Gerenciamento de Custos e Aquisições em Projetos 01

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ENTENDENDO O GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO 
DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Professor:
Me. Pablo Michel
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Giovana Vieira Cardoso 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
DIREÇÃO
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo.
 
 Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. Pablo 
Michel.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 58 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0021-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
07| FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
CUSTOS E AQUISIÇÕES
22| PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
35| PLANO DE GESTÃO DE CONTRATO 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Definir os principais conceitos, papéis e relacionamentos do gerenciamento 
de projetos.
 • Conhecer os grupos de processos e relacioná-los aos processos de aquisição 
e custos.
 • Mostrar o processo de planejar o gerenciamento das aquisições, identificando 
as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto.
 • Definir o processo de documentação das decisões de compras do projeto, 
com uma análise “fazer ou comprar”, especificando a proposta e identificando 
fornecedores em potencial
 • Expor a declaração do trabalho de aquisição, apresentando os tipos de 
contratos e formas de seleção.
 • Apresentar os documentos para a solicitação de proposta.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Fundamentos de gerenciamentos de projetos, custos e aquisições
 • Planejar o gerenciamento das aquisições 
 • Plano de gestão de contratos 
ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O 
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Nesta primeira unidade, discutiremos um pouco sobre o Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quinta Edição. 
O PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) contém o padrão 
globalmente reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos, 
contendo boas práticas confirmadas por profissionais de gerenciamento de 
projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.
Paralelamente, abordaremos conceitos fundamentais para o entendimento 
da matéria como, por exemplo, o que é um projeto, o que é o gerenciamento 
de projetos, os relacionamentos entre gerenciamento de portfólios, programas 
e projetos. Ademais, é importante salientar que neste contexto deve-se frisar a 
importância de alguns papéis como o de gerente de projetos e os conhecimentos 
e habilidades que ele deve possuir.
Também será explanado sobre o ciclo de vida do projeto. A compreensão 
desse contexto ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento 
com as metas e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela 
organização. Todas essas definições e conceitos são importantes para podermos 
introduzir o conteúdo relacionado às aquisições e custos em projetos, assuntos 
a serem debatidos e detalhados em tópicos subsequentes. 
Conheceremos os grupos de processos de gerenciamento de projetos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. 
Mas se existem grupos de processos, onde estão os processos? Bem, os processos 
são agrupados nessas cinco categorias citadas e, como são muitos, abordaremos 
apenas aqueles que fazem parte do escopo de nossa disciplina: gerenciamento 
de custos e gerenciamento de aquisições.
E, para finalizar, apresentaremos o processo de documentação das decisões 
de compras do projeto, com uma análise fazer ou comprar, especificando a 
proposta e identificando fornecedores em potencial. Além disso, exploraremos 
a declaração do trabalho de aquisição, apresentando os tipos de contratos e 
formas de seleção.
INTRODUÇÃO
introdução
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, 
incluindo contratos, que são documentos legais entre comprador e fornecedor. 
Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar 
outros itens relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Os 
tipos de contratos utilizados podem influenciar e contribuir de forma decisiva 
para a contenção dos riscos envolvidos no projeto, prevendo diferentes graus 
de responsabilidade de custo e lucro, dependendo do nível de desempenho.
Pós-Universo 7
Fundamentos de 
Gerenciamento de 
Projetos, Custos e 
Aquisições
Pós-Universo 8
Este capítulo aborda as principais considerações sobre gerenciamento de projetos 
e outros aspectos relacionados, com foco no Guia PMBOK® Quinta Edição – guia 
do conhecimento que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos –, que 
serão aprofundados nos capítulos seguintes. Sugerimos essa pequena revisão pois 
esses conceitos são a base do gerenciamento de projetos e permitem um melhor 
entendimento e assimilação do que veremos a seguir. Relembrarmos aspectos basilares 
servirão para discutirmos os múltiplos aspectos da gestão de projetos, fundamental 
para que as empresas encontrem mecanismos capazes de acelerar o lançamento de 
produtos, reduzir os custos e melhorar os controles, independentemente do valor 
investido ou do porte do projeto. 
Seja qual for a área de atuação, conhecer técnicas de Gestão de Projetos é um 
diferencial importante ao profissional que pretende destacar-se em sua carreira. Muitas 
vezes, organizar datas e informações de uma única tarefa a ser realizada a longo prazo 
já é complicado, imagine então quando existe a necessidade de gerenciar diversos 
projetos simultaneamente? Por isso, esse tópico nos ajudará no aprofundamento 
de informações pertinentes no dia-a-dia do gerente de projetos. Vamos em frente, 
reforçar e memorizar tais conceitos para uma melhor compreensão do tema de custos 
e aquisições que veremos posteriormente.
