2101-ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Constantino Vlademir Rossi
Administração estratégica: 
modelos de mapeamento e 
processos de implementação
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Rossi, Constantino Vlademir
 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos 
de implementação / Constantino Vlademir Rossi. – São Paulo: Editora 
Senac São Paulo, 2019. (Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-85-396-2669-4 (ePub/2019)
 e-ISBN 978-85-396-2670-0 (PDF/2019)
 1. Administração estratégica 2. Planejamento estratégico I. Título. 
II. Série.
19-899s CDD-658
 BISAC BUS043000
 BUS063000
Índice para catálogo sistemático
1. Administração estratégica 658
2. Planejamento estratégico: Administração 
de empresas 658.4012
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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA: MODELOS 
DE MAPEAMENTO E 
PROCESSOS DE 
IMPLEMENTAÇÃO
Constantino Vlademir Rossi
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Sumário
Capítulo 1 
Introdução à administração 
estratégica, 7
1 Introdução à administração 
estratégica, 8
2	 Conceitos	e	princípios, 11
3 A evolução do planejamento 
estratégico, 15
Considerações	finais, 18
Referências, 19
Capítulo 2 
Níveis de competitividade 
empresarial e estruturas de 
mercado, 21
1 Níveis de competitividade 
empresarial e estruturas de 
mercado, 22
2	 Mercado	e	tendências, 27
3 Competitividade e 
concorrência, 30
Considerações	finais, 32
Referências, 32
Capítulo 3 
O ambiente atual dos negócios: 
impacto nas organizações e nos 
colaboradores, 35
1 O ambiente atual dos negócios: 
impacto nas organizações e nos 
colaboradores, 36
2 O papel dos stakeholders nas 
organizações, 39
3	 Análise	de	contexto, 40
Considerações	finais, 43
Referências, 44
Capítulo 4 
As escolas de estratégia – 
parte 1, 47
1 Escolas do planejamento 
estratégico, 48
2	 A	escola	do	design, 50
3	 A	escola	do	planejamento, 55
4	 A	escola	do	posicionamento, 58
Considerações	finais, 60
Referências, 61
Capítulo 5 
As escolas de estratégia – 
parte 2, 63
1	 A	escola	empreendedora, 65
2	 A	escola	cognitiva, 68
3	 A	escola	do	aprendizado, 70
4	 A	escola	do	poder, 72
5	 A	escola	cultural, 73
6	 A	escola	ambiental, 75
Considerações	finais, 76
Referências, 77
Capítulo 6 
As escolas de estratégia – 
parte 3, 79
1	 A	escola	da	configuração, 81
Considerações	finais, 90
Referências, 91
Capítulo 7 
Ferramentas derivadas das 
escolas de estratégia, 93
1	 Análise	extraorientada, 95
2	 Análise	intraorientada, 100
Considerações	finais, 105
Referências, 106
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Capítulo 8 
Filosofia empresarial: missão, 
visão e valores corporativos, 107
1	 Ideias	orientadoras, 109
2 Formulação de objetivos e 
metas, 113
Considerações	finais, 116
Referências, 117
Capítulo 9 
Monitoria e análise de 
elementos que afetam a 
estratégia organizacional, 119
1	 Variáveis	exógenas, 121
2	 Gerência	estratégica, 123
Considerações	finais, 127
Referências, 128
Capítulo 10 
Teorias sobre estratégia, 129
1 Resumo das escolas de 
estratégia, 130
2	 Dimensão	intencional, 133
3	 Dimensão	de	inovação, 135
4	 Dimensão	social, 137
Considerações	finais, 139
Referências, 140
Capítulo 11 
Estratégia e criação de vantagem 
competitiva sustentável, 141
1	 Princípio	de	Gause, 143
2 Formulação e manutenção de 
diferenciais	competitivos, 146
3 Diferenciais e vantagens 
competitivas, 148
Considerações	finais, 152
Referências, 153
Capítulo 12 
Estratégias corporativas e 
alianças estratégicas: conflitos 
de agência e sua superação, 155
1 Planejamento estratégico 
como ferramenta de criação de 
valor, 157
2	 	Aliança	e	cooperação, 160
3 Oportunismo administrativo e 
compliance, 162
Considerações	finais, 165
Referências, 166
Capítulo 13 
Balanced scorecard (BSC), 167
1 Balanced scorecard (BSC): 
primeiras	considerações, 168
2	 Perspectivas	de	valor, 170
3	 Indicadores	financeiros, 175
4	 Indicadores	de	clientes, 177
5 Indicadores de processos 
internos, 179
6 Indicadores de aprendizado e 
crescimento, 181
Considerações	finais, 182
Referências, 183
Capítulo 14 
Planejamento estratégico, 185
1 Comitê de elaboração do 
planejamento	estratégico, 187
2 Mapeamento estratégico: 
cinco forças de Porter e análise 
SWOT, 188
3	 Direção	por	missões	(DPM), 194
4 Elaboração do planejamento 
estratégico, 195
Considerações	finais, 198
Referências, 199
Capítulo 15 
Tópicos avançados em 
administração estratégica – 
parte 1, 201
1	 Criatividade	e	inovação, 204
2	 Tecnologia	da	informação, 207
3	 Informação	e	conhecimento, 210
Considerações	finais, 212
Referências, 213
Capítulo 16 
Tópicos avançados em 
administração estratégica – 
parte 2, 215
1	 Visão	baseada	em	recursos, 216
2	 Ativos	tangíveis	e	intangíveis, 220
3	 Capacitações, 222
Considerações	finais, 224
Referências, 225
Sobre o autor, 227
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Capítulo 1
Introdução à 
administração 
estratégica
Um	dos	grandes	desafios	de	todas	as	organizações	e	da	maioria	dos	
empreendedores é, sem dúvida, a elaboração e a implementação do pla-
nejamento estratégico. Muitos gestores utilizam a palavra “estratégia” 
com	 frequência,	 porém,	 quando	 questionados	 sobre	 o	 significado	 do	
termo,	dificilmente	conseguem	conceituá-lo	e	contextualizá-lo.
Essa	dificuldade	ocorre	devido	a	uma	característica	muito	peculiar	
da cultura empresarial do nosso país: a maioria das empresas e dos 
negócios realizados aqui é formada por médios, pequenos ou microem-
preendimentos que não possuem estrutura formal e robusta para a ges-
tão estratégica. Segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 
2016 (GERA, 2017), cerca de 36% da população economicamente ativa 
8 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
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de 18 a 64 anos é empreendedora e depende muito da criatividade e 
disposição dos seus fundadores, os quais muitas vezes possuem ex-
celente formação técnica, voltada para o ramo de atividade, porém não 
contam com a mesma destreza nos assuntos gerenciais que envolvem 
os seus negócios.
Neste capítulo inicial, discutiremos os conceitos e os princípios do 
planejamento estratégico, buscando a todo momento contextualizá-los 
e	simplificá-los.	Essa	busca	pela	simplificação	não	tem	como	objetivo	
apequenar o tema, uma vez que ele é, sem dúvida, de vital importância 
para o sucesso de qualquer organização ou pessoa. O intuito é demons-
trar que, com foco e dedicação, qualquer gestor, de qualquer empresa, 
mesmo sem uma estrutura formal e robusta de estrategistas, pode e 
deve incluir em sua agenda uma análise, um planejamento e uma exe-
cução estratégica.
Analisaremos a evolução do planejamento estratégico, respeitando 
o caráter histórico do tema, focando um período recente e demonstran-
do como as organizações demandam a adaptação da sociedade em 
que estão inseridas. Sem esta, toda a estratégia elaborada poderá não 
apresentar a conexão necessária com o mercado, perdendo, assim, sua 
efetividade.
Os temas discutidos neste capítulo são de suma importância para 
um melhor entendimento dos demais assuntos desta obra, pois nos 
permitirão alinhar os conceitos e princípios empregados para a formu-
lação e a aplicação dos métodos e das ferramentas apresentados.
