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Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente. Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Ricardo Formanek Ricardo Formanek Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente. Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Ricardo Formanek Ricardo Formanek Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente. Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Ricardo Formanek Ricardo Formanek Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6489-2 9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 8 9 2 Código Logístico 58632 Planejamento Estratégico IESDE BRASIL S/A 2019 Ricardo Formanek Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ F82p Formanek, Ricardo Planejamento Estratégico / Ricardo Formanek. - 1. ed. - Curitiba: IESDE Brasil, 2019. 138 p. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6489-2 1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. 3. Planejamento empresarial. I. Título. 19-57872 CDD: 658.4012 CDU: 005.51 © 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: bluedog studio/Shutterstock Ricardo Formanek Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-SP). Graduado em Engenharia Elétrica pelo Instituto Mauá de Tecnologia (IMT-SP). Possui experiência profissional superior a 25 anos em empresas como Nestlé, Banco Nacional, Grupo Abril, ABB e Habib’s. Atua como professor de cursos de capacitação nas áreas de planejamento estratégico e gestão empresarial. É sócio e consultor da Ellevare Consultoria, especializada em implementação de ISO 9001, gestão e compliance. Sumário Apresentação 7 1 O conceito de planejamento estratégico 9 1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos 9 1.2 Os pilares de uma boa estratégia 12 1.3 Níveis de planejamento 17 1.4 As escolas de estratégia 21 2 Elaborando a estratégia 29 2.1 Definição do negócio 29 2.2 Cadeia de valor 32 2.3 O modelo de negócios 34 2.4 Missão, visão e valores 38 3 O ambiente competitivo 43 3.1 O modelo de cinco forças 43 3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG 47 3.3 Definição da estratégia genérica e fatores críticos de sucesso 49 3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel 54 4 Análise SWOT 59 4.1 O que é a matriz SWOT? 59 4.2 Fatores internos 60 4.3 Fatores externos 62 4.4 Planos de ação 63 5 Execução da estratégia 69 5.1 Os obstáculos à execução da estratégia 69 5.2 A importância das pessoas no processo estratégico 72 5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC) 77 6 O balanced scorecard (BSC) 83 6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC) 83 6.2 Temas e objetivos estratégicos 87 6.3 Metas e planos de ação 90 6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs) 92 7 Estratégia avançada 99 7.1 Gestão estratégica 99 7.2 A estratégia do oceano azul 102 7.3 Incertezas do futuro: um mundo em constante mudança 107 7.4 Governança e compliance 109 8 Novos negócios e empreendedorismo 115 8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação? 115 8.2 Plano de negócios 118 8.3 Startups 128 Gabarito 133 Apresentação Vivemos em um mundo de mudanças rápidas e repentinas. A maneira como consumimos produtos e serviços vem se transformando ano após ano e o acesso à informação se torna imediato, ao clicar de um botão. Se, por um lado, nunca tivemos tantas alternativas, também se multiplicam as decisões que devemos tomar sobre o que queremos e do que precisamos. Para as empresas, não é diferente. Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e eficiente. Nesta obra, veremos como o planejamento estratégico serve de ferramenta para que as empresas busquem sobrevivência e adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. A obra apresenta a estrutura teórica que serve de sustentação para a compreensão dos diversos conceitos que fazem parte do planejamento estratégico, bem como sua aplicação. Ao final de cada capítulo, há indicações de material adicional e atividades propostas para consolidar o aprendizado. Iniciamos nossa caminhada destacando a importância de uma base conceitual bem fundamentada, com a definição dos objetivos de longo prazo e seu desdobramento para as atividades do dia a dia da organização. Veremos as diversas escolas de estratégia que se desenvolveram ao longo dos anos, suas características e diferenças conceituais. Destacamos a importância de se definir o negócio de maneira clara, por meio de um modelo de negócios em que sejam definidos o público-alvo, os produtos e serviços e a estrutura necessária para gerar valor aos consumidores. A necessidade de disciplina e de alinhamento entre todas as áreas, equipes e indivíduos da organização é reforçada ao longo de todo o estudo, pois, sem essa disciplina, corre-se o risco de não obtermos os resultados desejados. Veremos como a metodologia do balanced scorecard foi criada para permitir que a estratégia seja colocada em ação em cada processo da organização e para que possamos medir seus resultados de modo efetivo. Seremos capazes de entender como o planejamento estratégico faz parte de algo maior denominado gestão estratégica, que consolida todas as etapas, desde a intenção estratégica, passando por sua formulação e, finalmente, sua aplicação nas operações da empresa. É a construção dessa cultura de execução que levará a organização a obter vantagem competitiva e atingir a situação desejada no futuro. Planejamento Estratégico8Mostramos ainda como a ética e a transparência são essenciais e ganham destaque no relacionamento entre todas as partes envolvidas com o negócio. Aspectos como governança corporativa e compliance buscam assegurar o cumprimento de normas legais e procedimentos estabelecidos dentro das organizações. Finalmente, abordamos o empreendedorismo, um dos principais motores de nosso desenvolvimento e avanço tecnológico. Veremos como ele ocorre e por que deve contar com um planejamento adequado para que grandes ideias possam gerar grandes negócios. Esperamos que esta obra sirva como um roteiro para a compreensão conceitual do planejamento estratégico e para sua aplicação no mundo dos negócios. Boa leitura! 1 O conceito de planejamento estratégico Planejar é uma atividade comum a todas as pessoas. Mesmo informalmente, todos nós planejamos nosso dia, nossas férias ou nossos estudos. Para elaborarmos um planejamento estratégico eficaz, neste primeiro capítulo, entenderemos algumas definições e objetivos e, assim, perceberemos que caminho devemos percorrer desde a situação atual até os resultados que queremos atingir. Na sequência, veremos os pilares de uma boa estratégia que também são fundamentais para conseguirmos fazer uma análise situacional, estabelecer uma diretriz comportamental e identificar ações racionais. Além dos pilares, conheceremos os níveis organizacionais de uma empresa e suas principais atribuições e, no final do capítulo, conheceremos as escolas de estratégia. Além disso, entenderemos as razões que levam empresas dos mais variados portes e setores de atuação a elaborarem o planejamento estratégico e como colocá-lo em prática de maneira efetiva a fim de obter os resultados desejados. 1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos Segundo o dicionário Michaelis, planejamento é “1) ato de organizar uma tarefa com a utilização de métodos apropriados; 2) a determinação de ações para atingir as metas estipuladas por uma empresa ou organização1” (PLANEJAMENTO, 2019). Com base nessas definições simples, podemos extrair uma série de informações que nos permitem compreender a importância e as aplicações do que se entende por planejamento. A primeira ideia que aparece na definição de planejamento, “ato de organizar”, já nos mostra a necessidade de ordenamento, ou seja, agir de forma coerente e com base em algum critério predefinido. Em seguida, prosseguindo com a leitura da definição, observamos o emprego das expressões métodos apropriados, determinação de ações e metas estipuladas. Todas essas expressões servem para mostrar que planejamento é um processo racional e que deve ser concebido de forma criteriosa. Quanto mais o planejamento for embasado em técnicas de qualidade comprovada, melhores deverão ser os resultados alcançados. Nesse contexto, podemos entender que estratégia é a maneira pela qual podemos atingir determinados objetivos. Logo, definir e seguir uma estratégia significa fazer escolhas, ou seja, determinar de que forma pretendemos atingir nossos objetivos. Que caminhos percorreremos e com que velocidade pretendemos caminhar? A determinação da melhor forma de se atingir um 1 Embora alguns autores diferenciem os conceitos de empresa e organização, para os fins desta obra, utilizaremos as duas palavras como sinônimos. Planejamento Estratégico10 determinado objetivo, de se escolher a melhor estratégia, é algo de extrema importância, pois está diretamente relacionada aos recursos necessários para se atingir esse objetivo e o tempo que será gasto nessa jornada. Por exemplo: quando deseja adquirir um carro, você verifica suas necessidades em termos de conforto, desempenho ou espaço interno e quais os modelos que poderiam atendê-las, avalia o custo de aquisição e se esse custo cabe em seu orçamento, se vai pagá-lo à vista ou parcelado e assim por diante. Assim fazemos com nossas atividades diárias, desde as mais simples às mais complexas. Em muitos aspectos, o planejamento estratégico formal de uma