a coordenação 
eficaz de mudanças importantes, enquanto a gestão exige rotinas de pla-
nejamento e orçamentação. Cabendo ao líder estabelecer uma orientação 
para a organização, ou seja, criar a visão de onde pretende-se chegar. Bus-
cando entender o conceito do autor, vamos nos reportar às relações conju-
gais. Pode-se entender a relação marido e mulher, nesse sentido, como líder 
e gerente, onde o marido-líder estabelece a visão de onde a organização, 
nesse caso a família, pretende chegar, como por exemplo, uma viagem ou 
a compra de um bem, desempenhando o papel principal de atuação junto 
aos membros, motivando-os ao alcance dos objetivos traçados, enquanto à 
mulher-gerente cabe o planejamento, organização e controle do orçamento. 
Resumo
Nessa unidade, você viu aspectos relacionados ao papel do líder nas orga-
nizações, assim como a sua visão e principais diferenças entre liderança e 
chefia. Agora você já sabe que o líder pode ser considerado como um gran-
de influenciador de pessoas para interesses comuns, seja da organização, 
do grupo ou até do próprio liderado. Vimos também que o líder precisa ter 
visão definida e estabelecida, ou seja, saber onde quer chegar. E, por fim, 
entendemos que liderança e gerência exercem papéis diferentes.
Significando a aprendizagem 
Questão 1: Segundo o exemplo hipotético onde você é líder do time de fute-
bol, formado pelos colegas do trabalho, estabeleça sua visão de líder.
Questão 2: Diferencie o líder do gerente.
Para finalizar o estudo da Unidade 1, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
Leia mais: Líder e gerente, 
quais são as diferenças 
existentes entre os dois.
Disponível em:<https://goo.
gl/kvbeoc> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/kvbeoc
https://goo.gl/kvbeoc
Unidade 2 - Conceito de Poder nas Organizações EAD-UNISL17
Unidade Conceito de Poder nas 
Organizações2
Descritor:
• Diferenciar as fontes de poder nas empresas: 
Autoridade, Controle sobre as Recompensas, 
Controle sobre as Punições, Características das 
Pessoas Atraentes, Especialidade.
Caro (a) estudante, 
Segundo Antony Jay, o real prazer que o poder proporciona é o prazer da 
liberdade, que nos remete a uma das mais primitivas necessidades do ser hu-
mano, a de dominar a circunstância. Podemos enxergar o poder com várias 
faces, mas nessa unidade iremos abordar a relação de poder com a liderança. 
Ao final dessa aula, esperamos que você seja capaz de diferenciar as fontes 
de poder nas organizações, como o poder por autoridade, poder por controle 
de recompensas, poder de controle sobre as punições, poder de referência e 
poder por especialidade.
 “Se quereis conhecer um homem, dai-lhe poder”
Pítaco de Mitilene
2.1. Fontes de Poder
De acordo com Burmester (2012), o poder pode vir da forma como seus 
detentores são percebidos e podemos entendê-lo como o exercício da lide-
rança. Muitos são os estudos acerca de bases e fontes do poder, entretanto 
aqui, iremos abordar French e Raven apud Bateman (2006), que estabelecem 
o poder como elemento central da liderança. Segundo os autores, o poder 
pode ser exercido por cinco fontes, sendo elas: 1. Autoridade; 2. Recompen-
sa; 3. Punição; 4. Referência; 5. Especialidade, as quais discutiremos a seguir. 
2.1.1. Autoridade
Entendemos o poder por autoridade quando o líder é detentor do direito 
legitimado ou autoridade de dizer, aos seus liderados, o que devem fazer, 
EAD-UNISL 18 Guia de Estudos: Liderança
e esses têm a obrigação de realização. A exemplo desse tipo de liderança, 
podemos entender a figura de um pai que diz ao filho o que ele deve fazer 
e o mesmo tem a obrigação de obediência.
2.1.2. Recompensa
O líder dotado de poder de recompensa influencia seus liderados, porque con-
trola recompensas valiosas e os liderados atendem às ordens, pois visam a con-
quista dessas recompensas. Todas as mães ou cuidadoras de crianças podem 
servir de exemplo para esse tipo de liderança, quando oferecem recompensas 
para a criança realizar algo que não seja tão atraente para ela, como por exem-
plo, comer beterraba e ganhar um sorvete por isso.
2.1.3. Punição
O líder dotado de poder de punição tem controle sobre punições, sendo que 
as ordens obedecidas pelos liderados evitam tais punições. As relações entre ir-
mãos são bons exemplos para esse tipo de poder, onde o mais velho exerce esse 
tipo de poder sobre o mais novo, em alguns casos. Nas organizações, podemos 
entender o gestor que implementa uma política de regras, em que estabelece 
penas aos colaboradores que as infrinjam.
2.1.4. Referência
O líder dotado de poder de referência tem características pessoais atraentes para 
seus liderados, sendo a obediência advinda da admiração, afinidade pessoal, 
desejo de aprovação ou desejo de ser como o líder. Podemos exemplificar esse 
tipo de liderança, pensando nas nossas relações pessoais. Quem não tem uma 
tia, a quallhe inspira referência e, assim, lhe exerce poder? 
2.1.5. Especialização
Um líder dotado de poder de especialização tem conhecimento e as pessoas 
obedecem, porque acreditam nesse conhecimento, podem aprender ou tem 
algo a ganhar com ele. Por exemplo, um gerente de vendas dá aos seus ven-
dedores algumas dicas sobre como fechar um negócio. Os vendedores alteram 
suas técnicas de vendas, porque respeitam o conhecimento do gerente. 
Podemos entender também o exercício da liderança, não só por uma das cinco 
fontes de poder apresentadas, mas também como um conjunto da mistura de 
algumas delas. A exemplo, podemos pensar no filho liderado pelo pai, que é 
dotado do poder de autoridade e também o filho lhe presta obediência, pelo 
seu poder de especialidade, ou seja, por acreditar no conhecimento de seu pai.
Unidade 2 - Conceito de Poder nas Organizações EAD-UNISL19
E nas organizações, será que todas as lideranças apresentam as cinco fontes de 
poder? Podemos considerar determinada fonte de poder mais eficaz que outra? 
Reflita e responda em “significando a aprendizagem”.
Resumo
Nessa unidade, você identificou as diferentes fontes de poder exercidas nas 
organizações, fazendo uma reflexão com os seus relacionamentos mais pró-
ximos. Aprendeu também que o poder pode ser exercido de diferentes for-
mas e que não podemos dizer que determinada fonte de poder apresenta 
melhores resultados, uma vez que, determinada fonte, pode ser muito efi-
ciente em dado momento e nada eficiente em um outro momento.
Significando a aprendizagem 
Questão 1: Reflita e responda: na sua concepção, todas as lideranças apre-
sentam as cinco fontes de poder? Justifique.
Questão 2: Reflita e responda: podemos considerar determinada fonte de 
poder mais eficaz que outra?
Para finalizar o estudo da Unidade 2, você deve acessar o AVA, Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indicados, com-
postos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões 
subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 3 – Abordagem por Traço de Liderança EAD-UNISL21
Unidade Abordagem por Traço de Liderança3
Descritor:
• Entender as abordagens por traços de lide-
rança - Vontade, Motivação, Integridade, Auto-
confiança, Conhecimento do Negócio.