1 Introdução à administração estratégica
Para compreender melhor o papel da administração estratégica, 
é importante entender de antemão as quatro funções básicas da ad-
ministração elaboradas por Fayol: (1) planejar, (2) organizar, (3) dirigir 
9Introdução à administração estratégica
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e (4) controlar pessoas e recursos buscando atingir os objetivos e as 
metas da empresa. Estas seriam ainda mais apropriadas ao analisá-las 
de modo ampliado, formulando, assim, o papel da administração estra-
tégica. Nesse contexto, as quatro funções básicas se manteriam inalte-
radas	na	forma	e	no	conteúdo,	incluindo	apenas	em	seu	fim	objetivos	
e metas que facilitem o alcance da oportunidade vislumbrada, levando 
ainda em consideração as variáveis existentes no contexto em que a 
organização está inserida.
Para que possamos administrar estrategicamente nossa organiza-
ção, é preciso estabelecer alguns pontos importantes. Segundo Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2003), são eles:
1. Qual nosso propósito?	Inicialmente	devemos	refletir	e	definir	com	
clareza por que nossa empresa existe e o que queremos de fato 
alcançar. O propósito de qualquer pessoa ou organização retrata 
os motivos que nos levam a fazer o que fazemos.
2. Quais as necessidades dos nossos clientes? Um dos equívocos 
mais comuns de alguns empreendedores ou empresários é jus-
tamente terem um produto ou serviço ótimo, porém, oferecidos 
para clientes que não necessitam desses produtos ou serviços. 
Nesse	 ponto,	 devemos	 identificar	 as	 demandas	 que	 nosso	 pú-
blico apresenta e analisar se aquilo que oferecemos as atende. 
Outra	alternativa,	caso	a	demanda	ainda	não	exista,	seria	refletir	
sobre como podemos criá-la no mercado almejado.
3. Qual nosso core business? Esse termo refere-se ao “negócio 
central” da nossa organização; seria o alinhamento do nosso 
propósito com a demanda dos nossos clientes. Devemos, então, 
identificar	os	processos	que	promovem	essa	sinergia	e	nos	de-
bruçar sobre eles com atenção e cuidado especial.
4. Quais são os nossos diferenciais? Uma vez mapeados nosso 
propósito,	 nossa	 demanda	 e	 nosso	 negócio,	 devemos	 refletir	 e	
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analisar todos os nossos recursos e nossas capacitações, bus-
cando	 identificar	 nossos	 diferenciais,	 ou	 seja,	 aquilo	 que	 temos	
e que nossos concorrentes não, e principalmente aquilo que seja 
valorizado pelos nossos clientes.
5. Como utilizar nossos diferenciais para gerar e entregar valor? 
Nosso	 próximo	 desafio	 será	 a	 elaboração	 do	 planejamento	 de	
ações que possibilitem o uso dos nossos diferenciais no nosso 
negócio. Em outros termos, aplicar nossos diferenciais para gerar 
negócios que atendam à demanda dos nossos clientes manten-
do o propósito da organização. Esse exercício possibilitará a cria-
ção de valor, que, por sua vez, permitirá retorno acima da média 
para nossa organização, o qual será traduzido por ganho maior 
do que o de nossos competidores.
Em sua obra, Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) deixam claro que o 
desenvolvimento	da	estratégia	empresarial	consiste	na	identificação	e	
no melhor uso dos nossos diferenciais, ou seja, competências ou recur-
sos utilizados com mais destreza do que nossos concorrentes desper-
tam interesse em nossos clientes e nos proporcionam ganho acima da 
média. Nesse ponto, observaremos o princípio de Gause. 
IMPORTANTE 
O princípio de Gause, inicialmente aplicado nas leis da biologia, afirma 
que dois competidores idênticos não podem coexistir. Desse modo, para 
que possam existir simultaneamente, devem possuir diferenciais. Esse 
tema será melhor abordado no capítulo 111 desta obra.
 
Existem inúmeras maneiras de buscar a diferenciação no mercado: 
por meio de preço, qualidade, prazo, atendimento, entre outras. Nosso 
1 Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável.
11Introdução à administração estratégica
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desafio	consiste	na	identificação	daqueles	atributos	que	façam	sentin-
do para nossa organização e para nossos clientes.
Embora seja difícil saber com certezase uma empresa está se-
guindo a melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade 
de se cometer erros. A melhor maneira de fazer isso é escolher 
a estratégia da empresa de forma cuidadosa e sistemática, 
além de acompanhar o processo de administração estratégica. 
(BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 5)
A citação de Barney e Hesterly nos alerta para um importante fator: 
o risco, ou seja, a probabilidade de obtermos ou não sucesso no pro-
cesso de administração estratégica. Esse fator se mostra como outro 
grande	 desafio	 de	 qualquer	 gestor	 ou	 empreendedor.	 Para	 sobrepô-lo	 
de maneira vencedora, os autores nos apontam uma importante dire-
ção: escolher de forma cuidadosa e sistemática a estratégia da nossa 
organização. Cuidadosa, pois precisamos realizar uma série de estudos 
e levantamentos acerca da nossa organização e do mercado em que 
estamos ou em que iremos nos inserir; sistemática, pois precisamos 
lançar mão de métodos e critérios para realizar esse levantamento. 
A estratégia deve ser um processo que, por analogia, poderia ser en-
tendido como a transformação das nossas metas em resultados. Vale 
lembrar	que	todo	processo	é	contínuo,	e	essa	afirmação	nos	impõe	a	
necessidade de rever constantemente nosso planejamento para validar 
ou mesmo alterar as ações por nós propostas, pois toda ação somente 
será efetiva se implementada no momento oportuno.
2 Conceitos e princípios
Em virtude da importância e pluralidade do tema, o conceito de 
estratégia vem sendo tratado por diversos autores das mais variadas 
áreas. A seguir destacamos um conceito tradicional citado por Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2003):
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.Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compro-
missos	e	ações	definido	para	explorar	competências	essenciais	e	
obter	vantagem	competitiva.	Quando	definem	uma	estratégia,	as	
empresas escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a 
estratégia	definida	indica	o	que	a	empresa	pretende	e	o	que	não	
pretende fazer. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 4)
Com a evolução do planejamento estratégico, os próprios autores 
abordam em sua obra a tendência corporativa de não mais contextua-
lizar o conceito de estratégia com competição, pois cada vez mais as 
organizações se unem em processos colaborativos e a competição, 
embora ainda exista, passa a ser coadjuvante no processo de elabora-
ção estratégica das empresas.
Um conceito bem mais usual sobre o termo “estratégia” é de que forma 
a “teoria de como obter vantagens competitivas” (BARNEY; HESTERLY, 
2007,	p.	5)	se	alinha	com	o	nosso	propósito,	a	saber,	simplificar	o	tema	e	
facilitar sua aplicação.
PARA PENSAR 
Como devo proceder para incluir a estratégia nas minhas rotinas ou nos 
assuntos pessoais, bem como nas organizações em que atuo?
 
Essa	reflexão	nos	remete	à	necessidade	de	pensar	constantemente	
em como nos diferenciar nos mais variados assuntos de que tratamos, 
desde	 simples	 relações	 a	 complexos	 desafios.	 Se	 não	 nos	 diferenciar-
mos, não obteremos êxito e ganhos acima da média. Essa diferenciação 
deve promover a obtenção de outro importante conceito relacionado à 
estratégia, a vantagem competitiva: “uma empresa possui vantagem 
competitiva	quando	é	capaz	de	gerar	mais	valor	econômico	do	que	em-
presas rivais” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 16). Os ganhos ou retornos 
acima	da	média	podem	se	traduzir	em	ganhos	econômicos	ou	ganhos	
financeiros,	sendo	o	primeiro	relacionado	a	bens	ou	direitos	e	o	segundo	
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 Editora Senac São Paulo.
ao	fluxo	de	caixa.	Assim,	os	ganhos	acima	da	média	ainda	poderiam	ser	
traduzidos com o alcance pleno das nossas metas com um esforço me-
nor em relação aos rivais ou competidores.