empresa se assemelha ao planejamento pessoal que fazemos sem grandes procedimentos e quase inconscientemente. Mas, em se tratando de empresas, com diversos interesses em jogo, um processo mais estruturado e sistêmico2 se faz necessário. Por isso, é importante definir alguns conceitos que, embora usados de forma indistinta, possuem significados diferentes como é o caso dos termos objetivo e meta. Tanto no nosso dia a dia quanto nas empresas, é comum usarmos essas expressões como sinônimos e não há nada de errado nisso, pois, de modo geral, o contexto em que os usamos deixa claro o sentido que queremos dar. Tomemos um exemplo bem simples que ajudará você a memorizar facilmente a diferença entre eles. Digamos que você não esteja muito satisfeito com sua forma física, o excesso de peso pode estar comprometendo sua saúde ou simplesmente o deixando infeliz por razões estéticas. Você se propõe a perder peso e define esse objetivo para restaurar sua saúde ou elevar sua autoestima. Você define, então, que seu objetivo é emagrecer. Estabelecido o objetivo, o passo seguinte é quantificá-lo: quantos quilos você deseja perder? Em quanto tempo? Ao responder a essas questões, você está estabelecendo metas! Seguindo nosso exemplo, você poderia definir a meta de perder dez quilos em quatro meses. Então, de maneira simples, apresentamos os conceitos (KAPLAN; NORTON, 1997): • Objetivo: a formulação de um desejo, de uma vontade; • Meta: a quantificação de um desejo em termos numéricos, quantidade, tempo, intensidade etc. O conceito de meta é muito importante e será muito abordado ao longo de nosso estudo, especialmente quando tratarmos de planos de ação e indicadores de desempenho. Aproveitando o exemplo, podemos reforçar o conceito de estratégia, que definimos anteriormente como a maneira que escolhemos para atingir um determinado objetivo ou meta, da seguinte forma: para atingir a meta de perder 10 quilos em quatro meses, você limita sua ingestão de alimentos a 2.000 quilocalorias diárias e inicia uma atividade física, como a corrida, executando-a três vezes por semana. Veja que a estratégia pode ser diferente de pessoa para pessoa, uma delas pode escolher corrida, outra pessoa natação. De modo similar, as empresas buscarão desenvolver estratégias específicas para atingir seus objetivos, escolhendo as ferramentas que julgarem mais adequadas 2 O termo sistêmico se refere a um sistema ou a um conjunto de atividades que se relacionam entre si. O conceito de planejamento estratégico 11 e mais eficientes para o seu desenvolvimento. A Figura 1 ilustra os pontos de partida (A) e de chegada (B) e o caminho a ser construído (ESTRATÉGIA). Figura 1 – A estratégia como um caminho a ser percorrido B Meta (futuro) A Situação atual (presente) Estratégia Fonte: Elaborada pelo autor. O planejamento estratégico busca justamente definir o estado em que a empresa se encontra (o ponto A da Figura 1). A definição desse estado inicial ou situação atual deve considerar em que mercados a empresa atua, quem são seus clientes e competidores e as metas de longo prazo desejadas pela organização. Com base nisso é que se estabelece quais são as melhores estratégias para atingi-las e planejar as ações necessárias à execução dessas estratégias. Empresas e organizações estão em constante competição dentro do setor ou do mercado em que atuam. Uma empresa precisa obter lucro ao vender seus produtos e serviços para seus clientes e, dessa forma, poder arcar com seus custos e despesas e gerar riqueza para seus acionistas. Ninguém deveria abrir um negócio ou investir em uma empresa sem ter a certeza, ou ao menos contar com uma probabilidade grande, de obter resultados financeiros favoráveis. De modo geral, e a menos que exista uma situação de monopólio3, as empresas estão constantemente disputando a preferência de seus clientes e essa disputa é vencida por aqueles que conseguem satisfazer as necessidades desses clientes da melhor forma possívelpor meio de atributos que sejam mais valorizados pelos consumidores como menores preços, maior qualidade, melhor atendimento, entre outros. A esse conjunto de atributos, que são percebidos como vantajosos pelos clientes, damos o nome de valor. A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as exigências de um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de valor é uma agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 22, grifo nosso). O que os clientes buscam ao adquirirem produtos ou serviços é exatamente isto: o valor. O objetivo primordial do planejamento estratégico é, portanto, garantir à empresa uma vantagem competitiva, um conjunto de procedimentos ou práticas que a diferencie de seus concorrentes e a faça ser reconhecida pelos clientes como um fornecedor de valor. Nesse ponto, é possível perceber alguns benefícios de forma clara (Quadro 1): 3 Situação em que uma empresa atua sem concorrentes em um determinado segmento de mercado. Planejamento Estratégico12 Quadro 1 – Benefícios do planejamento estratégico Definição clara do que se deseja alcançar, a visão estratégica da empresa. Determinação de objetivos e metas claros no curto, médio e longo prazo. Foco naquilo que realmente importa. Direcionamento de esforços e recursos conforme o planejado. Integração das equipes por meio de uma comunicação clara baseada no rumo definido pela direção. Agilidade na tomada de decisões. Capacidade de executar mudanças de rota quando necessário. Uma organização com maior capacidade de aprendizado e desenvolvimento. Fonte: Elaborado pelo autor. Os benefícios citados dependem, contudo, da capacidade da empresa e, sobretudo, de sua equipe de direção para elaborar o plano de forma estruturada, coerente e que faça sentido para todos dentro da organização. O engajamento de todos os departamentos, das equipes e dos funcionários é fundamental para que a estratégia definida seja, além de verossímil, executável. Segundo Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico esteve durante muito tempo em descrédito no mundo empresarial, justamente por não conseguir colocar em prática o que havia sido desenhado no papel. O que se percebe é que tão importante quanto a elaboração de um bom plano é a capacidade que uma organização deve ter de fazer com que esse plano funcione em suas operações cotidianas. Nos próximos capítulos, veremos como isso é possível, com a utilização de métodos que incluem comunicação eficiente, lideranças motivadoras, indicadores de desempenho e gestão competente. 1.2 Os pilares de uma boa estratégia Antes de entrarmos no conceito daquilo que torna uma estratégia boa, é conveniente entendermos o que poderíamos chamar de estratégia ruim. Alguns poderiam afirmar que só é possível determinar se uma estratégia é boa ou ruim após certo tempo, quando se pudessem colher os frutos das decisões tomadas no início da jornada e analisar seus resultados. A realidade, entretanto, é um pouco mais complicada do que isso. Dado que a mobilização necessária para a formulação e a execução da estratégia pela empresa é algo desgastante, que exige esforço, dedicação e dinheiro, todos os passos devem ser cuidadosamente planejados. Mesmo com o melhor time de especialistas em estratégia, pode-se passar por alguns percalços para garantir o sucesso de sua implementação, pois obstáculos e situações adversas surgirão nas mais variadas formas, como: mudanças bruscas na economia, movimentos inesperados dos concorrentes, perda de funcionários essenciais em alguma etapa, entre outros O conceito de planejamento estratégico 13 (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Gestores e estrategistas experientes sabem que imprevistos podem acontecer e buscam definir algumas alternativas que permitam trilhar o caminho escolhido da maneira mais segura possível. Por isso, é tão importante reconhecer uma estratégia ruim. Vamos usar como base a Figura 1, que traz a estratégia como um caminho a ser percorrido. Nela, temos o ponto de partida (A), o ponto de chegada (B) que definimos como estratégia, ou seja, a forma de sairmos de A para atingirmos B. Vejamos um exemplo de como essa estratégia se consolidaria. Imaginemos que os pontos A e B são duas cidades e que nosso objetivo é chegar à cidade B partindo da cidade A. Cidade A Cidade B Como você faria isso? Certamente uma pergunta que surge de imediato é: qual é a distância entre as cidades A e B? Prosseguindo: existe uma estrada em boas condições e segura entre essas cidades? Existem aeroportos nessas cidades, para o caso de se cogitar o uso de transporte aéreo? De quantos recursos financeiros dispomos? Em quanto tempo devemos chegar ao nosso destino? Muitas outras questões podem – e devem – ser formuladas nessa fase de elaboração do plano. O planejamento serve justamente para isto: analisar não apenas as melhores maneiras de atingir os nossos objetivos, mas as formas mais indicadas de contornar os obstáculos e evitar cair nas armadilhas. Temos agora as condições necessárias para perceber que uma estratégia ruim é aquela que não é capaz de identificar o cenário e posicionar a empresa no ambiente competitivo, não conhece plenamente as demandas e os desejos dos clientes, não consegue entender quais os fatores críticos de sucesso4 e, assim, não reúne as condições capazes de tornar a empresa competitiva no mercado. Nem sempre é fácil reconhecer uma estratégia ruim. Normalmente, vem “embrulhada” em um lindo pacote e pode parecer, à