Caro (a) estudante, nessa unidade, iremos apresentar e discutir os conceitos 
da Teoria dos Traços de Liderança ou de Personalidade. Essa teoria, como 
início do estudo das abordagens da liderança, defende que a liderança é 
inerente à personalidade do indivíduo e ainda é útil no mundo organiza-
cional, como por exemplo, em processos de seleção, que buscam identi-
ficar tais traços em candidatos a posições de liderança. Nesse contexto, 
convidamos você para recordar a bela canção de Dorival Caymmi (1975): 
(...) “Quando eu vim para esse mundo - Eu não atinava em nada - Hoje eu 
sou Gabriela - Gabriela he! - Meus camaradas - Eu nasci assim - eu cresci 
assim - Eu sou mesmo assim - Vou ser sempre assim - Gabriela, sempre Ga-
briela”. Recordou? Mas será mesmo que essa abordagem é condizente às 
necessidades das organizações contemporâneas? Ao final dessa aula, espe-
ramos que você seja capaz de responder essa e outras questões e entender 
a abordagem por traços de liderança.
3.1. Abordagem por Traço de Liderança
As abordagens tradicionais sobre liderança podem ser classificadas em três 
grupos: 1. Abordagem por traços; 2. Abordagem comportamental; 3. Abor-
dagem situacional. Nessa unidade, iremos discutir a primeira abordagem.
Essa abordagem predominou até a década de 40, tendo como premissa, que 
grandes líderes são dotados de características pessoais comuns. Nesse sen-
tido, se apoia a abordagem por traço de liderança, sendo muito frequente, 
EAD-UNISL 22 Guia de Estudos: Liderança
até hoje, a utilização dessa teoria como ferramenta para auxiliar em pro-
cessos de seleção, tendo como foco a análise do perfil comportamental do 
candidato, quando almeja uma vaga de liderança. 
De acordo com Tajra (2014), esses traços são: ambição, energia, desejo de li-
derar, honestidade, integridade, autoconfiança, inteligência, conhecimentos 
relevantes e automonitoramento, no sentido de flexibilidade para ajustar-se 
a diferentes situações. 
Para Bateman (2006), a abordagem por traços presume a existência de uma 
personalidade de comando e admite que a liderança é inata e não aprendi-
da. Entretanto, ainda segundo o autor, em uma perspectiva mais atualizada, 
a teoria presume que algumas características de personalidade não precisam 
ser inatas, podendo ser desenvolvidas. Vejamos a seguir, na tabela 1, a visão 
do autor quanto a essas características de personalidade.
Vontade A vontade tem a ver com um conjunto de 
características que refletem um alto nível de 
esforço, inclusive uma grande necessidade 
de realização. Entende-se como necessida-
de de realização, por exemplo, as taxas de 
crescimento das organizações. Entretanto, 
pode configurar um problema, se os líde-
res se concentrarem na realização pessoal, 
deixando de delegar autoridade e respon-
sabilidade de forma suficiente. Podemos 
enxergar esses líderes como aqueles que, 
tomados por absoluta vontade e foco na re-
alização pessoal, tomam para si, de forma 
absoluta, sem delegar e temos a sensação 
que querem “abraçar o mundo”.
TABELA 1
Fonte: Bateman (2006), 
adaptado pela autora.
Unidade 3 – Abordagem por Traço de Liderança EAD-UNISL23
Motivação Os grandes líderes desejam liderar, por isso 
é útil ser extrovertido e essa característica 
está fortemente relacionada com o surgi-
mento e a eficácia de liderança. Também é 
importante a presença de uma forte neces-
sidade de poder, que quando exercida, de 
modos morais e socialmente construtivos, 
os líderes inspiram mais confiança, respeito 
e comprometimento.
Integridade A integridade é a congruência entre atos 
e palavras. Honestidade e credibilidade, 
além de serem características desejáveis 
em qualquer relação, são de especial im-
portância para os líderes, por inspirarem 
confiança aos seus relacionamentos, inclu-
sive seus liderados.
Autoconfiança A autoconfiança é importante, porque o pa-
pel de liderança é desafiador e percalços são 
inevitáveis. Um líder autoconfiante supera 
obstáculos, toma decisões, apesar da incer-
teza, e inspira confiança aos que, com ele, se 
relacionam. Entretanto, muito cuidado deve 
ser tomado nesse sentido, pois a autocon-
fiança, em dose superior a desejada, pode-
rá transformar-se em arrogância e como já 
vimos, a humildade é determinante para o 
bom desempenho do líder.
Conhecimento do negócio O líder eficaz tem elevado grau de conheci-
mento sobre o negócio como um todo, in-
clusive assuntos técnicos. Os líderes precisam 
ter a inteligência necessária para processar 
enormes volumes de informação.
Leia mais: 
<https://goo.gl/
JxW6yt>
Assista ao vídeo: TEORIA DOS 
TRAÇOS DE LIDERANÇA V.01 
Disponível em: <https://goo.
gl/jdTDEE> 
https://goo.gl/JxW6yt
https://goo.gl/JxW6yt
https://goo.gl/jdTDEE
https://goo.gl/jdTDEE
EAD-UNISL 24 Guia de Estudos: Liderança
Resumo
Nessa unidade, você pode conhecer os conceitos acerca da teoria dos tra-
ços de liderança. Especificamente, vimos abordagens como a vontade, a 
motivação, a integridade, a autoconfiança e o conhecimento do negócio, 
como elementos dos traços da figura do líder, diante dessa teoria. Agora, 
você sabe que essa teoria ainda é muito utilizada nas organizações, mas que 
também apresenta uma visão limitada. Vejamos, nas próximas unidades, as 
demais teorias desenvolvidas. 
Significando a Aprendizagem
Questão 01: Faça uma pesquisa, em fontes secundárias, ou faça uma refle-
xão, buscando o exemplo de um líder conhecido, que apresente as caracterís-
ticas comportamentais discutidas nessa unidade.
Questão 02: Tomando por base a visão maisatualizada da teoria dos traços, 
que diz que as habilidades podem ser desenvolvidas, como você entende 
que a integridade pode ser estabelecida pelo líder para com seus liderados?
Para finalizar o estudo da Unidade 3, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 4 - Abordagem de Liderança Comportamental EAD-UNISL25
Unidade
Abordagem 
de Liderança 
Comportamental4
Descritor:
• Diferenciar as abordagens de Liderança Com-
portamental - Comportamentos de realização 
de tarefas, Comportamento de Manutenção do 
Grupo, Teoria das Trocas Líder-Membro (lMX), Li-
derança Autocrática, Liderança Liberal, Liderança 
Democrática
“Você é o arquiteto de sua vida. É seu próprio escultor. É como se fosse 
Michelangelo e Davi, a esculpir você mesmo. Fazemos isso com nosso pen-
samento”, Joe Vitale. Buscando compreender esse pensamento, podemos 
entender a crença de Vitale, que o homem depende de suas ações, como 
arquitetar e esculpir o próprio pensamento. Façamos uma relação desse 
pensamento com a Teoria de Liderança Comportamental, que defende que 
o comportamento do líder pode ser aprendido. Ao final dessa aula, espe-
ramos que você seja capaz de compreender os conceitos fundamentais 
acerca dessa teoria, buscando compreender alguns comportamentos desse 
tipo de liderança.
“O homem depende do seu pensamento”
Mokiti Okada
4.1. Abordagem de Liderança 
Comportamental
No início da década de 50, os cientistas comportamentais passaram a se 
preocupar com os aspectos que caracterizam o estilo de comportamento 
do líder. De acordo com Tajra (2014), a liderança, segundo essa abordagem, 
pode ser desenvolvida nas pessoas, a partir de treinamentos e capacitações 
continuadas, enfatizando as relações interpessoais entre líderes e lidera-
EAD-UNISL 26 Guia de Estudos: Liderança
dos, bem como aspectos técnicos e práticos do trabalho. Nesse sentido, 
entende-se que os líderes são munidos de capacidade de definir a estrutura 
de trabalho dos liderados, sendo esse fator considerado relevante para o 
exercício de sua liderança. 