Todo o processo de planejamento estratégico, como dito anterior-
mente, está diretamente relacionado ao conceito de risco, que, em sua 
visão ampliada, é a possibilidade de algo ocorrer. Em virtude do resul-
tado esperado, devemos nos preparar para minimizar (diminuir) essa 
possibilidade	 ou	 maximizá-la	 (aumentar).	 Os	 mercados	 financeiros	
sempre atrelam o conceito de risco a retorno, sendo ambos diretamen-
te proporcionais, ou seja, quanto maior o risco, maior o retorno e quanto 
menor o risco, menor o retorno. Assim, dependendo do retorno dese-
jado, devemos direcionar nossas ações estratégicas para mitigá-lo ou 
potencializá-lo.
Essa busca pela melhor gestão dos riscos deve ser estruturada com 
base	no	planejamento,	sendo	ele	definido	como	o	processo	de	estabe-
lecer ações que possam nos levar a alcançar nossas metas. Ele deve 
abordar dois importantes pontos: o primeiro, o cenário em que estamos 
inseridos,	considerando	os	desafios	e	as	características	do	nosso	mer-
cado e do nosso país; e o segundo, nossos objetivos, sempre alinhados 
com nossas possibilidades e com nosso propósito. 
É importante ressaltar que, ao estabelecer nosso planejamen-
to, nossos objetivos e nossas metas devem estar claramente de-
finidos e entendidos por todos aqueles que estarão envolvidos no 
planejamento.
Seis componentes essenciais da efetiva liderança estratégica nos 
auxiliam no alcance de nossas metas; trata-se de alguns princípios que 
podem ser a base do processo de administração estratégica. Segundo 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), são eles:
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.Quadro 1 – Componentes essenciais da efetiva liderança estratégica
COMPONENTES DESCRIÇÃO
Determinar 
uma direção 
estratégica
Nenhum processo de planejamento será efetivo se não tivermos claramente 
definido o propósito desse planejamento. O primeiro passo para alcançarmos 
qualquer objetivo é justamente identificá-lo e delimitá-lo.
Explorar e manter 
competências 
essenciais
As competências essenciais também podem ser descritas como vantagens 
competitivas que desenvolvemos. É necessário que todos os participantes da 
organização as conheçam e as utilizem durante a implementação do processo 
de administração estratégica.
Desenvolver o 
capital humano
Em última estância, a única vantagem competitiva realmente sustentável e 
capaz de gerar valor são as pessoas, pois em qualquer segmento ou atividade a 
efetividade das ações passa pela aptidão e disposição das pessoas em realizar 
um trabalho realmente “extraordinário”.
Sustentar uma 
efetiva cultura 
organizacional
A cultura de uma organização é a somatória da cultura das pessoas que dela fazem 
parte. Se os participantes dela, em especial as pessoas tomadoras de decisão, 
não estiverem alinhados com a intenção estratégica, poderemos observar um 
desperdício de energia e não a geração de vantagem competitiva.
Enfatizar 
práticas éticas
O retorno dos processos que impulsionam as estratégias eleva-se quando estão 
baseados em práticas éticas, sendo sua recíproca verdadeira, pois práticas 
antiéticas e oportunismo administrativo impedem o alcance 
do retorno esperado.
Estabelecer 
sistemasde controle 
organizacionais 
efetivos e 
equilibrados
Planejamento sem controle está fadado à ineficiência. Esse fato ocorre por 
causa de algo simples e esperado: a mudança. Por mais efetivos e cuidadosos 
que possamos ser ao elaborar nosso planejamento estratégico, as variáveis 
internas e externas sempre serão afetadas pelas mudanças que cada vez mais 
ocorrem com maior intensidade e velocidade. Isto posto, o controle nos permite 
identificar os eventuais desvios e principalmente as ações necessárias para 
reestabelecer o caminho desejado.
Fonte: adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003).
O processo de administração estratégica pode, então, se mostrar 
como o planejamento de ações estratégicas que estabelecerão as van-
tagens competitivas necessárias para promover ganhos acima da mé-
dia e gerenciar os riscos do nosso negócio com o intuito de facilitar a 
obtenção do retorno desejado. E quando observamos alguns princípios, 
nossa probabilidade de sucesso se potencializa.
15Introdução à administração estratégica
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3 A evolução do planejamento estratégico
A evolução do planejamento estratégico está diretamente ligada à 
própria evolução das teorias de gerenciamento. Grandes pensadores 
da gestão, como Drucker e Mintzberg, buscaram lançar uma nova vi-
são sobre o tema, pois até então a administração era vista como uma 
ciên cia que buscava criar escolas e modelos para guiar os gestores no 
momento de tomar decisões e aplicar as ferramentas disponíveis na 
gestão de suas corporações. Porém, com esses conceitos revisitados, 
Drucker sempre cita em suas obras, como motivo pelo uso das teorias 
e métodos já consagrados, a insegurança dos executivos que, ao enca-
rar situações novas ou mesmos crises, buscam amparo nos modelos 
já consagrados em vez de agir de maneira holística. Para os autores, a 
administração sempre se aproximou mais da arte do que da ciência.
PARA SABER MAIS 
A visão ou gestão holística refere-se à análise por diferentes perspec-
tivas, permitindo, assim, uma visão ampla sobre o assunto. Hoje utili-
zamos muito o termo “equipe multidisciplinar” como aplicação desse 
conceito.
 
Para melhor entender como o processo de administração estratégi-
ca	influenciava	ou	continua	influenciando	a	gestão	das	empresas,	po-
demos relacionar a evolução dos modelos gerenciais com o processo 
de gestão estratégica. Biondo (2005), em seu artigo “Dois séculos de 
management”, organizou as principais escolas e revoluções gerenciais 
ao longo dos últimos anos. Adaptaremos essa proposta como ponto de 
partida para nossa correlação e análise:
 • Administração científica: a administração das organizações era, 
em sua grande maioria, realizada por engenheiros, matemáticos, 
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sociólogos	e	demais	profissionais	de	áreas	correlatas	à	gestão.	
Até	então,	a	profissão	de	administrador	ainda	não	havia	sido	for-
matada nos modelos que hoje conhecemos. Esse fato promoveu 
uma abordagem da administração estratégica de maneira res-
trita, levando em consideração apenas os aspectos técnicos de 
cada teoria, não possibilitando, assim, uma visão ampla das or-
ganizações e dos ambientes onde ela estava inserida. Os diferen-
ciais	das	empresas	se	concentravam	na	busca	da	eficiência	ope-
racional e os aspectos internos sustentavam esses diferenciais.
 • O surgimento do administrador: a partir da elaboração das qua-
tro	funções	básicas	da	administração,	Fayol	formata	a	profissão	
nos	moldes	que	hoje	conhecemos.	A	profissionalização	possibili-
tou uma visão mais ampla, o que, por sua vez, iniciou um proces-
so generalista de gestão, no qual as organizações não mais eram 
enquadradas em um modelo ou uma teoria, mas pela junção de 
partes de vários modelos ou teorias. Os diferenciais se concen-
travam na visão sistêmica, buscando, assim, um melhor entendi-
mento dos resultados obtidos a partir da análise das ações que 
promoviam esses resultados.
 • Comportamento e motivação dos funcionários: a partir de 1924, 
T. N. Whitehead, Elton Mayo e George Homans começam a es-
truturar suas teorias acerca da importância das pessoas para o 
alcance das metas corporativas. Essa máxima da busca pelo di-
ferencial a partir do capital humano é consenso entre os gestores 
e as empresas há bastante tempo e tem se mostrado como único 
caminho para alcançar e manter vantagem competitiva de manei-
ra sustentável.
