PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais 
integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e 
de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o 
planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da 
empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível 
atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente.
Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma 
ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua 
adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, 
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa.
Planejamento
Estratégico
Planejamento Estratégico
Ricardo Formanek
Ricardo Formanek
Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais 
integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e 
de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o 
planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da 
empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível 
atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente.
Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma 
ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua 
adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, 
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa.
Planejamento
Estratégico
Planejamento Estratégico
Ricardo Formanek
Ricardo Formanek
Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais 
integrado e competitivo, exige grande capacidade de se planejar e 
de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse sentido, o 
planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da 
empresa para que, por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível 
atingir os objetivos de longo prazo de modo sustentável e e�ciente.
Nesta obra, o planejamento estratégico é apresentado como uma 
ferramenta necessária para a sobrevivência das empresas e para sua 
adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, 
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa.
Planejamento
Estratégico
Planejamento Estratégico
Ricardo Formanek
Ricardo Formanek
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6489-2
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 8 9 2
Código Logístico
58632
Planejamento 
Estratégico
IESDE 
2019
Ricardo Formanek
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F82p Formanek, Ricardo
Planejamento Estratégico / Ricardo Formanek. - 1. ed. - Curitiba: 
IESDE Brasil, 2019.
138 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6489-2
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. 3. 
Planejamento empresarial. I. Título.
19-57872
CDD: 658.4012
CDU: 005.51
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: bluedog studio/Shutterstock
Ricardo Formanek
Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). MBA 
em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-SP). Graduado em 
Engenharia Elétrica pelo Instituto Mauá de Tecnologia (IMT-SP). Possui experiência profissional 
superior a 25 anos em empresas como Nestlé, Banco Nacional, Grupo Abril, ABB e Habib’s. Atua 
como professor de cursos de capacitação nas áreas de planejamento estratégico e gestão empresarial. 
É sócio e consultor da Ellevare Consultoria, especializada em implementação de ISO 9001, gestão 
e compliance.
Sumário
Apresentação 7
1 O conceito de planejamento estratégico 9
1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos 9
1.2 Os pilares de uma boa estratégia 12
1.3 Níveis de planejamento 17
1.4 As escolas de estratégia 21
2 Elaborando a estratégia 29
2.1 Definição do negócio 29
2.2 Cadeia de valor 32
2.3 O modelo de negócios 34
2.4 Missão, visão e valores 38
3 O ambiente competitivo 43
3.1 O modelo de cinco forças 43
3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG 47
3.3 Definição da estratégia genérica e fatores críticos de sucesso 49
3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel 54
4 Análise SWOT 59
4.1 O que é a matriz SWOT? 59
4.2 Fatores internos 60
4.3 Fatores externos 62
4.4 Planos de ação 63
5 Execução da estratégia 69
5.1 Os obstáculos à execução da estratégia 69
5.2 A importância das pessoas no processo estratégico 72
5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC) 77
6 O balanced scorecard (BSC) 83
6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC) 83
6.2 Temas e objetivos estratégicos 87
6.3 Metas e planos de ação 90
6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs) 92
7 Estratégia avançada 99
7.1 Gestão estratégica 99
7.2 A estratégia do oceano azul 102
7.3 Incertezas do futuro: um mundo em constante mudança 107
7.4 Governança e compliance 109
8 Novos negócios e empreendedorismo 115
8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação? 115
8.2 Plano de negócios 118
8.3 Startups 128
Gabarito 133
Apresentação
Vivemos em um mundo de mudanças rápidas e repentinas. A maneira como consumimos 
produtos e serviços vem se transformando ano após ano e o acesso à informação se torna imediato, 
ao clicar de um botão. Se, por um lado, nunca tivemos tantas alternativas, também se multiplicam 
as decisões que devemos tomar sobre o que queremos e do que precisamos. Para as empresas, não 
é diferente. 
Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, 
exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse 
sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, 
por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo 
sustentável e eficiente.
Nesta obra, veremos como o planejamento estratégico serve de ferramenta para que as 
empresas busquem sobrevivência e adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, 
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. 
A obra apresenta a estrutura teórica que serve de sustentação para a compreensão dos 
diversos conceitos que fazem parte do planejamento estratégico, bem como sua aplicação. Ao 
final de cada capítulo, há indicações de material adicional e atividades propostas para consolidar 
o aprendizado. 
Iniciamos nossa caminhada destacando a importância de uma base conceitual bem 
fundamentada, com a definição dos objetivos de longo prazo e seu desdobramento para as atividades 
do dia a dia da organização. Veremos as diversas escolas de estratégia que se desenvolveram ao 
longo dos anos, suas características e diferenças conceituais. Destacamos a importância de se 
definir o negócio de maneira clara, por meio de um modelo de negócios em que sejam definidos 
o público-alvo, os produtos e serviços e a estrutura necessária para gerar valor aos consumidores. 
A necessidade de disciplina e de alinhamento entre todas as áreas, equipes e indivíduos da 
organização é reforçada ao longo de todo o estudo, pois, sem essa disciplina, corre-se o risco de não 
obtermos os resultados desejados. Veremos como a metodologia do balanced scorecard foi criada 
para permitir que a estratégia seja colocada em ação em cada processo da organização e para que 
possamos medir seus resultados de modo efetivo.
Seremos capazes de entender como o planejamento estratégico faz parte de algo maior 
denominado gestão estratégica, que consolida todas as etapas, desde a intenção estratégica, 
passando por sua formulação e, finalmente, sua aplicação nas operações da empresa. É a 
construção dessa cultura de execução que levará a organização a obter vantagem competitiva 
e atingir a situação desejada no futuro.
Planejamento Estratégico8Mostramos ainda como a ética e a transparência são essenciais e ganham destaque no 
relacionamento entre todas as partes envolvidas com o negócio. Aspectos como governança 
corporativa e compliance buscam assegurar o cumprimento de normas legais e procedimentos 
estabelecidos dentro das organizações.
Finalmente, abordamos o empreendedorismo, um dos principais motores de nosso 
desenvolvimento e avanço tecnológico. Veremos como ele ocorre e por que deve contar com um 
planejamento adequado para que grandes ideias possam gerar grandes negócios.
Esperamos que esta obra sirva como um roteiro para a compreensão conceitual do 
planejamento estratégico e para sua aplicação no mundo dos negócios. 
Boa leitura!
1
O conceito de planejamento estratégico
Planejar é uma atividade comum a todas as pessoas. Mesmo informalmente, todos nós 
planejamos nosso dia, nossas férias ou nossos estudos. Para elaborarmos um planejamento 
estratégico eficaz, neste primeiro capítulo, entenderemos algumas definições e objetivos e, assim, 
perceberemos que caminho devemos percorrer desde a situação atual até os resultados que 
queremos atingir.
Na sequência, veremos os pilares de uma boa estratégia que também são fundamentais 
para conseguirmos fazer uma análise situacional, estabelecer uma diretriz comportamental 
e identificar ações racionais. Além dos pilares, conheceremos os níveis organizacionais de 
uma empresa e suas principais atribuições e, no final do capítulo, conheceremos as escolas 
de estratégia.
Além disso, entenderemos as razões que levam empresas dos mais variados portes e setores 
de atuação a elaborarem o planejamento estratégico e como colocá-lo em prática de maneira efetiva 
a fim de obter os resultados desejados.
1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos
Segundo o dicionário Michaelis, planejamento é “1) ato de organizar uma tarefa 
com a utilização de métodos apropriados; 2) a determinação de ações para atingir as 
metas estipuladas por uma empresa ou organização1” (PLANEJAMENTO, 2019).
Com base nessas definições simples, podemos extrair uma série de 
informações que nos permitem compreender a importância e as aplicações do que 
se entende por planejamento. A primeira ideia que aparece na definição de planejamento, “ato de 
organizar”, já nos mostra a necessidade de ordenamento, ou seja, agir de forma coerente e com base 
em algum critério predefinido.
Em seguida, prosseguindo com a leitura da definição, observamos o emprego das 
expressões métodos apropriados, determinação de ações e metas estipuladas. Todas essas 
expressões servem para mostrar que planejamento é um processo racional e que deve ser 
concebido de forma criteriosa. Quanto mais o planejamento for embasado em técnicas de 
qualidade comprovada, melhores deverão ser os resultados alcançados.
Nesse contexto, podemos entender que estratégia é a maneira pela qual podemos atingir 
determinados objetivos. Logo, definir e seguir uma estratégia significa fazer escolhas, ou seja, 
determinar de que forma pretendemos atingir nossos objetivos. Que caminhos percorreremos e 
com que velocidade pretendemos caminhar? A determinação da melhor forma de se atingir um 
1 Embora alguns autores diferenciem os conceitos de empresa e organização, para os fins desta obra, utilizaremos as 
duas palavras como sinônimos.
Vídeo
Planejamento Estratégico10
determinado objetivo, de se escolher a melhor estratégia, é algo de extrema importância, pois está 
diretamente relacionada aos recursos necessários para se atingir esse objetivo e o tempo que será 
gasto nessa jornada.