Podemos entender a abordagem comportamental (década de 50) como uma 
evolução da essência da abordagem por traços (década de 40), discutida na 
unidade anterior, a qual estabelece a crença de líderes natos. A abordagem 
comportamental presume, na tentativa de verificar não somente o que os 
líderes eram, ou seja, o que eles tinham de traços ou características, mas o 
que eles faziam ou a forma de administrar e trabalhar em equipe, acreditan-
do assim, na possibilidade de desenvolver líderes.
Segundo Bateman (2006), essa abordagem procura identificar o que fazem 
os bons líderes, diminuindo a importância de suas características pessoais, 
em favor do seu comportamento efetivo. Esse comportamento efetivo está 
subdividido em seis categorias, as quais são apresentadas na imagem 2, 
que discutiremos a seguir.
4.1.1. Comportamento de Realização de 
Tarefas
FIGURA 2
Categorias do
comportamento efetivo Fonte: 
Bateman (2006, p. 214)
Fonte: Autor
Unidade 4 - Abordagem de Liderança Comportamental EAD-UNISL27
Podemos entender o comportamento de realização de tarefas, como os es-
forços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou organização atin-
ja suas metas, tendo foco sobre a velocidade, a qualidade e a precisão do 
trabalho, a quantidade produzida e o atendimento às regras. Pode-se dizer 
que é o chefe que “coloca a mão na massa” e, dessa forma, melhora os 
resultados do grupo e da organização.
4.1.2. Comportamento de Manutenção do 
Grupo
Essa dimensão pode ser compreendida como preocupação com os liderados 
e tem foco nos seus sentimentos e no seu bem-estar, na sua valorização e 
na redução do seu estresse. Esse comportamento tem forte impacto positivo 
sobre a satisfação e a motivação dos liderados e a eficácia do líder. Bate-
man (2006) sugere algumas perguntas-chave para identificar se esse tipo de 
comportamento é característico de determinado líder e, quando respondidas 
afirmativamente pelos seus liderados, presume-se que sim. Algumas dessas 
perguntas são: 1. Você pode conversar com seu superior abertamente sobre 
o trabalho? 2. Seu superior costuma lhe dar apoio? 3. Seu superior se preo-
cupa com seus problemas pessoais? - entre outras. 
4.1.3. Teoria das Trocas Líder-Membro 
(IMX)
O foco da formulação original foi, posteriormente, expandido do compor-
tamento de manutenção do grupo. Entende-se assim que, em virtude dos 
sentimentos e preocupação com o bem-estar dos liderados, provenientes do 
comportamento de manutenção do grupo, as relações líder-liderado podem 
ganhar uma profundidade maior, resultando em relacionamentos pessoais. 
4.1.4. Liderança Autocrática, Democrática 
e Liberal
O comportamento de liderança autocrática considera que o líder toma a 
decisão e somente a comunica ao grupo, enquanto o comportamento de 
liderança democrática busca informações, opiniões e preferências, chegan-
do ao ponto de realizar reuniões com seus liderados, com esse propósito. 
Pesquisas apontam que o comportamento democrático leva a um resultado 
mais positivo, quando comparado ao comportamento autocrático. Já o com-
portamento de liderança liberal, que presume que o líder não toma as deci-
sões necessárias, pesquisas apontam que levam a atitudes mais negativas e 
pior desempenho de seus liderados. 
EAD-UNISL 28 Guia de Estudos: Liderança
Propomos agora que se faça uma breve reflexão, seja da sua carreira pro-
fissional ou da relação familiar. Seja você o líder ou o liderado, consegue se 
recordar de algum resultado advindo de alguma abordagem comportamen-
tal? Minha reflexão me remeteu ao relacionamento com meu filho, quando 
do desenvolvimento de suas tarefas. Ao perceber certa dificuldade, ofereço 
ajuda, realizando juntamente com ele e os resultados são surpreendentes. 
Contudo, não podemos dizer que determinado comportamento seja mais 
adequado que outro, pois depende de questões particulares e da política da 
organização, que normalmente estabelece o tipo de comportamento que 
espera de seus líderes, podendo fazer aferições regulares desses comporta-
mentos.
RESUMO
genas tenham conhecimento sobre as propostas dos deputados e senado-
res, dos interesses que eles têm em defender tais iniciativas e também de 
quem financia os seus mandatos. Essa publicação pretende contribuir com 
informações para ampliar este conhecimento. É importante que os povos 
compartilhem essas informações nas comunidades, nas escolas, nas reuniões 
do movimento indígena e onde mais for possível, para ampliar o debate e a 
articulação contra a PEC 215.”
Significando a aprendizagem
Questão 01: De que forma você considera que a teoria comportamental se 
sobrepõe a teoria dos traços?
Questão 02: Busque algum exemplo de um líder conhecido, que considera 
ter determinado comportamento. Justifique.
Para finalizar o estudo da Unidade 4, você deve acessar o AVA, Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem, realizar os temas (habilidades) indicados, compostos 
por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões subjetivas).Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
Assista ao vídeo: “Teorias de 
Liderança Comportamental”, 
Disponível em: <https://goo.
gl/Gxu1nH> e 
A inspiração que um líder 
causa! <https://goo.gl/
hBdK7j>
Leia mais: sobre a 
PEC 215 e o direito à 
terra como elemento 
fundamental dos 
povos indígenas 
em<https://goo.
gl/98XXvN>
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/Gxu1nH
https://goo.gl/Gxu1nH
https://goo.gl/hBdK7j
https://goo.gl/hBdK7j
https://goo.gl/98XXvN
https://goo.gl/98XXvN
Unidade 5 - Abordagem de Liderança Situacional - parte I EAD-UNISL29
Unidade
Abordagem 
de LiderançaSituacional - parte I5
Descritor:
• Avaliar as abordagens de liderança situacional 
- modelo Vroom de Liderança, modelo Contin-
gencial de Fiedler, Liderança por Tarefas, Liderança 
por Relacionamentos, Teoria Situacional de Hersey 
e Blanchard, Maturidade Profissional, Maturidade 
Psicológica, Teoria do Caminho Objetivo, Substi-
tutos de Liderança, Líder Carismático, Liderança 
Transformadora, Liderança Transacional, Lideran-
ça Nível 5, Liderança Autêntica, Liderança Pseu-
dotransformadora, Liderança Servidora, Liderança 
Ponte, Liderança Compartilhada, Liderança Lateral
Caro (a) estudante, nessa unidade e na unidade subsequente, iremos abor-
dar a Teoria de Liderança Situacional, a qual defende que o exercício da 
liderança dar-se-á de acordo com as situações. Em um mercado, em cons-
tantes transformações e cheio de incertezas, as situações, as quais as orga-
nizações estão vulneráveis, são as mais diversas possíveis. A tranquilidade 
do mar de Itapuã pode reverter-se em ondas do Havaí, de uma hora para 
outra e em espaços de tempo cada vez menores. Essa abordagem preza 
que os líderes exercem a liderança de acordo com a situação. Nessa unida-
de, iremos abordar o pensamento de Vroom e Fiedler. Ao final dessa aula, 
esperamos que você seja capaz de compreender os conceitos de cada um 
dos teóricos aqui apresentados.
EAD-UNISL 30 Guia de Estudos: Liderança
“As qualificações que procuro em nossos líderes são as seguintes: altos 
pawdrões de ética profissional; pessoas grandes, sem mesquinharias; cora-
gem sob pressão; resistência na derrota; cérebros brilhantes, e não pessoas 
lentas e medrosas; capacidade de trabalho e de virar noites; carisma, char-
me e persuasão; profissionais não ortodoxos, mas inovadores e criativos; 
coragem para tomar decisões difíceis; entusiastas com força de vontade e 
senso de humor”
David Ogilvy
5.1. Abordagem de Liderança Situacional
Entre a década de 60 e o início da década de 80, os enfoques situacionais ou 
contingenciais apontam para o fato de que, a emergência e a manutenção 
de um líder eficaz devem considerar aspectos que fazem parte do ambiente, 
dentro do qual o líder está agindo. 