 • A organização é parte de um todo: a partir da década de 1950, 
as empresas começam a entender melhor seu papel dentro das 
sociedades	e	como	elas	influenciam	seus	resultados.	O	ambiente	
em que a organização está inserida passa a ser um dos caminhos 
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para obtenção de diferenciais competitivos. A visão global entra 
de	maneira	definitiva	para	a	agenda	das	organizações	e	gestores.
 • Administração por objetivos e estratégia: em 1964, a teoria for-
mulada por Drucker, na qual todas as tarefas devem ser orien-
tadas	para	um	objetivo	específico,	mostra	para	as	organizações	
a	necessidade	de	analisar	os	problemas	e	desafios	sob	novas	e	
diferentes perspectivas. A visão holística passa a ser um dos ca-
minhos para obtenção de diferenciais competitivos.
 • Qualidade total: nos anos 1950, com o avanço tecnológico, a 
multiplicação das organizações e a concorrência tornaram ne-
cessárias as melhorias contínuas apresentada por Deming e ou-
tros pensadores do movimento da qualidade total, que adquiriu 
importância vital para as organizações, as quais começaram a 
priorizar	a	eficácia	organizacional	como	caminho	para	obtenção	
de diferenciais competitivos.
 • Resiliência e inovação: a necessidade de reconstrução e reinven-
ção em tempos de mudança e instabilidades motivaram Senge 
(2004) e outros pensadores a construir modelos de aprendizado 
organizacional, mostrando como necessária a capacidade de 
aprender melhor e mais rápido que os concorrentes para obter 
diferenciais competitivos.
PARA SABER MAIS 
A releitura da evolução das teorias da administração ajudará a com-
preender melhor o processo da administração estratégica. Outrossim, 
os capítulos sobre as escolas de estratégia2 complementarão a análise 
da evolução do planejamento estratégico.
 
2 Capítulos 4, 5 e 6.
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.
Considerações finais
Nenhum termo fará sentido se analisado fora do contexto. Para uma 
correta interpretação e aplicação de um conceito, é necessário o enten-
dimento do cenário em que ele está inserido. Além disso, a estratégia 
como busca de vantagem competitiva também precisa ser adequada-
mente contextualizada. É de fundamental importância, independente-
mente	do	tamanho	da	organizaçãoou	dos	desafios	enfrentados,	inserir	
no nosso contexto o processo de administração estratégica. Muitos 
empresários, quando observados em projetos de consultoria, enten-
diam que o sucesso do seu negócio dependia diretamente da estratégia 
implementada. Mesmo em se tratando de pequenos negócios, se não 
formos melhores aos olhos dos nossos clientes, não teremos como 
prosperar de maneira sustentável.
Orientar a cultura organizacional de acordo com os princípios aqui 
descritos facilitará o processo de “amadurecimento” gerencial, tornan-
do	mais	simples	e	lógica	a	tarefa	de	analisar	o	contexto,	identificar	os	
diferenciais e estruturar um plano para gerar valor e retorno acima da 
média, ou seja, o processo da administração estratégica.
De maneira proposital, não demos ênfase à cronologia das fases de 
evolução do planejamento estratégico. Ao contextualizar o tema sem 
relacioná-lo ao período, a intenção foi demonstrar que todos os mode-
los ainda são válidos e recentes. Normalmente temos a impressão de 
que novos conceitos se sobrepõem a antigos, porém essa não é uma 
máxima verdadeira. Aqueles nos auxiliam a entender melhor estes e 
aplicá-los de modo mais adequado. 
Seja no contexto empresarial, seja no pessoal, devemos evitar mo-
dismos ou soluções prontas. Ferramentas aplicadas em uma empresa 
ou utilizadas por uma pessoa podem não ser adequadas para as de-
mais. Busque sempre construir soluções que para você façam sentido 
e tragam resultados.
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Referências
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
BIONDO, Graciela. Dois séculos de management. HSM Management, São 
Paulo, n. 50, maio/jun., 2005.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP RESEARCH ASSOCIATION (GERA). Global 
Entrepreneurship Monitor – Global Report 2016/17. 2017. Disponível em: 
<http://www.gemconsortium.org/report/49812>. Acesso em: 19 fev. 2018.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prática das organizações que apren-
dem. São Paulo: Best Seller, 2004.
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Capítulo 2
Níveis de 
competitividade 
empresarial e 
estruturas de 
mercado
Um dos principais elementos do processo de administração estraté-
gica é o mapeamento do contexto em que a organização está inserida. 
Isso significa conhecer profundamente o mercado de atuação e como 
ele está estruturado.
As diferentes estruturas de mercado indicarão o número de compe-
tidores nele existentes. Além do número de competidores, poderemos 
também conhecer o relacionamento e o grau de competitividade ineren-
te desse mercado. Nenhuma estratégia será efetiva se não alinharmos 
nossas ações e decisões com as demandas que o mercado apresenta-
rá a partir de sua estrutura e de seu grau de competitividade.
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.Neste capítulo, abordaremos as estruturas de mercados existen-
tes e como elas influenciam o grau de concorrência e competição. 
Considerando o cenário de competitividade, verificaremos como o pro-
cesso de administração estratégica será influenciado, demandando 
dos gestores ou tomadores de decisão estratégias alinhadas ao grau de 
competição que a organização encontrará.
Não obstante, Adizes (2002) afirma que não existe uma melhor de-
cisão ou ação, mas sim a mais adequada para o tempo e o espaço que 
a empresa ocupa. Com relação ao tempo, verificaremos em outros 
capítulos a influência direta que o momento exerce no planejamen-
to estratégico. Neste capítulo, vamos nos deter à questão do espaço, 
buscando compreender que uma mesma decisão pode ser vencedora 
em um determinado mercado e inerte em outro.
1 Níveis de competitividade empresarial e 
estruturas de mercado
Os níveis de competitividade interferem diretamente nos ganhos 
prováveis que o mercado apresenta. Ao posicionarem os seus níveis 
de preços, as organizações estão projetando as margens desejadas de 
cada produto ou serviço, sendo que estas estabelecerão os volumes 
de vendas necessários para auferir lucro ou prejuízo. Considerando que 
nenhuma empresa tem como objetivo obter prejuízo ou mesmo lucros 
irrisórios, o posicionamento de preço e a demanda existente devem ser 
suficientes para que a organização obtenha um retorno acima da média, 
remunerando, de maneira satisfatória, os proprietários ou acionistas.
23Níveis de competitividade empresarial e estruturas de mercado
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PARA SABER MAIS 
Podemos compreender a margem de contribuição a partir da seguinte 
equação:
Receita total – custos variáveis = margem de contribuição
O resultado dessa equação é utilizado para o pagamento dos custos fixos. 
Se o valor da equação for positivo, o resultado representa lucro para 
a organização. 
Se o valor da equação for negativo, o resultado representa prejuízo 
para a organização.
 
As estruturas de mercado estabelecerão o número de competidores, 
ou seja, o número de organizações que ofertam produtos ou serviços 
similares. Quanto maior o número de competidores, maior a concorrên-
cia; quanto menor o número de competidores, menor a concorrência. 
Há muitas variáveis que interferem na formação da estrutura de merca-
do, considerando as mais relevantes:
1. As concessões governamentais
2. A escassez de matéria-prima
3. O volume de capital
4. A propriedade de patentes
A correlação dessas variáveis e sua relação com a oferta versus de-
manda resultarão em quatro estruturas básicas de mercado, a saber: 
(1) concorrência perfeita, (2) concorrência imperfeita (monopolista), 
(3) oligopólio e (4) monopólio. 
