Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI 04

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ENTREGANDO RESULTADOS
Professores:
Me. André Giandon
Me. Andreia Mileski Zuliani Santos
Esp. Emerson Roger Zuliani
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Camila Zaguini 
Editoração Flávia Thaís Pedroso 
Ilustração Thayla Daiany Guimarães Cripaldi 
Qualidade Textual Ana Caroline de Abreu
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; GIANDON, André; SANTOS, Andreia Mileski Zuliani; 
ZULIANI, Emerson Roger.
 
 Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI. André 
Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
 64 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0401-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
05
sumário
07| SUCESSO EM PROJETOS
17| FOCO NO RESULTADO
26| PROCESSOS DE EXECUÇÃO DE PROJETOS 
36| MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 
46| ENCERRAMENTO DO PROJETO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar as definições de sucesso do projeto e sua evolução ao longo 
do tempo.
 • Demonstrar práticas de gerenciamento de projetos que favorecem o 
desenvolvimento de um planejamento orientado aos resultados.
 • Contextualizar os processos de execução de projetos e as ações comuns 
dos principais envolvidos.
 • Definir o monitoramento e controle em projetos, discutindo seus impactos 
nos resultados da organização e sua importância para desempenho das 
equipes do projeto.
 • Apresentar as práticas usuais para o encerramento do projeto.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Sucesso em Projetos
 • Foco no Resultado
 • Processos de Execução de Projetos
 • Monitoramento e Controle de Projetos
 • Encerramento do Projeto
ENTREGANDO RESULTADOS
INTRODUÇÃO
introdução
O gerenciamento de projetos vem se consolidando como uma das principais 
disciplinas para a competitividade das organizações. Os profissionais e organizações 
passaram a identificar com mais clareza nos últimos anos a importância das 
práticas do gerenciamento de projetos para os resultados das organizações.
Entregar resultados. Esse é um mantra que está não apenas na cabeça 
dos executivos de grandes empresas, mas na rotina da maioria absoluta dos 
profissionais. Cobramos resultados não apenas no trabalho, mas de todos que 
estão a nossa volta. Todo projeto é desenvolvido para criar algo, para mudar 
algo, mas sempre para chegarmos a uma situação melhor que o cenário anterior 
ao projeto.
Nesta unidade, vamos discutir o sucesso do projeto e como a definição 
de sucesso está evoluindo ao longo dos anos. Veremos que a maneira como 
os administradores estão percebendo o sucesso do projeto mudou muito até 
chegarmos ao conceito de sucesso atual. O sucesso do projeto, antes fortemente 
ligado ao sucesso do gerenciamento, cada vez mais está orientado para os 
resultados gerados pelo projeto.
Por isso, vamos debater ainda como o planejamento pode ser organizado 
com uma orientação maior para os resultados. Nesse contexto, um plano qualquer 
pode ser organizado de forma a definir as atividades que serão realizadas, mas 
também pode ser orientado para os resultados criados pela conclusão das 
atividades.
Para entregar os resultados do projeto, veremos o papel dos principais 
envolvidos e as ações realizadas nos processos de execução dos projetos. Aqui 
você poderá observar a importância do conceito de elaboração progressiva do 
projeto e da maturidade dos envolvidos quanto à evolução da implementação 
do projeto.
Tão importante quanto os processos de execução do projeto são os processos 
de monitoramento e controle. Os processos de monitoramento e controle são 
importantes não apenas para assegurar que as ações do projeto buscam seguir 
os planos e estão focadas em entregar os resultados do projeto, mas também 
são importantes para motivar a equipe do projeto a continuar trabalhando com 
forte orientação para alcançar os objetivos do projeto.
INTRODUÇÃO
introdução
Veremos, ainda, o processo de encerramento do projeto. Aqui são ações 
realizadas para que o projeto possa ser concluído e entregue adequadamente. 
Esses processos incluem várias atividades administrativas, como o encerramento 
de contratos e a oficialização de entregas das etapas do projeto, como também o 
registro das lições aprendidas do projeto. Embora sejam processos para encerrar 
o projeto ou as fases do projeto, veremos que são realizados ao longo do projeto 
e não apenas nos momentos finais.
Pós-Universo 7
Será que o que define sucesso para você são os mesmos critérios que definem 
sucesso para outro profissional em sua organização? Será que a definição de sucesso 
em projetos se altera ao longo dos anos? Antes que você conclua sua resposta para 
essas questões, vamos um pouco mais adiante. Afinal, o que é sucesso?
Embora algumas pessoas possam acreditar que é simples explicar o que é sucesso, 
nem sempre é uma tarefa fácil. Lembre que cada pessoa tem sua própria história. Com 
base em suas experiências pessoais, cada indivíduo irá criar uma série de preconceitos 
que naturalmente deverão interferir na sua capacidade de percepção das coisas, na 
sua capacidade de percepção do sucesso.
Outro aspecto a considerar é que eventos recentes possuem grande influência na 
tomada de decisão das pessoas. Imagine que um amigo foi assaltado recentemente. 
Durante alguns meses, ele terá sua percepção sobre os eventos do cotidiano alterada, 
de forma que observará com mais atenção os cuidados necessários para a segurança 
pessoal. Mesmo em situações nas quais ele está acostumado a vivenciar rotineiramente 
nos últimos anos, neste momento ele poderá alterar seu comportamento. Imagine 
que ele comenta que não quer sair de casa para visitá-lo, como costumava fazer 
semanalmente, pois acha perigoso estacionar o carro na rua onde mora. Observe 
que a rotina não foi alterada, mas a percepção sobre as condições daquela rotina, sim.
SUCESSO EM 
PROJETOS
Pós-Universo 8
Até que ponto o histórico profissional e os preconceitos podem influenciar a 
visão de sucesso esperada para o projeto? Os critérios de sucesso do projeto 
podem mudar ao longo do tempo?
Fonte: o autor.
reflita
É muito comum ouvirmos profissionais comentando que sucesso do projeto é cumprir 
exatamente o que foi acordado, ou melhor, cumprir exatamente o que foi planejado. 
Você está totalmente de acordo com essa afirmação? Vamos pensar nas áreas de 
conhecimento para tentar responder a esse questionamento.
Ao avaliarmos o escopo do projeto, o sucesso é entregar exatamente o que 
o cliente pediu? Normalmente, quando a demanda pelo projeto partiu de uma 
necessidade de um cliente, existe um contrato firmado entre as partes. Cumprir os 
requisitos de escopo do contrato determina o sucesso total do projeto?
Se considerarmos o cronograma do projeto, o sucesso seria iniciar e concluir todas 
as atividades exatamente nas datas estimadas? De que forma iniciar e terminaras 
atividades exatamente nas datas estimadas impactam os resultados e o sucesso do 
projeto? E quanto ao orçamento, o sucesso seria gastar centavo a centavo, exatamente 
o previsto para cada entrega ou fase do projeto?
E quanto ao tipo de projeto, os mesmos critérios de sucesso podem ser usados 
para todos os projetos? Para responder a essa questão, quero que você pense em 
projetos históricos. A construção da Muralha da China, a viagem do homem à lua, a 
criação do iPod, a primeira eleição direta do Brasil, o primeiro transplante de coração, 
a abertura dos jogos da Copa do Mundo FIFA de 2014. Como seriam os critérios de 
sucesso para esses projetos? Seriam os mesmos ou seriam diferentes?
Você deve se lembrar de ter lido em unidades anteriores que o gerenciamento de 
projetos é uma disciplina que amadureceu muito ao longo dos anos, mas ainda está 
evoluindo constantemente. Naturalmente, a história do gerenciamento de projetos 
precisa ser analisada para que possamos conceituar o sucesso em projetos.
Pós-Universo 9
As práticas de gerenciamento de projetos, organizadas como uma disciplina 
estruturada da forma que temos hoje, iniciaram sua consolidação a partir de planos 
desenvolvidos para grandes projetos militares e de engenharia. Portanto, não é de se 
estranhar que neste período os profissionais responsáveis pelos projetos eram militares 
de altas patentes ou chefes de departamento, com sua formação normalmente ligada 
às engenharias. A análise PERT (Program Evaluation and Review Technique) para 
estudo dos prazos dos projetos foi amplamente utilizada. Nesse período, o sucesso 
do projeto estava fortemente ligado a cumprir as datas planejadas.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado pela Marinha 
Americana na década de 1950. Esse método é utilizado para gerenciar o 
projeto e fazer previsões e projeções de cronograma com alto grau de 
confiabilidade. A PERT utiliza o valor esperado (ou média ponderada) para 
definir a duração do projeto. Esse valor esperado é calculado com base em 3 
estimativas (otimista, pessimista e provável) e depois, determinando o desvio 
padrão de cada atividade. Com isso, é possível se chegar às estimativas mais 
precisas nos projetos. 
Para aprofundar seus conhecimentos, consulte: HELDMAN, K. Gerência de 
Projetos: Guia Oficial para o Exame do PMI. Rio de Janeiro, 2006, p. 261.
Fonte: adaptado de Heldman (2006, p. 261).
saiba mais 
Com o passar dos anos, o gerenciamento de projetos foi ganhando novas disciplinas 
e o sucesso do projeto, naturalmente, passou a incluir aspectos das novas disciplinas. 
A tripla restrição foi conceituada e foi entendida também como o sucesso do projeto. 
Desse período, surgiu a visão de que o sucesso é cumprir o planejado. Entregar o 
que foi solicitado, dentro do prazo e custos definidos, e com a qualidade esperada.