Por exemplo: quando deseja adquirir um carro, você verifica suas necessidades em termos 
de conforto, desempenho ou espaço interno e quais os modelos que poderiam atendê-las, avalia o 
custo de aquisição e se esse custo cabe em seu orçamento, se vai pagá-lo à vista ou parcelado e assim 
por diante. Assim fazemos com nossas atividades diárias, desde as mais simples às mais complexas.
Em muitos aspectos, o planejamento estratégico formal de uma empresa se assemelha ao 
planejamento pessoal que fazemos sem grandes procedimentos e quase inconscientemente. Mas, 
em se tratando de empresas, com diversos interesses em jogo, um processo mais estruturado e 
sistêmico2 se faz necessário.
Por isso, é importante definir alguns conceitos que, embora usados de forma indistinta, 
possuem significados diferentes como é o caso dos termos objetivo e meta. Tanto no nosso dia a dia 
quanto nas empresas, é comum usarmos essas expressões como sinônimos e não há nada de errado 
nisso, pois, de modo geral, o contexto em que os usamos deixa claro o sentido que queremos dar.
Tomemos um exemplo bem simples que ajudará você a memorizar facilmente a diferença 
entre eles. Digamos que você não esteja muito satisfeito com sua forma física, o excesso de peso 
pode estar comprometendo sua saúde ou simplesmente o deixando infeliz por razões estéticas. 
Você se propõe a perder peso e define esse objetivo para restaurar sua saúde ou elevar sua 
autoestima. Você define, então, que seu objetivo é emagrecer. Estabelecido o objetivo, o passo 
seguinte é quantificá-lo: quantos quilos você deseja perder? Em quanto tempo? Ao responder a 
essas questões, você está estabelecendo metas! Seguindo nosso exemplo, você poderia definir 
a meta de perder dez quilos em quatro meses. Então, de maneira simples, apresentamos os 
conceitos (KAPLAN; NORTON, 1997):
• Objetivo: a formulação de um desejo, de uma vontade;
• Meta: a quantificação de um desejo em termos numéricos, quantidade, tempo, 
intensidade etc.
O conceito de meta é muito importante e será muito abordado ao longo de nosso estudo, 
especialmente quando tratarmos de planos de ação e indicadores de desempenho.
Aproveitando o exemplo, podemos reforçar o conceito de estratégia, que definimos 
anteriormente como a maneira que escolhemos para atingir um determinado objetivo ou meta, da 
seguinte forma: para atingir a meta de perder 10 quilos em quatro meses, você limita sua ingestão de 
alimentos a 2.000 quilocalorias diárias e inicia uma atividade física, como a corrida, executando-a 
três vezes por semana.
Veja que a estratégia pode ser diferente de pessoa para pessoa, uma delas pode escolher 
corrida, outra pessoa natação. De modo similar, as empresas buscarão desenvolver estratégias 
específicas para atingir seus objetivos, escolhendo as ferramentas que julgarem mais adequadas 
2 O termo sistêmico se refere a um sistema ou a um conjunto de atividades que se relacionam entre si.
O conceito de planejamento estratégico 11
e mais eficientes para o seu desenvolvimento. A Figura 1 ilustra os pontos de partida (A) e de 
chegada (B) e o caminho a ser construído (ESTRATÉGIA).
Figura 1 – A estratégia como um caminho a ser percorrido
B
Meta
(futuro)
A
Situação atual
(presente)
Estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor.
O planejamento estratégico busca justamente definir o estado em que a empresa se encontra 
(o ponto A da Figura 1). A definição desse estado inicial ou situação atual deve considerar em 
que mercados a empresa atua, quem são seus clientes e competidores e as metas de longo prazo 
desejadas pela organização. Com base nisso é que se estabelece quais são as melhores estratégias 
para atingi-las e planejar as ações necessárias à execução dessas estratégias.
Empresas e organizações estão em constante competição dentro do setor ou do mercado 
em que atuam. Uma empresa precisa obter lucro ao vender seus produtos e serviços para seus 
clientes e, dessa forma, poder arcar com seus custos e despesas e gerar riqueza para seus acionistas. 
Ninguém deveria abrir um negócio ou investir em uma empresa sem ter a certeza, ou ao menos 
contar com uma probabilidade grande, de obter resultados financeiros favoráveis.
De modo geral, e a menos que exista uma situação de monopólio3, as empresas estão 
constantemente disputando a preferência de seus clientes e essa disputa é vencida por aqueles que 
conseguem satisfazer as necessidades desses clientes da melhorforma possível por meio de atributos 
que sejam mais valorizados pelos consumidores como menores preços, maior qualidade, melhor 
atendimento, entre outros. A esse conjunto de atributos, que são percebidos como vantajosos pelos 
clientes, damos o nome de valor.
A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou 
outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. 
Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as exigências de 
um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de valor é uma 
agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 22, grifo nosso).
O que os clientes buscam ao adquirirem produtos ou serviços é exatamente isto: o valor. 
O objetivo primordial do planejamento estratégico é, portanto, garantir à empresa uma vantagem 
competitiva, um conjunto de procedimentos ou práticas que a diferencie de seus concorrentes e a 
faça ser reconhecida pelos clientes como um fornecedor de valor. Nesse ponto, é possível perceber 
alguns benefícios de forma clara (Quadro 1):
3 Situação em que uma empresa atua sem concorrentes em um determinado segmento de mercado.
Planejamento Estratégico12
Quadro 1 – Benefícios do planejamento estratégico
Definição clara do que se deseja alcançar, a visão estratégica da empresa.
Determinação de objetivos e metas claros no curto, médio e longo prazo.
Foco naquilo que realmente importa.
Direcionamento de esforços e recursos conforme o planejado.
Integração das equipes por meio de uma comunicação clara baseada no rumo definido pela direção.
Agilidade na tomada de decisões.
Capacidade de executar mudanças de rota quando necessário.
Uma organização com maior capacidade de aprendizado e desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os benefícios citados dependem, contudo, da capacidade da empresa e, sobretudo, de sua 
equipe de direção para elaborar o plano de forma estruturada, coerente e que faça sentido para todos 
dentro da organização. O engajamento de todos os departamentos, das equipes e dos funcionários 
é fundamental para que a estratégia definida seja, além de verossímil, executável.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico esteve durante muito tempo 
em descrédito no mundo empresarial, justamente por não conseguir colocar em prática o que 
havia sido desenhado no papel. O que se percebe é que tão importante quanto a elaboração de um 
bom plano é a capacidade que uma organização deve ter de fazer com que esse plano funcione em 
suas operações cotidianas.
Nos próximos capítulos, veremos como isso é possível, com a utilização de métodos 
que incluem comunicação eficiente, lideranças motivadoras, indicadores de desempenho e 
gestão competente.
1.2 Os pilares de uma boa estratégia
Antes de entrarmos no conceito daquilo que torna uma estratégia boa, é 
conveniente entendermos o que poderíamos chamar de estratégia ruim. Alguns 
poderiam afirmar que só é possível determinar se uma estratégia é boa ou ruim 
após certo tempo, quando se pudessem colher os frutos das decisões tomadas no 
início da jornada e analisar seus resultados.
A realidade, entretanto, é um pouco mais complicada do que isso. Dado que a mobilização 
necessária para a formulação e a execução da estratégia pela empresa é algo desgastante, que exige 
esforço, dedicação e dinheiro, todos os passos devem ser cuidadosamente planejados.
Mesmo com o melhor time de especialistas em estratégia, pode-se passar por alguns 
percalços para garantir o sucesso de sua implementação, pois obstáculos e situações adversas 
surgirão nas mais variadas formas, como: mudanças bruscas na economia, movimentos 
Vídeo
O conceito de planejamento estratégico 13
inesperados dos concorrentes, perda de funcionários essenciais em alguma etapa, entre outros 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Gestores e estrategistas experientes sabem que imprevistos 
podem acontecer e buscam definir algumas alternativas que permitam trilhar o caminho 
escolhido da maneira mais segura possível.
Por isso, é tão importante reconhecer uma estratégia ruim. Vamos usar como base a Figura 1, 
que traz a estratégia como um caminho a ser percorrido. Nela, temos o ponto de partida (A), 
o ponto de chegada (B) que definimos como estratégia, ou seja, a forma de sairmos de A para 
atingirmos B. Vejamos um exemplo de como essa estratégia se consolidaria.
Imaginemos que os pontos A e B são duas cidades e que nosso objetivo 
é chegar à cidade B partindo da cidade A.
 
Cidade A Cidade B
Como você faria isso? Certamente uma pergunta que surge de imediato 
é: qual é a distância entre as cidades A e B? Prosseguindo: existe uma 
estrada em boas condições e segura entre essas cidades? Existem 
aeroportos nessas cidades, para o caso de se cogitar o uso de transporte 
aéreo? De quantos recursos financeiros dispomos? Em quanto tempo 
devemos chegar ao nosso destino?
Muitas outras questões podem – e devem – ser formuladas nessa fase de elaboração do 
plano. O planejamento serve justamente para isto: analisar não apenas as melhores maneiras de 
atingir os nossos objetivos, mas as formas mais indicadas de contornar os obstáculos e evitar cair 
nas armadilhas.