primeira vista, como um conjunto extraordinário de procedimentos 4 “Fatores críticos de sucesso são as competências essenciais que uma empresa deve possuir para que possa operar de forma lucrativa em seu ramo de atuação. Se imaginarmos uma empresa que atua no setor de tecnologia e no ramo de smartphones, a inovação, o desenvolvimento de aplicativos e o design são exemplos de fatores críticos de sucesso, pois são itens muito valorizados pelos consumidores” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 176). Planejamento Estratégico14 e objetivos capazes de conferir à empresa uma enorme vantagem competitiva. Rumelt5 (2011, p. 31, grifo nosso) nos dá algumas dicas para reconhecer uma má estratégia: • Floreio: é uma forma de tagarelice disfarçada de conceitos estratégicos ou argumentos. Ele usa palavras “pomposas” (palavras infladas e desnecessariamente obscuras) e conceitos aparentemente esotéricos para criar a ilusão de uma reflexão de alto nível. • Não enfrentar o desafio: a estratégia ruim não reconhece ou define o desafio. Quando não pode definir o desafio, você não consegue avaliar uma estratégia ou melhorá-la. • Confundir metas com estratégia: muitas estratégias ruins são apenas afirmações de desejo, e não planos para superar obstáculos. • Objetivos estratégicos ruins: são estabelecidos por um líder como meio para atingir um fim. Os objetivos estratégicos são ruins quando deixam de abordar questões fundamentais ou quando se mostram impraticáveis. Não é incomum encontrar as características acima mencionadas em muitos documentos ou apresentações de diversas empresas e organizações. Em muitos planos estratégicos, o uso indiscriminado de clichês ou expressões da moda substitui um conteúdo que possa ser facilmente compreendido e absorvido por todos os níveis de uma empresa. Mais do que isso, muitas estratégias não colocam de maneira clara o que se pretende atingir, em que patamar a empresa deseja se colocar no futuro e quais os esforços que deverão ser empregados para atingir essa situação perseguida. Apenas listar metas arrojadas e ambiciosas, sem definir as formas e a metodologia a ser empregada para atingi-las, não servirá para muita coisa e fará com que o plano seja logo esquecido. Por fim, estabelecer objetivos que não façam sentido para a empresa ou que sejaminatingíveis revelará falta de capacidade de suas lideranças. Agora que aprendemos a identificar algumas características de uma estratégia ruim, nosso próximo passo é sermos capazes não apenas de reconhecer uma boa estratégia, como também nos capacitarmos para desenvolvê-la. De modo geral, uma boa estratégia conta com três pilares fundamentais (Figura 2). Figura 2 – Os pilares da boa estratégia Análise situacional (Diagnóstico) Posicionamento da empresa no mercado Diretriz comportamental Estabelecimento de formas e do método para executar a estratégia Estratégia Ações racionais Mobilização de recursos para a execução da estratégia Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rumelt, 2011. 5 Richard Rumelt é um dos mais renomados professores de negócios e estratégias corporativas, autor de diversos livros sobre o assunto. O conceito de planejamento estratégico 15 É importante destacar que existe uma ordem lógica a ser seguida. As diretrizes comportamentais serão formuladas com base no diagnóstico feito e deverão ser moldadas à realidade em que a organização está inserida. As ações racionais e os planos de ação elaborados virão das diretrizes, ou políticas, estabelecidas. Vejamos a seguir com mais detalhes cada um desses pilares. A análise situacional (diagnóstico) busca definir os diversos fatores que afetam ou podem afetar o desempenho de uma empresa. É por meio dessa análise que determinada empresa identifica seus pontos fortes e seus pontos fracos, avalia quais as perspectivas do mercado para o futuro, como as mudanças que são esperadas impactarão no modo como a empresa conduz suas operações, de que forma seus concorrentes têm agido e o que esperar deles. Essa análise situacional busca realizar uma leitura sincera da realidade da empresa e, dessa forma, dimensionar o tamanho do desafio que ela terá pela frente para alcançar seus objetivos de longo prazo. É nessa análise inicial que, muitas vezes, percebe-se que a empresa ficou parada no tempo e que o sucesso obtido no passado não se repetirá no futuro, a menos que medidas assertivas, e algumas vezes doloridas, sejam tomadas. Isso pode, a princípio, parecer um balde de água fria para muitos planejadores e administradores, mas, se esse processo for bem conduzido, permitirá à empresa dar um verdadeiro salto qualitativo em sua gestão. A diretriz comportamental está relacionada à metodologia de trabalho que a empresa adotará em sua estratégia, especialmente na execução dessa estratégia. De certo modo, esse pilar toma os resultados do diagnóstico e elabora a melhor direção possível a ser seguida. Se a fase de análise situacional definiu o tamanho dos desafios, a diretriz comportamental servirá para estabelecer as formas de atacar e superar os obstáculos, à medida que eles forem surgindo. Isto é, está relacionada ao comportamento esperado de todas as áreas da empresa e deverá guiar a atuação, não só das equipes, como dos próprios indivíduos que as compõem. Esses comportamentos ou políticas corporativas estarão diretamente vinculados aos valores da organização. É importante notar que a cultura organizacional6, construída ao longo de anos e impregnada em todas as atividades da empresa, influencia enormemente os comportamentos e as formas de agir de todos aqueles que estão envolvidos em algum aspecto da vida da empresa. Dessa forma, não se deve desprezar essa cultura ao se estabelecerem as políticas e diretrizes que guiarão o processo de planejamento estratégico, sob pena de comprometer a qualidade dos resultados desejados. Ações racionais ou ações coerentes consistem naquilo que realmente fará a estratégia funcionar (RUMELT, 2011). Discursos vazios e desvinculados de um plano de ação efetivo são apenas palavras que acabam se perdendo com o tempo. Os planejadores e a alta direção das empresas precisam, enquanto elaboram as estratégias, enxergar, a todo momento, como sua execução se dará na prática. 6 Cultura organizacional é o conjunto de práticas, a maneira de agir de uma empresa. “Ela passa a ser a mente das organizações” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A cultura organizacional está intimamente ligada ao ambiente externo em que está inserida, se baseia em um comportamento coletivo proveniente dos comportamentos de seus funcionários e torna cada empresa única no mercado. Planejamento Estratégico16 Tomemos o exemplo de uma rede de supermercados que pretenda expandir sua presença, atualmente restrita à capital de um estado, às principais cidades desse estado ou aos municípios mais populosos. Como se dará essa expansão? Como determinar a melhor forma para que essa rede passe a ter presença estadual? Observemos que, enquanto o objetivo desejado é ampliar a presença pelo estado, a estratégia a ser adotada poderia ser a de abrir lojas em outras cidades. Também seria possível pensar em se criar um canal de vendas eletrônico (e-commerce7) ou mesmo adotar ambas as soluções. As ações esperadas, e necessárias, para que essa estratégia seja posta em marcha passariam pela elaboração de metas, tais como: a definição de um cronograma de abertura das novas lojas ou da construção da plataforma de comércio eletrônico (caso essa opção tenha sido adotada); a previsão do orçamento necessário e como os recursos serão obtidos. Caso essa rede de supermercados não possua uma equipe de expansão, esta deverá ser formada e contar com pessoas capazes de conduzir esse projeto. É fácil observar que objetivos exigem estratégias e que as estratégias a serem formuladas determinarão a necessidade de uma série de ações racionais e coordenadas para que se atinja o sucesso desejado. Por que as ações precisam ser racionais ou, como definiu Rumelt (2011), coerentes? A resposta reside no fato de que qualquer ação ou conjunto de ações, no mundo dos negócios, exige a alocação de recursos, sejam estes financeiros ou humanos. Em geral, os planos de ação mais elaborados, que buscam atingir grandes objetivos, necessitam tanto de recursos financeiros quanto do envolvimento de uma série de profissionais. As ações racionais se referem à utilização mais eficiente possível dos recursos que a empresa possui ou que tenha condições de adquirir. Uma vez que recursos são escassos e, por isso mesmo, custam dinheiro, a utilização mais eficiente desses recursos constitui uma fonte de vantagem competitiva, caso os competidores não sejam capazes de proceder da mesma forma. Como vimos no exemplo da rede de supermercados que deseja expandir sua participação, as estratégias adotadas exigem a mobilização de várias áreas da empresa como a área financeira, o departamento de recursos humanos, a área de tecnologia da informação, de logística e o departamento de inteligência de mercado8 (BI), entre outros. As ações decorrentes das estratégias que foram definidas exigirão não apenas a atuação de diversas áreas e departamentos da empresa, como, em muitas ocasiões, a integração de suas equipes. Essa integração precisa ser coerente com os recursos disponíveis e as competências existentes na 7 E-commerce ou comércio eletrônico é a modalidade, ou o canal de vendas, que permite, por meio de uma plataforma eletrônica, efetuar compras e pagamentos utilizando a internet. 