Pós-Universo 10
Com o tempo, a visão de que seria possível abrir mão do controle absoluto 
de uma restrição (por exemplo, aceitar um desvio de custo ou tempo) em certos 
casos poderia ser aceitável (KERZNER; SALADIS, 2011). Nesse sentido, alguns autores 
passaram a defender que é necessário perguntar ao cliente, durante a definição da 
visão do projeto (concepção inicial), qual a restrição mais importante para o projeto 
em questão (PHILLIPS; BOTHELL; SNEAD, 2002; KERZNER; SALADIS, 2011; SHENHAR; 
DVIR, 2010). Assim, o cliente poderia afirmar algo como: eu aceito pagar um pouco 
a mais se tal evento ocorrer exatamente em tal data. Ou o cliente poderia até aceitar 
eliminar alguns itens do escopo, visando não criar aditivos no orçamento.
O plano de gerenciamento do projeto passou a ser definido com base nos objetivos 
do projeto e utilizado como referência para avaliar o sucesso do projeto. Mas um 
aspecto importante foi adicionado posteriormente. No passado, as revisões do plano 
de projeto não eram tão aceitas como são hoje. Atualmente, a necessidade de revisão 
do plano do projeto ao longo do projeto passou a ser aceita com mais naturalidade 
(SHENHAR; DVIR, 2010). Ou seja, saímos de uma visão de planejar antes para executar 
depois, para uma visão de planejar o possível, iniciar a execução e continuar planejando. 
Disso decorre a característica amplamente divulgada de elaboração progressiva do 
projeto.
Mas o que é e como é desenvolvido o plano do projeto? O plano do projeto é 
um cenário desejado, construído a partir de uma abstração criada pelo gerente de 
projetos e sua equipe em relação aos objetivos, necessidades e desejos das partes 
interessadas. Vamos voltar ao cronograma. O cronograma é uma abstração de uma 
lista de atividades, sequenciamentos e estimativas de prazos criados com base em 
premissas. Ora, se o projeto nunca foi realizado antes e o cronograma é baseado 
em suposições, é justo medir o sucesso do projeto em relação a um documento 
“inventado” por uma equipe de projetos?
Reflexões como essa fizeram com que alguns autores mudassem drasticamente 
a visão de sucesso. Kerzner e Saladis (2010) afirmam que “a nossa visão de sucesso 
mudou ao longo dos anos”. Os autores passaram a definir a geração de valor do 
projeto como principal critério de sucesso.
Pós-Universo 11
Opera House de Sidney
O Opera House de Sidney é uma das maiores atrações turísticas do mundo, 
uma maravilha da arquitetura visitada todos os anos por milhões de pessoas. 
O plano do projeto original (definido nos anos de 1950) incluía uma estimativa 
de orçamento de 7 milhões de dólares australianos e um prazo de 5 anos. 
Mas o projeto passou por enormes dificuldades - atrasos, conflitos e excesso 
de despesas. Dezesseis anos se passaram antes que o Opera House fosse 
aberto, a um custo de 100 milhões de dólares.
Ao analisar pura e simplesmente em termos de tempo e desempenho 
orçamentário, pode-se concluir que o projeto do Opera House foi um 
exemplo didático de fracasso de projetos. Mas ninguém mais se importa 
sobre como o projeto foi administrado, e quase todos vêem o Opera House 
como uma história de sucesso. Ele proporciona renda e fama para a cidade 
de Sidney e continua sendo um dos prédios mais fascinantes do mundo.
Fonte: Shenhar e Dvir (2010).
saiba mais 
Qual valor deve ser considerado para concluir que o projeto é um sucesso? Depende 
do projeto. Além disso, como contextualizado anteriormente, a visão das pessoas 
pode mudar ao longo do tempo. Aquilo que meu cliente considerava importante 
no início do projeto pode não ser importante nos momentos finais do projeto.
Imagine que um investidor está iniciando a operação de uma escola. Na definição 
do projeto, pediu que fosse utilizada tecnologia da informação de ponta visando 
criar com isso mais um diferencial competitivo em relação à concorrência. Passados 
alguns meses, dois eventos externos, evidentemente não planejados, precisam ser 
considerados: o governo alterou algumas leis que afetarão os resultados financeiros 
da escola e um grande incêndio destruiu completamente uma de suas fábricas. O 
investidor pode optar por priorizar o uso dos seus recursos financeiros para recuperar 
rapidamente as instalações e a imagem da fábrica incendiada e, com a mudança de 
cenário, pede para adquirir os equipamentos de tecnologia da informação de baixo 
custo. Observe que a restrição orçamentária não era vista inicialmente como um 
valor para o projeto da escola, mas passou a ser valorizada após eventos externos.
Pós-Universo 12
Kerzner e Saladis (2010) destacam quatro variáveis importantes a considerar para 
a definição do sucesso do projeto: o valor financeiro, valor ao cliente, valores internos 
e valores futuros, conforme descritos a seguir:
 • Valor financeiro: de fácil aceitação pela ampla maioria das pessoas, valor 
financeiro está ligado a ter o custo do projeto menor que o valor do benefício 
gerado pelo projeto. De certa forma, é possível afirmar que esse valor está 
diretamente ligado ao retorno do investimento.
 • Valor ao cliente: normalmente presente sempreque se fala em qualidade, 
este valor está relacionado a gerar os valores desejados pelo cliente, de forma 
a cumprir todos os requisitos estabelecidos e assegurar que a entrega do 
projeto trará plena satisfação ao cliente.
 • Valores internos: os valores internos significam olhar para as necessidades 
ou desejos das pessoas envolvidas, principalmente da organização executora. 
O objetivo aqui é assegurar que a equipe possa ter uma impressão positiva 
do ambiente de trabalho, desejando continuar formando um time. Esse 
valor está ainda relacionado ao fato de que a organização precisa fortalecer 
o conhecimento organizacional.
 • Valores futuros: valores futuros estão relacionados a avaliar se a conclusão do 
projeto criará um bom cenário futuro para a organização. Exemplos podem 
incluir: o projeto não deve prejudicar a imagem da empresa, o projeto não 
pode criar um resultado que venha a desestabilizar a empresa futuramente 
(como fluxos de caixa, necessidades de manutenções constantes), o projeto 
não deve gerar passivos trabalhistas, dentre outros fatores que possam trazer 
impactos negativos para o futuro da organização.
Com base em pesquisa realizada com dados de 15 anos em mais de 600 projetos 
em setores comerciais, governamentais e sem fins lucrativos em vários países e 
documentados em centenas de estudos de casos, os autores Shenhar e Dvir (2010) 
sugerem uma avaliação abrangente do sucesso do projeto em termos de curto ou 
longo prazo, definido em cinco grupos de medidas (Quadro 15). Observe que os 
cinco grupos de medidas não divergem da sugestão de Kerzner e Saladis (2010) 
citada anteriormente.
Pós-Universo 13
Quadro 15 - Medidas específicas de sucesso
Eficiência Impacto no cliente
Impacto na 
equipe
Sucesso comercial 
e direto
Preparação para o 
futuro
Cumprir o 
cronograma
Cumprir o 
orçamento
Resultado
Outras eficiências
Cumprir com 
os requisitos e 
especificações
Benefício para o 
cliente
Extensão de uso
Satisfação e 
lealdade do cliente
Reconhecimento 
da marca
Satisfação da 
equipe
Moral da equipe
Desenvolvimento 
de habilidades
Crescimento dos 
membros da 
equipe
Retenção dos 
membros da 
equipe
Sem estresse
Vendas
Lucro
Participação no 
mercado
ROI, ROE
Fluxo de caixa
Qualidade do 
serviço
Tempo do ciclo
Medidas 
organizacionais
Nova tecnologia
Novo mercado
Nova linha de 
produto
Nova competência 
central
Nova capacidade 
organizacional
Fonte: Shenhar e Dvir (2010).
Hoje há ainda uma análise sobre os resultados e benefícios reais da operação 
desenvolvida pelo projeto. Para compreender isso, imagine que um projeto teve 
como objetivo implantar uma indústria usando a justificativa de que criaria 500 novos 
empregos diretos em um prazo de três anos. O sucesso do projeto pode também 
ser avaliado três anos depois de sua conclusão, verificando se os empregos foram 
realmente gerados.
Note que, em alguns casos, pode ser complexo definir o sucesso do projeto. Vale 
ainda observar que o fato de termos hoje a visão de que o sucesso está ligado à geração 
de valores não significa que o controle sobre prazos ou custos deva ser relaxado, ou 
que os desvios passem a ser aceitos passivamente. Em virtude da dinâmica atual dos 
projetos, o controle tem um papel fundamental. Além disso, o rigor de prazos ou 
custos pode estar presente nos valores definidos pelo cliente.
Com isso, como gerente de projetos, você deve ter a preocupação de combinar 
com o cliente quais são os reais critérios de sucesso (PHILLIPS; BOTHELL; SNEAD, 2002), 
não deixando de observar seus próprios critérios. Você deverá, ainda, constantemente, 
repensar sobre tais valores e manter contato constante com o cliente visando identificar 
eventuais mudanças de posicionamentos.
Pós-Universo 14
E projetos que fracassam? Que razões levam um projeto a falhar?
Fonte: o autor.
reflita
Pensar nas falhas também pode ser um bom exercício para que você evolua, evite 
problemas futuros e tenha melhor capacidade de explorar as variáveis que podem 
interferir no sucesso ou fracasso dos projetos. Gerentes de projetos que possuem 
maturidade sabem encarar o fracasso com um olhar mais sereno e geram um 
importante aprendizado com isso (KENDRICK, 2009). Falhar em um projeto faz parte 
do contexto do trabalho por projetos. Claro que, na maior parte das vezes, você não 
deverá falhar. Mas, caso isso ocorra, busque identificar as causas das falhas, gerar 
aprendizado e continuar assumindo novos desafios em outros projetos.