Segundo Vergara (2007), essa abordagem é um fenômeno que depende 
do líder, dos seguidores e da situação. Para os defensores da abordagem de 
liderança situacional, não existem traços e comportamentos universalmente 
importantes, sendo os comportamentos eficazes de liderança, variáveis de 
uma situação a outra, ou seja, essa abordagem sugere que o líder deve pri-
meiro analisar a situação e depois decidir como agir. Vejamos a seguir alguns 
modelos propostos para essa abordagem. Também é estabelecida como te-
oria contingencial ou teoria da contingência.
5.2. Teoria de Vroom
De acordo com Bateman (2006), esse modelo enfatiza a dimensão partici-
pativa da liderança, ou seja, a maneira como os líderes tomam as decisões, 
sendo usados seis fatores situacionais para analisar os problemas, con-
forme apresentado na imagem 1 - Modelo Vroom de Liderança, os quais 
discutiremos a seguir.
Analisemos então esses fatores situacionais: 1. A importância da decisão, no 
sentido do seu peso quanto ao sucesso da organização; 2. A importância do 
comprometimento dos membros da equipe com a decisão; 3. Conhecimen-
to ou perícia do líder para com o problema a ser solucionado; 4. Probabilida-
Assista The Sims™ 4 | 
Teoria da Contingência 
(Uma Nova Abordagem) 
| Dublado e Legendado. 
Disponível em: <https://
goo.gl/5Dsdq1>
https://goo.gl/5Dsdq1
https://goo.gl/5Dsdq1
Unidade 5 - Abordagem de Liderança Situacional - parte I EAD-UNISL31
de de que a equipe se comprometa com uma decisão da liderança; 5. Apoio 
do grupo aos objetivos, no sentido de até que ponto o grupo apoia os obje-
tivos organizacionais envolvidos no problema; conhecimento ou perícia dos 
membros da equipe, em relação ao problema; 6. Competência da equipe, 
ou seja, a capacidade dos membros da equipe para trabalhar em conjunto, 
na solução de problemas. 
O modelo consiste na análise e resposta do líder a um problema de de-
cisão específico, correlacionando-o aos seis fatores situacionais, que po-
dem ou não estar presentes no problema. Diante do resultado, o modelo 
propõe cinco estilos de decisão a serem adotados pelo líder, para cada 
problema, que podem ser: decidir; consultar individualmente; consultar 
o grupo; facilitar; delegar.
5.3. Teoria de Fiedler
Smith e Peterson (1994) apresentam a construção desse modelo, proposto 
por Fiedler, a partir da avaliação da personalidade do líder, com relação ao 
seu liderado menos preferido - Least Prefered Coworker - LPC. A premissa 
básica refere-se à descrição feita pelo líder, da pessoa a qual teve maior di-
ficuldade para liderar, refletindo o seu estilo básico de liderança. O modelo 
de Fiedler distingue os líderes com alto LPC, considerados orientados para 
a tarefa e com baixo LPC, considerados orientados para o relacionamento. 
Entende-se orientação para tarefa, a maior ênfase, do líder, à conclusão de 
tarefas e orientação para relacionamentos e à manutenção de bons relacio-
namentos interpessoais. A figura 3 apresenta a análise de Fiedler, das situa-
ções nas quais é mais eficaz a liderança por tarefas ou por relacionamentos.
Fonte: D. Organ e T. Bateman, Organizational Behavior, 4. ed. McGraw-Hill, 1990. @ 1990 The McGraw-Hill Companies. 
FIGURA 3
Análise de Fiedler
Apud Bateman (2006 p. 219).
Disponível em: <https://goo.gl/
AHwMrZ>
Leia mais: Artigo 
sobre Liderança 
contingencial-
situacional
<https://goo.gl/
yRrSqh>
Assista “Liderar é mais 
do que estar à frente de 
pessoas”. 
Disponível em: <https://
goo.gl/i6O8EQ> 
https://goo.gl/AHwMrZ
https://goo.gl/AHwMrZ
https://goo.gl/yRrSqh
https://goo.gl/yRrSqh
https://goo.gl/i6O8EQ
https://goo.gl/i6O8EQ
EAD-UNISL 32 Guia de Estudos: Liderança
Resumo
Nessa unidade, discutimos a visão de dois teóricos situacionais, Vroom e 
Fiedler. O modelo de Vroom enfatiza a dimensão participativa da liderança, 
enquanto o modelo de Fiedler avalia a personalidade do líder, considerando 
sua relação com o liderado, com maior dificuldade de relacionamento, ou 
seja, o indivíduo mais difícil de ser liderado. Ambas as visões estão alicerça-
das na abordagem situacional, ou seja, o exercício da liderança depende, na 
sua essência, das situações.
Significando a Aprendizagem
Questão 1: Você considera a teoria de Vroom adequada, na atualidade, 
para as organizações? Justifique sua resposta.
Questão 2: Identifique pontos positivos da teoria de Fiedler.
Para finalizar o estudo da Unidade 5, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).Ambiente Virtual de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 6 - Abordagem de Liderança Situacional - parte II EAD-UNISL33
Unidade
Abordagem 
de Liderança 
Situacional - parte II6
Descritor:
• Avaliar as abordagens de Liderança Situacional 
- modelo Vroom de Liderança, modelo Contin-
gencial de Fiedler, Liderança por Tarefas, Liderança 
por Relacionamentos, Teoria Situacional de Hersey 
e Blanchard, Maturidade Profissional, Maturidade 
Psicológica, Teoria do Caminho Objetivo, Substi-
tutos de Liderança, Líder Carismático, Liderança 
Transformadora, Liderança Transacional, Lideran-
ça Nível 5, Liderança Autêntica, Liderança Pseu-
dotransformadora, Liderança Servidora, Liderança 
Ponte, Liderança Compartilhada, Liderança Lateral
Caro (a) estudante, dando continuidade à unidade anterior, continuaremos 
aqui a tratar da Teoria de Liderança Situacional. Napoleão Bonaparte disse: 
“Quem teme ser derrotado, certamente será derrotado”. Podemos entender 
essa derrota, nos dias atuais, no contexto organizacional, como a perda de 
mercado, resultados insatisfatórios, lucros reduzidos, insatisfação de clientes 
e colaboradores,entre outras. Para combater essas e outras possibilidades 
de derrota, é preciso que a liderança esteja preparada para as tomadas de 
decisão, em ambientes instáveis, que se transformam a cada momento, ou 
seja, o exercício da liderança frente às diversas situações apresentadas. Nessa 
unidade, iremos abordar o pensamento de Hersey e Blanchard e House. Ao 
final dessa aula, esperamos que você seja capaz de compreender os concei-
tos de cada um dos teóricos aqui apresentados.
EAD-UNISL 34 Guia de Estudos: Liderança
6.1. Abordagem da Liderança Situacional - 
parte II
Nesta unidade, continuaremos apresentando teorias de abordagem situa-
cional, também chamadas de contingencial, conforme a unidade anterior. 
Iremos apresentar e discutir as seguintes teorias situacionais: Teoria de Her-
sey e Blanchard e a Teoria de House, mas antes te convidamos a assistir 
“Liderança Situacional”. 
6.2. Teoria de Hersey e Blanchard
Hersey e Blanchard (1986) estabeleceram uma matriz básica acerca do 
comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da pro-
dução, como as tarefas e do empregado, como os relacionamentos, con-
forme apresentado na imagem 4.