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Quadro 1 – Principais características e diferenças entre as estruturas de mercado
Concorrência 
perfeita
Concorrência 
imperfeita
Oligopólio Monopólio
Número de 
competidores
Muito grande Grande Poucos Único
Tipos de produtos Padronizados Diferenciados
Padronizados ou 
diferenciados
Único
Controle de preços Nenhum Pouco Médio
Elevado ou 
regulamentado
Barreiras de entrada Nenhuma Nenhuma Fortes barreiras Fortes barreiras
Exemplos
Produtos 
populares
Produtos 
diferenciados 
(marcas)
Indústria 
automotiva
Indústria 
farmacêutica
Indústria 
petrolífera
Fonte: adaptado de Tebchirani (2011, p. 71).
1.1 Concorrência perfeita
Em um mercado em que há concorrência perfeita, o número de em-
presas que ofertam os produtos ouserviços consumidos é muito grande, 
podendo surgir novos participantes a todo momento. 
Nesse cenário, em que a oferta é livre e a demanda é limitada, os 
preços praticados tendem a promover uma margem baixa. Para que a 
empresa obtenha um retorno acima da média, é necessário comercializar 
grandes volumes e competir com um preço atrativo; logo, é necessário 
estruturar o planejamento estratégico com o objetivo de reduzir custos 
e elevar a capacidade de produção ou serviço. Nesse sentido, Tebchirani 
(2011, p. 70) destaca que “[...] O grau de concorrência entre firmas apre-
senta um efeito considerável sobre suas decisões e seu comportamento”.
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1.2 Concorrência imperfeita
Na concorrência imperfeita, também conhecida como concorrên-
cia monopolística, o número de empresas que ofertam os produtos ou 
serviços consumidos é grande. Nesse cenário, em que oferta é grande 
e a demanda é limitada, novos participantes podem surgir. Os preços 
praticados tendem a promover uma margem média e, para que uma 
empresa obtenha um retorno acima da média, é necessário entregar 
diferenciais que convençam os clientes a pagar mais por um produto 
ou serviço que facilmente seria encontrado com preços mais atrativos.
Considerando os diferenciais dos produtos ou serviços oferecidos, 
Tebchirani (2011, p. 73) destaca que “a característica fundamental da 
concorrência monopolística [...] é o uso vigoroso da publicidade para 
fixação das marcas utilizadas”. 
1.3 Oligopólio
Em um mercado em que há oligopólio, o número de empresas que 
ofertam os produtos ou serviços consumidos é pequeno e as barreiras 
de entrada dificultam a existência de novos concorrentes. 
Nesse cenário, em que os concorrentes estabelecidos são conheci-
dos e a possibilidade de novos concorrentes é reduzida, é necessário se 
posicionar imprimindo diferenciais que fidelizem clientes e dificultem a 
migração deles para outras marcas. 
Uma característica importante do mercado em que há oligopólio é 
que, assim como conhecemos os concorrentes com produtos ou ser-
viços similares, os clientes também conhecem e, constantemente, ava-
liam a permanência ou não na base de clientes da nossa empresa. 
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.NA PRÁTICA 
Um exemplo clássico de oligopólio são as operadoras de telecomunica-
ção, que sempre tendem a disputar o mesmo cliente e, constantemente, 
compararam os seus diferenciais e os utilizam como argumento para 
atrair os clientes dos concorrentes.
 
De acordo com Tebchirani (2011, p. 74), “o oligopólio é uma estru-
tura de mercado caracterizada pela existência de reduzido número de 
produtores”. Nesse sentido, um risco inerente dos mercados de oligopó-
lio é a formação de cartéis que buscam o controle de preços por meio 
de conluio, obrigando os clientes a pagarem preços elevados, uma vez 
que as opções de compra são limitadas. Para evitar que isso ocorra, 
há regulamentação de mercado, e um dos órgãos responsáveis por 
essa regulamentação e controle é o Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (Cade).
1.4 Monopólio
Em relação ao monopólio, Tebchirani (2011, p. 71) afirma que “com 
característica antagônica aos mercados de concorrência perfeita, o mo-
nopólio apresenta, de um lado, uma única firma vendedora dominando a 
oferta e, de outro, o conjunto dos consumidores”. Em síntese, no mono-
pólio, uma única empresa detém o controle total do mercado e, a priori, 
o controle de preços seria ilimitado, pois apenas uma empresa oferta o 
produto ou serviço consumido. 
Porém, mesmo não tendo concorrência, o fator limitador de preços 
é a capacidade de consumo do mercado e, dessa forma, se o preço for 
elevado em demasia, os clientes passarão a consumir menos o produto 
ou serviço, reduzindo o retorno obtido. 
27Níveis de competitividade empresarial e estruturas de mercado
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Nesse cenário, a estratégia a ser empregada consiste no equilíbrio 
entre a importância do produto ou serviço e a capacidade de consumo 
e pagamento dos clientes.
2 Mercado e tendências
Os mercados estruturados como monopólio possuem uma caracte-
rística predominantemente estatal, ou seja, são operados pelo Estado. 
Uma tendência observada mundialmente é a desestatização, o proces-
so de passar a operação dos mercados para a iniciativa privada.
Considerando esse contexto, no qual tem sido promovida a livre con-
corrência, possibilitando ganhos para os consumidores desses merca-
dos, seja no aumento da qualidade, seja na redução dos custos, é cada 
vez mais rara a existência de monopólios e eles se concentrarem na 
prestação de serviços públicos. 
Quando nos relacionamos com esse mercado, nosso posicionamen-
to tende a ser de participante da cadeia de valor, ou seja, fornecer produ-
tos ou serviços para empresas monopolistas. Se esse for o caso, preci-
samos concentrar esforços para não depender exclusivamente dessas 
empresas, pois o posicionamento de preço e demanda estará quase 
que exclusivamente a cargo da empresa monopolista.
PARA SABER MAIS 
No capítulo 14, em que trataremos do planejamento estratégico, será 
analisada a aplicação das “cinco forças de Porter”, que, entre outros 
importantes pontos, observa a atratividade de mercado de acordo com 
o poder de negociação dos clientes. Nesse escopo, aprofundaremos a 
necessidade de diversificação da base de clientes.
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.Os mercados estruturados como oligopólio, geralmente, são gran-
des corporações, como citado anteriormente. Um exemplo clássico é a 
indústria automotiva. Uma tendência desse tipo de mercado é a prática 
do business process outsourcing (BPO), ou seja, a terceirização de pro-
cessos de negócios. 
Considerando o cenário em que uma organização busca como es-
tratégia a terceirização de processos, precisamos nos desdobrar para 
selecionar e homologar parceiros confiáveis que representem a marca e 
possam entregar produtos e serviços com os níveis de qualidade e con-
fiabilidade que não ponham em risco o posicionamento no mercado. 
Agora, se nossa organização fornece produtos ou serviços para es-
sas grandes corporações, a necessidade de diversificação citada nos 
mercados monopolistas também se aplica plenamente aos mercados 
oligopolistas.
Os mercados de concorrência perfeita ou mesmo concorrência 
imperfeita, nos quais está situada a grande maioria das empresas 
e empreendedores, nos remetem a uma necessidade de buscar um 
posicionamento estratégico defensável no longo prazo e a superação 
constante da concorrência. Porter (apud HITT; IRELAND; HOSKISSON, 
2003) sugere a existência de três estratégias competitivas genéricas:(1) liderança no preço ou custo total para o cliente; (2) diferenciação; 
e (3) enfoque. 
2.1 Liderança no preço ou custo total para o cliente
Prevê um melhor custo de aquisição para o cliente, levando em 
consideração o custo total de propriedade, ou seja, a melhor rela-
ção entre preço de compra, custo de manutenção e operação e valor 
agregado. Em última análise, podemos comparar o custo total de 
propriedade com a melhor relação custo-benefício. Quanto melhor 
essa relação do produto ou serviço, maior será a vantagem competi-
tiva, dificultando a atuação da concorrência.