Temos agora as condições necessárias para perceber que uma estratégia ruim é aquela que 
não é capaz de identificar o cenário e posicionar a empresa no ambiente competitivo, não conhece 
plenamente as demandas e os desejos dos clientes, não consegue entender quais os fatores críticos 
de sucesso4 e, assim, não reúne as condições capazes de tornar a empresa competitiva no mercado.
Nem sempre é fácil reconhecer uma estratégia ruim. Normalmente, vem “embrulhada” em um 
lindo pacote e pode parecer, à primeira vista, como um conjunto extraordinário de procedimentos 
4 “Fatores críticos de sucesso são as competências essenciais que uma empresa deve possuir para que possa operar 
de forma lucrativa em seu ramo de atuação. Se imaginarmos uma empresa que atua no setor de tecnologia e no ramo de 
smartphones, a inovação, o desenvolvimento de aplicativos e o design são exemplos de fatores críticos de sucesso, pois 
são itens muito valorizados pelos consumidores” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 176).
Planejamento Estratégico14
e objetivos capazes de conferir à empresa uma enorme vantagem competitiva. Rumelt5 (2011, p. 31, 
grifo nosso) nos dá algumas dicas para reconhecer uma má estratégia:
• Floreio: é uma forma de tagarelice disfarçada de conceitos estratégicos 
ou argumentos. Ele usa palavras “pomposas” (palavras infladas e 
desnecessariamente obscuras) e conceitos aparentemente esotéricos para 
criar a ilusão de uma reflexão de alto nível.
• Não enfrentar o desafio: a estratégia ruim não reconhece ou define o desafio. 
Quando não pode definir o desafio, você não consegue avaliar uma estratégia 
ou melhorá-la.
• Confundir metas com estratégia: muitas estratégias ruins são apenas 
afirmações de desejo, e não planos para superar obstáculos.
• Objetivos estratégicos ruins: são estabelecidos por um líder como meio para 
atingir um fim. Os objetivos estratégicos são ruins quando deixam de abordar 
questões fundamentais ou quando se mostram impraticáveis.
Não é incomum encontrar as características acima mencionadas em muitos documentos 
ou apresentações de diversas empresas e organizações. Em muitos planos estratégicos, o uso 
indiscriminado de clichês ou expressões da moda substitui um conteúdo que possa ser facilmente 
compreendido e absorvido por todos os níveis de uma empresa. Mais do que isso, muitas estratégias 
não colocam de maneira clara o que se pretende atingir, em que patamar a empresa deseja se colocar 
no futuro e quais os esforços que deverão ser empregados para atingir essa situação perseguida.
Apenas listar metas arrojadas e ambiciosas, sem definir as formas e a metodologia a ser 
empregada para atingi-las, não servirá para muita coisa e fará com que o plano seja logo esquecido. 
Por fim, estabelecer objetivos que não façam sentido paraa empresa ou que sejam inatingíveis 
revelará falta de capacidade de suas lideranças.
Agora que aprendemos a identificar algumas características de uma estratégia ruim, nosso 
próximo passo é sermos capazes não apenas de reconhecer uma boa estratégia, como também nos 
capacitarmos para desenvolvê-la.
De modo geral, uma boa estratégia conta com três pilares fundamentais (Figura 2).
Figura 2 – Os pilares da boa estratégia
Análise situacional
 (Diagnóstico)
Posicionamento da 
empresa no mercado
Diretriz comportamental
Estabelecimento de 
formas e do método para 
executar a estratégia
Estratégia
Ações racionais
Mobilização de recursos 
para a execução da 
estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rumelt, 2011.
5 Richard Rumelt é um dos mais renomados professores de negócios e estratégias corporativas, autor de diversos 
livros sobre o assunto.
O conceito de planejamento estratégico 15
É importante destacar que existe uma ordem lógica a ser seguida. As diretrizes 
comportamentais serão formuladas com base no diagnóstico feito e deverão ser moldadas à 
realidade em que a organização está inserida. As ações racionais e os planos de ação elaborados 
virão das diretrizes, ou políticas, estabelecidas. Vejamos a seguir com mais detalhes cada um 
desses pilares.
A análise situacional (diagnóstico) busca definir os diversos fatores que afetam ou podem 
afetar o desempenho de uma empresa. É por meio dessa análise que determinada empresa 
identifica seus pontos fortes e seus pontos fracos, avalia quais as perspectivas do mercado para o 
futuro, como as mudanças que são esperadas impactarão no modo como a empresa conduz suas 
operações, de que forma seus concorrentes têm agido e o que esperar deles.
Essa análise situacional busca realizar uma leitura sincera da realidade da empresa e, dessa 
forma, dimensionar o tamanho do desafio que ela terá pela frente para alcançar seus objetivos 
de longo prazo. É nessa análise inicial que, muitas vezes, percebe-se que a empresa ficou parada 
no tempo e que o sucesso obtido no passado não se repetirá no futuro, a menos que medidas 
assertivas, e algumas vezes doloridas, sejam tomadas. Isso pode, a princípio, parecer um balde de 
água fria para muitos planejadores e administradores, mas, se esse processo for bem conduzido, 
permitirá à empresa dar um verdadeiro salto qualitativo em sua gestão.
A diretriz comportamental está relacionada à metodologia de trabalho que a empresa 
adotará em sua estratégia, especialmente na execução dessa estratégia. De certo modo, esse pilar 
toma os resultados do diagnóstico e elabora a melhor direção possível a ser seguida. Se a fase 
de análise situacional definiu o tamanho dos desafios, a diretriz comportamental servirá para 
estabelecer as formas de atacar e superar os obstáculos, à medida que eles forem surgindo. Isto 
é, está relacionada ao comportamento esperado de todas as áreas da empresa e deverá guiar a 
atuação, não só das equipes, como dos próprios indivíduos que as compõem.
Esses comportamentos ou políticas corporativas estarão diretamente vinculados aos valores 
da organização. É importante notar que a cultura organizacional6, construída ao longo de anos e 
impregnada em todas as atividades da empresa, influencia enormemente os comportamentos e 
as formas de agir de todos aqueles que estão envolvidos em algum aspecto da vida da empresa. 
Dessa forma, não se deve desprezar essa cultura ao se estabelecerem as políticas e diretrizes 
que guiarão o processo de planejamento estratégico, sob pena de comprometer a qualidade dos 
resultados desejados.
Ações racionais ou ações coerentes consistem naquilo que realmente fará a estratégia 
funcionar (RUMELT, 2011). Discursos vazios e desvinculados de um plano de ação efetivo são 
apenas palavras que acabam se perdendo com o tempo. Os planejadores e a alta direção das empresas 
precisam, enquanto elaboram as estratégias, enxergar, a todo momento, como sua execução se dará 
na prática.
6 Cultura organizacional é o conjunto de práticas, a maneira de agir de uma empresa. “Ela passa a ser a mente das 
organizações” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A cultura organizacional está intimamente ligada ao 
ambiente externo em que está inserida, se baseia em um comportamento coletivo proveniente dos comportamentos de 
seus funcionários e torna cada empresa única no mercado.
Planejamento Estratégico16
Tomemos o exemplo de uma rede de supermercados que pretenda expandir sua presença, 
atualmente restrita à capital de um estado, às principais cidades desse estado ou aos municípios 
mais populosos. Como se dará essa expansão? Como determinar a melhor forma para que essa 
rede passe a ter presença estadual? Observemos que, enquanto o objetivo desejado é ampliar a 
presença pelo estado, a estratégia a ser adotada poderia ser a de abrir lojas em outras cidades. 
Também seria possível pensar em se criar um canal de vendas eletrônico (e-commerce7) ou mesmo 
adotar ambas as soluções.
As ações esperadas, e necessárias, para que essa estratégia seja posta em marcha passariam 
pela elaboração de metas, tais como: a definição de um cronograma de abertura das novas lojas ou da 
construção da plataforma de comércio eletrônico (caso essa opção tenha sido adotada); a previsão 
do orçamento necessário e como os recursos serão obtidos. Caso essa rede de supermercados não 
possua uma equipe de expansão, esta deverá ser formada e contar com pessoas capazes de conduzir 
esse projeto.
É fácil observar que objetivos exigem estratégias e que as estratégias a 
serem formuladas determinarão a necessidade de uma série de ações 
racionais e coordenadas para que se atinja o sucesso desejado.
Por que as ações precisam ser racionais ou, como definiu Rumelt (2011), coerentes? 
A resposta reside no fato de que qualquer ação ou conjunto de ações, no mundo dos negócios, 
exige a alocação de recursos, sejam estes financeiros ou humanos. Em geral, os planos de ação mais 
elaborados, que buscam atingir grandes objetivos, necessitam tanto de recursos financeiros quanto 
do envolvimento de uma série de profissionais.
As ações racionais se referem à utilização mais eficiente possível dos recursos que a empresa 
possui ou que tenha condições de adquirir. Uma vez que recursos são escassos e, por isso mesmo, 
custam dinheiro, a utilização mais eficiente desses recursos constitui uma fonte de vantagem 
competitiva, caso os competidores não sejam capazes de proceder da mesma forma.