Entende-se assim, quatro possibilidades de combinações: 1. Tarefa alta (mui-
ta ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamen-
to); 2. Tarefa alta e relacionamento alto; 3. Tarefa baixa e relacionamento 
baixo; 4. Tarefa baixa e relacionamento alto. 
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto 
mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder deve se empenhar em 
planejar, controlar, organizar e dirigir seu liderado. Em contrapartida, quanto 
Assista ao vídeo 
“Liderança Situacional” 
Acesse em: 
<https://goo.gl/
kFwfGs>
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
B
ai
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C
om
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rta
m
en
to
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R
el
ac
io
na
m
en
to
 A
lto
Baixo Comportamento de tarefa Alto
M
ad
ur
o
Im
at
ur
oALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS
E4 E1
ESTILO DO LÍDER
COMPARTILHAR
 E3
 PERSUADIR
E2
DETERMINARDELEGAR
FIGURA 4
Modelo da Liderança 
Situacional
 Fonte: Hersey, P. e Blanchard, 
K., (1986).
Fonte: <https://goo.gl/
UTJG0e>
https://goo.gl/kFwfGs
https://goo.gl/kFwfGs
https://goo.gl/UTJG0e
https://goo.gl/UTJG0e
Unidade 6 - Abordagem de Liderança Situacional - parte II EAD-UNISL35
mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deve deixar estas ativi-
dades a cargo do liderado. Já o comportamento de relacionamento refere-se 
ao apoio dado ao liderado, onde quanto mais alto o comportamento de 
relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio aos liderados.
Benevides (2010) explica os estilos de liderança, advindos dessa abordagem 
como: determinar, persuadir, compartilhar e delegar, como uma combinação 
de tarefa e de relacionamento. O comportamento a ser adotado pelo líder, 
deve ser em função do nível de maturidade das pessoas que deseja influen-
ciar. Sendo assim, cabe ao líder ajudar seus subordinados a amadurecer, até 
o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.
Essa abordagem ainda aponta para a necessidade de acrescentar uma ter-
ceira dimensão, a eficácia, partindo da premissa de que a liderança eficaz é 
uma função de três variáveis: o estilo do líder, a maturidade do liderado e a 
situação, daí estar classificada também como uma teoria situacional. 
Bateman (2006) destaca a maturidade dessa teoria, como maturidade profis-
sional e maturidade psicológica, onde a maturidade profissional é o nível das 
habilidades e do conhecimento técnico dos liderados, em relação a tarefa e 
a maturidade psicológica é a autoconfiança e o autorespeito dos seguidores. 
O autor ainda acrescenta que quanto mais maduros os liderados, menos o 
líder precisa se dedicar a comportamentos de realização de tarefas. 
6.3. Teoria de Robert House
A teoria de House, conhecida por teoria caminho-objetivo ou teoria da meta 
e do caminho, talvez seja o modelo mais abrangente das abordagens situa-
cionais. Consiste na maneira como os líderes influenciam as percepções dos 
liderados, quanto a seus objetivos de trabalho e os caminhos que seguem 
em direção a esses objetivos. De acordo com Bateman (2006), essa aborda-
gem envolve dois fatores situacionais fundamentais, os quais determinam 
os comportamentos de liderança pertinentes: 1. Características pessoais dos 
liderados; 2. Pressões e demandas ambientais, com as quais os liderados 
precisam lidar para atingir seus objetivos. A figura 5 apresenta a estrutura 
da teoria de House.
FIGURA 5
ESTRUTURA DA TEORIA 
DE HOUSE
Fonte: Adaptado pelo 
Autor <https://goo.gl/
OvhVMg>
https://goo.gl/OvhVMg
https://goo.gl/OvhVMg
EAD-UNISL 36 Guia de Estudos: Liderança
Benevides (2010) explica a teoria de House, como uma inclusão da variável 
“motivação”, nos estudos situacionais, ao adequar a Teoria caminho-meta 
ao contexto da liderança. Ainda de acordo com o autor, essa abordagem 
sugere que o líder deve motivar seus liderados, estimulando expectativas 
positivas, no que se refere aos objetivos da organização e suas consequentes 
recompensas individuais. Os liderados também precisam estar confiantes 
de que os caminhos pelos quais os líderes os guiam, rumo à obtenção 
de tais objetivos, são os mais adequados. Assim, os fatores motivacionais 
dessa teoria estão associados à percepção de liderados sobre suas recom-
pensas, quando do alcance de metas (objetivos), bem como sua confiança 
de que os caminhos rumam para tal ganho e que são os que apresentam 
as maiores chances de sucesso.
Resumo
Nessa unidade, apresentamos e discutimos os pensamentos dos teóricos si-
tuacionais Hersey e Blanchard e House. Os primeiros teóricos apresentam a 
matriz básica acerca do comportamento do líder, em função da ênfase dada 
aos aspectos da produção, como as tarefas e do empregado, como os rela-
cionamentos. Já House considera a maneira como os líderes influenciam as 
percepções dos liderados, quanto a seus objetivos de trabalho e os caminhos 
que seguem em direção a esses objetivos.
Significando a Aprendizagem
Questão 1: De acordo com o vídeo “O melhor vídeo sobre liderança”, que 
apresenta um trecho do filme “O resgate do soldado Ryan”, qual teoria situ-
acional apresentada nessa unidade, mais se adequa ao abordado? 
Questão 2: Quanto à teoria de Hersey e Blanchard, explique de que forma a 
maturidade dos liderados se relaciona ao exercício do seu líder.
Para finalizar o estudo da Unidade 6, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Leia mais: Os estilos 
de liderança e as 
principais táticas de
influência utilizadas 
pelos líderes 
Brasileiros. Disponível 
em:<https://goo.
gl/3LwWgN>
Assista: “O melhor vídeo 
sobre liderança” acesse 
em: <https://goo.gl/
PXloDK> 
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/3LwWgN
https://goo.gl/3LwWgN
https://goo.gl/PXloDK
https://goo.gl/PXloDK
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 7 - Visão Contemporânea da Liderança EAD-UNISL37
Objetivos:
• Avaliar as abordagens de Liderança Situacional 
- modelo Vroom de Liderança, modelo Contingen-
cial de Fiedler, Liderança por Tarefas, Liderança por 
Relacionamentos, Teoria Situacional de Hersey e 
Blanchard, Maturidade Profissional, Maturidade 
Psicológica, Teoria do Caminho Objetivo, Substi-
tutos de Liderança, Líder Carismático, Liderança 
Transformadora, Liderança Transacional, Lideran-
ça Nível 5, Liderança Autêntica, Liderança Pseu-
dotransformadora, Liderança Servidora, LiderançaPonte, Liderança Compartilhada, Liderança Lateral.
Caro (a) estudante, em uma ótica mais moderna das organizações da atu-
alidade, novas demandas vêm sendo apresentadas, em todos os sentidos, 
sendo incluídos a essas novas exigências do mercado, novos estilos de li-
derança. Nessa unidade, iremos apresentar essas novas abordagens como 
substitutos de liderança, o líder carismático, a liderança transformadora, a 
liderança transacional, a liderança nível 5, a liderança autêntica, a liderança 
pseudotransformadora, a liderança servidora, a liderança ponte, a liderança 
compartilhada e a liderança lateral. Ao final dessa aula, esperamos que você 
seja capaz de conhecer essas novas abordagens, compreendendo seus con-
ceitos e quando são necessárias.