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2.2 Diferenciação
A criação de algo que seja considerado único em nosso mercado 
ou que tenha alguma diferença que agregue valor ao nosso produto ou 
serviço certamente trará retornos acima da média e, por consequência, 
uma vantagem competitiva, pois haverá melhor preparo para enfrentar 
o mercado. Na estratégia de diferenciação, não se trata apenas de uma 
venda transacional, mas de uma venda relacional, ou seja, uma solução 
é oferecida aos nossos clientes. A diferenciação conduz a uma lealdade 
do cliente em relação aos produtos e serviços.
2.3 Enfoque
Consiste em direcionar os esforços para um mercado específico, 
um segmento, uma linha de atuação ou mesmo uma área geográfica 
delimitada. Esse enfoque está embasado na premissa de que somos 
capazes de atender a um alvo estratégico estreito mais efetiva ou efi-
cientemente do que os rivais que competem de forma mais ampla.
2.4 Meio-termo
Não é uma estratégia genérica, mas uma posição desconfortável 
para a empresa se situar. Esse tipo de estratégia é aplicado quando a 
empresa fracassa ao tentar se posicionar em uma das três estratégias 
genéricas descritas anteriormente. Quando ela se localiza no meio- 
-termo, costuma apresentar baixo retorno financeiro e alta instabilidade. 
A escolha do tipo de posicionamento estratégico dependerá do tipo de 
empresa e do mercado. Não obstante, como referenciado anteriormen-
te, devemos sempre evitar nos posicionarmos dessa maneira.
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3 Competitividade e concorrência
A competição consiste em uma disputa entre dois ou mais atores 
acerca de um objetivo comum, sendo a concorrência modelo de com-
petição no qual um determinado mercado é disputado por algumas 
organizações. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 159), “quando se está 
perdido, qualquer mapa serve”. Essa citação endossa a necessidade de 
conhecer bem o mercado no qual estamos inseridos para ampliar nos-
sas chances e sermos mais competitivos. Ao fazer as perguntas certas, 
obteremos respostas que serão a base do processo de planejamento 
estratégico de qualquer organização, pois ao conhecermos as deman-
das dos clientes, passa a ser possível criar diferenciais que atendam 
de maneira única a tais demandas.
Outrossim, além da necessidade de prover para as organizações to-
dos os recursos necessários, como máquinas, equipamentos, instala-
ções e demais ativos tangíveis, a busca pela competitividade releva a 
necessidade de potencializar os ativos intangíveis.
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do 
setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas 
capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade 
de mobilização e exploração dos ativos tangíveis ou invisíveis 
tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos 
físicos tangíveis. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 3)
Ainda segundo Norton e Kaplan (1997), ao explorar os ativos intangí-
veis, a competitividade tende a ser superior. Esse fato ocorre a partir do 
desenvolvimento de algumas capacidades, a saber:
1. Relacionamentos com cliente e fornecedores: ao construir par-
cerias sólidas em que todos os participantes percebam ganhos 
mútuos, estaremos construindo uma relação de confiança a qual 
possibilitará a fidelização dos clientes e parceiros que, direta ou 
indiretamente, impactam no nosso negócio.
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2. Produtos e serviços inovadores: a busca pela inovação de produ-
tos, serviços ou mesmo processos permitirá que a organização 
se mantenha competitiva, e não apenas acompanhe as mudan-
ças de mercados como também, em um grau de intensidade am-
pliado, promova mudanças nos mercados em que atuamos.
3. Customização e qualidade: ao entregar requisitos que criem 
valor para os clientes, não apenas atendendo às necessidades, 
mas superando suas expectativas, fortaleceremos os laços com 
os clientes e estaremos sempre como as primeiras escolhas de 
consumo.
4. Motivação e mobilização: para que os processos possam refletir 
em produtos ou serviços acima da média, traduzindo-se em re-
torno financeiro, é necessário o comprometimento das equipes 
de trabalho, o que fará os clientes perceberem os diferenciais, 
pois, como amplamente citado por diversos autores, as pessoas 
são, sem dúvida, uma das mais importantes fontes de vantagem 
competitiva.
5. Tecnologia: além de máquinas e equipamentos adequados para 
as demandas, devemos dar especial atenção à informação, pois 
através dela teremos condições de conhecer melhor os clientes, 
as forças e fraquezas e alinhar um plano para potencializar o al-
cance das metas corporativas.
Ao competir com um ou mais players, deve-se conhecer as deman-
das dos clientes e os diferenciais dos concorrentes.
Vale ressaltar que, para obtermos ganhos sustentáveis, devemos 
enaltecer os nossos diferenciais e nunca buscar apequenar os dos con-
correntes, pois se nossa estratégia se basear nas fraquezas dos outros, 
estaremos a mercê deles, sendo muito mais inteligente depender das 
nossas capacitações e nossos diferenciais.
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Considerações finais
Além da real e importante necessidade de se conhecer bem a orga-
nização, realizando um minucioso mapeamento de capacitações, ativos, 
pontos fortes e fraquezas, é importante ter condições de realizar um pla-
nejamento estratégico que proporcionará ganhos acima da média. Isso 
se dá quando conhecemos bem o mercado no qual estamos inseridos.
As estruturas de mercado aqui estudadas demonstraram uma re-
lação direta entre o nível da concorrência, as políticas de precificação 
e o retorno de cada mercado. Salvo em mercados monopolistas, qual-
quer que seja nossa atividade, teremos de enfrentar concorrentes e não 
apenas ser melhores que eles, mas, principalmente, conhecê-los bem 
para identificar os critérios ganhadores de pedidos, ou seja, quais re-
quisitos são realmente importantes. Isto posto, devemos ser melhores 
aos olhos dos nossosclientes.
Como visto, cada estrutura de mercado oferece riscos e oportunida-
des e apresenta um comportamento peculiar de demandas e de clien-
tes. Conhecer esse comportamento e direcionar nossos esforços para 
buscar diferenciais será, em última análise, o caminho que transformará 
nosso planejamento estratégico em retorno acima da média.
Referências
ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito 
mútuo. São Paulo: Pioneira, 2002.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estra-
tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
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NORTON, David P.; KAPLAN, Robert S. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TEBCHIRANI, Flavio Ribas. Princípios da economia: micro/macro. Curitiba: 
Ibpex, 2011.
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Capítulo 3
O ambiente atual 
dos negócios: 
impacto nas 
organizações e nos 
colaboradores
É interessante como os avanços tecnológicos têm a capacidade de 
ampliar fronteiras e aproximar pessoas e empresas. Basta olhar com 
um pouco de atenção para qualquer aparelho eletrônico: muito prova­
velmente ele terá sido projetado nos Estados Unidos da América, pro­
duzido na China e comercializado no Brasil.
A possibilidade de inserir no processo produtivo ou mesmo no co­
mércio matérias­primas ou mercadorias dos mais diversos países mos­
tra como a globalização, de fato, tornou­se uma realidade. Atualmente, 
as tecnologias logísticas permitem o transporte de grande volume e em 
curto período de tempo. Esse cenário traz possibilidades que interferem 
nos modelos de negócio e na maneira como o processo estratégico se 
desenvolve nas empresas.
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Em contrapartida, os avanços tecnológicos também têm a capaci­
dade de distanciar pessoas e empresas. As redes sociais nos permi­
tem contar com um elevado número de “amigos” virtuais e, ao mesmo 
tempo, podem reduzir nossa capacidade e disposição para o convívio. 
Os processos comerciais, cada vez mais automatizados, nos possibili­ 
tam lançar mão de negociações e fecharmos negócios com vários 
clientes sem ao menos uma reunião presencial, ou, em muitos casos, 
sem conhecer o responsável por aquela negociação.
Os profissionais que hoje entram no mercado de trabalho, a chama­
da “geração Y”, demonstram capacidades e necessidades bem dife­
rentes dos profissionais das gerações anteriores. Esse distanciamento 
entre empresas e a mudança cultural profunda das pessoas também 
contribuem para criar novos ambientes e desafios na formulação e im­
plementação de estratégias.