Uma ação que deve ser realizada pelo gerente de projeto é criar um mecanismo 
de registro, análise e divulgação das lições aprendidas dos projetos. Aspectos positivos 
e negativos dos projetos devem ser avaliados para que essa experiência contribua 
não apenas para a maturidade da organização no gerenciamento de projetos, mas 
também para que se possa definir com mais clareza o sucesso de um projeto e os 
indicadores de desempenho que contribuirão para chegar lá.
Na prática, quais ações o gerente de projetos pode realizar tentando assegurar o 
sucesso do projeto? Sem dúvida, as citadas anteriormente, como as lições aprendidas 
do projeto fazem parte da atenção do gerente do projeto quando se pensa em sucesso. 
O registro e análise das lições aprendidas devem ser realizados tão logo quanto 
possível, e tendem a contribuir efetivamente com o sucesso do projeto (KENDRICK, 
2009). Deixar para pensar nisso apenas após a conclusão do projeto pode resultar em 
perda de informações importantes. Imagine um projeto de 5 ou 6 anos, se o estudo 
das lições aprendidas ocorrer somente ao término do projeto? As atividades de lições 
aprendidas devem ser incluídas na rotina da equipe do projeto. Essas ações podem 
ser realizadas por eventos formais ou informais.
Pós-Universo 15
Informalmente, um bate-papo com a equipe do projeto pode ser considerada uma 
ação de lição aprendida. Algumas empresas promovem um café da manhã, almoço 
ou outros tipos de eventos também com o objetivo de tratar de lições aprendidas 
dos projetos. Ações mais formais como pesquisa de opinião, workshops, análise de 
documentos também podem ser usadas para identificar, registrar e divulgar as lições 
aprendidas, conforme o caso.
Os registros das lições aprendidas são considerados ativos de processos 
organizacionais. Os ativos de processos organizacionais são “planos, processos, políticas, 
procedimentos, e bases de conhecimento específicas usadas pela organização 
executora” (PMI, 2013, p. 531).
Além de avaliar os ativos de processos organizacionais, também é importante 
que o gerente de projetos compreenda o ambiente no qual o projeto está sendo 
realizado. O ambiente da organização executora, clientes e o mercado em geral 
devem ser analisados para que o gerente consiga conduzir o projeto com sucesso. 
Os chamados Fatores Ambientais se referem a todo o ambiente ao qual o projeto se 
relaciona. O gerente de projetos deverá adaptar as atividades do projeto de acordo 
com os fatores ambientais para que possa ter sucesso no projeto (VALERIANO, 2015).
Dentre os fatores ambientais, podemos destacar a constituição jurídica da empresa, 
se o projeto está sendo executado em uma organização pública ou privada, a cultura 
organizacional ou a cultura do setor de atuação da organização, o modelo de negócios 
das organizações envolvidas, aspectos regionais do local do projeto, dentre vários 
outros aspectos ambientais que podem influenciar o sucesso do projeto.
Por fim, vale ressaltar a visão de Shenhar e Dvir (2010): Projetos diferentes têm 
medidas de sucesso diferentes e essas medidas podem ainda mudar ao longo do 
ciclo de vida do projeto. Os mesmos autores também observam:
 “
O sucesso do projeto não pode ser julgado apenas pela restrição tripla. Tempo, 
orçamento e desempenho são dimensões de curto prazo que não refletem 
o sucesso a longo prazo. Ele é um conceito multidimensional e estratégico 
que deve considerar o sucesso a curto e longo prazo, e seu produto.Ele 
deve focar no sucesso do negócio, assim como na eficiência com a qual o 
projeto é executado, e considerar os pontos de vistas diferentes das partes 
interessadas (SHENHAR; DVIR, 2010).
Pós-Universo 16
Uma pesquisa realizada em 2014, sobre a maturidade em gerenciamento 
de projetos no Brasil, mostrou 415 profissionais em empresas privadas e 
constatou que 51,3% das empresas encontra-se no nível 2 de maturidade, de 
uma escala de 1 a 5. A pesquisa também apontou que o grau de sucesso total 
nos projetos chega a 49,9% dos projetos e 12,3% fracassam. Para efeitos de 
comparação, nas empresas que estão no nível 5, o percentual de sucesso total 
dos projetos chega a 81% e apenas 5% fracassam. Para ter acesso a pesquisa 
completa, acesse o link disponível em: <http://www.maturityresearch.com/
novosite/2014/download/1-Global/RelatorioMaturidade2014-Global-Parte-
A-Indicadores.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2016.
fatos e dados
• Projetos diferentes possuem diferentes medidas de sucesso.
• A visão de sucesso mudou ao longo dos anos, antes baseada na restrição 
tripla (custo, tempo, escopo), hoje envolve uma análise de valores que 
devem ser acordados com as partes interessadas, podendo incluir ainda 
medidas de sucesso do produto do projeto.
• Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e 
direto e preparação para o futuro são grupos de medidas de sucesso 
consideradas úteis para definir o sucesso de um projeto.
• Analisar constantemente as lições aprendidas favorece o sucesso de um 
projeto.
quadro resumo
Pós-Universo 17
Você já parou para observar quais são as práticas utilizadas pelos profissionais para 
planejar e monitorar o desempenho do trabalho? Quais motivos fazem com que os 
planos de uma pessoa pareçam mais adequados? Um dos aspectos a analisar é o 
quanto as pessoas conseguem orientar o seu planejamento para o resultado desejado.
Provavelmente, um dos grandes benefícios do gerenciamento de projetos é utilizar 
técnicas de planejamento que fazem com que as pessoas tenham uma tendência 
a olhar para o resultado desejado. O gerenciamento de projeto faz com que os 
profissionais passem a avaliar mais criticamente as práticas gerenciais. Possivelmente, 
isso é decorrente do fato de que em cada projeto que atuam enfrentam condições 
diferenciadas que os levam a estudar quais as alternativas possíveis e quais as mais 
adequadas para cada situação. Ou seja, a quantidade de tentativas e erros é maior. 
Um bom atleta, como um corredor de rua, aprende a vencer treinando. Por mais que 
a teoria seja importante, somente ela não faz um bom corredor, o corredor aprende 
muito sobre correr correndo. Os gerentes de projetos aprendem mais sobre práticas de 
planejamento e controle, pois estão sempre planejando, controlando e aprendendo 
com suas tentativas e erros em vários projetos. Além disso, em virtude da elaboração 
progressiva do projeto, na qual os planos vão sendo gradativamente detalhados na 
medida em que o tempo passa, os profissionais revisam constantemente os planos 
e as práticas gerenciais.
FOCO NO 
RESULTADO
Pós-Universo 18
Esse intenso contato com ferramentas e técnicas de planejamento tende a fazer 
com que os gerentes de projetos desenvolvam uma competência decisória orientada 
a modelos estruturados, tendo por base processos gerenciais que são combinados 
para favorecer a criação de diferentes soluções para diversos cenários nos quais 
atuam. Ou seja, profissionais experientes em gerenciamento de projetos treinam 
constantemente seu raciocínio e seu potencial de estudar cenários e solucionar 
problemas (KENDRICK, 2009).
Na medida em que as empresas adquirem maturidade no gerenciamento de 
projetos, benefícios como a realização de mais trabalho em menos tempo e com 
menos recursos se tornam facilmente perceptíveis (KERZNER, 2009).
Em muitas áreas de atuação, os profissionais não são treinados para planejar seu 
trabalho e praticamente não recebem orientações sobre como atuar em equipe. 
Em muitas áreas de trabalho, as pessoas recebem formação, seja em cursos de 
graduação, pós-graduação ou mesmo em uma formação técnica, apenas voltada 
para os problemas específicos daquele tipo de trabalho, enfatizando a técnica e 
ignorando a necessidade de gerenciar ou coordenar as várias ações do trabalho. 
Pelo simples fato de dominar as dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, o 
profissional de gerenciamento de projetos amplia seu foco de análise dos problemas 
considerando cada uma delas ao avaliar uma situação. Na medida em que o tempo 
passa, esse processo é incorporado à rotina e realizado cada vez com mais facilidade. 
Kerzner (2009) argumenta que quanto mais o profissional se especializa nas práticas 
de gerenciamento de projetos, melhor é o uso efetivo do seu tempo para gerar 
resultados (Figura 18).
Pós-Universo 19
Figura 18 - Produtividade e práticas de gerenciamento de projetos
Fonte: Kerzner (2009).
Considere, por exemplo, o uso de indicadores em projetos. Para estabelecer os 
indicadores de desempenho de um projeto, é preciso avaliar indicadores usados 
anteriormente, analisar prós e contras, selecionar certos indicadores e verificar a 
sua adequação ao projeto em questão. Esse tipo de análise ajuda os profissionais a 
refletirem sobre diferentes maneiras de monitorar e controlar o trabalho. Os estudos em 
relação a quais indicadores utilizar permitem que os profissionais do gerenciamento 
de projetos compreendam melhor as diferenças entre um indicador de desempenho 
da equipe e um indicador de resultados, distinguindo mais claramente causas e 
efeitos das questões de trabalho.
Como definir um plano orientado para os resultados?
Fonte: o autor.
reflita
Pós-Universo 20
Ao organizar um planejamento, um profissional pode definir seu plano com ênfase 
maior para a atividade ou com uma ênfase focada para o resultado. Pense em uma 
situação na qual uma pessoa percebe a importância da leitura e decide reorganizar sua 
rotina para ler mais e com mais qualidade. As pessoas que orientam seu planejamento 
para a atividade, provavelmente, tendem a organizar seu plano definindo “vou ler 
três horas por dia”. Nada de errado com um plano assim (e que ótimo que temos 
um plano cujo objetivo é a leitura!), mas como poderíamos tornar esse plano mais 
orientado ao resultado?