8 Inteligência de mercado ou BI (do inglês business intelligence) refere-se às práticas e metodologias de coleta de dados e sua transformação em informações que possam ser utilizadas na tomada de decisões. O conceito de planejamento estratégico 17 empresa e bem coordenadas entre si, tirando o máximo proveito do conhecimento acumulado por essas áreas e por seus profissionais ao longo do tempo. Além dos pilares de uma boa estratégia, conheceremos no próximo tópico os níveis organizacionais de uma empresa e suas principais atribuições. É importante ressaltar que será abordado com frequência neste livro o fato de que a essência do planejamento estratégico reside em sua execução. Tanto empresas quanto grupos diversos e pessoas em geral investemtempo planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agir. 1.3 Níveis de planejamento Algo que devemos ter sempre em mente, e que é abordado frequentemente nesta obra, é o fato de que a essência do planejamento estratégico reside em sua execução. Tanto as empresas quanto os grupos diversos e pessoas em geral investem tempo planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agirem. Como vimos anteriormente, todos nós planejamos nossas ações mesmo que de forma inconsciente ou simplificada. Organizações de médio ou grande porte, entretanto, possuem vários departamentos e, eventualmente, muitas linhas de negócios. Há um grande número de profissionais envolvidos e o planejamento estratégico se torna mais complexo à medida que muitas variáveis são colocadas sobre a mesa. Uma das maneiras mais eficazes de se lidar com um problema complexo é dividindo-o em partes cada vez menores de forma que cada uma se torne um problema menor e mais fácil de ser solucionado. Quando tratamos dos níveis de planejamento, buscamos enxergar esse processo de forma similar. A alta direção da empresa, ao definir seus objetivos de longo prazo, estabelece de forma imediata um problema: como atingiremos esses objetivos? Atingir os objetivos passa, então, a ser um problema de toda a organização e sua solução deverá ser perseguida por todos os colaboradores. Antes de prosseguirmos com nossa análise, é conveniente ilustrarmos de modo bastante simples como se estrutura uma empresa em termos de níveis organizacionais (ANDRADE, 2012). Acompanhe na Figura 3: Figura 3 – Os níveis organizacionais de uma empresa e suas atribuições Responsável pelas decisões que afetam a empresa como um todo. Responsável pelas decisões que afetam as áreas funcionais. Responsável pela programação e execução das tarefas. Nível institucional Nível intermediário Nível operacional Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 13. Planejamento Estratégico18 O nível institucional (ou corporativo) ocupa o topo da pirâmide organizacional. É nesse nível que se situam a alta direção da empresa, sua presidência, diretores e o conselho de administração9. Esse nível é responsável pelas maiores decisões estratégicas da empresa como em que setores atuará e que linhas de negócios serão desenvolvidas. Já o nível intermediário está subordinado hierarquicamente ao nível institucional. É responsável pelos departamentos e pelas divisões da empresa. É nesse nível que são tomadas as decisões relativas às estratégias funcionais. Em seguida, temos o nível operacional, na base da pirâmide e subordinado ao nível intermediário. Neste são tomadas as decisões relativas à execução das várias rotinas e tarefas, entre as quais o envio de produtos aos clientes e a manutenção de equipamentos. Podemos relacionar os níveis de planejamento aos níveis organizacionais descritos anteriormente e, dessa forma, entender melhor como a estratégia se desdobra pela organização desde o seu topo até sua base. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30, grifo nosso) há três níveis de planejamento: Planejamento estratégico: trata-se do planejamento mais abrangente, que envolve a organização como um todo e se preocupa em definir e atingir os objetivos de longo prazo. Seu conteúdo é genérico e não está relacionado aos detalhes específicos de um departamento ou unidade de negócios em particular. Planejamento tático: é o planejamento desenvolvido dentro dos departamentos, áreas ou unidades da organização. Seus objetivos são formulados a partir dos objetivos estratégicos que foram desenvolvidos pela corporação em seu nível mais elevado. Seu horizonte de tempo é o médio prazo, em geral, um ano e é mais detalhado do que o planejamento estratégico. Planejamento operacional: é o planejamento que se faz para as atividades do dia a dia, envolve cada tarefa de forma isolada e é bastante detalhado, devendo seguir normas e protocolos específicos. São essas atividades rotineiras da organização que irão construir e consolidar o planejamento tático dentro de cada departamento. O Quadro 2 mostra os três níveis de planejamento em uma organização. Quadro 2 – Os níveis de planejamento em uma organização Planejamento Horizonte Temporal Abrangência Conteúdo Estratégico Longo prazo Aborda a organização como um todo. Genérico Tático Médio prazo Contempla cada unidade da organização separadamente. Detalhado Operacional Curto prazo Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou cada operação separadamente. Específico Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 31. 9 Conselho de administração ou conselho administrativo é um órgão colegiado presente em muitas empresas e que tem o objetivo de garantir o alinhamento das condutas de seus dirigentes ao direcionamento estratégico dos negócios (ENDEAVOR BRASIL, 2015). O conceito de planejamento estratégico 19 Quando nos referimos ao longo prazo, entendemos períodos de tempo acima de três anos. De modo geral, as organizações vislumbram seu planejamento estratégico para os próximos cinco ou dez anos. Dependendo do setor, esse horizonte de tempo pode chegar a vinte ou trinta anos, como no caso de empresas do ramo de mineração, concessionárias de rodovias ou de geração e distribuição de energia elétrica. Esses são casos de negócios de maturação lenta, investimentos elevados e que dependem, em grande parte, de regulação governamental. Já o médio prazo se refere ao planejamento anual de um determinado departamento e o curto prazo, relacionado às operações e às tarefas, pode ser reduzido a trimestres, meses e até mesmo semanas, dependendo do ramo de atuação. O importante, em qualquer um desses níveis, é realizar um acompanhamento periódico e com regras claras que permitam verificar se estão ocorrendo conforme o planejado e se eventuais correções são necessárias. A Figura 4 mostra como os três níveis de planejamento se relacionam entre si e apresenta como se dá o detalhamento desses níveis, partindo do nível mais genérico e abrangente, o nível estratégico, até o nível mais específico que engloba as operações da empresa. Figura 4 – Desdobramento dos níveis de planejamento Planejamento operacionalPlanejamento táticoPlanejamento estratégico Treinamento SeleçãoPlanejamento de RH Divulgação Plano de vendas Pesquisa de mercadoPlanejamento de marketing Orçamento InvestimentosPlanejamento financeiroPlanejamento estratégico Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 15. Podemos observar que o planejamento estratégico se desdobra no planejamento tático a ser elaborado e executado pelos vários departamentos da empresa, como financeiro, marketing e recursos humanos, indicados na Figura 4. Muitos outros departamentos poderiam ser citados como produção, tecnologia da informação, entre outros. Cada empresa possui uma arquitetura organizacional adequada à sua cultura e à sua maneira de conduzir seus negócios. Imaginemos, com base na Figura 4, que a alta direção de uma empresa que vende móveis residenciais definiu, como um de seus objetivos de longo prazo, tornar-se uma das líderes no Planejamento Estratégico20 mercado nacional. Considerando esse objetivo, também denominado como visão de longo prazo, é estabelecida uma estratégia a fim de tornar a empresa a de maior faturamento do mercado nesse ramo. Observemos que a palavra líder utilizada no início do parágrafo anterior pode ser entendida de diversas maneiras. A empresa pode ser líder por ser reconhecida como aquela que fornece os móveis de melhor qualidade; pela abrangência territorial; ou por apresentar o maior volume de vendas. Ao decidir pelo caminho de se tornar líder em faturamento10 no mercado nacional, a empresa está assumindo um norte, uma direção a ser seguida e deverá levar consigo todos os departamentos e equipes que dela fazem parte. Com base nessa estratégia corporativa, serão desenvolvidos os planejamentos de cada departamento,ou seja, seus planejamentos táticos. Por exemplo, dado que o objetivo primordial é o de se tornar líder em faturamento, o departamento de marketing deverá trabalhar de maneira intensa buscando obter o reconhecimento, por parte dos clientes, da marca de móveis comercializados pela empresa. Para isso, esse departamento proporá ações de divulgação da marca por meio de propagandas, anúncios em revistas especializadas etc. Poderá, ainda, estabelecer parcerias com imobiliárias e incorporadoras para divulgar seus produtos a pessoas que estão buscando comprar uma residência. Feiras e eventos desse setor também são ocasiões em que pode ser interessante apresentar a linha de produtos. Essas ações de marketing e vendas certamente custarão dinheiro e o departamento financeiro também deverá realizar seu planejamento de forma a viabilizar e controlar a obtenção e o uso desses recursos. A área ou departamento de recursos humanos, por sua vez, deverá analisar se a empresa conta com profissionais capacitados e em número suficiente para levar a cabo o planejamento originado no departamento de marketing. Caso seja detectada alguma deficiência na equipe de vendas, ações corretivas deverão ser tomadas, como promover cursos de atualização ou treinamentos em determinadas funções ou buscar profissionais de destaque no mercado. Note-se que, com base na estratégia definida pelo nível mais alto da organização, uma série de planos é estabelecida e cada plano origina uma grande quantidade de ações específicas que envolvem todos os profissionais da empresa. Como citamos anteriormente, é extremamente importante que essas ações sejam coerentes e bem coordenadas entre si (lembre-se de que ações racionais são um dos pilares de uma boa estratégia). Cabe às lideranças da empresa conduzir os diversos processos da maneira mais eficiente possível, utilizando os recursos de modo inteligente, estabelecendo as sinergias entre os diversos departamentos e verificando periodicamente os resultados parciais que forem sendo atingidos ao longo do caminho. 