Como vimos no exemplo da rede de supermercados que deseja expandir sua participação, 
as estratégias adotadas exigem a mobilização de várias áreas da empresa como a área financeira, 
o departamento de recursos humanos, a área de tecnologia da informação, de logística e o 
departamento de inteligência de mercado8 (BI), entre outros.
As ações decorrentes das estratégias que foram definidas exigirão não apenas a atuação de 
diversas áreas e departamentos da empresa, como, em muitas ocasiões, a integração de suas equipes. 
Essa integração precisa ser coerente com os recursos disponíveis e as competências existentes na 
7 E-commerce ou comércio eletrônico é a modalidade, ou o canal de vendas, que permite, por meio de uma plataforma 
eletrônica, efetuar compras e pagamentos utilizando a internet.
8 Inteligência de mercado ou BI (do inglês business intelligence) refere-se às práticas e metodologias de coleta de 
dados e sua transformação em informações que possam ser utilizadas na tomada de decisões.
O conceito de planejamento estratégico 17
empresa e bem coordenadas entre si, tirando o máximo proveito do conhecimento acumulado por 
essas áreas e por seus profissionais ao longo do tempo.
Além dos pilares de uma boa estratégia, conheceremos no próximo tópico os níveis 
organizacionais de uma empresa e suas principais atribuições. É importante ressaltar que será 
abordado com frequência neste livro o fato de que a essência do planejamento estratégico reside 
em sua execução. Tanto empresas quanto grupos diversos e pessoasem geral investem tempo 
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agir.
1.3 Níveis de planejamento
Algo que devemos ter sempre em mente, e que é abordado frequentemente nesta 
obra, é o fato de que a essência do planejamento estratégico reside em sua execução. 
Tanto as empresas quanto os grupos diversos e pessoas em geral investem tempo 
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agirem.
Como vimos anteriormente, todos nós planejamos nossas ações mesmo 
que de forma inconsciente ou simplificada. Organizações de médio ou grande porte, entretanto, 
possuem vários departamentos e, eventualmente, muitas linhas de negócios. Há um grande número 
de profissionais envolvidos e o planejamento estratégico se torna mais complexo à medida que 
muitas variáveis são colocadas sobre a mesa.
Uma das maneiras mais eficazes de se lidar com um problema complexo é dividindo-o em 
partes cada vez menores de forma que cada uma se torne um problema menor e mais fácil de ser 
solucionado. Quando tratamos dos níveis de planejamento, buscamos enxergar esse processo de 
forma similar. A alta direção da empresa, ao definir seus objetivos de longo prazo, estabelece 
de forma imediata um problema: como atingiremos esses objetivos?
Atingir os objetivos passa, então, a ser um problema de toda a organização e sua solução 
deverá ser perseguida por todos os colaboradores. Antes de prosseguirmos com nossa análise, 
é conveniente ilustrarmos de modo bastante simples como se estrutura uma empresa em termos 
de níveis organizacionais (ANDRADE, 2012). Acompanhe na Figura 3:
Figura 3 – Os níveis organizacionais de uma empresa e suas atribuições
Responsável pelas decisões 
que afetam a empresa como 
um todo.
Responsável pelas decisões 
que afetam as áreas 
funcionais.
Responsável pela 
programação e execução das 
tarefas.
Nível
institucional
Nível
intermediário
Nível
operacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 13.
Vídeo
Planejamento Estratégico18
O nível institucional (ou corporativo) ocupa o topo da pirâmide organizacional. 
É nesse nível que se situam a alta direção da empresa, sua presidência, diretores e o conselho de 
administração9. Esse nível é responsável pelas maiores decisões estratégicas da empresa como 
em que setores atuará e que linhas de negócios serão desenvolvidas.
Já o nível intermediário está subordinado hierarquicamente ao nível institucional. 
É responsável pelos departamentos e pelas divisões da empresa. É nesse nível que são tomadas 
as decisões relativas às estratégias funcionais. Em seguida, temos o nível operacional, na base 
da pirâmide e subordinado ao nível intermediário. Neste são tomadas as decisões relativas à 
execução das várias rotinas e tarefas, entre as quais o envio de produtos aos clientes e a manutenção 
de equipamentos.
Podemos relacionar os níveis de planejamento aos níveis organizacionais descritos 
anteriormente e, dessa forma, entender melhor como a estratégia se desdobra pela organização 
desde o seu topo até sua base. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30, grifo nosso) há três níveis 
de planejamento:
Planejamento estratégico: trata-se do planejamento mais abrangente, que envolve 
a organização como um todo e se preocupa em definir e atingir os objetivos 
de longo prazo. Seu conteúdo é genérico e não está relacionado aos detalhes 
específicos de um departamento ou unidade de negócios em particular.
Planejamento tático: é o planejamento desenvolvido dentro dos departamentos, 
áreas ou unidades da organização. Seus objetivos são formulados a partir dos 
objetivos estratégicos que foram desenvolvidos pela corporação em seu nível 
mais elevado. Seu horizonte de tempo é o médio prazo, em geral, um ano e é 
mais detalhado do que o planejamento estratégico.
Planejamento operacional: é o planejamento que se faz para as atividades do 
dia a dia, envolve cada tarefa de forma isolada e é bastante detalhado, devendo 
seguir normas e protocolos específicos. São essas atividades rotineiras da 
organização que irão construir e consolidar o planejamento tático dentro de 
cada departamento.
O Quadro 2 mostra os três níveis de planejamento em uma organização.
Quadro 2 – Os níveis de planejamento em uma organização
Planejamento Horizonte Temporal Abrangência Conteúdo
Estratégico Longo prazo
Aborda a organização como 
um todo.
Genérico
Tático Médio prazo
Contempla cada unidade da 
organização separadamente.
Detalhado
Operacional Curto prazo
Micro-orientado. Aborda cada 
tarefa ou cada operação 
separadamente.
Específico
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 31.
9 Conselho de administração ou conselho administrativo é um órgão colegiado presente em muitas empresas e que 
tem o objetivo de garantir o alinhamento das condutas de seus dirigentes ao direcionamento estratégico dos negócios 
(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
O conceito de planejamento estratégico 19
Quando nos referimos ao longo prazo, entendemos períodos de tempo acima de três anos. 
De modo geral, as organizações vislumbram seu planejamento estratégico para os próximos cinco 
ou dez anos. Dependendo do setor, esse horizonte de tempo pode chegar a vinte ou trinta anos, 
como no caso de empresas do ramo de mineração, concessionárias de rodovias ou de geração e 
distribuição de energia elétrica. Esses são casos de negócios de maturação lenta, investimentos 
elevados e que dependem, em grande parte, de regulação governamental.
Já o médio prazo se refere ao planejamento anual de um determinado departamento e o 
curto prazo, relacionado às operações e às tarefas, pode ser reduzido a trimestres, meses e até 
mesmo semanas, dependendo do ramo de atuação. O importante, em qualquer um desses níveis, 
é realizar um acompanhamento periódico e com regras claras que permitam verificar se estão 
ocorrendo conforme o planejado e se eventuais correções são necessárias.
A Figura 4 mostra como os três níveis de planejamento se relacionam entre si e apresenta 
como se dá o detalhamento desses níveis, partindo do nível mais genérico e abrangente, o nível 
estratégico, até o nível mais específico que engloba as operações da empresa.
Figura 4 – Desdobramento dos níveis de planejamento
Planejamento operacionalPlanejamento táticoPlanejamento estratégico
Treinamento
SeleçãoPlanejamento de RH
Divulgação
Plano de vendas
Pesquisa de 
mercadoPlanejamento de marketing
Orçamento
InvestimentosPlanejamento financeiroPlanejamento estratégico
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 15.
Podemos observar que o planejamento estratégico se desdobra no planejamento tático a 
ser elaborado e executado pelos vários departamentos da empresa, como financeiro, marketing 
e recursos humanos, indicados na Figura 4. Muitos outros departamentos poderiam ser citados 
como produção, tecnologia da informação, entre outros. Cada empresa possui uma arquitetura 
organizacional adequada à sua cultura e à sua maneira de conduzir seus negócios.
Imaginemos, com base na Figura 4, que a alta direção de uma empresa que vende móveis 
residenciais definiu, como um de seus objetivos de longo prazo, tornar-se uma das líderes no 
Planejamento Estratégico20
mercado nacional. Considerando esse objetivo, também denominado como visão de longo prazo, 
é estabelecida uma estratégia a fim de tornar a empresa a de maior faturamento do mercado 
nesse ramo.
Observemos que a palavra líder utilizada no início do parágrafo anterior pode ser entendida 
de diversas maneiras. A empresa pode ser líder por ser reconhecida como aquela que fornece 
os móveis de melhor qualidade; pela abrangência territorial; ou por apresentar o maior volume 
de vendas. Ao decidir pelo caminho de se tornar líder em faturamento10 no mercado nacional, 
a empresa está assumindo um norte, uma direção a ser seguida e deverá levar consigo todos os 
departamentos e equipes que dela fazem parte.