Em um primeiro pensamento, talvez fosse possível adotar como meta “vou ler 
um livro a cada duas semanas”. Observe que já não se está mais planejando as horas 
a serem dedicadas a leitura (plano orientado à atividade), mas temos um plano mais 
orientado para o resultado desejado: a conclusão do livro. Será que ainda poderíamos 
melhorar esse plano?
Vamos considerar que essa atividade está sendo definida para que o leitor 
consiga obter aprovação em um concurso. Poderíamos ainda incluir em sua meta o 
conhecimento adquirido ou sua expectativa de desempenho em exercícios simulados. 
Assim, o plano poderia ser: ler um livro a cada duas semanas, dominando duas novas 
áreas de conhecimento por mês, obtendo 80% de avaliação positiva nos simulados 
preparatórios. Observe a mudança do plano anteriormente orientado para o “ler mais” 
e depois orientado para o resultado.
Em um projeto de revitalização de uma área urbana, poderíamos ter como 
planejamento “colocar as tubulações da região central nos dois primeiros meses do 
projeto, e realizar as atividades de paisagismo nas praças no terceiro mês”. Esse objetivo 
poderia estar orientado para “ter a rede de abastecimento em funcionamento até o 
segundo mês e as praças revitalizadas até o terceiro mês”. Observe que a “rede em 
funcionamento” é diferente de “colocar as tubulações”, “praças revitalizadas” é diferente 
de “fazer paisagismo”.
No ambiente de projetos, outro aspecto a ser observado é assegurar uma visão 
macro do planejamento e os reais objetivos do projeto. O foco no resultado do projeto 
como um todo deve ter prioridade máxima em relação à realização das atividadesintermediárias. Algumas vezes, os profissionais falham ao controlar excessivamente 
as atividades do projeto e deixam de avaliar o foco na conclusão do projeto como 
um todo.
Pós-Universo 21
O excesso de preocupação com pequenas atividades do projeto tende a tornar o 
ato de controlar como o objetivo do trabalho, podendo chegar ao ponto de desviar o 
foco da entrega principal do projeto. Nesse sentido, imagine que o objetivo do projeto 
é inaugurar uma escola e o gerente do projeto está excessivamente preocupado 
com prazos intermediários da pintura das paredes dos corredores, deixando de lado 
o foco em entregar as salas de aula concluídas para início das atividades. É evidente 
que todas as atividades do projeto devem ser bem feitas, mas o objetivo central do 
projeto deve ser observado para que as equipes direcionem esforços em analisar 
com mais atenção os potenciais desafios ligados ao projeto como um todo.
Em casos extremos, profissionais menos experientes podem cometer a falha 
de exagerar nos esforços em ter um plano definido segundo as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos, que falham ao perder o controle 
sobre as entregas do projeto. 
Fonte: o autor.
atenção
Agora que vimos um pouco desse contexto, é possível começarmos a pensar como 
as práticas estudadas no gerenciamento de projetos podem ser aplicadas para 
orientar o planejamento para os resultados. Uma das práticas mais difundidas no 
gerenciamento de projetos é a elaboração da EAP - Estrutura Analítica do Projeto. 
Por definição, a EAP é orientada para as entregas. Uma EAP corretamente elaborada 
possui pacotes de trabalho que resultam necessariamente na conclusão de uma 
entrega, na transferência de algum valor ou resultado (XAVIER, 2009).
Outra prática relacionada ao escopo do projeto é a análise de requisitos. Quando 
debatemos com um cliente os requisitos funcionais do projeto, há uma tendência 
de visualizarmos melhor a entrega necessária. Se o cliente informa que irá assar um 
leitão inteiro no forno da churrasqueira, é mais fácil compreender as características da 
churrasqueira. A definição de requisitos associada ao critério de sucesso, normalmente 
formalizado na declaração do escopo do projeto, e a EAP fazem com que as partes 
interessadas compreendam mais claramente o resultado do projeto.
Pós-Universo 22
Profissionais experientes em gerenciamento de projetos tendem ainda a utilizar 
as práticas de gerenciamento de riscos com mais naturalidade (KENDRICK, 2009). Ao 
adotar tais práticas, uma visão mais precisa dos impactos que poderão ser causados 
por potenciais eventos incertos nos projetos permite que o projeto como um todo 
seja compreendido. O planejamento de riscos do projeto passa pela análise dos 
pacotes de trabalho da EAP, observando detalhes de execução do projeto, e também 
passa pela análise dos riscos macro do projeto, ampliando a capacidade de perceber 
os objetivos e resultados desejados para o projeto. 
As práticas de gerenciamento de recursos humanos podem fazer com que os 
envolvidos no projeto definam processos de avaliação de desempenho, visando 
adotar premiações e benefícios. Quando essa análise é realizada, frequentemente 
existe um balanceamento entre a avaliação individual dos profissionais e a avaliação 
do projeto como um todo para compor o processo de avaliação de desempenho 
e bonificação dos envolvidos (KERZNER, 2009). Nesse aspecto, o gerenciamento de 
recursos humanos também permite que as pessoas percebam a importância do 
resultado global do projeto e, com isso, consigam atuar de forma a organizar suas 
ações considerando o foco principal do projeto.
O gerenciamento das partes interessadas faz com que os profissionais identifiquem, 
priorizem e estabeleçam uma abordagem de relacionamento com cada um dos 
envolvidos desde os momentos iniciais do projeto, contribuindo, assim, com a 
ampliação da visão sobre os objetivos envolvidos no projeto. Poderíamos aqui avaliar 
cada uma das áreas de conhecimento e sua contribuição para fazer com que os 
envolvidos melhorem sua visão quanto ao foco do projeto.
O gerenciamento de projetos permite ainda melhorar o desempenho da 
organização como um todo, ampliando sua capacidade de atingir seus objetivos 
estratégicos. Isso é decorrente dos melhores resultados dos projetos e da maturidade 
dos gerentes de projetos para estruturar planos. Para Archibald e Prado (2011), 
 “
Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de 
sobrevivência e progresso da empresa moderna. Qualquer organização 
que inicia com seriedade nesta prática percebe isto rapidamente [...] O 
gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a obtenção 
de metas da organização.
Pós-Universo 23
Gerentes de projetos desenvolvem a capacidade de aplicar adequadamente vários 
conceitos, ferramentas e técnicas gerenciais. Nesse sentido, os gerentes compreendem 
e passam a redigir e aplicar adequadamente vários conceitos necessários para planejar 
e controlar o trabalho. Dentre eles, podemos destacar a capacidade de desenvolver 
o planejamento diferenciando e explicitando claramente itens como: justificativa, 
objetivos, metas, atividades, resultados, benefícios, fatores críticos de sucesso, KPIs 
(Key Performance Index), critérios de aceitação, riscos, restrições e premissas. Essa 
maturidade tende a aumentar o grau de maturidade gerencial da organização, fazendo 
com que o gerenciamento de projetos passe a ser visto como um fator-chave para 
o desempenho das organizações.
Segundo Kerzner e Saladis (2011), o treinamento em gerenciamento de projetos 
leva à habilidade em gerenciamento de projetos, que é a fonte para as competências 
em gerenciamento de projetos, que é a base para a qualificação estratégica, que é 
o caminho para a vantagem competitiva sustentada (Figura 19).
Figura 19 - Sucesso versus maturidade no gerenciamento de projetos
Fonte: Kerzner e Saladis (2011).
Pós-Universo 24
Recentemente, as práticas de planejamento que adotam ferramentas mais visuais, 
como o Project Model Canvas, também facilitam o entendimento do todo do 
projeto (FINOCCHIO JUNIOR, 2013). Isso permite que os envolvidos possam estar 
constantemente avaliando a visão macro do projeto e, com isso, tendem a direcionar 
seus esforços e planos para os resultados.
Práticas de monitoramento e controle de projetos podem também contribuir para 
que os envolvidos mantenham o foco nos resultados. Muitas práticas de monitoramento 
e controle são associadas a análises de tendências. Assim, a cada ponto de verificação, 
é possível analisar qual a tendência de um contexto e, consequentemente, avaliar o 
resultado global do projeto.
Um bom exemplo de prática de monitoramento e controle de projetos é a Análise 
de Valor Agregado. Na Análise de Valor Agregado, o desempenho da equipe é avaliado, 
gerando indicadores de performance que permitem estudar a tendência futura de 
uma variável (KERZNER, 2009). Algo como se continuarmos com essa performance 
teremos um aumento de 5% no custo global do projeto.
Alguns dos indicadores da análise de valor agregado e outras análises de 
monitoramento e controle de projetos podem ser agrupados em um painel gerencial 
dos projetos da organização. Esse painel, formado pela carteira de projetos, ou o 
portfólio de projetos em execução, pode apresentar a avaliação dos indicadores de 
cada projeto e a tendência futura dos mesmos. 
O valor agregado é a medida do trabalho realizado, expressa em termos do 
trabalho orçado para determinado trabalho. Por exemplo, uma atividade 
tinha orçamento previsto de R$ 100,00, foi executada 50% da tarefa, logo o 
valor agregado da atividade é de R$ 50,00, independente do que foi gasto 
realmente. A análise de valor agregado é uma excelente técnica que permite 
analisar o desempenho do projeto, quanto ao seu prazo e ao seu custo, 
utilizada em larga escala em projetos.