10 Ao mencionarmos faturamento, estamos nos referindo ao volume financeiro das vendas e não à quantidade de itens vendidos. O conceito de planejamento estratégico 21 1.4 As escolas de estratégia Quando utilizamos o termo escola, estamos nos referindo a um conjunto de conceitos, doutrinas e práticas que caracterizam uma determinada linha de atuação ou de hipóteses. Dessa forma, é comum nos referirmos a escolas filosóficas, políticas ou científicas, entre outras. Cada uma delas reúne adeptos e possui determinadas formas de pensar sobre os mais variados assuntos. O mesmo ocorre no campo da estratégia. Há diversas tendências e maneiras de se encarar a estratégia, seja em sua concepção como também em sua execução. Como temos visto até aqui, o planejamento estratégico de uma empresa é um processo que pode se tornar complexo, pois precisa considerar uma série de fatores, tanto internos quanto externos, e um conjunto de variáveis que podem mudar rapidamente ao longo do tempo. Em geral, uma empresa formula sua estratégia de acordo com as vontades de seus dirigentes, e a decisão final quase sempre é tomada por seu executivo principal, o CEO11, que é o profissional no maior posto dentro da hierarquia operacional de uma organização. Mesmo assim, essa decisão final passa por uma série de considerações e pode envolver um grande número de profissionais. Embora o planejamento estratégico seja um processo predominantemente racional e metódico, o lado emocional e intuitivo não deve ser descartado. As contingências ambientais e sociais, bem como a cultura organizacional, influenciam fortemente as decisões do estrategista. Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) chamam atenção para as estratégias emergentes, aquelas que acabam se realizando sem que fossem totalmente pretendidas. É natural que isso ocorra em um ambiente competitivo sujeito a mudanças constantes. Esperar que um cenário se realize exatamente conforme o planejado não costuma funcionar na maioria dos casos. Por que devemos conhecer as escolas de estratégia? Tão importante quanto conhecer é entender quais as características predominantes de cada uma dessas escolas e por que algumas empresas seguem determinada linha de atuação ao passo que outras seguem doutrinas completamente diferentes. Conhecer a escola de estratégia adotada por uma organização permite compreender suas motivações, seu modo de atuar, suas possíveis reações a determinados acontecimentos etc. Pode ser extremamente útil para que você compreenda como funciona a empresa em que atua, bem como para entender e, com um pouco de sorte, antever os movimentos de seus concorrentes. De modo geral, empresas acabam adotando conceitos e práticas de mais de uma escola e testam aquilo que funciona melhor tendo em vista o momento e o ambiente em que estão inseridas. 11 CEO: do inglês chief executive officer. Pode receber também o título de diretor executivo ou ser uma função exercida pelo presidente da empresa. Planejamento Estratégico22 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam dez escolas de estratégia em que pode ser colocada a grande maioria dos pensamentos e suas características principais (Quadro 3). Quadro 3 – Escolas de estratégia Escolas prescritivas Preocupam-se com o modo como as estratégias serão formuladas, descrevem fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. • Design (concepção). • Planejamento (formal). • Posicionamento (analítico). Escolas descritivas Direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centram suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais. • Empreendedora (visionária). • Cognitiva (mental). • Aprendizado (emergente). • Poder (negociação). • Cultural (coletivo). • Ambiental (reativo). • Configuração. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010. A seguir, veremos cada uma dessas dez escolas que reforçam uma maneira distinta de formular as estratégias de pensamentos. 1.4.1 Escola do Design Procura conceber a estratégia como um processo que adéqua os fatores internos de uma organização (seus pontos fortes e pontos fracos) aos fatores externos (oportunidades e ameaças). Essa escola destaca a importância de aprimorar seus pontos fortes e apontá-los no sentido das oportunidades que surgem no mercado, ao mesmo tempo que tenta corrigir seus pontos fracos12 e construir defesas ou planos de contingência que permitam se proteger das ameaças. Apesar de simples, essa escola é bastante específica quanto à elaboração de sua metodologia, ou seja, a análise dos fatores internos e externos é feita de forma criteriosa e busca consolidar a vantagem competitiva que a empresa já possui em sua área de atuação. Alguns críticos apontam o excessivo centralismo, por parte do CEO ou executivo estrategista, na elaboração da estratégia e de uma visão relativamente estreita quanto à sua implementação. De acordo com eles, essas características podem gerar falta de engajamento e baixo grau de comprometimento por parte dos profissionais envolvidos nos diversos níveis hierárquicos da empresa. 1.4.2 Escola de Planejamento Surgiu na mesma época da escola do design e bebeu da mesma fonte, analisando os fatores internos (pontos fortes e pontos fracos) e os fatores externos (oportunidades e ameaças). No entanto, impõe procedimentos e controles formais e introduz os conceitos de objetivos e metas quantitativos para verificar a efetividade da estratégia. Introduziu a construção de cenários, atividade que consiste em tentar prever e se preparar para aquilo que o futuro trará. A formalização 12 Esses pontos serão apresentados com maior profundidade no Capítulo 4, quando tratarmos da matriz SWOT. O conceito de planejamento estratégico 23 do processo de elaboração da estratégia é apontada como algo que gera muita burocracia e que engessa a criatividade em ummomento em que a empresa deveria estar mais aberta à inovação. O centralismo exercido pelo CEO, como visto na escola do design, é complementado por “um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 58). Esse modelo, extremamente rígido e formal, acaba desencorajando os gerentes, responsáveis pela operação e que preferem sistemas mais ágeis, que possam ser adaptados à “vida real” da empresa. 1.4.3 Escola de Posicionamento Se há um nome que se confunde com essa escola de estratégia é o de Michael Porter. Em 1980, com o lançamento de seu livro Estratégia Competitiva13, introduziu os elementos de uma análise profunda baseada tanto em princípios econômicos quanto naqueles advindos das estratégias militares. “A ideia fundamental é que o estrategista é basicamente um analista da situação ambiental e um construtor de hipóteses de ação a respeito dela” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 41). A escola de posicionamento pega emprestados muitos dos conceitos das escolas anteriores, como o centralismo observado na figura de um estrategista principal e o formalismo, por vezes burocrático e fora do contexto real em que a organização está inserida. Mas, ao contrário das escolas anteriores, Porter (1996) limita ainda mais as opções de escolha das estratégias possíveis. Para o autor, a empresa deve escolher uma de três estratégias genéricas que se apresentam (Quadro 4): Quadro 4 – Estratégias genéricas Liderança em custos A empresa decide que sua vantagem competitiva virá de sua capacidade de fornecer produtos e serviços a custos menores que seus concorrentes. Dessa forma, praticando preços menores, será capaz de obter uma grande participação de mercado. Diferenciação Ao adotar essa estratégia genérica, a empresa busca se destacar no mercado ao oferecer características que sejam percebidas como únicas pelos consumidores, como novas tecnologias, atendimento personalizado etc. Nicho Também conhecido como estratégia de enfoque, esse posicionamento busca atuar em um segmento bastante específico, por meio da especialização. Com isso, a empresa pretende atuar com um nível baixo de concorrência e obter maiores lucros. Como exemplo, podemos citar uma empresa com atuação geográfica em apenas uma região específica, ou que atenda um público de faixa etária bem definida (apenas crianças ou pessoas idosas, por exemplo). Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 1996. Podemos dizer que a escola de posicionamento definiu a metodologia de planejamento estratégico a partir dos anos de 1980 e trouxe consigo toda uma nova indústria de serviços de consultoria. Empresas como Boston Consulting Group, McKinsey e Ernest Young, apenas para citar algumas, fortaleceram suas posições nessa época e têm presença global até hoje. As críticas a essa escola, além do centralismo excessivo também mencionado nas escolas do design e do planejamento, são no sentido de que ela se preocupa demasiadamente em 13 Título original: Competitive Strategy (FREE PRESS, 1980). Planejamento Estratégico24 buscar adequação ao ambiente competitivo externo em vez de valorizar as capacidades internas, tornando a empresa um competidor muito mais reativo do que buscando inovação e desenvolvimento estratégicos. O próprio Michael Porter já rebateu esse tipo de crítica ao afirmar que, apesar da importância de a empresa estar sempre atenta às mudanças no mercado, na sociedade e nas tecnologias, os fundamentos básicos de compreensão do ambiente externo e de busca por vantagem competitiva permanecem extremamente importantes. Ao longo dos nossos estudos nos aprofundaremos nas teorias e técnicas de Porter. Apesar de contestados por alguns, seus ensinamentos são largamente utilizados até hoje e mantêm uma reputação de destaque no mercado. É importante observamos que as três primeiras escolas, apresentadas até agora (ver Quadro 2), possuem caráter prescritivo, “mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessariamente se formam” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 21). Assim, essas escolas apresentam normas rígidas para a formulação da estratégia e um roteiro padronizado que pode ser aplicado à grande maioria das organizações que atuam em ambientes competitivos. As escolas que veremos a seguir são denominadas descritivas, pois buscam explicar como as estratégias são, de fato, formuladas. Apresentam uma natureza mais criativa e entendem a cultura interna como um fator de alta relevância no processo de construção das estratégias. 1.4.4 Escola Empreendedora Apesar de esta escola não possuir o formalismo e o caráter normativo das escolas anteriores, ainda existe a natureza centralizadora na figura de seu principal executivo. Entretanto, o que se observa aqui é a formação de um verdadeiro culto em torno do líder da organização. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 128), “a escola empreendedora [...] não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério”. Esse líder visionário não elabora a estratégia de forma organizada e sim como uma perspectiva baseada em sua intuição, sabedoria e experiência. A estratégia surge de maneira informal da cabeça do líder, vai permeando a organização e se adaptando aos acontecimentos externos. Podemos lembrar alguns exemplos bastante marcantes desses líderes empreendedores, eventualmente chamados de gênios, como Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) e, mais recentemente, Jeff Bezos (Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook). O conceito de planejamento estratégico 25 Esses líderes foram capazes de criar seus negócios e desenvolvê-los sem uma estratégia inicial completamente formada, mas que foi se criando e se modificando conforme as reações do mercado. 1.4.5 Escola Cognitiva Define a formulação da estratégia como um processo mental desenvolvido na cabeça do estrategista. A cognição é um processo psicológico que está relacionado à obtenção de conhecimento e também à interpretação do mundo por parte do indivíduo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Podemos notar, então, que a organização fica extremamente dependente da capacidade de seu estrategista de interpretar o mundo ao seu redor e propor as maneiras mais adequadas de conduzir os negócios. 1.4.6 Escola de Aprendizado Apresenta duas características principais: a experimentação e o envolvimento e trata a estratégia como um processo emergente. Os indivíduos e as equipes buscam aprender ao longo do tempo, obter feedback do ambiente e aprimorar sua forma de agir. Aos gerentes cabe liderar e organizar esse processo de aprendizado. De modo geral, os responsáveis pela formulação da estratégia partem de hipóteses construídas com base no conhecimento passado e aplicam essas hipóteses em busca de resultados satisfatórios. O processo ocorre de forma cíclica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Esse conceito é muito utilizado em startups14 e veremos em maiores detalhes no Capítulo 8. Um dos problemas apontados nesse tipo de formulação estratégica, baseado em tentativa e erro, é o custo decorrente dessas tentativas. Empresas grandes podem ter dificuldades em construir um ciclo de aprendizado de forma ágil. 1.4.7 Escola de Poder Para Chiavenato e Sapiro (2009), a escola de poder se caracteriza por um intenso processo de negociação sujeito a influências internas e externas e à defesa de determinados interesses. Se lembrarmos as três primeiras escolas apresentadas (design, planejamento e posicionamento), havia excessiva concentração de poder nas mãos do executivo principal; nesta escola, porém, diversos indivíduos e grupos brigam por fazer prevalecer sua visão de como a empresa deveria atuar no ambiente de negócios. Imaginemos uma empresa com váriasdivisões e atuando em diferentes setores. É natural esperar que gerentes e diretores pressionem a alta direção buscando favorecer suas áreas de poder. Mesmo em empresas pequenas, esse tipo de disputa pode aparecer e precisa ser gerenciado de forma produtiva, em nome do interesse corporativo. 14 Empresas nascentes, iniciantes. Para Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. Planejamento Estratégico26 1.4.8 Escola Cultural Ao contrário da escola de poder, valoriza muito a identidade social da empresa e como ela se manifesta de forma coletiva. A formulação da estratégia é fortemente influenciada pelos valores construídos ao longo da história da organização e o poder é compartilhado em nome da empresa como um todo. Em geral, a empresa baseia sua atuação em alguma espécie de ideologia compartilhada e obtém daí sua vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 1.4.9 Escola Ambiental A escola ambiental “trata a estratégia como um processo reativo às circunstâncias externas” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 44). Provém da teoria da contingência em que as organizações, de forma passiva, buscam responder às forças externas à medida que elas aparecem. Não se espera nessa escola um planejamento estratégico criterioso ou mesmo documentado visto que a dinâmica adotada pela empresa vai no sentido contrário. 1.4.10 Escola de Configuração Entende a estratégia como um processo de transformação que busca configurar a organiza- ção conforme as mudanças ocorridas no mercado. Ao contrário da escola ambiental, a organização não adota uma atitude passiva, mas busca participar ativamente do ambiente reconhecendo os períodos de estabilidade e também aqueles de mudanças rápidas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). As empresas adeptas dessa escola se caracterizam por não ter medo de romper com sua estrutura e seu planejamento vigente sempre que necessário. Com base nessas considerações, vimos que cada escola traz suas especificidades e muitas empresas, mesmo sem saber, utilizam determinadas referências dessas escolas na formulação de suas estratégias e testam aquilo que funciona melhor no momento e no ambiente em que estão inseridas. Considerações finais Neste primeiro capítulo, abordamos conceitos sobre o planejamento estratégico e compreendemos que o ato de planejar faz parte do dia a dia de todas as pessoas. Quanto mais o planejamento for embasado em técnicas de qualidade comprovada, melhores deverão ser os resultados alcançados. Vimos também que a estratégia é a maneira pela qual podemos atingir determinados objetivos. Com base nisso, podemos perceber que as empresas vivem em um mundo competitivo, competem por recursos, por clientes, por reconhecimento. Mesmo as organizações sem fins lucrativos ou entidades governamentais cuja finalidade não é, devido à sua própria natureza, gerar lucro, devem conduzir, da forma mais eficiente possível, suas operações no sentido de atingir seus objetivos e metas. O conceito de planejamento estratégico 27 Os pilares para uma boa estratégia são processos de formulações que não se encerram e devem estar sujeitos à avaliação permanente conforme se perceba essa necessidade. A essência do planejamento estratégico está na sua execução: é preciso que saia do papel e seja colocado em prática no dia a dia da empresa. De modo geral, o que se pretende, por meio da estratégia, é definir qual a melhor forma, qual o melhor caminho para se atingir determinado objetivo. Não se trata apenas de escolher o melhor caminho, mas também de construí-lo. As diversas escolas de estratégia apresentadas são tentativas de buscá-lo. Veremos, nos próximos capítulos, muitas de suas ferramentas e metodologias. Ampliando seus conhecimentos • FOME DE PODER. Título original: The Founder. Produção: Don Handfield, Karen Lunder, Jeremy Renner e Aaron Ryder. Roteiro: Robert Siegel. Direção: John Lee Hancock. Estados Unidos: Diamond Films, 2016. 