Com base nessa estratégia corporativa, serão desenvolvidos os planejamentosde cada 
departamento, ou seja, seus planejamentos táticos. Por exemplo, dado que o objetivo primordial é o 
de se tornar líder em faturamento, o departamento de marketing deverá trabalhar de maneira intensa 
buscando obter o reconhecimento, por parte dos clientes, da marca de móveis comercializados 
pela empresa. Para isso, esse departamento proporá ações de divulgação da marca por meio de 
propagandas, anúncios em revistas especializadas etc. Poderá, ainda, estabelecer parcerias com 
imobiliárias e incorporadoras para divulgar seus produtos a pessoas que estão buscando comprar 
uma residência. Feiras e eventos desse setor também são ocasiões em que pode ser interessante 
apresentar a linha de produtos.
Essas ações de marketing e vendas certamente custarão dinheiro e o departamento 
financeiro também deverá realizar seu planejamento de forma a viabilizar e controlar a obtenção e 
o uso desses recursos. A área ou departamento de recursos humanos, por sua vez, deverá analisar 
se a empresa conta com profissionais capacitados e em número suficiente para levar a cabo o 
planejamento originado no departamento de marketing. Caso seja detectada alguma deficiência 
na equipe de vendas, ações corretivas deverão ser tomadas, como promover cursos de atualização 
ou treinamentos em determinadas funções ou buscar profissionais de destaque no mercado.
Note-se que, com base na estratégia definida pelo nível mais alto 
da organização, uma série de planos é estabelecida e cada plano 
origina uma grande quantidade de ações específicas que envolvem 
todos os profissionais da empresa. Como citamos anteriormente, 
é extremamente importante que essas ações sejam coerentes e bem 
coordenadas entre si (lembre-se de que ações racionais são um dos 
pilares de uma boa estratégia).
Cabe às lideranças da empresa conduzir os diversos processos da maneira mais eficiente 
possível, utilizando os recursos de modo inteligente, estabelecendo as sinergias entre os diversos 
departamentos e verificando periodicamente os resultados parciais que forem sendo atingidos ao 
longo do caminho.
10 Ao mencionarmos faturamento, estamos nos referindo ao volume financeiro das vendas e não à quantidade de 
itens vendidos.
O conceito de planejamento estratégico 21
1.4 As escolas de estratégia
Quando utilizamos o termo escola, estamos nos referindo a um conjunto de 
conceitos, doutrinas e práticas que caracterizam uma determinada linha de atuação 
ou de hipóteses. Dessa forma, é comum nos referirmos a escolas filosóficas, políticas 
ou científicas, entre outras. Cada uma delas reúne adeptos e possui determinadas 
formas de pensar sobre os mais variados assuntos.
O mesmo ocorre no campo da estratégia. Há diversas tendências e maneiras de se encarar 
a estratégia, seja em sua concepção como também em sua execução. Como temos visto até aqui, 
o planejamento estratégico de uma empresa é um processo que pode se tornar complexo, pois 
precisa considerar uma série de fatores, tanto internos quanto externos, e um conjunto de variáveis 
que podem mudar rapidamente ao longo do tempo.
Em geral, uma empresa formula sua estratégia de acordo com as 
vontades de seus dirigentes, e a decisão final quase sempre é tomada por 
seu executivo principal, o CEO11, que é o profissional no maior posto 
dentro da hierarquia operacional de uma organização. Mesmo assim, 
essa decisão final passa por uma série de considerações e pode envolver 
um grande número de profissionais.
Embora o planejamento estratégico seja um processo predominantemente racional e 
metódico, o lado emocional e intuitivo não deve ser descartado. As contingências ambientais e 
sociais, bem como a cultura organizacional, influenciam fortemente as decisões do estrategista. 
Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) chamam atenção para as estratégias 
emergentes, aquelas que acabam se realizando sem que fossem totalmente pretendidas. É natural 
que isso ocorra em um ambiente competitivo sujeito a mudanças constantes. Esperar que um 
cenário se realize exatamente conforme o planejado não costuma funcionar na maioria dos casos.
Por que devemos conhecer as escolas de estratégia? Tão importante quanto conhecer é 
entender quais as características predominantes de cada uma dessas escolas e por que algumas 
empresas seguem determinada linha de atuação ao passo que outras seguem doutrinas 
completamente diferentes.
Conhecer a escola de estratégia adotada por uma organização permite compreender suas 
motivações, seu modo de atuar, suas possíveis reações a determinados acontecimentos etc. Pode 
ser extremamente útil para que você compreenda como funciona a empresa em que atua, bem 
como para entender e, com um pouco de sorte, antever os movimentos de seus concorrentes. De 
modo geral, empresas acabam adotando conceitos e práticas de mais de uma escola e testam aquilo 
que funciona melhor tendo em vista o momento e o ambiente em que estão inseridas.
11 CEO: do inglês chief executive officer. Pode receber também o título de diretor executivo ou ser uma função exercida 
pelo presidente da empresa.
Vídeo
Planejamento Estratégico22
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam dez escolas de estratégia em que pode ser 
colocada a grande maioria dos pensamentos e suas características principais (Quadro 3).
Quadro 3 – Escolas de estratégia
Escolas prescritivas
Preocupam-se com o modo como 
as estratégias serão formuladas, 
descrevem fórmulas gerais para a 
criação das estratégias empresariais.
• Design (concepção).
• Planejamento (formal).
• Posicionamento (analítico).
Escolas descritivas
Direcionam sua análise para o modo 
como as estratégias são formuladas, 
centram suas observações e explicações 
nos diversos fenômenos que podem 
criar as estratégias empresariais.
• Empreendedora (visionária).
• Cognitiva (mental).
• Aprendizado (emergente).
• Poder (negociação).
• Cultural (coletivo).
• Ambiental (reativo).
• Configuração.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.
A seguir, veremos cada uma dessas dez escolas que reforçam uma maneira distinta de 
formular as estratégias de pensamentos.
1.4.1 Escola do Design
Procura conceber a estratégia como um processo que adéqua os fatores internos de uma 
organização (seus pontos fortes e pontos fracos) aos fatores externos (oportunidades e ameaças). 
Essa escola destaca a importância de aprimorar seus pontos fortes e apontá-los no sentido das 
oportunidades que surgem no mercado, ao mesmo tempo que tenta corrigir seus pontos fracos12 e 
construir defesas ou planos de contingência que permitam se proteger das ameaças.
Apesar de simples, essa escola é bastante específica quanto à elaboração de sua metodologia, 
ou seja, a análise dos fatores internos e externos é feita de forma criteriosa e busca consolidar a 
vantagem competitiva que a empresa já possui em sua área de atuação.
Alguns críticos apontam o excessivo centralismo, por parte do CEO ou executivo estrategista, 
na elaboração da estratégia e de uma visão relativamente estreita quanto à sua implementação. 
De acordo com eles, essas características podem gerar falta de engajamento e baixo grau de 
comprometimento por parte dos profissionais envolvidos nos diversos níveis hierárquicos 
da empresa.
1.4.2 Escola de Planejamento
Surgiu na mesma época da escola do design e bebeu da mesma fonte, analisando os fatores 
internos (pontos fortes e pontos fracos) e os fatores externos (oportunidades e ameaças). No 
entanto, impõe procedimentos e controles formais e introduz os conceitos de objetivos e metas 
quantitativos para verificar a efetividade da estratégia. Introduziu a construção de cenários, 
atividade que consiste em tentar prever e se preparar para aquilo que o futuro trará. A formalização 
12 Esses pontos serão apresentados com maior profundidade no Capítulo 4, quando tratarmos da matriz SWOT.
O conceito de planejamento estratégico 23
do processo de elaboração da estratégia é apontada como algo que gera muita burocracia e queengessa a criatividade em um momento em que a empresa deveria estar mais aberta à inovação.
O centralismo exercido pelo CEO, como visto na escola do design, é complementado por 
“um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de 
planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010, p. 58). Esse modelo, extremamente rígido e formal, acaba desencorajando os 
gerentes, responsáveis pela operação e que preferem sistemas mais ágeis, que possam ser adaptados 
à “vida real” da empresa.
1.4.3 Escola de Posicionamento
Se há um nome que se confunde com essa escola de estratégia é o de Michael Porter. Em 
1980, com o lançamento de seu livro Estratégia Competitiva13, introduziu os elementos de uma 
análise profunda baseada tanto em princípios econômicos quanto naqueles advindos das estratégias 
militares. “A ideia fundamental é que o estrategista é basicamente um analista da situação ambiental 
e um construtor de hipóteses de ação a respeito dela” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 41).
A escola de posicionamento pega emprestados muitos dos conceitos das escolas anteriores, 
como o centralismo observado na figura de um estrategista principal e o formalismo, por vezes 
burocrático e fora do contexto real em que a organização está inserida. Mas, ao contrário das escolas 
anteriores, Porter (1996) limita ainda mais as opções de escolha das estratégias possíveis. Para o 
autor, a empresa deve escolher uma de três estratégias genéricas que se apresentam (Quadro 4):
Quadro 4 – Estratégias genéricas
Liderança em 
custos
A empresa decide que sua vantagem competitiva virá de sua capacidade de fornecer 
produtos e serviços a custos menores que seus concorrentes. Dessa forma, praticando 
preços menores, será capaz de obter uma grande participação de mercado.