Para se aprofundar no assunto, consulte o Guia PMBOK®(PMI, 2013, p. 217).
saiba mais 
Pós-Universo 25
Ao analisar a atuação dos gerentes de projetos, Maximiano (2007) identificou 
suas responsabilidades como: planejador, organizador, administrador de pessoas, 
administrador de interfaces, administrador de tecnologia, implementador e formulador 
de métodos. Essa visão nos leva a acreditar que o gerente de projetos possui papéis 
variados, mas sem dúvida traz uma enorme contribuição para que as organizações 
atinjam seus resultados.
• Os gerentes de projetos aprendem mais sobre práticas de planejamento 
e controle, pois estão sempre planejando, controlando e aprendendo 
com suas tentativas e erros em vários projetos.
• Na medida em que as empresas adquirem maturidade no gerenciamento 
de projetos, benefícios como a realização de mais trabalho em menos 
tempo e com menos recursos se torna facilmente perceptível.
• Profissionais experientes em gerenciamento de projetos tendem ainda 
a utilizar as práticas de gerenciamento de riscos com mais naturalidade.
• Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de 
sobrevivência e progresso da empresa moderna.
quadro resumo
Pós-Universo 26
Quando você decidiu buscar mais conhecimentos em gerenciamento de projetos, 
certamente deve ter pesquisado várias opções de cursos avaliando cursos de curta 
duração, workshops, cursos de pós-graduação e outros. Acredito que você deve 
ter encontrado em sua pesquisa treinamentos com temas como práticas para 
elaboração de cronogramas, orçamentos, análises de riscos e outros processos e 
planos importantes para planejar um projeto. Talvez tenha percebido que muitos 
cursos possuem ênfase em teoria e prática para planejar o projeto, certo? De certa 
forma, isso decorre pelo fato de que “o principal papel do gerente de projetos é o de 
planejador” (MAXIMIANO, 2007). Mas depois de elaborar um bom plano, é preciso 
saber como executar o trabalho, como fazer isso?
Processos de execução de projetos são tão importantes quanto os processos de 
planejamento. São processos de execução que organizam e gerenciam equipes, a 
comunicação, as aquisições, o envolvimento das pessoas e vários outros aspectos 
necessários para concluir o trabalho planejado do projeto. Processos de execução são 
os “processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) 
executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto” 
(XAVIER, 2009).
PROCESSOS 
DE EXECUÇÃO 
DE PROJETOS 
Pós-Universo 27
Com funções de gerente de projetos, você, obviamente, dedicará boa parte do 
seu tempo nos processos de execução de projetos. Para Archibald e Prado (2011), 
a principal responsabilidade do gerente do projeto é fazer com que o projeto seja 
bem-sucedido, para isso, ele deve: produzir o produto ou serviço do projeto, atingir 
objetivos de lucro, alertar a alta administração sobre o andamento do projeto, tomar 
decisões, negociar recursos com os departamentos da empresa e outras ações. E 
se você está iniciando sua carreira recentemente em uma posição de gerência ou 
liderança de projetos, certamente perceberá que a elaboração dos planos do projeto 
é apenas uma pequena parte para obter sucesso nesse trabalho. Durante a execução, 
não estranhe se tiver a sensação de que um dia se passou e a única coisa que fez foi 
resolver problemas de outras pessoas. Provavelmente, a maioria dos seus dias será 
assim. A ênfase do gerente de projetos está em fazer com que as coisas aconteçam e, 
para isso, é necessário ajustar demandas conflitantes, analisando interfaces, atendendo 
pedidos de diferentes profissionais e outras ações ligadas à integração do projeto. 
Para realizar a integração do projeto, boa parte do tempo do gerente de projetos é 
gasto na comunicação. Projetos são executados por comunicação (KERZNER, 2009). O 
gerente de projetos, pela própria natureza do trabalho, desenvolve um papel de líder, 
e cabe ao líder assegurar que os membros de um time de trabalho estão trocando 
informações de maneira adequada.
O que é exatamente executar o projeto?
Fonte: o autor.
reflita
Para Newton (2011), há cinco aspectos que o gerente de projetos deve estar atento: 
 • O tempo que o projeto está levando para ser entregue;
 • Os recursos que estão sendo usados para as entregas;
 • A qualidade do trabalho feito e das entregas produzidas;
 • O escopo e o resultado;
 • O cliente.
Pós-Universo 28
O autor explica que o tempo é mensurado em relação ao plano do projeto; os recursos 
devem ser monitorados em homem-hora, pois uma entrega ineficaz é tão falha como 
uma entrega atrasada; a qualidade envolve principalmente observar se os produtos 
atendem à finalidade para a qual era a especificação; o escopo inclui a análise de 
uma visão ampla avaliando se as entregas ainda são relevantes para o resultado final 
desejado; e, quanto ao cliente, se deve monitorar constantemente suas expectativas 
(NEWTON, 2011).
Nos processos de execução de projetos é que a visão ou o sonho do projeto é 
transformada em realidade. São processos-chave para que o projeto possa entregar 
seus resultados. O Guia PMBOK® destaca oito processos gerenciais no grupo de 
processos de execução de projetos (PMI, 2013). A partir desses processos, iremos 
compreender melhor as ações necessárias para a implementação do projeto:
 • Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
 • Realizar a garantia da qualidade;
 • Mobilizar a equipe do projeto;
 • Desenvolver a equipe do projeto;
 • Gerenciar a equipe do projeto;
 • Gerenciar as comunicações;
 • Conduzir as aquisições;
 • Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
Como você sabe, diferente das operações continuadas, em que as etapas do ciclo do 
processo produtivo são repetidas várias e várias vezes, nos projetos, várias atividades 
são realizadas uma única vez no projeto. Existem muitas interfaces a ajustar. Por isso, 
os estudos de cada passo a ser dado precisam ser avaliados e a equipe precisa ser 
constantemente orientada para que consiga desenvolver as atividades do projeto.
Pós-Universo 29
Em uma operação continuada, a partir do momento em que o profissional aprende 
sua tarefa, é possível que ele passe muito tempo sem precisar de um contato com seu 
supervisor para entender o que precisa ser feito. No projeto, a orientação precisa ser 
constante. Em geral, o profissional compreende claramente as técnicas para realizar 
a atividade, mas precisa ter segurança do que exatamente será entregue e de como 
sua atividade irá interagir com as demais.
Para orientar o trabalho, o gerente de projetos e sua equipe precisam recorrer 
aos documentos do plano do gerenciamento do projeto e documentos técnicos 
que contêm requisitos e outras especificações dos produtos ou serviços a serem 
desenvolvidos.
Assim, como gerente de projetos, você deve se antecipar aos potenciais desafios 
do projeto, analisando constantemente o plano de projeto e demais documentos para 
ter segurança que as coisas acontecerão da melhor maneira possível. Você deverá 
cobrar dos responsáveis pelo desenvolvimento dos documentos de requisitos e 
especificações para que os mesmos estejam prontos no devido tempo. Informações 
e materiais precisarão estar disponíveis no momento esperado.
Não existe projeto que não possua algum tipo de problema, pela sua própria 
natureza. Mas, em um mundo ideal, deveríamos ter todas as especificações do projeto 
prontas antes da sua execução e todas as interfaces dos sistemas avaliadas, com as 
etapas de execução planejadas. Embora saibamos que isso não é totalmente possível, 
é o que desejamos e sempre devemos buscar. Vamos pensar em um exemplo desse 
contexto. Não deve ser papel do engenheiro da obra decidir sobre como ajustar 
elementos estruturais com outros sistemas prediais durante a execução. O papel do 
engenheiro deveria ser administrar a execução, pois os projetos já deveriam estar 
prontos e disponíveis antes do início da obra.Como líder e principal responsável pelos resultados do projeto, você deverá 
defender sua equipe e, principalmente, assegurar que existem boas condições para 
sua equipe trabalhar.
Pós-Universo 30
Dar boas condições de trabalho tem início quando mobilizamos a equipe do 
projeto, transformamos a equipe em um time, administramos conflitos, oferecemos 
materiais, equipamentos e informações. Tenha em mente que essas coisas se repetirão 
várias e várias vezes no projeto. Você não irá mobilizar toda a equipe para depois 
iniciar o trabalho. Pessoas entram e saem do projeto constantemente e cabe a você, 
como gerente de projetos, estar atento(a) para que o grupo atue efetivamente como 
um time, trocando informações e mantendo o foco nas entregas do projeto.
Não espere que a equipe improvise em campo, sem informações, com falta de 
materiais ou de equipamentos, pois isso possibilita que falhas e acidentes ocorram. 
Eventuais falhas nas condições de trabalho podem ainda influenciar a motivação 
das equipes.
A execução do projeto é realizada por pessoas. São pessoas! As compras de 
materiais não acontecem sozinhas, o desenvolvimento dos sistemas não surge do 
nada. São as pessoas que fazem o projeto acontecer. Por isso, é preciso estar atento às 
condições de trabalho e, em especial, ao clima da equipe de projetos para que exista 
um ambiente no qual a equipe consiga estar motivada para entregar os resultados 
desejados do projeto, tendo um desempenho eficaz em suas atividades.
Shenhar e Dvir (2010) destacam que o gerenciamento de projetos não é algo 
linear a previsível. É situacional, contextual e não um conjunto de regras que se possa 
aplicar universalmente para todos os projetos. Os autores recomendam que o plano 
de projeto possua três níveis:
 • Um plano mestre, que lista os principais marcos e a visão geral do projeto;
 • Uma série de planos de médio prazo, usualmente com horizonte de 
planejamento de poucos meses;
 • Um plano de trabalho detalhado, atualizado constantemente, definindo as 
atividades de cada membro da equipe.