1DVD de vídeo (115 min.), DVD, son. color. O filme conta a história da rede de lanchonetes McDonald’s, desde seu início em uma pequena cidade na Califórnia, Estados Unidos, até se tornar um dos maiores símbolos do capitalismo e da globalização. É muito interessante ver como Ray Kroc, um vendedor de máquinas misturadoras de milk-shakes, conheceu os irmãos McDonald em 1954 e percebeu como o conceito de produtividade e agilidade no atendimento poderia ser expandido territorialmente e por meio de franquias. • PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, p. 4-21, nov-dez, 1996. Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/ Reinventing%20Your%20business%20model%20HBR.pdf. Acesso em: 11 jun. 2019. No artigo adaptado “O que é estratégia?”, publicado na Harvard Business Review, em sua edição de novembro-dezembro de 1996, seu autor, Michael Porter, responde a muitos de seus críticos e diferencia estratégia de eficiência operacional. • TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006. Muito do que vimos sobre estratégia vem de tratados militares antigos que buscavam definir as melhores formas de subjugar inimigos e conquistar territórios e riquezas. Um dos estrategistas, que viveu há cerca de 2.500 anos e recentemente voltou a ser reconhecido e admirado, foi Sun Tzu (2006), um general filósofo chinês que concentrou seus conhecimentos na obra A arte da guerra. No livro, Sun Tzu descreve planos de campanhas militares, gestão de tropas, estratégias de defesa e ataque e como se adequar às condições de terreno, clima, entre outros. Planejamento Estratégico28 Atividades 1. Defina os conceitos de objetivo e meta e dê um exemplo que permita identificar suas diferenças. 2. Quais são os três níveis de planejamento de uma organização e suas características principais? 3. Descreva, de maneira simples, as principais diferenças entre as escolas de estratégia prescritivas e as escolas de estratégia descritivas. Referências ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ENDEAVOR Brasil. Qual o papel de um conselho administrativo na minha empresa? 2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/tomada-de-decisao/papel-conselho-administrativo-empresa/. Acesso em: 11 jun. 2019. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PLANEJAMENTO. In: MICHAELIS: dicionário brasileiro da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2019. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/ planejamento/. Acesso em: 11 jun. 2019. PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, p. 4-21, nov-dez, 1996. Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/Reinventing%20Your%20business%20 model%20HBR.pdf. Acesso em 17 jun. 2019. RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012. RUMELT, R. Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 2 Elaborando a estratégia No Capítulo 1 desta obra, vimos que a construção de uma estratégia eficaz depende de uma série de fatores e, para ilustrar essa afirmação, vimos o exemplo de uma viagem entre uma cidade A e uma cidade B. Em seguida, apresentamos uma série de questionamentos com o objetivo de nosajudar na compreensão do desafio. Detalhes como a distância a ser percorrida, locais de parada e descanso, infraestrutura disponível e meios de transporte possíveis são alguns dos aspectos a serem considerados. Já neste segundo capítulo, veremos como elaborar o planejamento estratégico e compreenderemos que, quanto maior o nível de informação que tivermos, maior a nossa capacidade de planejamento e probabilidade de sucesso na jornada. Entretanto, convém considerar o imponderável: eventos imprevistos que, caso ocorram, podem causar grandes prejuízos ao empreendimento. Quando nos referimos a uma empresa, os detalhes e as características importantes a serem considerados passam pelo conhecimento do setor de atuação, o segmento, as peculiaridades desses mercados e, principalmente, aquilo que os clientes desejam. Esse conhecimento prévio serve como base para a elaboração da estratégia e permitirá planejar a necessidade e utilização dos recursos da melhor forma possível. Este capítulo trata justamente das maneiras de conhecer o caminho por meio da definição do negócio, os principais desafios dos dirigentes empresariais, as diferenças entre as visões míope e estratégica, o conceito da cadeia de valor, o modelo de negócios e a missão, a visão e os valores de uma empresa. Por meio desses conceitos, podemos elaborar uma espécie de mapa e uma forma de autoconhecimento empresarial. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? São algumas das perguntas cujas respostas buscaremos a seguir. 2.1 Definição do negócio A definição do negócio está relacionada, de forma ampla, ao mercado ou segmento em que a empresa atua e, de forma mais restrita, ao setor que ela atende. Quando nos referimos a um mercado ou um segmento da economia, estamos focando nossa atenção nos clientes, seus desejos e suas necessidades. Por outro lado, ao falarmos do setor de atuação, transferimos nossa atenção aos produtos e serviços que servirão para atender a determinados grupos de clientes (ANDRADE, 2012). Imaginemos, por exemplo, uma empresa fabricante de caminhões. De modo abrangente, podemos dizer que esse fabricante atua no mercado (ou segmento) de transporte de cargas. É importante ressaltar que o mercado de transporte de cargas pode ser bastante amplo e você já deve ter imaginado que os mais variados tipos de carga podem ser transportados não apenas por caminhões como também por meio de aviões, navios etc. Planejamento Estratégico30 No caso do nosso fabricante, ele atende ao mercado de transporte de cargas no setor específico de caminhões (transporte rodoviário). Mesmo após definirmos o setor de atuação, poderíamos ser mais específicos ao limitar os produtos de nosso fabricante de caminhões a veículos com capacidade de carga de até 10 toneladas ou destinados à circulação urbana, por exemplo. Nesse contexto, é extremamente importante que a alta direção da empresa e os responsáveis pela elaboração da estratégia saibam responder à seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio? “O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de forma clara e direta – e de tão raramente receber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais” (DRUCKER, 1981, p. 48). Partindo-se da premissa segundo a qual uma organização busca obter vantagem competitiva e se destacar de alguma forma no mercado, saber responder a essa pergunta é fundamental para auxiliar no processo de tomada de decisão. Estendendo o exemplo do fabricante de caminhões já mencionado para os mais variados segmentos, podemos destacar as necessidades dos dirigentes empresariais de desenvolver as seguintes posições (Quadro 1): Quadro 1 – Principais desafios dos dirigentes empresariais Identificar as oportunidades do mercado e estabelecer seus limites de atuação (foco). Perceber quais os benefícios esperados pelos clientes (valor). Reconhecer que tipo de produto/serviço a empresa deve fornecer para suprir as necessidades e os desejos dos clientes (setor). Estabelecer as características e as formas como os produtos e os serviços serão fornecidos para atender e superar as expectativas dos clientes. Elaborar maneiras eficientes de comunicar e engajar toda a organização rumo aos objetivos e às metas estabelecidos. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012. Para Chiavenato (2009, p. 86), é preciso estar atento às mudanças nas condições do mercado e se as premissas adotadas pela empresa continuam válidas ou se é necessário algum tipo de ajuste. “Na verdade deve-se questionar se ainda é válida a definição do negócio [...], quais são os clientes atendidos, quais são os públicos de interesse [...] e, principalmente, como deve ser o negócio?” (CHIAVENATO, 2009, p. 86). Por mais óbvio que a atenção às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes deva ser constante, muitas empresas acabam por negligenciar certos aspectos do mundo dos negócios e comprometem seu sucesso e sua própria sobrevivência. Lembremos o caso da empresa Kodak, líder no setor de filmes fotográficos. A Kodak sofreu grandes perdas ao permanecer “presa” a esse setor quando uma grande parte de seus clientes migrava para a fotografia digital. Foi necessária uma redefinição em seus negócios para que a Elaborando a estratégia 31 Kodak pudesse sobreviver – ela chegou a pedir concordata1, em 2012, nos Estados Unidos – e atualmente fornece sistemas de solução de imagens para clientes empresariais e estúdios de cinema. Nessa perspectiva, Chiavenato (2009, p. 87) diz que um “negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente e não como um processo de produção de mercadorias”. A falta de uma visão abrangente do mercado ficou conhecida como miopia de marketing, termo cunhado por Levitt (1960) que descreve a forma estreita como algumas empresas enxergam seus negócios. Essa miopia impede que as organizações percebam certas oportunidades de negócios e passem a apresentar desempenho insatisfatório ou abaixo do mercado. Nem sempre o fato de atuar em uma porção restrita do mercado significa uma desvantagem ou a perda de oportunidades. Em muitas ocasiões, a empresa opta por atuar em um determinado nicho2 e se destacar ao atender um tipo específico de cliente. O que precisa ficar claro é que a empresa deve ter o pleno conhecimento do mercado e, com base nesse conhecimento, tomar suas próprias decisões estratégicas. O Quadro 2 mostra alguns exemplos de visão míope (restrita e limitante) e de visão estra- tégica (abrangente e com maiores oportunidades): Quadro 2 – Visão míope e estratégica de um negócio Empresa Negócio Visão míope (produtos e serviços) Visão estratégica (benefícios) Petrobras Petróleo e derivados Energia Abril Revistas Informação e comunicação O Boticário Cosméticos Beleza e bem-estar Google Buscador Informação e relacionamento Xerox Copiadoras Automação de escritórios Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 25. As empresas mencionadas no quadro não necessariamente possuem a visão míope descrita, pelo contrário, muitas delas adotam a visão estratégica mais ampla e conseguem diversificar suas atividades, obtendo excelentes retornos financeiros. Alguns conceitos muito importantes que auxiliam na definição do negócio são a missão, a visão e os valores da organização. Veremos esses conceitos, com maior profundidade, ainda neste capítulo. 