Diferenciação
Ao adotar essa estratégia genérica, a empresa busca se destacar no mercado ao oferecer 
características que sejam percebidas como únicas pelos consumidores, como novas 
tecnologias, atendimento personalizado etc.
Nicho
Também conhecido como estratégia de enfoque, esse posicionamento busca atuar em 
um segmento bastante específico, por meio da especialização. Com isso, a empresa 
pretende atuar com um nível baixo de concorrência e obter maiores lucros. Como 
exemplo, podemos citar uma empresa com atuação geográfica em apenas uma região 
específica, ou que atenda um público de faixa etária bem definida (apenas crianças ou 
pessoas idosas, por exemplo).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 1996.
Podemos dizer que a escola de posicionamento definiu a metodologia de planejamento 
estratégico a partir dos anos de 1980 e trouxe consigo toda uma nova indústria de serviços de 
consultoria. Empresas como Boston Consulting Group, McKinsey e Ernest Young, apenas para 
citar algumas, fortaleceram suas posições nessa época e têm presença global até hoje.
As críticas a essa escola, além do centralismo excessivo também mencionado nas escolas 
do design e do planejamento, são no sentido de que ela se preocupa demasiadamente em 
13 Título original: Competitive Strategy (FREE PRESS, 1980).
Planejamento Estratégico24
buscar adequação ao ambiente competitivo externo em vez de valorizar as capacidades 
internas, tornando a empresa um competidor muito mais reativo do que buscando inovação e 
desenvolvimento estratégicos.
O próprio Michael Porter já rebateu esse tipo de crítica ao afirmar que, apesar da importância 
de a empresa estar sempre atenta às mudanças no mercado, na sociedade e nas tecnologias, os 
fundamentos básicos de compreensão do ambiente externo e de busca por vantagem competitiva 
permanecem extremamente importantes.
Ao longo dos nossos estudos nos aprofundaremos nas teorias e técnicas de Porter. Apesar 
de contestados por alguns, seus ensinamentos são largamente utilizados até hoje e mantêm uma 
reputação de destaque no mercado.
É importante observamos que as três primeiras escolas, apresentadas até agora (ver 
Quadro 2), possuem caráter prescritivo, “mais preocupadas em como as estratégias devem ser 
formuladas do que em como elas necessariamente se formam” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010, p. 21).
Assim, essas escolas apresentam normas rígidas para a formulação da estratégia e um 
roteiro padronizado que pode ser aplicado à grande maioria das organizações que atuam em 
ambientes competitivos.
As escolas que veremos a seguir são denominadas descritivas, pois buscam explicar como as 
estratégias são, de fato, formuladas. Apresentam uma natureza mais criativa e entendem a cultura 
interna como um fator de alta relevância no processo de construção das estratégias.
1.4.4 Escola Empreendedora
Apesar de esta escola não possuir o formalismo e o caráter normativo das escolas anteriores, 
ainda existe a natureza centralizadora na figura de seu principal executivo. Entretanto, o que se 
observa aqui é a formação de um verdadeiro culto em torno do líder da organização.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 128), “a escola empreendedora 
[...] não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, 
mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, 
experiência, critério”.
Esse líder visionário não elabora a estratégia de forma organizada e sim como uma perspectiva 
baseada em sua intuição, sabedoria e experiência. A estratégia surge de maneira informal da cabeça 
do líder, vai permeando a organização e se adaptando aos acontecimentos externos.
Podemos lembrar alguns exemplos bastante marcantes desses líderes 
empreendedores, eventualmente chamados de gênios, como Steve 
Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) e, mais recentemente, Jeff Bezos 
(Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook).
O conceito de planejamento estratégico 25
Esses líderes foram capazes de criar seus negócios e desenvolvê-los sem uma estratégia 
inicial completamente formada, mas que foi se criando e se modificando conforme as reações 
do mercado.
1.4.5 Escola Cognitiva
Define a formulação da estratégia como um processo mental desenvolvido na cabeça do 
estrategista. A cognição é um processo psicológico que está relacionado à obtenção de conhecimento 
e também à interpretação do mundo por parte do indivíduo (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). Podemos notar, então, que a organização fica extremamente dependente da 
capacidade de seu estrategista de interpretar o mundo ao seu redor e propor as maneiras mais 
adequadas de conduzir os negócios.
1.4.6 Escola de Aprendizado
Apresenta duas características principais: a experimentação e o envolvimento e trata a 
estratégia como um processo emergente. Os indivíduos e as equipes buscam aprender ao longo 
do tempo, obter feedback do ambiente e aprimorar sua forma de agir. Aos gerentes cabe liderar e 
organizar esse processo de aprendizado.
De modo geral, os responsáveis pela formulação da estratégia partem de hipóteses construídas 
com base no conhecimento passado e aplicam essas hipóteses em busca de resultados satisfatórios. 
O processo ocorre de forma cíclica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Esse conceito 
é muito utilizado em startups14 e veremos em maiores detalhes no Capítulo 8.
Um dos problemas apontados nesse tipo de formulação estratégica, baseado em tentativa e 
erro, é o custo decorrente dessas tentativas. Empresas grandes podem ter dificuldades em construir 
um ciclo de aprendizado de forma ágil.
1.4.7 Escola de Poder
Para Chiavenato e Sapiro (2009), a escola de poder se caracteriza por um intenso processo 
de negociação sujeito a influências internas e externas e à defesa de determinados interesses. Se 
lembrarmos as três primeiras escolas apresentadas (design, planejamento e posicionamento), havia 
excessiva concentração de poder nas mãos do executivo principal; nesta escola, porém, diversos 
indivíduos e grupos brigam por fazer prevalecer sua visão de como a empresa deveria atuar no 
ambiente de negócios.
Imaginemosuma empresa com várias divisões e atuando em diferentes setores. É natural 
esperar que gerentes e diretores pressionem a alta direção buscando favorecer suas áreas de poder. 
Mesmo em empresas pequenas, esse tipo de disputa pode aparecer e precisa ser gerenciado de 
forma produtiva, em nome do interesse corporativo.
14 Empresas nascentes, iniciantes. Para Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar 
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
Planejamento Estratégico26
1.4.8 Escola Cultural
Ao contrário da escola de poder, valoriza muito a identidade social da empresa e como 
ela se manifesta de forma coletiva. A formulação da estratégia é fortemente influenciada pelos 
valores construídos ao longo da história da organização e o poder é compartilhado em nome 
da empresa como um todo. Em geral, a empresa baseia sua atuação em alguma espécie de 
ideologia compartilhada e obtém daí sua vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
1.4.9 Escola Ambiental
A escola ambiental “trata a estratégia como um processo reativo às circunstâncias externas” 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 44). Provém da teoria da contingência em que as organizações, 
de forma passiva, buscam responder às forças externas à medida que elas aparecem. Não se espera 
nessa escola um planejamento estratégico criterioso ou mesmo documentado visto que a dinâmica 
adotada pela empresa vai no sentido contrário.
1.4.10 Escola de Configuração
Entende a estratégia como um processo de transformação que busca configurar a organiza-
ção conforme as mudanças ocorridas no mercado. Ao contrário da escola ambiental, a organização 
não adota uma atitude passiva, mas busca participar ativamente do ambiente reconhecendo os 
períodos de estabilidade e também aqueles de mudanças rápidas (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). As empresas adeptas dessa escola se caracterizam por não ter medo de romper 
com sua estrutura e seu planejamento vigente sempre que necessário.
Com base nessas considerações, vimos que cada escola traz suas especificidades e muitas 
empresas, mesmo sem saber, utilizam determinadas referências dessas escolas na formulação 
de suas estratégias e testam aquilo que funciona melhor no momento e no ambiente em que 
estão inseridas.
Considerações finais
Neste primeiro capítulo, abordamos conceitos sobre o planejamento estratégico e 
compreendemos que o ato de planejar faz parte do dia a dia de todas as pessoas. Quanto mais 
o planejamento for embasado em técnicas de qualidade comprovada, melhores deverão ser os 
resultados alcançados. Vimos também que a estratégia é a maneira pela qual podemos atingir 
determinados objetivos.
Com base nisso, podemos perceber que as empresas vivem em um mundo competitivo, 
competem por recursos, por clientes, por reconhecimento. Mesmo as organizações sem fins 
lucrativos ou entidades governamentais cuja finalidade não é, devido à sua própria natureza, gerar 
lucro, devem conduzir, da forma mais eficiente possível, suas operações no sentido de atingir seus 
objetivos e metas.
O conceito de planejamento estratégico 27
Os pilares para uma boa estratégia são processos de formulações que não se encerram e 
devem estar sujeitos à avaliação permanente conforme se perceba essa necessidade. A essência 
do planejamento estratégico está na sua execução: é preciso que saia do papel e seja colocado em 
prática no dia a dia da empresa.
De modo geral, o que se pretende, por meio da estratégia, é definir qual a melhor forma, qual 
o melhor caminho para se atingir determinado objetivo. Não se trata apenas de escolher o melhor 
caminho, mas também de construí-lo. As diversas escolas de estratégia apresentadas são tentativas 
de buscá-lo. Veremos, nos próximos capítulos, muitas de suas ferramentas e metodologias.