7.1. O Mundo Contemporâneo 
Para iniciarmos essa unidade, convidamos você a uma viagem no tempo, se 
reportando há dez anos atrás. Mesmo que você, nessa época, não estivesse 
iniciado no mercado de trabalho, consegue perceber que não foi só você 
quem mudou, mas que o mundo também mudou? Agora, se você, nessa 
Unidade
Visão 
Contemporânea da 
Liderança 7
EAD-UNISL 38 Guia de Estudos: Liderança
época, já estava no mercado de trabalho, temos certeza que pode constatar 
tamanhas as diferenças, quando comparamos aos dias atuais. As organiza-
ções da atualidade estão, cada vez mais, mudando suas estratégias, rede-
finindo seus mercados, inovando seus produtos e serviços. Nesse sentido, 
Santos e Mota (1983) já disseram isso há bem mais do que 10 anos atrás e 
todos nós já ouvimos a canção.
“(...) Nada do que foi será
De novo do jeito que já foi um dia
Tudo passa
Tudo sempre passará
A vida vem em ondas
Como um mar
Num indo e vindo infinito
Tudo que se vê não é
Igual ao que a gente
Viu há um segundo
Tudo muda o tempo todo
No mundo
Não adianta fugir
Nem mentir
Pra si mesmo agora
Há tanta vida lá fora
Aqui dentro sempre
Como uma onda no mar
Como uma onda no mar
Como uma onda no mar”
Diante dessa reflexão, podemos pensar que tudo está em constante e inin-
terrupta transformação e isso inclui as organizações. Será então, que tais 
mudanças envolvem também suas diretrizes quanto as abordagens de li-
derança? Será então, que abordagens aqui apresentadas e discutidas, nas 
unidades anteriores, como traço, comportamento ou situação, não têm 
mais espaço e credibilidade para as organizações? Não é exatamente isso, 
pois essas teorias são úteis e aplicáveis às organizações, na atualidade, en-
tretanto, avanços vêm forçando a adoção de novas concepções, as quais 
iremos discutir a seguir.
7.2. Substitutos da Liderança
Entende-se que, na atualidade, às vezes, os líderes não precisam liderar ou as 
situações limitam sua capacidade de liderança, com eficácia, sendo até em 
Unidade 7 - Visão Contemporânea da Liderança EAD-UNISL39
algumas situações, desnecessária, apresentando baixo impacto. Para Bate-
man (2006), o conceito dos substitutos da liderança vai além de apenas indi-
car quando as tentativas de exercer influência do líder irão funcionar ou não. 
Entende-se assim, que quanto mais substitutos de liderança o líder conseguir 
desenvolver, menos tempo dedica à tentativa de influenciar liderados, tendo 
mais tempo para outras atividades importantes. No mundo contemporâneo, 
essa política está ganhando, cada vez mais, espaço, onde os líderes são esti-
mulados a formação de substitutos, que não necessariamente irão substituí-
-los, mas sim, em dados momentos, compartilhar consigo a liderança.
7.3. Líder Carismático
Não podemos deixar de pensar em alguns líderes históricos carismáticos 
como Napoleão e Ritler, que levaram suas nações ao desastre, mas uma 
tendência dos últimos anos é esse tipo de liderança, apesar dessa teoria ter 
surgido pelos estudos de Weber (1947). Mas o que vem a ser o carisma? É 
definido como um dom natural, que desperta admiração, respeito ou fas-
cinação; qualidade de quem fascina ou atrai, despertando a simpatia das 
pessoas com as quais convive. 
Para Sousa (2010), essa teoria assenta-se na percepção dos liderados, que 
acreditam que o seu líder é dotado de capacidade e talento excepcionais. No 
entanto, recentemente, e no seguimento de novas investigações, outras no-
vas teorias têm surgido. Segundo estas novas hipóteses, a Liderança Carismá-
tica é analisada, tendo por base a quantidade de influência que o líder exerce 
sobre os seus liderados e também o tipo de relação que existe entre eles.
Martin Luther King foi um líder carismático, dotado de uma visão convincen-
te, como o sonho de um mundo melhor “Suba primeiro o degrau com fé. 
Não é necessário ver toda a escada. Apenas dê o primeiro passo”.
7.4. Liderança Transformadora, 
Transacional, nível 5
Diante de teorias relativamente recentes, o carisma é visto como fator fun-
damental, no processo da liderança transformadora, ou seja, contribui para 
a liderança de transformação. Bateman (1998) corrobora que os líderes de 
transformação mudam as coisas, transformando-as do que poderia ser no 
que são, ou seja, traduzem uma visão em realidade. Conger & Kanungo 
(1998) defendem também, com base em resultados empíricos, que o fator 
carismático é o aspecto que melhor explica a Liderança Transformadora. Um 
bom exemplo de um líder transformador é Henry Ford, que disse: “Qualida-
de significa fazer o certo, quando ninguém está olhando”.
EAD-UNISL 40 Guia de Estudos: Liderança
Contudo, Bateman (2006) define o Líder Transacional como o que encara a 
gestão como uma série de transações, sobre as quais aplicam seus poderes 
legítimos de recompensa e de coerção, para emitir comandos e trocar re-
compensas por serviços prestados. Diferentemente dos líderes transforma-
dores, esses não geram excitações e transformações, consistindo apenas em 
inspirar as pessoas a se concentrarem nos interesses do grupo.
A Liderança Nível 5 tem, assim como a característica da liderança transfor-
madora, uma maneira de transformar as organizações, mas esse líder precisa 
da combinação dos estilos transformador e transacional. Bateman (2006) 
define esse tipo de liderança como uma combinação de forte determina-
ção profissional e humildade, que resulta em grandiosidade duradoura. Esse 
conceito surgiu do estudo de Collins, ao analisar a liderança das empresas 
que cresceram o triplo da média de seus concorrentes, por pelo menos 15 
anos, em outras palavras, empresas que se mantiveram como as melhores de 
seus segmentos, como Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo e Abbot Labo-
ratories. Esse estudo deu título ao seu livro, “Empresas feitas para vencer”. 
Collins encontrou muito mais características em comum do que imaginava, 
e foi daí que surgiu o conceito de Liderança Nível 5. Considerado excelente, 
o líder Nível 5 reúne as habilidades dos outros quatro tipos de líderes que ele 
classificou: nível 1 (capacidades individuais), nível 2 (as de equipe), nível 3 
(as de administração) e nível 4 (as de liderança). O líder Nível 5 possui todas 
essas capacidades e, além disso, tem humildade. 
7.5. Liderança Autêntica, 
Pseudotransformadora, Servidora, Ponte, 
Compartilhada e Lateral
Bateman (2006) argumenta que as empresas da atualidade oferecem muitas 
oportunidades de liderança. O autor reflete na perspectiva de Hersey, que 
aconselha as empresas a ser “SAGE”, onde S - seek out; A - ask; G - get 
envolved; E - enrich, onde devem buscar ajuda, fazer boas perguntas foca-
das nos outros, envolver-se com os outros e enriquecer a vida das pessoas. 
Para Bateman, essa perspectiva revela diversos papéis não tradicionais de 
liderança, que são de muita importância, os quais podemos entender como 
as oportunidades de liderança consideradas por ele. Vejamos a seguir: 1. 
Liderança Autêntica – estilo segundo o qual o líder é fiel aos seus princípios 
ao liderar; 2. Liderança Pseudotransformadora – estilo segundo o qual o líder 
fala em mudanças positivas, mas permite que o interesse próprio tenha pre-
cedênciasobre às necessidades dos liderados; 3. Liderança Servidora - estilo 
segundo o qual o líder atende às necessidades dos outros, enquanto reforça 
Leia mais: Você é 
um líder nível 5? 
Entenda. Disponível 
em:<https://goo.gl/
Ac5aGI>
Assista: “O que um líder 
nível cinco faz” acesse 
em: <https://goo.gl/
IX7NGl> 
https://goo.gl/Ac5aGI
https://goo.gl/Ac5aGI
https://goo.gl/IX7NGl
https://goo.gl/IX7NGl
Unidade 7 - Visão Contemporânea da Liderança EAD-UNISL41
a organização; 4. Liderança Ponte - estilo segundo o qual o líder constrói 
pontes entre sistema de valores conflitantes ou com culturas diferentes; 5. 