1 Concordata ou recuperação judicial são termos que indicam acordos elaborados entre uma empresa em dificuldades financeiras e seus credores. Esses acordos são supervisionados por um juiz e compreendem a extensão de prazos de pagamento a fornecedores, órgãos governamentais etc. A ideia é dar condições à empresa de se recuperar e voltar a operar de forma adequada. 2 Segmento muito específico de clientes. Planejamento Estratégico32 2.2 Cadeia de valor A ideia ou conceito de cadeia de valor busca identificar as atividades internas de uma empresa e defini-las de forma a nos permitir entender o ciclo de transformação ede geração de valor para o consumidor. Utilizaremos, em nosso estudo, o modelo de cadeia de valor proposto por Porter (1989) que é composto de atividades primárias e atividades de apoio, desenhadas estrategicamente de forma a atender aos objetivos da organização. Esse modelo pode ser visto na Figura 1. Figura 1 – A cadeia de valor de Porter At iv id ad es d e s up or te Infraestrutura da empresa Desenvolvimento tecnológico Gestão de recursos humanos Gestão de compras Margem Margem Lo gí st ic a d e e nt ra da O pe ra çõ es Lo gí st ic a d e s aí da M ar ke tin g e v en da s Se rv iç os Atividades primárias Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1989, p. 35. Na parte inferior da Figura 1, temos as atividades primárias da empresa, que fazem parte do processo geral, conforme passamos a descrever: • Logística de entrada: compreende o conjunto de atividades necessárias para trazer as matérias-primas, insumos e demais materiais para dentro da empresa. • Operações: conjunto de atividades de transformação das entradas (insumos e matérias- -primas) em produtos finais. • Logística de saída: são as atividades de expedição dos produtos finais, ou seja, envio aos clientes. Esses clientes podem ser consumidores finais ou intermediários como lojas, depósitos etc. • Marketing e vendas: são as atividades que compõem a comercialização dos produtos. • Serviços: atividades de pós-venda como assistência técnica, treinamentos, garantia etc. A estrutura apresentada pode variar de empresa para empresa e depende do setor de atuação, entretanto, de modo geral, o modelo é útil para analisarmos o fluxo das atividades de forma genérica. Um aspecto importante a ser destacado é o fato de que a empresa não é uma entidade isolada e, por essa razão, sofre constante influência de seu meio ou do mercado em que ela atua. Podemos dizer que uma empresa, representada por sua cadeia de valor, está inserida em um sistema de valor que é o conjunto de várias empresas dentro de um mercado. Estas podem ser concorrentes, fornecedores e parceiros de negócios. Elaborando a estratégia 33 Passemos a analisar as atividades de suporte: • Gestão de compras: trata-se do conjunto de atividades responsáveis pela aquisição de insumos e matérias-primas para as operações de transformação que ocorrem dentro da empresa. Essas atividades incluem o desenvolvimento de fornecedores, controle de qualidade dos materiais recebidos, entre outras. • Desenvolvimento tecnológico: corresponde às ações de aprimoramento dos processos e das técnicas utilizadas por toda a empresa. Fornece suporte para áreas como engenharia, pesquisa, qualidade etc. É uma atividade extremamente importante na obtenção de vantagem competitiva e acompanhamento da evolução dos mercados. • Gestão de recursos humanos: aqui estão concentradas as atividades de recrutamento e seleção, desenvolvimento de funcionários, políticas de salários e benefícios etc. • Infraestrutura da empresa: compreende as atividades exercidas pela direção da empresa e dos departamentos como finanças, contabilidade, apoio jurídico, planejamento e governança corporativa. É essa estrutura que, normalmente, monitora e adéqua as demais áreas para que as operações possam fluir de maneira eficiente e integrada. Do lado direito da Figura 2 aparece a palavra margem, que é a diferença entre os custos de produção (atividades primárias e atividades de suporte) e os preços pagos pelos clientes. O grande objetivo da organização é, portanto, o de criar valor para os compradores de modo que os preços pagos sejam maiores do que os custos de fabricação dos produtos e serviços fornecidos pela organização (PORTER, 1989). A alta direção da empresa e seu corpo gerencial devem buscar constantemente oportunidades de diminuição de custos e otimização de recursos, o famoso “fazer mais com menos”. Custos e procedimentos devem ser comparados aos dos concorrentes como benchmark3, pois sua vantagem competitiva será obtida quando conseguir “desempenhar certas atividades melhor e mais barato do que seus concorrentes” (CHIAVENATO, 2009, p. 138). Porter (1989, p. 31) diz que uma “empresa ganha vantagem competitiva executando essas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência”. Um dos grandes desafios de qualquer empresa é o de tornar cada uma de suas atividades o mais eficiente possível, mas o que talvez seja o grande fator de obtenção de vantagem competitiva é a capacidade de uma organização em atuar de forma coordenada e integrada na realização de todas as suas atividades. Isso pode parecer óbvio, mas é muito comum observar empresas que trabalham com verdadeiros “feudos de poder”, departamentos e setores isolados em que se busca maximizar resultados de curto prazo em nome de interesses próprios. Imaginemos o exemplo de uma empresa que está para fechar uma grande venda de um equipamento e o seu departamento jurídico demora para elaborar ou aprovar o contrato. É claro 3 Benchmark são as empresas consideradas referência em seus setores ou mercados de atuação. O processo de benchmarking consiste em comparar as estratégias e operações de uma organização com outras de modo a identificar as melhores práticas e buscar adaptá-las à sua realidade de modo a melhorar seu desempenho (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 206). Planejamento Estratégico34 que um contrato pode ser complexo e exigir atenção aos muitos detalhes que dele fizerem parte, mas uma demora excessiva acaba frustrando os vendedores e, eventualmente, os clientes. Mais uma vez, vale reforçar que a estrutura de uma empresa depende da estratégia a ser adotada – veremos mais detalhes no Capítulo 3, as estratégias genéricas adotadas por uma empresa – e também de outros fatores como sua cultura, seu porte e suas relações de poder interno e externo. 2.3 O modelo de negócios O modelo de negócios definido e adotado por uma empresa busca complementar as informações obtidas nas fases anteriores de definição do negócio e do desenho da cadeia de valor. Mas, além de complementar as etapas citadas, permite enxergar a empresa como uma máquina ou um sistema de geração e troca de valor. “Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 14). A Figura 2 representa alguns dos valores que podem ser trocados entre uma empresa e o mercado. Figura 2 – A troca de valor entre uma empresa e o mercado EMPRESA MERCADO VALOR FORNECIDO • Produtos • Serviços • Conveniência • Conforto VALOR RECEBIDO • Recursos financeiros • Reputação • Participação de mercado Fonte: Elaborada pelo autor. Conforme apresentado na Figura 2, o relacionamento entre uma empresa e o mercado se dá pela troca de diversos elementos que podem ser agrupados sob a denominação de valor. O valor fornecido por uma empresa aos seus clientes se manifesta por meio de produtos e serviços que atendam a determinados desejos e necessidades. Por outro lado, o valor recebido pela empresa ocorre, de modo geral, pelo pagamento daquilo que foi fornecido aos clientes. A percepção, por parte do mercado, de que uma determinada empresa é capaz de fornecer aquilo que os clientes desejam permite a construção de uma marca valiosa e de uma imagem que pode se transformar em uma grande vantagem competitiva. Elaborando a estratégia 35 Em 2010, os autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business model generation4 e lançaram o conceito de Quadro de Modelo de Negócios ou Canvas5, como passou a ser conhecido do grande público (Figura 3). Figura 3 – O Canvas Parcerias principais Atividades- -chave Proposta de valor Relacionamento com clientes Segmento de clientes Recursos principais Canais Estrutura de custos Fontes de receita Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 18-19. O Quadro do Modelo de Negócios ou, simplesmente, Canvas, mostra nove
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