Pós-Universo 31
Nesse contexto, para a execução do projeto, o gerente do projeto precisará analisar 
a visão do projeto como um todo e transformar essa visão em um plano semanal 
ou diário de atividades. Estabeleça uma rotina de reunir os principais técnicos e 
membros da equipe de gerenciamento para detalhar o planejamento de curto prazo. 
Por exemplo, em um projeto de 24 meses, uma vez por semana, se faz uma reunião 
para estudar as atividades das próximas cinco semanas e uma vez por mês se faz uma 
reunião para estudar as atividades dos próximos quatro ou seis meses. Essa rotina faz 
com que o gerente tenha mais informações úteis para transformar a visão de longo 
prazo do plano do projeto em uma programação de curto prazo.
Ao estudar os documentos relacionados aos projetos, tenha uma atenção especial 
com os processos de aquisições. Isso inclui a compra de insumos, aquisição ou 
locação de máquinas e equipamentos e contratação de serviços. Em muitos casos, 
os cronogramas de projetos possuem foco nas transformações físicas que serão 
executadas, mas possuem poucos subsídios para avaliar as atividades de suporte e 
de preparação para que as coisas aconteçam. Por exemplo, em um plano de projetos 
para construção de um edifício, a atividade construir paredes está sempre presente, 
mas raramente existe no cronograma a atividade comprar tijolos e outros insumos 
ou contratar a equipe.
Você já sabe que ter informação disponível é fator-chave para a tomada de decisão 
e o compartilhamento de informações é a base para transformar uma equipe em 
um time de alto desempenho. Como gerente de projetos, é interessante incluir na 
rotina da equipe reuniões frequentes, rápidas e objetivas. Há casos em que membros 
da equipe sentem dificuldade em fazer seu trabalho por falta de acesso aos seus 
supervisores. Luecke (2010) alerta para a importância do compartilhamento das 
informações entre os membros da equipe. Nesse aspecto, o autor sugere observar:
 • Se os membros da equipe estão dando voluntariamente todas as informações 
relevantes aos demais;
 • Se alguma informação está sendo sonegada;
 • Se as informações recebidas pela equipe são válidas e oportunas;
 • Se as demais unidades da organização estão entregando as informações 
que a equipe precisa para fazer seu trabalho.
Pós-Universo 32
Saiba que durante a execução do projeto o gerente de projetos é constantemente 
solicitado para prestar informações sobre o desempenho do trabalho. Por isso, é 
importante estabelecer na rotina de execução do projeto ações que fazem parte dos 
processos de monitoramento e controle do projeto. 
A produtividade das equipes precisa ser constantemente avaliada visando dar 
suporte aos processos de monitoramento e controle. As ações de monitoramento e 
controle podem interferir na produtividade das equipes e, consequentemente, criar 
restrições para a execução do projeto. Além disso, é preciso considerar as variações de 
desempenho na produtividade conforme o ciclo de desenvolvimento da tarefa. No 
início da atividade, há uma tendência de melhor produtividade que deverá melhorar 
na medida em que o profissional vai se ambientando com suas tarefas.
Durante a execução do projeto, o gerente de projetos terá contato com várias 
pessoas pouco familiarizadas com as características do ambiente de projetos. Mesmo 
em organizações que possuem projetos formais, é comum que alguns colaboradores 
da empresa e mesmo membros das equipes de projetos tenham dificuldade para 
entender as razões pelas quais algumas atividades precisam ser realizadas de forma 
diferenciada no ambiente de projetos. Nem sempre um comprador ou um advogado 
da organização compreende as particularidades do ambiente de projetos.
Como se sabe, os envolvidos constantemente precisarão negociar e avaliar 
questões não previstas incialmente e conduzir processos de análises de mudanças. 
Na prática, nem o escopo do projeto nem seus detalhes permanecem estáticos, e a 
resposta para isso não é rejeitar as mudanças, mas gerenciar (NEWTON, 2011). Nesse 
aspecto, durante a execução do projeto, é preciso garantir que existe um engajamento 
adequado entre os envolvidos. É responsabilidade do gerente de projetos, com 
apoio de sua equipe, assegurar que existe o engajamento adequado entre as partes 
interessadas do projeto. O gerente de projetos precisará organizar várias atividades 
formais e informar visando manter, ampliar ou reduzir o envolvimento de uma ou 
outra parte interessada. Muitos riscos do projeto estão relacionados com o baixo 
envolvimento de alguns profissionais no momento adequado dos projetos.
Pós-Universo 33
Por exemplo, imagine que sua indústria está construindo uma nova planta industrial 
e um dos principais equipamentos será importado da China. Se as decisões de projeto, 
incluindo layout da fábrica e infraestrutura, forem tomadas sem o envolvimento 
do engenheiro de segurança do trabalho, é possível que corredores estreitos ou 
posicionamento inadequado de sistemas de combate a incêndio façam com que o 
corpo de bombeiros não aprove a operação. Portanto, durante a execução do projeto, 
esteja atento(a) para envolver profissionais de diversas áreas de conhecimento na 
tomada de decisão.
Muitos projetos, principalmente de pequena complexidade, não consideram 
consultar um advogado para analisar os planos. Obviamente, a contratação de mão 
de obra, de terceiros e de fornecedores possui relação direta com a execução do 
projeto. E, caso os termos do contrato não estejam bem elaborados, há o risco de 
que problemas de execução de contratos venham futuramente a criar entraves e até 
a inviabilizar a continuidade do projeto. Nesse contexto, o gerente de projetos deve 
assegurar que os processos de contratação estão sendo realizados rigorosamente de 
acordo com as diretrizes do plano de gerenciamento do projeto e constantemente 
consultarprofissionais qualificados para realizar a análise de processos. O gerente de 
projetos deve estar atento com os detalhes dos contratos, tais como: descrição do 
objeto do contrato, critérios de medição, condições das multas, documentos legais, 
ajustes econômicos e vários outros aspectos de forma que o contrato possa ser 
justo e ao mesmo tempo visando proteger a organização executora dos potenciais 
problemas de uma relação contratual. Em obras públicas, um termo de referência mal 
definido, uma especificação pouco detalhada podem atrasar de forma significativa 
a execução do projeto. 
O gerente de projetos deve manter o foco da equipe na entrega global do 
projeto. Alguns ajustes durante a execução acontecem e são necessários para atingir 
o objetivo global do projeto. O foco das ações em um primeiro plano sempre deve 
ser o produto final do projeto, e depois, em detalhes intermediários.
Para ajudar a manter o foco da equipe do projeto, o gerente de projetos precisará 
negar muitas solicitações das partes interessadas. Em certos casos, algumas mudanças 
de escopo de produto precisam ser deixadas para depois. Além disso, os membros das 
equipes de projetos precisam ter essa visão do foco no resultado final do projeto de 
forma a estarem constantemente se ajudando, mesmo que, para isso, eventualmente 
seja necessário realizar ou apoiar o desenvolvimento de alguma atividade inicialmente 
atribuída para outros profissionais ou departamento das organizações.
Pós-Universo 34
Lembrando a característica de elaboração progressiva dos projetos, tenha em 
mente que não existe uma etapa de planejamento e uma etapa de execução. Existem 
processos de execução, tais processos serão realizados simultaneamente aos processos 
de planejamento de projetos. Assim, o gerente de projetos e sua equipe realiza 
um esforço inicial grande nos processos de planejamento, após certa maturidade 
dos planos, os processos de execução são iniciados enquanto o planejamento 
continuamente vai sendo desenvolvido. Maximiano (2007) observa que os processos 
de planejamento e execução se sobrepõem.
O gerente de projetos deve assegurar que possui a equipe certa e as condições 
adequadas para realizar o trabalho. Manter a combinação certa de pessoas no projeto 
e remover aquelas que não estão agregando valor é essencial (NEWTON, 2011). Em 
questões que envolvam decisões nas quais o gerente de projetos tenha dificuldade 
para solucionar por não possuir o poder desejado, o gerente de projetos precisará 
buscar o apoio dos altos executivos da organização, especificamente, do patrocinador 
do projeto.
O gerente de projetos deve trabalhar para que o patrocinador do projeto tenha 
um nível de participação adequado. Um executivo muito presente pode atrapalhar 
o andamento do projeto, no outro extremo, um executivo ausente pode fazer com 
que questões importantes fiquem esperando muito tempo a solução e isso pode 
impactar não apenas as entregas do projeto, mas também o clima do trabalho.
Para cada etapa ou cada questão a resolver, o gerente deve se certificar se as 
atividades estão bem compreendidas, se os riscos foram avaliados, se possui a equipe 
certa para executar o trabalho, se materiais e informações estarão disponíveis no 
momento certo. Novamente observe que os processos de execução do gerente estão 
fortemente ligados a atividades de planejamento, pois a rotina do gerente envolve 
o planejamento.
A equipe possui a responsabilidade de organizar o trabalho em seu nível de 
execução, buscar e passar informações ao gerente de projeto constantemente, 
colaborando para que o gerente possa antecipar os possíveis problemas e atuar com 
antecedência. Lembre que a equipe é qualquer pessoa que possui responsabilidade 
de desenvolver alguma atividade do projeto. 
Pós-Universo 35
Durante as obras de expansão no aeroporto de Guarulhos, o Exército Brasileiro 
conseguiu economizar cerca de R$ 7 milhões, além de realizar as entregas 
antes do prazo. Segundo o Coronel Teixeira, durante a execução da obra, 
identificou-se que várias atividades não seriam necessárias e, com isso, 
conseguiram gerar uma grande economia financeira. Além disso, o exército 
aperfeiçoou o conhecimento técnico em gerenciamento de projetos, o que 
permitiu gerenciar os projetos de grande escala com mais eficiência.