Ampliando seus conhecimentos
• FOME DE PODER. Título original: The Founder. Produção: Don Handfield, Karen 
Lunder, Jeremy Renner e Aaron Ryder. Roteiro: Robert Siegel. Direção: John Lee Hancock. 
Estados Unidos: Diamond Films, 2016. 1DVD de vídeo (115 min.), DVD, son. color.
O filme conta a história da rede de lanchonetes McDonald’s, desde seu início em uma 
pequena cidade na Califórnia, Estados Unidos, até se tornar um dos maiores símbolos 
do capitalismo e da globalização. É muito interessante ver como Ray Kroc, um vendedor 
de máquinas misturadoras de milk-shakes, conheceu os irmãos McDonald em 1954 
e percebeu como o conceito de produtividade e agilidade no atendimento poderia ser 
expandido territorialmente e por meio de franquias.
• PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, 
p. 4-21, nov-dez, 1996. Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/
Reinventing%20Your%20business%20model%20HBR.pdf. Acesso em: 11 jun. 2019.
No artigo adaptado “O que é estratégia?”, publicado na Harvard Business Review, em sua 
edição de novembro-dezembro de 1996, seu autor, Michael Porter, responde a muitos de 
seus críticos e diferencia estratégia de eficiência operacional.
• TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006. 
Muito do que vimos sobre estratégia vem de tratados militares antigos que buscavam 
definir as melhores formas de subjugar inimigos e conquistar territórios e riquezas. 
Um dos estrategistas, que viveu há cerca de 2.500 anos e recentemente voltou a ser 
reconhecido e admirado, foi Sun Tzu (2006), um general filósofo chinês que concentrou 
seus conhecimentos na obra A arte da guerra. No livro, Sun Tzu descreve planos de 
campanhas militares, gestão de tropas, estratégias de defesa e ataque e como se adequar às 
condições de terreno, clima, entre outros.
Planejamento Estratégico28
Atividades
1. Defina os conceitos de objetivo e meta e dê um exemplo que permita identificar suas 
diferenças.
2. Quais são os três níveis de planejamento de uma organização e suas características principais?
3. Descreva, de maneira simples, as principais diferenças entre as escolas de estratégia 
prescritivas e as escolas de estratégia descritivas.
Referências
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: 
Atlas, 2012.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
ENDEAVOR Brasil. Qual o papel de um conselho administrativo na minha empresa? 2015. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/tomada-de-decisao/papel-conselho-administrativo-empresa/. Acesso em: 
11 jun. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em modelos de negócios: um 
manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PLANEJAMENTO. In: MICHAELIS: dicionário brasileiro da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 
2019. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/
planejamento/. Acesso em: 11 jun. 2019.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, p. 4-21, nov-dez, 1996. 
Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/Reinventing%20Your%20business%20
model%20HBR.pdf. Acesso em 17 jun. 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas 
extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012.
RUMELT, R. Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011.
2
Elaborando a estratégia
No Capítulo 1 desta obra, vimos que a construção de uma estratégia eficaz depende de 
uma série de fatores e, para ilustrar essa afirmação, vimos o exemplo de uma viagem entre uma 
cidade A e uma cidade B. Em seguida, apresentamos uma série de questionamentoscom o 
objetivo de nos ajudar na compreensão do desafio. Detalhes como a distância a ser percorrida, 
locais de parada e descanso, infraestrutura disponível e meios de transporte possíveis são alguns 
dos aspectos a serem considerados.
Já neste segundo capítulo, veremos como elaborar o planejamento estratégico e 
compreenderemos que, quanto maior o nível de informação que tivermos, maior a nossa 
capacidade de planejamento e probabilidade de sucesso na jornada. Entretanto, convém considerar 
o imponderável: eventos imprevistos que, caso ocorram, podem causar grandes prejuízos 
ao empreendimento.
Quando nos referimos a uma empresa, os detalhes e as características importantes a serem 
considerados passam pelo conhecimento do setor de atuação, o segmento, as peculiaridades desses 
mercados e, principalmente, aquilo que os clientes desejam. Esse conhecimento prévio serve como 
base para a elaboração da estratégia e permitirá planejar a necessidade e utilização dos recursos da 
melhor forma possível.
Este capítulo trata justamente das maneiras de conhecer o caminho por meio da definição 
do negócio, os principais desafios dos dirigentes empresariais, as diferenças entre as visões míope 
e estratégica, o conceito da cadeia de valor, o modelo de negócios e a missão, a visão e os valores 
de uma empresa. Por meio desses conceitos, podemos elaborar uma espécie de mapa e uma 
forma de autoconhecimento empresarial. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? 
São algumas das perguntas cujas respostas buscaremos a seguir.
2.1 Definição do negócio
A definição do negócio está relacionada, de forma ampla, ao mercado ou 
segmento em que a empresa atua e, de forma mais restrita, ao setor que ela atende. 
Quando nos referimos a um mercado ou um segmento da economia, estamos 
focando nossa atenção nos clientes, seus desejos e suas necessidades. Por outro lado, 
ao falarmos do setor de atuação, transferimos nossa atenção aos produtos e serviços 
que servirão para atender a determinados grupos de clientes (ANDRADE, 2012). Imaginemos, por 
exemplo, uma empresa fabricante de caminhões.
De modo abrangente, podemos dizer que esse fabricante atua no mercado (ou segmento) 
de transporte de cargas. É importante ressaltar que o mercado de transporte de cargas pode 
ser bastante amplo e você já deve ter imaginado que os mais variados tipos de carga podem ser 
transportados não apenas por caminhões como também por meio de aviões, navios etc.
Vídeo
Planejamento Estratégico30
No caso do nosso fabricante, ele atende ao mercado de transporte de cargas no setor 
específico de caminhões (transporte rodoviário). Mesmo após definirmos o setor de atuação, 
poderíamos ser mais específicos ao limitar os produtos de nosso fabricante de caminhões 
a veículos com capacidade de carga de até 10 toneladas ou destinados à circulação urbana, 
por exemplo.
Nesse contexto, é extremamente importante que a alta direção da empresa e os responsáveis 
pela elaboração da estratégia saibam responder à seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio? 
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de forma clara e direta – e de tão 
raramente receber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais” 
(DRUCKER, 1981, p. 48).
Partindo-se da premissa segundo a qual uma organização busca obter vantagem competitiva 
e se destacar de alguma forma no mercado, saber responder a essa pergunta é fundamental para 
auxiliar no processo de tomada de decisão.
Estendendo o exemplo do fabricante de caminhões já mencionado para os mais variados 
segmentos, podemos destacar as necessidades dos dirigentes empresariais de desenvolver as 
seguintes posições (Quadro 1):
Quadro 1 – Principais desafios dos dirigentes empresariais
Identificar as oportunidades do mercado e estabelecer seus limites de atuação (foco).
Perceber quais os benefícios esperados pelos clientes (valor).
Reconhecer que tipo de produto/serviço a empresa deve fornecer para suprir as necessidades e os desejos dos 
clientes (setor).
Estabelecer as características e as formas como os produtos e os serviços serão fornecidos para atender e 
superar as expectativas dos clientes.
Elaborar maneiras eficientes de comunicar e engajar toda a organização rumo aos objetivos e às metas 
estabelecidos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012.
Para Chiavenato (2009, p. 86), é preciso estar atento às mudanças nas condições do mercado 
e se as premissas adotadas pela empresa continuam válidas ou se é necessário algum tipo de ajuste. 
“Na verdade deve-se questionar se ainda é válida a definição do negócio [...], quais são os clientes 
atendidos, quais são os públicos de interesse [...] e, principalmente, como deve ser o negócio?” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Por mais óbvio que a atenção às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes deva 
ser constante, muitas empresas acabam por negligenciar certos aspectos do mundo dos negócios 
e comprometem seu sucesso e sua própria sobrevivência. Lembremos o caso da empresa Kodak, 
líder no setor de filmes fotográficos.
A Kodak sofreu grandes perdas ao permanecer “presa” a esse setor 
quando uma grande parte de seus clientes migrava para a fotografia 
digital. Foi necessária uma redefinição em seus negócios para que a 
Elaborando a estratégia 31
Kodak pudesse sobreviver – ela chegou a pedir concordata1, em 2012, 
nos Estados Unidos – e atualmente fornece sistemas de solução de 
imagens para clientes empresariais e estúdios de cinema.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009, p. 87) diz que um “negócio precisa ser visto como um 
processo de satisfação do cliente e não como um processo de produção de mercadorias”. A falta 
de uma visão abrangente do mercado ficou conhecida como miopia de marketing, termo cunhado 
por Levitt (1960) que descreve a forma estreita como algumas empresas enxergam seus negócios. 
Essa miopia impede que as organizações percebam certas oportunidades de negócios e passem a 
apresentar desempenho insatisfatório ou abaixo do mercado.
Nem sempre o fato de atuar em uma porção restrita do mercado significa uma desvantagem 
ou a perda de oportunidades. Em muitas ocasiões, a empresa opta por atuar em um determinado 
nicho2 e se destacar ao atender um tipo específico de cliente. O que precisa ficar claro é que a 
empresa deve ter o pleno conhecimento do mercado e, com base nesse conhecimento, tomar suas 
próprias decisões estratégicas.
