Gerenciamento de custos e Aquisições - Estudo de Caso

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GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
E AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Estudo 
de Caso
Professor: Pablo Michel
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estudo de 
caso
Brasil e o diferencial competitivo do etanol 
frente ao bloco dos emergentes
O termo BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) faz referência a países emergen-
tes que possuem características comuns e formam uma espécie de aliança que busca ganhar 
força no cenário político e econômico internacional, diante da defesa de interesses comuns. 
O Brasil possui uma das matrizes energéticas mais limpas do mundo e pode compartilhar 
suas experiências bem-sucedidas de manejo ambiental com outras nações emergentes, es-
pecialmente no desenvolvimento de energias renováveis. Um dos exemplos é a produção 
de etanol de cana-de-açúcar que reduz de 70% a 90% as emissões de gases do efeito estufa, 
em comparação à gasolina.
(1) Com foco em gerar soluções inovadoras para o desenvolvimento do agronegócio, 
uma empresa brasileira que opera na América do Sul e sediada no Brasil, com a produção e 
distribuição de insumos essenciais para o manejo da agricultura, possui produtos registrados 
entre fungicidas, inseticidas e herbicidas para diversos cultivos, como soja, milho, cana-de-
-açúcar, feijão, café, algodão e trigo.
(2) A maior parte de sua matéria prima para o desenvolvimento de produtos vem de 
países como China e Índia, necessitando de uma complexa logística de transporte e ne-
gociação de preços de aquisição para alcançar a competitividade no mercado nacional. A 
coordenadora de logística está negociando a compra de inseticidas para aplicar na planta-
ção de cana de açúcar e pretende trazer via marítima de Shangai – China ou Mundra – Índia 
para o porto de Santos, porque a maior concentração de cana fica no interior de São Paulo. 
(3) Alguns critérios de escolha dos fornecedores para registro são baseados na qualida-
de do produto, tempo de fabricação e documentação necessária exigida no Brasil. Também 
influencia na negociação a capacidade de produção e entrega e, além disso, os custos de 
importação. Após um estudo preliminar, o gerente de projetos pretende efetuar uma análise 
de quatro tipos diferentes de inseticidas.
(4) Existem métodos numéricos e não numéricos que o gerente de projetos pode utilizar 
para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um mesmo projeto ou definir prio-
ridades. Dentre os métodos não numéricos, podemos ressaltar necessidades impreteríveis, 
condições competitivas, demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro etc., que 
motivam a adotar este ou aquele projeto ou esta ou aquela alternativa de um mesmo projeto.
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(5) Alguns métodos numéricos que o gerente de projetos selecionou são:
• VPL (Valor Presente Líquido)
• TIR (Taxa Interna de Retorno)
• Payback (Período de Retorno)
(6) Vamos imaginar que, baseado nos métodos acima, deve-se escolher entre 4 alterna-
tivas de inseticidas:
ALTERNATIVA VPL (R$) TIR (% AO ANO) PAYBACK (ANOS)
A 1.600.000,00 18 8
B 500.000,00 18 5
C 500.000,00 40 10
D 500.000,00 17 1
Tabela 1: Indicadores de viabilidade
Fonte: Autor (2015)
(7) Geralmente, os gerentes de projetos têm que aprofundar estudos e definições com 
base num cálculo preliminar de viabilidade que lhes dê confiança em prosseguir antes do 
projeto começar. Assim, busca-se elaborar um orçamento de alto nível para que, depois, 
possa ser detalhado de forma a melhor direcionar as tomadas de decisões.
(8) Passado esse estudo preliminar, o gerente então buscou os melhores fornecedores 
para os insumos desejados e já possui formulários padronizados para isso, devido ao fato de 
a empresa fazer compras em grande quantidade. Os documentos padronizados, variando 
em função da forma, custo e complexidade dos contratos, devem ser produzidos de maneira 
a detalhar não somente o objeto do contrato, como também a forma pela qual os fornece-
dores deverão responder, permitindo que as propostas possam ser comparadas.
(9) Após a escolha do fornecedor, com um custo de contrato de cerca de R$ 1,5 milhão 
para um projeto, cujo investimento se aproxima dos R$ 5 milhões, acontecem alguns desen-
tendimentos com esse fornecedor. Nesse momento, é solicitado a ele que passe a enviar os 
arquivos referentes às Folhas de Dados dos insumos por meio da Internet. Esse item, entre-
tanto, não consta no contrato (estava previsto o envio das folhas em papel) e ele solicita o 
pagamento de uma change order de R$ 10 mil pelo serviço. O fornecimento dos arquivos 
em meio magnético agilizará muito as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresen-
tado é totalmente fora da realidade.
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(10) Resolvido o incidente com o fornecedor, buscou-se então detalhar melhor as ativi-
dades do projeto. O gerente de projeto está buscando uma estimativa que possa lhe ajudar 
nesse processo para chegar a um orçamento mais próximo da realidade. Então, de posse 
desses dados, criou-se uma linha de base dos custos que pode auxiliar no acompanhamen-
to do andamento do projeto.
(11) Depois de o projeto estar caminhando a algum tempo, um diretor da empresa soli-
citou ao gerente de projetos sobre o andamento e se ele tinha alguma previsão se o projeto 
estava nos trilhos. Então, foram obtidos alguns dados conforme seguem:
• Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA): R$ 220.000,00.
• Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR): R$ 200.000,00.
• Custo Real (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR): R$ 250.000,00.
• Orçamento no Término (ONT): R$ 5.000.000,00.