Liderança Compartilhada - estilo segundo o qual há uma liderança rotativa, 
na qual as pessoas se revezam no papel de liderança, dependendo de quem 
tenha as habilidades mais relevantes, a cada momento; 6. Liderança Lateral 
- estilo segundo o qual colaboradores, em um mesmo nível hierárquico, são 
convidados a colaborar e facilitar a solução conjunta de problemas.
Diante de tantas oportunidades oferecidas pelas organizações da atualidade, 
no que tange a estilos de liderança, para finalizarmos essa unidade, convida-
mos você a assistir a palestra de Jim Collins. 
Resumo
Nessa unidade, apresentamos e discutimos novas abordagens acerca da li-
derança, em uma perspectiva mais atualizada das necessidades das orga-
nizações contemporâneas. Entendemos assim, que as teorias tradicionais, 
anteriormente apresentadas e discutidas, continuam tendo importância e 
aplicabilidade, entretanto, muitas vezes, outras abordagens complementa-
res são necessárias para o pleno e eficiente exercício da liderança.
Significando a Aprendizagem
Questão 1: Quanto à liderança de Nível 5, podemos dizer que se trata de 
uma evolução da liderança transformadora e transacional? Justifique.
Questão 2: Considere uma abordagem apresentada nessa unidade e disser-
te de que forma pode contribuir para a abordagem comportamental, apre-
sentada na Unidade 4.
Para finalizar o estudo da Unidade 7, você deve acessar o AVA, Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem e realizar os temas (habilidades) indicados, compostos 
por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões subjetivas).
Disponível em: 
<https://goo.gl/
yeJVAO>
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/yeJVAO
https://goo.gl/yeJVAO
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 8 - Liderança nas Organizações e na Vida Pessoal EAD-UNISL43
Objetivos:
• Descrever as habilidades e competências neces-
sárias ao administrador, quanto à internalização de 
conhecimentos da liderança, para atuação nas em-
presas e na vida pessoal
Caro (a) estudante, chegamos ao ponto de parada final da nossa interes-
sante jornada. Agora já conhecemos, discutimos, diferenciamos, interpreta-
mos e julgamos as teorias acerca da liderança. Nessa unidade, iremos refletir 
quanto às habilidades e competências necessárias, quanto à internalização 
de conhecimentos da liderança, para atuação nas empresas e na vida pes-
soal. Ao final dessa aula, esperamos que você seja capaz de desenvolver a 
habilidade de liderança, para sua vida profissional e pessoal.
“É preciso que o poder, como a energia, flua pelas organizações. Pessoas 
que se relacionam com base na coerção ou na desconsideração, criam 
energia negativa, campos negativos, e isso se manifesta na qualidade que 
produzem. O amor e o respeito são a fonte mais importante de poder, pois 
geram energia positiva, campos de qualidade que se espalham pelos cam-
pos do mercado, criando sucesso”.
(Margareth J. Wheatley)
8.1. Liderança nas Organizações 
Todos nós, como membros de uma sociedade, pertencemos a pequenos 
e grandes grupos. Somos associados, desde o grupo familiar, ao grupo de 
brasileiros, como cidadãos pertencentes a uma mesma nação. Podemos 
identificar alguns desses grupos associados, como o grupo das relações pro-
fissionais, grupo das relações de estudo, grupo do futebol, entre outros. 
Percebemos também, que podemos exercer papéis diferentes, ou seja, em 
Unidade
Liderança nas 
Organizações e na 
Vida Pessoal8
EAD-UNISL 44 Guia de Estudos: Liderança
determinado grupo, podemos exercer a liderança, enquanto em outros, so-
mos liderados. Mas, há também a possibilidade da troca de papéis dentro 
de um mesmo grupo. De acordo com Maximiano (2000), em todos os grupo 
existem indivíduos com uma propensão ou capacidade maior que os de-
mais, de exercitar a liderança. Ainda acrescenta que essa liderança seria por 
tendências inatas ou quanto à oportunidade para esse exercício. Esse pen-
samento nos remete a teoria dos traços, que defende que o indivíduo traz 
consigo características necessárias ao exercício da liderança e também ao 
poder, como seu elemento central. Entretanto, como vimos, posteriormente 
à teoria citada, outras teorias foram desenvolvidas, cujo pensamento é que 
todo indivíduo é dotado da capacidade para desenvolver habilidades e com-
petências inerentes à liderança.
Convidamos você a uma viagem, onde iremos nos reportar ao nosso grupo 
associado das relações profissionais. Se você ainda não entrou no mercado 
de trabalho, se reporte a outro grupo que esteja inserido. Agora, pense em 
todas as relações existentes nesse grupo:
Seu superior imediato;
Seus demais superiores até a maior hierarquia;
Seus colegas de departamento;
Seus colegas de demais departamentos;
Se você tem subordinados, pense nessas relações também;
Se você tem relações com clientes e/ou fornecedores e/ou parceiros, pense 
nessas relações também;
E quaisquer demais relações existentes...
Pense, pense e pense...
Agora, vamos desembarcar, finalizando a nossa viagem. E perguntamos: 
Como foi? Foi bom pensar nessas relações? Se a reposta foi sim para todas 
elas, ótimo. Mas se pensar que, pelo menos, uma dessas relações lhe trouxe 
desconforto, ops! O que será que houve e o que podemos fazer para me-
lhorar essa situação?
Pontes (2008) corrobora que o líder deve observar, frequentemente, o com-
portamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identi-
ficar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando-os 
para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no 
comportamental. Ainda acrescenta que o líder precisa ajudar as pessoas a 
Unidade 8 - Liderança nas Organizações e na Vida Pessoal EAD-UNISL45
encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que 
superem hoje, o que fizeram ontem, e para que despertem para novos desa-
fios, a cada dia. Entende-se que, quando a autora diz “seus colaboradores”, 
há menção de hierarquia, tendo esse líder um cargo de chefia. Mas será 
mesmo que esse comportamento só pode ser praticado por cargos de chefia?
A liderança pode ser entendida como “um mecanismo capaz de harmonizar 
as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização [...] se ma-
nifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o 
comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos” 
(PINHEIRO & MACIEIRA, 2008). Entende-se que, esses autores tratam a lide-
rança de uma forma mais abrangente, ou seja, sem o direcionamento para 
um cargo de chefia.
Diante desses pensamentos, entende-se que a busca pelo desenvolvimento 
de habilidades e competências, inerentes à liderança, deve ser uma cons-
tante, mesmo que o indivíduo não tenha nenhum subordinado, mas com o 
cuidado necessário para não infringir a ordem. Nesse sentido, Mokiti Okada 
(1949) faz uma analogia de um carro, com os papéis que desempenhamos 
nas nossas relações. Segundo ele, cada parte tem a sua função, cabendo 
aos pneus, por exemplo, enfrentar a dureza do solo e receber o comando 
do volante. Entende-se assim, o respeito necessário quanto à hierarquia das 
relações, inclusive relações profissionais. 
Partindo do princípio das abordagens mais recentes quanto à possibilidade 
da construção delíderes e da visão que, independentemente da posição 
hierárquica do indivíduo, na organização, este deve buscar um comporta-
mento de liderança: Quais são os benefícios advindos dessa adoção? Todos 
seriam líderes! Mas não podemos confundir liderança com hierarquia, to-
dos podem ter habilidades e competências que resultem em um comporta-
mento de liderança, sem que isso desrespeite a hierarquia organizacional. 