Assista a reportagem completa no canal oficial do Exército Brasileiro, no 
link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=rOcgqRua978>. 
Acesso em: 25 abr. 2016.
fatos e dados
• O papel do gerente de projetos vai além do planejar, mas muitos cursos 
enfatizam apenas a elaboração de planos.
• Na execução, o gerente irá ajustar demandas conflitantes, analisar 
interfaces e atender diferentes tipos de pedidos.
• Cabe ao gerente de projetos assegurar que a equipe troque informações 
adequadamente.
• Existem oito processos para executar o projeto. Orientar e gerenciar o 
trabalho do projeto é um deles.
• Projeto é executado por pessoas, assim, três processos de execução se 
relacionam diretamente à equipe: mobilizar, desenvolver e gerenciar a 
equipe do projeto.
• Além da equipe, há outras partes interessadas no projeto, um processo 
de execução envolve engajar as partes interessadas do projeto.
• Gerenciar as comunicações é outro processo de execução.
• Por fim, conduzir as aquisições e realizar a garantia da qualidade completam 
os oito processos de execução do projeto.
• Projeto não é algo linear e previsível, o planejamento é elaborado 
progressivamente, ao longo da implantação do projeto.
quadro resumo
Pós-Universo 36
Como principal responsável pelas entregas do projeto, o gerente de projetos precisa 
saber o que está acontecendo, por isso, monitorar e controlar o trabalho é uma tarefa 
fundamental para que ele cumpra sua função. Como você sabe, todo projeto possui 
incertezas devido à natureza dos projetos que são trabalhos únicos e exclusivos. É 
praticamente impossível saber se uma atividade será realizada exatamente como o 
planejado antes de sua conclusão, por exemplo, como você pode ter certeza de que 
conseguiria ler um texto em dez minutos antes de concluir a leitura?
O conteúdo do texto pode ser mais complexo do que imaginou inicialmente, o 
telefone pode tocar desviando sua atenção para assuntos completamente diferentes. 
Vários tipos de eventos que não estão sob seu controle podem diminuir a produtividade 
da sua leitura. Assim também ocorre nos projetos, temos vários eventos que não 
controlamos que interferem em nosso desempenho e temos ainda recursos ou 
atividades que até podem estar sob nossa gestão, porém, por alguma razão, não 
apresentam os resultados previstos inicialmente.
MONITORAMENTO 
E CONTROLE DE 
PROJETOS 
Pós-Universo 37
Não podemos prever mudanças econômicas, faltas dos membros da equipe, 
mudanças no quadro de empregados em nossa organização, materiais e equipamentos 
que não atendem às especificações, dificuldades de integração das partes do projeto 
ou tantas outras situações que podem ocorrer e levando a um desempenho das 
atividades ou resultados do projeto diferentes do planejado. Além disso, as partes 
interessadas do projeto, em especial o cliente final e o patrocinador, podem mudar 
de opinião modificando os requisitos iniciais ou critérios de sucesso das entregas do 
projeto. Esse tipo de contexto é bastante usual nos projetos.
Segundo o Guia PMBOK®, os processos de monitoramento e controle são “os 
processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho 
do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, 
e iniciar as mudanças correspondentes” (PMI, 2013, p. 49).
E qual o seu papel como gerente de projetos? Você já deve ter em mente que o 
gerente de projetos é o principal responsável por atingir os objetivos do projeto. Ou 
seja, o gerente de projetos é quem tem a responsabilidade de organizar o trabalho 
de forma a assegurar os melhores resultadose, por consequência, o sucesso do 
projeto. Como gerente de projetos, você deverá prever os tipos de controle a serem 
realizados no projeto. Shenhar e Dvir (2010) alertam para o fato de que a maioria dos 
problemas de projetos não é técnica, mas sim gerencial. Os autores enfatizam que 
quando os erros técnicos causam o fracasso do projeto geralmente é porque a gerência 
não usou um sistema correto para detectar os erros em tempo. É necessário que o 
gerente de projetos tenha informações sobre as condições de trabalho do projeto e 
o desempenho das atividades. Para tanto, obviamente, é importante compreender o 
que é controle. Para Kerzner (2009), o controle passa por um processo de três passos: 
monitorar, avaliar e corrigir. 
Primeiramente, vamos tratar do monitoramento. Monitorar é observar os 
eventos e as condições gerais nas quais as atividades do projeto são executadas. 
No monitoramento, não há ação associada para tentar mudar os rumos do que está 
acontecendo, o processo de monitoramento está fortemente relacionado a uma 
simples observação, a ter um diagnóstico dos fatos e saber como estão as coisas. 
Para que os envolvidos tenham ciência disso, usualmente algum tipo de registro é 
necessário.
Pós-Universo 38
O registro pressupõe a criação de um ou mais documentos para formalizar uma 
observação. Registrar é documentar os fatos. O registro pode ser um filme, uma 
fotografia, uma gravação, anotação ou outra forma de assegurar que o histórico do 
projeto está sendo documentado e poderá ser consultado posteriormente. O registro 
é realizado para permitir que os fatos possam ser estudados se necessário. Os registros 
são também importantes entradas para realizarmos as lições aprendidas dos projetos, 
são anotações que futuramente irão subsidiar melhores estimativas nos planos de 
novas atividades ou novos projetos.
Ao realizar o monitoramento ou registros, alguns desvios em relação ao plano 
poderão ser identificados. Caso isso ocorra, algumas ações podem ser necessárias 
para corrigir tais desvios. O controle é uma ação realizada quando se observa esse 
desvio, para que se possa tomar um caminho que ajuste novamente as ações de 
trabalho de forma a atingirmos os objetivos do projeto. O controle é uma ação ou 
decisão após a observação de uma diferença entre o planejado e o realizado.
Resumidamente, podemos afirmar que o monitoramento é a observação dos 
fatos; o registro é a documentação dos fatos; e o controle é a ação para recolocar 
o projeto nos trilhos. Shenhar e Dvir (2010) enfatizam a importância de gerenciar 
projetos de maneira flexível e adaptável, neste contexto, o resultado do controle é 
uma identificação de mudanças e um ajuste no acordo entre os envolvidos. 
Mas quando o gerente de projetos ou sua equipe realizam o monitoramento e 
controle? Podemos classificar o controle segundo o momento em que é realizado. É 
possível classificar essas ações como três diferentes tipos: em tempo real, intermitente 
e posterior. O monitoramento e controle em tempo real ocorrem continuamente 
ao longo do trabalho do projeto. Faça aqui uma analogia com dirigir um carro: 
ao dirigir, o controle sobre os desvios do veículo é realizado constantemente. O 
controle intermitente é realizado em intervalos de tempo regulares, por exemplo, 
semanalmente ou mensalmente. Um exemplo é realizar reuniões periódicas para 
análise de um relatório de desempenho. O terceiro tipo é o controle posterior, realizado 
após a entrega dos projetos. Imagine que dois anos após entregar a construção de 
um laboratório de pesquisas os responsáveis avaliam as condições de operação do 
laboratório ou os benefícios que estão sendo gerados.
Pós-Universo 39
Rabechini Jr. (2011) avalia aspectos do gerenciamento do projeto para evitar 
conflitos e sugere algumas ações:
 • Criação de um sistema de informação transparente e acessível;
 • Estabelecimento de papéis e da responsabilidade das várias equipes de 
projetos;
 • Realização de reuniões de revisão e acompanhamento de projetos;
 • Estabelecimento de normas e procedimentos gerenciais;
 • Desenvolvimento de processo de gerenciamento dos riscos do projeto, 
entre outras ações.
Quais desvios ou mudanças em relação ao planejado podem ocorrer em 
cada área de conhecimento e quais controles realizar?
Fonte: o autor.
reflita
Para compreender a realidade de um projeto, você sempre pode tentar analisar as 
questões relembrando as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
propostas no Guia PMBOK®.
Vamos pensar um pouco sobre o controle do escopo do projeto como exemplo 
de análise? O escopo do projeto define as entregas do projeto e estabelece o trabalho 
necessário para desenvolver tais entregas. Ou seja, o escopo define “como” as coisas 
serão realizadas. É natural que o cliente mude de opinião ao longo do projeto, pois o 
cliente aprende sobre o projeto somente após o seu início. Por exemplo, na construção 
de uma casa, após o início das obras, o cliente pode ter contato com um fornecedor 
de um piso especial que permite absorção de água e decide colocar esse piso em 
sua casa. Assim, será necessário contratar outra equipe, preparar o terreno conforme 
a nova especificação de piso, envolvendo possivelmente mais fornecedores, e outras 
mudanças podem vir a ser necessárias. Além disso, o cliente pode não aprovar o 
resultado da aplicação de um item no qual ele havia escolhido, por exemplo, o cliente 
pode achar que o ambiente de uma sala não ficou como esperado, pois a pintura 
possui uma tonalidade diferente do que ele imaginara.
Pós-Universo 40
Outra questão relacionada ao escopo é a ampliação do escopo ao longo do 
projeto. É muito comum que o cliente comece a perceber oportunidades de fazer 
inclusões no projeto. Por exemplo, após iniciar a reforma de uma cozinha, o cliente 
acaba decidindo reformar também a lavanderia. Essa ampliação do escopo do produto 
afeta completamente o projeto. 
Meredith e Mantel (2012) apresentam algumas causas que requerem o controle 
do escopo:
 • Problemas técnicos inesperados;
 • Dificuldades técnicas insuperáveis;
 • Cliente altera especificações;
 • Incompatibilidades em interfaces;
 • Mudanças do mercado.