O Quadro 2 mostra alguns exemplos de visão míope (restrita e limitante) e de visão estra-
tégica (abrangente e com maiores oportunidades):
Quadro 2 – Visão míope e estratégica de um negócio
Empresa
Negócio
Visão míope (produtos e serviços) Visão estratégica (benefícios)
Petrobras Petróleo e derivados Energia
Abril Revistas Informação e comunicação
O Boticário Cosméticos Beleza e bem-estar
Google Buscador Informação e relacionamento
Xerox Copiadoras Automação de escritórios
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 25.
As empresas mencionadas no quadro não necessariamente possuem a visão míope descrita, 
pelo contrário, muitas delas adotam a visão estratégica mais ampla e conseguem diversificar suas 
atividades, obtendo excelentes retornos financeiros.
Alguns conceitos muito importantes que auxiliam na definição do negócio são a missão, 
a visão e os valores da organização. Veremos esses conceitos, com maior profundidade, ainda 
neste capítulo.
1 Concordata ou recuperação judicial são termos que indicam acordos elaborados entre uma empresa em dificuldades 
financeiras e seus credores. Esses acordos são supervisionados por um juiz e compreendem a extensão de prazos de 
pagamento a fornecedores, órgãos governamentais etc. A ideia é dar condições à empresa de se recuperar e voltar a 
operar de forma adequada.
2 Segmento muito específico de clientes.
Planejamento Estratégico32
2.2 Cadeia de valor
A ideia ou conceito de cadeia de valor busca identificar as atividades 
internas de uma empresa e defini-las de forma a nos permitir entendero ciclo de 
transformação e de geração de valor para o consumidor.
Utilizaremos, em nosso estudo, o modelo de cadeia de valor proposto 
por Porter (1989) que é composto de atividades primárias e atividades de apoio, 
desenhadas estrategicamente de forma a atender aos objetivos da organização. Esse modelo pode 
ser visto na Figura 1.
Figura 1 – A cadeia de valor de Porter
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te Infraestrutura da empresa
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Gestão de compras
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Atividades primárias
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1989, p. 35.
Na parte inferior da Figura 1, temos as atividades primárias da empresa, que fazem parte do 
processo geral, conforme passamos a descrever:
• Logística de entrada: compreende o conjunto de atividades necessárias para trazer as 
matérias-primas, insumos e demais materiais para dentro da empresa.
• Operações: conjunto de atividades de transformação das entradas (insumos e matérias- 
-primas) em produtos finais.
• Logística de saída: são as atividades de expedição dos produtos finais, ou seja, envio 
aos clientes. Esses clientes podem ser consumidores finais ou intermediários como lojas, 
depósitos etc.
• Marketing e vendas: são as atividades que compõem a comercialização dos produtos.
• Serviços: atividades de pós-venda como assistência técnica, treinamentos, garantia etc.
A estrutura apresentada pode variar de empresa para empresa e depende do setor de 
atuação, entretanto, de modo geral, o modelo é útil para analisarmos o fluxo das atividades 
de forma genérica.
Um aspecto importante a ser destacado é o fato de que a empresa não é uma entidade isolada 
e, por essa razão, sofre constante influência de seu meio ou do mercado em que ela atua.
Vídeo
Elaborando a estratégia 33
Podemos dizer que uma empresa, representada por sua cadeia de valor, está inserida em 
um sistema de valor que é o conjunto de várias empresas dentro de um mercado. Estas podem ser 
concorrentes, fornecedores e parceiros de negócios.
Passemos a analisar as atividades de suporte:
• Gestão de compras: trata-se do conjunto de atividades responsáveis pela aquisição de 
insumos e matérias-primas para as operações de transformação que ocorrem dentro 
da empresa. Essas atividades incluem o desenvolvimento de fornecedores, controle de 
qualidade dos materiais recebidos, entre outras.
• Desenvolvimento tecnológico: corresponde às ações de aprimoramento dos processos e 
das técnicas utilizadas por toda a empresa. Fornece suporte para áreas como engenharia, 
pesquisa, qualidade etc. É uma atividade extremamente importante na obtenção de 
vantagem competitiva e acompanhamento da evolução dos mercados.
• Gestão de recursos humanos: aqui estão concentradas as atividades de recrutamento e 
seleção, desenvolvimento de funcionários, políticas de salários e benefícios etc.
• Infraestrutura da empresa: compreende as atividades exercidas pela direção da empresa 
e dos departamentos como finanças, contabilidade, apoio jurídico, planejamento e 
governança corporativa. É essa estrutura que, normalmente, monitora e adéqua as demais 
áreas para que as operações possam fluir de maneira eficiente e integrada.
Do lado direito da Figura 2 aparece a palavra margem, que é a diferença entre os custos 
de produção (atividades primárias e atividades de suporte) e os preços pagos pelos clientes. 
O grande objetivo da organização é, portanto, o de criar valor para os compradores de modo que 
os preços pagos sejam maiores do que os custos de fabricação dos produtos e serviços fornecidos 
pela organização (PORTER, 1989).
A alta direção da empresa e seu corpo gerencial devem buscar constantemente oportunidades 
de diminuição de custos e otimização de recursos, o famoso “fazer mais com menos”. Custos e 
procedimentos devem ser comparados aos dos concorrentes como benchmark3, pois sua vantagem 
competitiva será obtida quando conseguir “desempenhar certas atividades melhor e mais barato do 
que seus concorrentes” (CHIAVENATO, 2009, p. 138). Porter (1989, p. 31) diz que uma “empresa 
ganha vantagem competitiva executando essas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais 
barata ou melhor do que a concorrência”.
Um dos grandes desafios de qualquer empresa é o de tornar cada uma de suas atividades o 
mais eficiente possível, mas o que talvez seja o grande fator de obtenção de vantagem competitiva é 
a capacidade de uma organização em atuar de forma coordenada e integrada na realização de todas 
as suas atividades. Isso pode parecer óbvio, mas é muito comum observar empresas que trabalham 
com verdadeiros “feudos de poder”, departamentos e setores isolados em que se busca maximizar 
resultados de curto prazo em nome de interesses próprios.
3 Benchmark são as empresas consideradas referência em seus setores ou mercados de atuação. O processo de 
benchmarking consiste em comparar as estratégias e operações de uma organização com outras de modo a identificar 
as melhores práticas e buscar adaptá-las à sua realidade de modo a melhorar seu desempenho (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2009, p. 206).
Planejamento Estratégico34
Imaginemos o exemplo de uma empresa que está para fechar uma grande venda de um 
equipamento e o seu departamento jurídico demora para elaborar ou aprovar o contrato. É claro 
que um contrato pode ser complexo e exigir atenção aos muitos detalhes que dele fizerem parte, 
mas uma demora excessiva acaba frustrando os vendedores e, eventualmente, os clientes.
Mais uma vez, vale reforçar que a estrutura de uma empresa depende da estratégia a ser 
adotada – veremos mais detalhes no Capítulo 3, as estratégias genéricas adotadas por uma empresa 
– e também de outros fatores como sua cultura, seu porte e suas relações de poder interno e externo.
2.3 O modelo de negócios
O modelo de negócios definido e adotado por uma empresa busca 
complementar as informações obtidas nas fases anteriores de definição do negócio e 
do desenho da cadeia de valor. Mas, além de complementar as etapas citadas, permite 
enxergar a empresa como uma máquina ou um sistema de geração e troca de valor. 
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por 
parte de uma organização” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 14).
A Figura 2 representa alguns dos valores que podem ser trocados entre uma empresa e 
o mercado.
Figura 2 – A troca de valor entre uma empresa e o mercado
EMPRESA MERCADO
VALOR FORNECIDO
• Produtos
• Serviços
• Conveniência
• Conforto
VALOR RECEBIDO
• Recursos financeiros
• Reputação
• Participação de mercado
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme apresentado na Figura 2, o relacionamento entre uma empresa e o mercado se dá 
pela troca de diversos elementos que podem ser agrupados sob a denominação de valor. O valor 
fornecido por uma empresa aos seus clientes se manifesta por meio de produtos e serviços que 
atendam a determinados desejos e necessidades.
Por outro lado, o valor recebido pela empresa ocorre, de modo geral, pelo pagamento daquilo 
que foi fornecido aos clientes. A percepção, por parte do mercado, de que uma determinada 
empresa é capaz de fornecer aquilo que os clientes desejam permite a construção de uma marca 
valiosa e de uma imagem que pode se transformar em uma grande vantagem competitiva.
Vídeo
Elaborando a estratégia 35
Em 2010, os autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business 
model generation4 e lançaram o conceito de Quadro de Modelo de Negócios ou Canvas5, como passou 
a ser conhecido do grande público (Figura 3).
Figura 3 – O Canvas
Parcerias 
principais
Atividades- 
-chave
Proposta 
de valor Relacionamento 
com clientes
Segmento de 
clientes
Recursos 
principais
Canais
Estrutura 
de custos
Fontes de 
receita
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 18-19.
O Quadro do Modelo de Negócios