Dessa forma, a organização teria pessoas influenciando pessoas, para o 
alcance de objetivos, sejam pessoais do próprio grupo; pessoas direcionan-
do pessoas para a busca de melhorias contínuas, em todos os aspectos; 
pessoas ajudando pessoas na mobilização da mudança, com propósito de 
superação e alcance de novos desafios. E quem ganha com isso? Sem som-
bra de dúvidas, todos os envolvidos. 
Leia mais, artigo “Os 
desafios da liderança 
contemporânea, 
Disponível 
em:<https://goo.gl/
QBWA8p>
https://goo.gl/QBWA8p
https://goo.gl/QBWA8p
EAD-UNISL 46 Guia de Estudos: Liderança
8.2. Liderança na Vida Pessoal
Finalizando essa fascinante aprendizagem quanto à liderança, não pode-
ríamos fazê-lo de melhor forma, do que remeter todo o saber adquirido a 
nossa vida pessoal. Agora que já sabemos o quão importante é o exercício 
da liderança e todos os resultados que ela apresenta às organizações, por 
que não pensar em empregá-la em nossas relações pessoais? Já vimos que 
todos nós podemos e devemos buscar, constantemente, desenvolver o com-
portamento de liderança, que pode ser aprendido, segundo a teoria com-
portamental, apresentada na unidade 4.
Peter Drucker nos faz pensar, quando levanta a questão do papel dos toma-
dores de decisão, sobre o que a organização deve fazer amanhã e questiona: 
“O que devemos fazer hoje, a fim de nos prepararmos para as incertezas de 
amanhã? ”. O pensamento de Drucker está voltado às atividades organiza-
cionais, mas podemos também remeter esse pensamento as nossas relações 
pessoais, e nesse sentido, será que estamos fazendo o que é necessário hoje, 
preparando-nos para as incertezas do amanhã? 
Nesse sentido, no âmbito organizacional, tais incertezas são provenientes 
dos mercados, que se transformam e se tornam, cada vez mais, competiti-
vos, e dessa forma, as organizações precisam de aprimoramento contínuo 
para acompanhar essa evolução e demanda crescente por produtos e servi-
ços, cada vez mais completos, a fim de satisfazer as crescentes exigências de 
seus clientes e captar novos, conquistando assim, resultados prósperos. Mas 
será que nosso comportamento profissional está orientado nesse sentido? 
Será que estamos exercendo a liderança e sabendo ser liderados, com dis-
cernimento e sabedoria?
Topping (2002) apresenta 12 comportamentos que as empresas devem ter 
pela busca da prosperidade, sendo eles: flexibilidade, rapidez, poder de 
ação, comunicação, inovação, aprendizagem, desenvolvimento, economia 
(sem desperdícios), energização, orientada para trabalho em equipe, base-
ada em desempenho e movida a valores. Sugerimos aqui, que os ensina-
mentos comportamentais de Topping sejam aplicados em uma esfera muito 
maior, ou seja, que possam ir além da esfera profissional. Na verdade, pro-
pomos que esse comportamento inicie nas relações pessoais, expandindo-
-se a todas as demais relações. Que possamos desempenhar o papel da 
liderança e que saibamos, também, ser liderados, respeitando sempre a 
ordem e a hierarquia das relações.
Acesse em: 
<https://goo.gl/
ezRYTB> 
https://goo.gl/ezRYTB
https://goo.gl/ezRYTB
Unidade 8 - Liderança nas Organizações e na Vida Pessoal EAD-UNISL47
Resumo
Nessa unidade, apresentamos e discutimos a habilidade do exercício da li-
derança nas organizações e na vida pessoal. Levantamos aqui a seguinte 
reflexão: como o exercício da liderança agrega valores e resultados positivos 
a todos os envolvidos. Diante da reflexão realizada, pudemos compreender 
que o comportamento de liderança deve ser sempre desenvolvido, seja nas 
relações profissionais ou pessoais, pois consiste no aprimoramento no que 
ainda é um desafio, a habilidade de estabelecer bons relacionamentos.
Significando a Aprendizagem
Questão 1: Reflita e responda como a hierarquia entre cargos deve ser ad-
ministrada, no que diz respeito a todos os envolvidos no processo, a fim de 
desenvolverem comportamentos de liderança?
Questão 2: Quais os benefícios em se desenvolver a liderança, no âm-
bito pessoal? 
Para finalizar o estudo da Unidade 8, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
48EAD-UNISL
Padrão de Resposta
Unidade 1
Questão 1: Como no exemplo hipotético, onde você é líder do time de fu-
tebol, formado pelos colegas do trabalho, estabeleça como líder, a sua visão.
Resposta pessoal.
Questão 2: Diferencie o líder do gerente.
Ao líder cabe o estabelecimento da visão, assim como os objetivos, moti-
vando, com entusiasmo, os seus liderados, para o alcance dos objetivos, 
enquanto ao gerente cabe o planejamento, organização e controle.
Unidade 2
Questão 1: Como no exemplo hipotético, onde você é líder do time de fu-
tebol, formado pelos colegas do trabalho, estabeleça como líder, a sua visão.
Resposta pessoal
Questão 2: Diferencie o líder do gerente.
O líder estabelece a visão de onde se quer chegar, influenciando pessoas en-
volvidas no processo, para o alcance desses objetivos, motivando-as e trans-
mitindo as estratégias da organização, enquanto ao gerente cabe o papel de 
acompanhamento e controle, para o alcance dos objetivos.
Unidade 3
Questão 1: Faça uma pesquisa em fontes secundárias ou uma reflexão, 
buscando o exemplo de um líder conhecido, que apresente as características 
comportamentais discutidas nessa unidade.
O exemplo deve reunir características como vontade, motivação, Integrida-
de, autoconhecimento e conhecimento do negócio.
Questão 2: Tomando por base a visão mais atualizada da teoria dos traços, 
que diz que as habilidades podem ser desenvolvidas, como você entende 
que a integridade pode ser estabelecida pelo líder para com seus liderados?
Resposta pessoal
Unidade 4
Questão 01: De que forma você considera que a teoria comportamental se 
sobrepõe à teoria dos traços?
Teoria comportamental sugere que o líder pode ser transformado, enquanto 
a essência da teoria dos traços, presume que não.
EAD-UNISL49
Questão 2: Busque algum exemplo de um líder conhecido, que considera 
ter determinado comportamento. Justifique.
Pessoal. A justificativa deve estar relacionada ao comportamento citado.
Unidade 5
Questão 01: Você considera a teoria de Vroom adequada, na atualidade 
das organizações? Justifique sua resposta.
Sim, pois é válido que o estilo de decisão da liderança escolhido pelo 
líder, tenha relação com fatores situacionais do grupo, ou seja, compor-
tamento dos liderados.
Questão 02: Identifique pontos positivos da teoria de Fiedler.
O estilo básico da liderança é definido a partir da maior dificuldade do líder, 
no que diz respeito a relação líder-liderado.
Unidade 6
Questão 01: De acordo com o vídeo “O melhor vídeo sobre liderança”, 
que apresenta um trecho do filme “O resgate do soldado Ryan”, qual 
a teoria situacional, apresentada nessa unidade, que mais se adequa ao 
abordado? Teoria de House
Questão 02: Quanto à teoria de Hersey e Blanchard, explique de que forma 
a maturidade dos liderados se relaciona ao exercício do seu líder.
Quanto maior o nível de maturidade, que pode ser alto, moderado ou baixo, 
menos o líder precisa se dedicar a comportamentos de realização de tarefas. 
Unidade 7
Questão 01: Quanto à liderança de nível 5, podemos dizer que se trata de 
uma evolução da liderança transformadora e transacional? Justifique.
Sim, pois essa abordagem tem um sentido