E quanto ao cronograma do projeto, que desvios ou mudanças podem ser realizados? 
Imagine que sua equipe está desenvolvendo um novo tipo de embalagem para 
uma loja de roupas. Considere que, por alguma razão, surgiu a oportunidade de a 
loja mostrar seus produtos em um evento. A diretoria da empresa pede para que 
você antecipe a entrega da proposta da nova embalagem visando aproveitar a 
oportunidade da feira. Outros projetos também podem influenciar o projeto em que 
está trabalhando. Considere que na próxima semana será iniciada uma atividade crítica 
do seu projeto, mas a equipe que irá executá-la precisou ir emergencialmente para 
outra cidade devido a um acidente em uma fábrica e deverá passar essa semana lá. 
Assim, será necessário reorganizar a programação do seu projeto devido aos eventos 
externos ao projeto.
O cronograma também pode ser afetado por novas demandas de prazos. Imagine 
que algum visitante especial estará na cidade, como uma autoridade civil, política ou 
o presidente de sua grande empresa. Essa visita não programada pode gerar uma 
nova restrição de prazo ao projeto para que alguma entrega ou o projeto como um 
todo seja concluído antes da data da visita.
Pós-Universo 41
Imprevistos podem ocorrer em qualquer tempo e afetar diferentes áreas dos 
projetos. Como nas situações descritas anteriormente, quando essas eventualidades 
ocorrem, é comum precisarmos mudar o projeto. Nesses casos, surgem as solicitações 
de mudanças. Tais solicitações podem ocorrer para aproveitar oportunidades, corrigir 
desvios em relação ao planejado ou solucionar problemas do trabalho.
Em outras unidades, vimos que as mudanças nos projetos devem ser submetidas 
a um processo de aprovação, pois, na grande maioria dos casos,o gerente de projetos 
não possui total autonomia para aprovar as alterações. O gerente de projetos e sua 
equipe de gerenciamento avaliam as opções propostas de mudanças quanto aos 
impactos nas diferentes áreas de conhecimento. Com as opções estudadas, o cliente, 
o patrocinador ou um comitê de aprovação de mudanças determinam a autorização 
ou não das mudanças propostas. Esse processo é chamado de controle integrado de 
mudanças. Quando uma mudança é aprovada, um novo plano é definido, ou seja, 
existirá uma nova linha de base que irá orientar a execução do projeto.
Observe que as alterações não podem ser avaliadas isolando apenas uma área de 
conhecimento. O processo de integração no controle de mudanças é fundamental. 
Ao alterar um contrato de um terceiro no projeto, certamente haverá impactos de 
prazos e custos ou até em outras áreas como recursos humanos ou riscos. O gerente 
de projetos tem um papel fundamental para auxiliar os demais envolvidos para que 
percebam os conflitos de interesses ou interfaces do projeto e para esclarecer as 
consequências das possíveis decisões.
Valeriano (2015) observa qualquer necessidade de alteração (requisitos funcionais 
ou técnicos, custos, prazos, pessoal etc.) assim que identificada tão cedo quanto 
possível e avaliada de acordo com o processo de controle integrado de mudanças 
do projeto.
Para assegurar a realização dos objetivos e preservar o padrão de desempenho, 
Maximiano (2007) cita as seguintes ferramentas gerenciais para controlar o projeto: 
atualização do cronograma e orçamentos, verificação das entregas, visitas às instalações, 
medições, preparação e análise de documentação, análise do objetivo ou necessidade 
e registros das reuniões.
Uma das práticas bastante difundidas para o monitoramento e controle do 
projeto é a análise do desempenho do projeto e revisão de estimativas com o uso da 
Análise de Valor Agregado. Além de tornar mais claro o real desempenho da equipe 
do projeto, essa análise permite corrigir os prognósticos do futuro do projeto.
Pós-Universo 42
Análise de Valor Agregado é uma técnica de avaliação do andamento do 
projeto e do custo do projeto, que utiliza o valor esperado de uma atividade 
na data da medição e compara com seu valor real. Para esta análise, são 
utilizados os valores planejados da atividade (VP), os custos reais da atividade 
(CR) e o valor agregado (VA).
atenção
As mudanças do projeto podem ainda ter impactos significativos na motivação da 
equipe do projeto. O próprio processo de monitoramento e controle pode afetar 
o moral dos envolvidos e contribuir positivamente ou negativamente para que as 
pessoas consigam se motivar. As pessoas precisam ser informadas sobre como os 
processos de monitoramento e controle serão realizados para que possam estar 
preparadas para colaborar de forma adequada com o desenvolvimento desse trabalho. 
E não se esqueça de que é importante que os profissionais recebam um feedback 
sobre o desempenho pessoal e o da equipe para que possa identificar suas próprias 
falhas ou oportunidades de melhorias. Para Mersino (2009), alguns indivíduos precisam 
ser cobrados, quando são lembrados dos seus compromissos, eles normalmente 
trabalham para cumpri-los.
O autor também alerta para que o gerente de projetos esteja preparado para 
trabalhar com pessoas que não estão dispostas a serem cobradas por isso, um 
acordo sobre metas deve ser negociado, declarando as expectativas das pessoas 
e publicando as responsabilidades dos membros da equipe. Ou seja, o processo 
de monitoramento e controle pode ter uma íntima relação com a motivação dos 
envolvidos e, consequentemente, com o sucesso do projeto.
Pós-Universo 43
Quando a empresa possui um escritório de projetos (PMO), essa área da organização 
usualmente possui responsabilidades ligadas ao processo de monitoramento e 
controle (KERZNER, 2009). É comum que o escritório de projetos defina a metodologia 
de monitoramento e controle dos projetos. Outra atividade pertinente é o próprio 
escritório de projetos estar diretamente envolvido no monitoramento e controle dos 
projetos, sendo o guardião principal desses processos.
O escritório de projetos pode ser visto como um ponto de apoio para que possa 
realizar uma análise crítica dos planos e trabalhos realizados. Muitas vezes, a equipe 
desse escritório auxilia o gerente no relacionamento com as partes interessadas, 
auxilia na identificação e monitoramento dos riscos do projeto atuando diretamente 
nos processos de monitoramento e controle. Vimos anteriormente que as lições 
aprendidas são uma grande fonte de informação para os gerentes de projetos, para 
que possam administrar melhor os projetos. Nesse aspecto, o escritório de projetos 
também pode contribuir realizando ou apoiando o trabalho de registrar, avaliar e 
divulgar as lições aprendidas (MEREDITH; MANTEL, 2012).
Vale observar que os processos de monitoramento e controle não precisam 
ser complexos. Quanto mais simplificados forem esses processos, mais aumenta 
a tendência de que os envolvidos participem e utilizem seus resultados. O uso de 
controles visuais, como sinalizadores, tendem a trazer bons resultados (FINOCCHIO 
JR., 2013). 
Um relatório de status pode trazer sinalizadores coloridos que indicam se algum 
aspecto do projeto está ou não ocorrendo conforme planejado. Uma tela simples 
pode resumir a situação de prazos, custos, escopo e riscos do projeto, associando 
para cada uma dessas áreas de conhecimento um sinalizador verde (indicando que 
as coisas estão indo bem ou estão conforme o planejado), amarelo (indicando algum 
ponto de atenção) ou vermelho (quando a situação está crítica ou fora do controle) 
(TERRIBILI FILHO, 2010). A Figura 20 ilustra um relatório de status do projeto.
Pós-Universo 44
Projeto: Nova fábrica. Gerente de Projeto: Oliveira.
Variável Mês anterior Mês atual Tendência Observação
Escopo → Cliente solicitando mudança de requisitos
Tempo ↓ Equipe trabalhando em vários projetos
Custo ↑ -
Riscos ↑ Atividades com riscos de maior impacto 
negativo já realizadas sem complicações
Legenda
 Conforme planejado ↑ melhorar
 Atenção → continuar como está
 Crítico ↓ piorar
Figura 20 - Relatório de status
Fonte: o autor.
A análise dos indicadores de desempenho do projeto pode fazer com que uma 
mudança seja solicitada. Ao observar o baixo desempenho de um time de trabalho, 
o gerente de projetos pode sugerir a criação de um treinamento. A inclusão desse 
treinamento no projeto leva a uma mudança do escopo do projeto, um novo trabalho 
foi considerado necessário para entregar o projeto: o treinamento. Essa nova ação 
afetará não apenas o escopo do projeto, irá afetar os prazos, pois teremos novas 
atividades, os custos, novos riscos serão avaliados e outras dimensões do projeto 
podem ser afetadas.
Tudo isso nos leva a concluir ainda que não é possível controlar apenas uma área 
de conhecimento por vez. Quando existe uma necessidade de mudança qualquer, 
todas as demais áreas de conhecimento poderão ser afetadas. Assim, é necessário 
realizar o controle integrado de mudanças. Vários aspectos precisam ser analisados. É 
comum que as empresas possuam um fluxo decisório para aprovação de mudanças 
definido previamente para formalizar as alterações.
Pós-Universo 45
Nesta unidade, você percebeu a importância dos processos de monitoramento 
e controle para o desempenho do projeto, não? Tais processos são tão importantes 
quanto qualquer outro processo do projeto. Da mesma forma que é praticamente 
impossível ter um desempenho de excelência ao dirigir um carro sem o painel, é um 
desafio similar administrar o projeto sem os processos de monitoramento e controle.
Em um projeto, será necessário demonstrar o avanço do projeto de tempos 
em tempos. Um projeto longo não precisa ter medições semanalmente, 
mas um projeto curto, de 6 meses, por exemplo, fazer uma medição mensal 
poderá trazer desvios que não