Considerando o cenário exposto, neste capítulo temos como objeti­
vo compreender as modificações do mercado e relacionar suas carac­
terísticas com as necessidades de se estabelecer uma administração 
estratégica nas empresas. Nosso primeiro passo é compreender como 
as escolas de estratégia, que serão objeto de estudo dos capítulos 4 a 
6, foram sendo formuladas a partir da evolução das sociedades, desde 
a década de 1950 até os dias atuais, bem como o avanço das teorias 
administrativas. 
1 O ambiente atual dos negócios: impacto 
nas organizações e nos colaboradores
A mudança no processo de formulação estratégica e na maneira de 
administrar empresas deve acompanhar as novas demandas de negó­
cio que são impostas pela sociedade. Tanto as grandes corporações 
como os pequenos empreendimentos não podem deixar de fora temas 
emergentes como questões ambientais, responsabilidade social, con­
formidade legal e novas relações de trabalho. 
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Cada vez mais as empresas se formatam como sistemas vivos que 
fazem parte de outros sistemas e por eles são influenciados. Uma vez 
que a visão mecanicista não se mostra mais como uma verdade abso­
luta, a forma de gerenciar também deve ser revista.
O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um 
pequeno número de pessoas para implementar a mudança. Pen­
samos em empresas como máquinas que podem ser consertadas 
por alguém, reprojetadas por alguém, reorganizadas por alguém 
ou, de alguma forma, mudadas por alguém. Está errado. Se perce­
bermos que as empresas são sistemas vivos, comunidades huma­
nas, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pes­
soa. Elas têm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, 
às vezes um ou dois líderes da alta direção têm esse jeito de pensar 
– vendo a empresa como um sistema vivo – e aí conseguem pro­
vocar a mudança. (SENGE apud REINCKE, 2000, p. 20)
Retomando o pensamento de Senge, o planejamento estratégico não 
pode mais ser restrito a um pequeno grupo de executivos, pois a com­
plexidade do ambiente de negócios demanda participação ampliada de 
todos os gestores e colaboradores das empresas. Não raro, as pessoas 
que estão na execução dos processos têm uma visão mais assertiva das 
decisões e ações necessárias para melhorar os resultados. Mesmo em 
pequenos empreendimentos, a probabilidade de sucesso será ampliada 
se o “dono” compartilhar o planejamento e a gestão do seu negócio com 
seus colaboradores. 
No início dos anos 2000, Peter Drucker, considerado um dos mais 
importantes autores e pensadores da administração moderna, já sina­
lizava as principais mudanças mundiais que remodelariam a manei­
ra com que as empresas são concebidas e gerenciadas. Entre elas, 
destaca­se a importância da gestão do conhecimento como criação 
de diferencial competitivo.
Para Drucker (2003), o diferencial competitivo é visto como um dos 
únicos caminhos de fato sustentáveis para que as empresas possam 
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imprimir vantagens sobre seus concorrentes, a partir do conhecimento 
gerado e disponível na organização.
A próxima sociedade será uma sociedade do conhecimento, e 
os trabalhadores do conhecimento serão o grupo dominante da 
força de trabalho. Ela terá três características principais: desapa­
recimento de fronteiras, porque o conhecimento viaja com mais 
facilidade que o dinheiro; mobilidade ascendente, por meio da edu­
cação formal; e potencial tanto para o fracasso como para o êxito. 
(DRUCKER, 2003, p. 3)
Outras mudanças sociais importantes que impactaram o modo 
como as organizaçõese seus colaboradores se relacionam e, por con­
sequência, alteraram o processo da administração estratégica também 
são citadas por Drucker: 
1. Ampliação do uso de tecnologias para gerenciar os proces­
sos, gerando cada vez mais dados, informação e indica­
dores. Essa vasta disponibilidade de informação permite 
conhecer melhor nossos mercados, clientes e processos, 
porém nos lança um importante desafio no uso dessa in­
formação de maneira inteligente, evitando excessos de in­
dicadores que possam tornar nossa visão míope.
2. Interligação das economias, promovendo forte protecio­
nismo de alguns mercados, como o processo de saída do 
Reino Unido da União Europeia ou mesmo o aumento de 
barreiras tributárias nos Estados Unidos, criando assim 
novos desafios para as empresas que praticam comércio 
com esses países.
3. O envelhecimento da população mundial, ampliando a ca­
pacidade produtiva das pessoas e elevando as taxas de 
desocupação, que criam desafios nas relações de trabalho 
e emprego que contemplem várias gerações e possam, 
agora, ser temporários ou parciais.
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Outrossim, ainda fazendo uso das teorias de Drucker, a busca pela 
sustentabilidade dos negócios se mostra, cada vez mais, não como um 
diferencial, mas essencial para o sucesso da estratégia das empresas, 
sejam grandes corporações, sejam pequenos empreendimentos. Nesse 
sentido, “[...] uma importante tarefa da alta administração na próxima 
sociedade será equilibrar as três dimensões da empresa: como organi­
zação econômica, como organização humana e, cada vez mais, como 
organização social” (DRUCKER, 2003, p. 1).
2 O papel dos stakeholders nas organizações
As organizações buscam estabelecer relações positivas e lucrativas 
com seus stakeholders. Para que possamos analisá­las, precisamos, 
primeiramente, compreender o significado do termo “stakeholder”.
Toda organização é um sistema de grupos básicos de stakeholders 
com os quais ela estabelece e administra relações. Stakeholders são 
pessoas e/ou grupos que podem afetar e são afetados pelos resul­
tados estratégicos obtidos e que têm reivindicações aplicáveis no 
tocante ao desempenho da empresa, as quais são colocadas em 
prática pela da capacidade dos stakeholders de deterem participa­
ção essencial para a sobrevivência, competitividade e lucratividade 
da organização. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 19)
Entendendo que stakeholders são todos os interessados direta ou 
indiretamente nos negócios, precisamos inicialmente entender quem 
são eles e qual é seu grau de relação com a empresa. Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2003) classificam os stakeholders em três grupos:
1. Mercado de capitais: fazem parte desse grupo os acionis­
tas e eventuais financiadores da empresa. Para os acionis­
tas, a principal demanda a ser atendida é o retorno que a 
empresa proporciona; já para as instituições financiadoras, 
o parâmetro a ser monitorado é o risco do capital.
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2. Mercado de produtos: fazem parte desse grupo clientes, 
fornecedores, sindicatos e comunidades anfitriãs. As re­
lações com clientes consistem em ofertar produtos ou 
serviços com a qualidade e o preço requerido; com os for­
necedores, trata­se de estabelecer relações lucrativas, tanto 
para a empresa quanto para os fornecedores; os sindicatos 
buscam propiciar condições favoráveis para os empregados 
que eles representam; e as comunidade anfitriãs (estado, ór­
gãos reguladores, associações de classe, sociedade, entre 
outras) buscam obter estabilidade na criação de emprego e 
renda, na capacidade de pagar contribuições e impostos e 
no cumprimento de requisitos legais.
3. Stakeholders organizacionais: são todos os colaborado­
res diretos e indiretos, gestores e proprietários da empre­
sa; neste grupo, além da melhor relação de remuneração, 
busca-se também realização profissional, crescimento e 
reconhecimento.
O grau de influência e importância de cada stakeholder varia de 
acordo com segmento, porte e mercado. Por exemplo, em empresas 
familiares, o grau de importância dos donos será semelhante ao grau 
de importância dos acionistas em empresas de capital aberto. 
Nesse sentido, é importante identificar cada um dos nossos stakehol­
ders e quantificar o impacto deles para o negócio. Comumente, quanto 
maior o impacto, maior será a participação e influência do stakeholder 
no processo de formulação estratégica da empresa.
3 Análise de contexto
Ao elaborar o planejamento estratégico, a organização deve analisar 
o grau de atratividade do mercado para melhor posicionar as metas e 
ações que impulsionarão a implementação da estratégia empresarial. 
41O ambiente atual dos negócios: impacto nas organizações e nos colaboradores
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Uma das ferramentas mais utilizadas para esse fim é a análise das cin­
co forças de Porter.
PARA SABER MAIS 
No capítulo 14, analisaremos a aplicação das cinco forças de Porter, 
que consistem na análise do grau de atratividade das seguintes variáveis: 
4. Rivalidade da concorrência
5. Ameaça de novos entrantes 
6. Ameaça de produtos ou serviços substitutos 
7. Poder de negociação dos fornecedores 
8. Poder de negociação dos clientes
 
Além de conhecer a atratividade do mercado, devemos também co­
nhecer o comportamento dos clientes, pois isso influenciará o modo 
como a empresa posicionará os seus diferenciais. Para esse fim, com­
pilaremos alguns pontos importantes de O Relatório Popcorn, um estu­
do que identificou 16 tendências do comportamento do consumidor. 
Popcorn (1999) conseguiu antecipar tendências que foram confirma­
das e, hoje, servem de base para a elaboração do planejamento estraté­
gico de marketing das mais variadas organizações:
 • Volta ao passado: a tendência de as pessoas agirem e se senti­
rem como se fossem mais jovens que sua idade cronológica.
 • “Egonomia”: o desejo de oferecer a si mesmo posse e experiências.
 • Queda de ícones: a ideia de que “se é grande, é ruim”.
 • 99 vidas: a tentativa de aliviar as pressões do tempo fazendo 
muitas coisas de uma vez só.
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 • Encasulamento: fazer da casa um ninho protegido das insegu­
ranças do mundo.
 • Grupos e clãs fechados: necessidade de pertencer a um grupo 
para enfrentar um mundo cada vez mais caótico.
 • Aventura da fantasia: necessidade de encontrar válvulas de es­
cape emocionais para compensar as rotinas diárias.
 • Revanche do prazer: a busca clara e assumida do prazer, em opo­
sição ao autocontrole e à privação.
 • Pequenas indulgências: inclinação para se satisfazer com peque­
nos exageros, a fimde obter um estímulo emocional ocasional.
 • Retorno às origens: a tendência de utilizar práticas antigas como 
âncoras ou suporte dos estilos de vida modernos.
 • Viver: o desejo de viver mais e desfrutar mais a vida.
 • Mudança de vida: o desejo de seguir um estilo de vida mais sim­
ples e menos agitado.
 • FemininaMente: o reconhecimento de que homens e mulheres 
pensam de maneira diferente.
 • Emancipação: a emancipação dos homens de seus papéis mas­
culinos estereotipados.
 • Consumidor vigilante: intolerância para com produtos de baixa 
qualidade e serviços inadequados.
 • S.O.S.: desejo de tornar a sociedade mais responsável com rela­
ção ao meio ambiente, à educação e à ética.
Conhecendo o grau de atratividade do mercado e as tendências de 
comportamento do consumidor, poderemos posicionar o processo de 
formulação estratégica da organização. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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 Editora Senac São Paulo.
(2010) propõem cinco abordagens da estratégia, descritas no quadro a 
seguir, que, geralmente, são utilizadas de forma concomitante. Essas 
abordagens serviram de base para a formulação das escolas de estra­
tégia que serão objeto de estudo dos próximos capítulos desta obra.
Quadro 1 – Abordagens da estratégia 
ABORDAGEM DESCRIÇÃO
1 Plano “[...] estratégia como um plano – olhar para frente” (p. 25).
2 Padrões
“[...] estratégia como padrão – olhar o comportamento passado” 
(p. 25).
3 Posições
“estratégia é uma posição, isto é, a localização de determinados 
produtos em determinados mercados” (p. 27).
4 Perspectiva
“[...] estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira fundamental 
de uma organização fazer as coisas” (p. 27)
5 Truque
“[...] estratégia é um truque, isto é, uma manobra específica para 
enganar um oponente ou concorrente” (p. 29).
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Em síntese, a escolha da abordagem adequada em conjunto com 
o mapeamento de mercado e identificação dos padrões de comporta­
mento permitirá um aumento considerável do nível de assertividade do 
planejamento estratégico.
Considerações finais
Uma relevante tarefa de todo gestor ou empreendedor consiste no 
correto e constante mapeamento do mercado, das tendências de con­
sumo e da abordagem que a organização utiliza na formulação de suas 
estratégias. Essa pode ser uma obrigação árdua, pois, além de complexa 
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pela sua própria natureza, recebe uma influência temporal significativa, 
uma vez que os cenários mudam cada vez mais rápido.
Olhar para fora nos permite um conhecimento ampliado de nós mes­
mos; comparar os resultados obtidos em relação aos resultados plane­
jados possibilita identificar pontos de melhoria que devem ser tratados 
nos próximos planos. Essa dinâmica reforça a abordagem da estratégia 
como um processo, pois está em constante formulação e evolução.
A perspectiva que adotaremos a partir de nossas observações tam­
bém influenciará o nível de sucesso da empresa. Assim, todo e qual­
quer problema identificado, seja no mercado, nos padrões de consumo 
ou mesmo na empresa, pode ser analisado como uma oportunidade, 
pois a tarefa gerencial consiste justamente em enxergar os problemas 
e transformá­los em oportunidade, o que pode ser feito tanto pela rápida 
resolução deles como pelo aprendizado obtido no processo de resolução 
desses problemas. São apenas situações que, por algum motivo, não en­
tregaram o resultado esperado. Ao analisar os motivos dessa não entrega 
(causas), poderemos corrigi­los e promover não apenas a melhoria do re­
sultado em si, mas também nossa experiência frente a situações futuras.
Os capítulos até aqui estudados consolidam uma base para enten­
der melhor as escolas de estratégia, as metodologias, as teorias e as 
ferramentas empregadas nesse processo de administração. O intuito, 
e principal meta, é aplicar tais métodos e teorias na elaboração de um 
processo de administração consistente.
Referências
DRUCKER, Peter. A próxima sociedade e o management. HSM Management, 
São Paulo, n. 36, jan./fev. 2003.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estra-
tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn. São Paulo: Campus, 1999.
REINCKE, Mercedes. Além da quinta disciplina. HSM Management, São Paulo, 
n. 19, mar./abr. 2000.
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Capítulo 4
As escolas de 
estratégia – parte 1
Ao longo dos anos, os principais pensadores e estudiosos do pla-
nejamento estratégico desenvolveram teorias e práticas que criavam 
novas perspectivas sobre o tema, as quais foram agrupadas em dez 
conjuntos de teorias denominadas “escolas de estratégia”. Para anali-
sar cada uma dessas escolas, utilizaremos como base a obra Safári de 
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, elaborada 
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). 
Como veremos, elas possuíam uma ideia central validada por princí-
pios básicos, os quais delineavam a maneira como o tema era aborda-
do. Buscaremos identificar as contribuições e restrições de cada uma, 
contextualizando onde poderiam ser aplicadas de maneira efetiva. 
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1 Escolas do planejamento estratégico
Como já exposto nos capítulos anteriores, a efetividade de cada 
teoria está muito mais ligada ao cenário e ao tipo de empresa do que 
ao período em que a ideia foi elaborada.
Dedicaremos os próximos três capítulos à análise e ao estudo des-
sas escolas. Nesse sentido, o quadro 1 destaca cada uma delas corre-
lacionando-as à perspectiva pela qual o processo da formulação estra-
tégica foi desenvolvido.
Quadro 1 – Escolas e formulação estratégica
ESCOLA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Design Processo de concepção
Planejamento Processo formal
Posicionamento Processo analítico
Empreendedora Processo visionário
Cognitiva Processo mental
Aprendizado Processo emergente
Poder Processo de negociação
Cultural Processo coletivo
Ambiental Processo reativo
Configuração Processo de transformação
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 20).
Não obstante, vale ressaltar que há uma vantagem quando anali-