Mas professor, por que devemos rever esses conceitos? Essa contextualização 
é importante para termos em mente em que momento os assuntos referentes a 
custos e a aquisições estão inseridos ao longo do ciclo de vida de um projeto, qual a 
atuação do gerente de projetos nesse cenário e quais grupos de processos contêm 
esses processos de aquisições e orçamento do projeto. Vamos lá, começaremos por 
uma definição básica mas fundamental sobre o que seria um projeto. 
Pós-Universo 9
Definindo um Projeto
Os projetos fazem parte de uma imensa quantidade de organizações, de vários 
setores e tamanhos, sendo um instrumento de suma importância como mecanismo 
de mudança e geração de novos produtos e serviços. Projetos podem envolver uma 
ou várias pessoas e durar dias ou anos para ser finalizado.
Mas o que seria um projeto? De acordo com o Guia PMBOK®, projeto é um 
esforço temporário dispendido no intuito de criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. Compreendendo a definição: 
 • Temporário: significa dizer que todo projeto tem um início e um fim 
definidos.
 • Exclusivo: todo produto ou serviço gerado porum projeto é diferente de 
outros já desenvolvidos.
Wysocki (2014) complementa a definição do PMBOK® dizendo que um projeto 
é uma sequência de atividades conectadas que possuem objetivo e propósito e 
devem ser completadas de acordo com um cronograma e orçamento especificado. 
Caro(a) aluno(a), tomar cuidado para não confundir projeto com processo, apesar de 
ambos terem alguns aspectos em comum como, por exemplo, possuírem atividades, 
papéis e também produzirem resultados. Entretanto, enquanto projeto acontece em 
um período determinado de tempo para gerar um produto ou resultado único, o 
processo é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes.
Perceba que as ideias apresentadas acima permitem inferir que os processos são 
permanentes e representam o funcionamento da organização, agregando valor aos 
seus clientes e cumprindo a finalidade da organização, rotineiramente. Já os projetos 
são conduzidos com uma finalidade específica, pontuais, com prazos determinados 
e podem contribuir para melhorar os processos da empresa.
Pós-Universo 10
Para exemplificar, pode-se citar uma montadora de automóveis que tem 
como finalidade produzir e vender carros. Para isso, existe toda uma estrutura de 
gerenciamento da rotina de produção e venda – estruturação, pintura e montagem 
–, o que denominamos de processo de produção. Um projeto, nesse caso, seria o 
lançamento de um novo modelo, existe uma data de lançamento que deve ser 
cumprida e também a necessidade de criar algo novo, diferente de todos os modelos 
anteriores. Assim, fica explícita a diferença do gerenciamento desse projeto com o 
dia-a-dia do controle de fabricação de produtos. 
Para Kerzner (2009), o gerenciamento de projetos é caracterizado por métodos 
e técnicas com o propósito de obter melhor controle e uso dos recursos existentes. 
O Guia PMBOK® complementa afirmando que o gerenciamento de projetos é a 
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto visando satisfazer os seus requisitos.
E por que gerenciar um projeto? Projetos viabilizam mudanças nas empresas – e 
mudanças para melhor! O ambiente de negócios é altamente competitivo e quem 
quiser se destacar da concorrência precisa inovar, lançar novos produtos, entender 
as necessidades de seus públicos. E como conseguir se organizar, minimizar riscos, 
otimizar recursos e satisfazer clientes? Com gestão de projetos!
Relacionamentos entre Programas, Portfólios e Projetos
Os projetos normalmente não são vistos de forma isolada. Muitas vezes, organizações 
possuem uma coleção de vários tipos de projetos, alguns deles sendo executados 
em paralelo e consumindo os mesmos recursos. Assim, segundo o Guia PMBOK®, 
programas são agrupamentos de projetos relacionados que são gerenciados de forma 
coordenada visando à obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se 
gerenciados individualmente. Cabe salientar aqui que programas podem também 
envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, isto é, conter ações continuadas 
e não apenas projetos. Por exemplo, um programa voltado para economia de energia 
em uma organização, pode ter projetos, como alterações de fluxos de processos, trocas 
de grandes equipamentos, paradas de manutenção, redefinição de quadro de pessoal, 
semana da economia, bem como o programa pode conter ações continuadas como 
o controle de consumo, distribuição de revistas, manutenção preventiva, reuniões 
periódicas e outras.
Pós-Universo 11
Já um portfólio, para o Guia PMBOK®, refere-se a uma coleção de projetos, 
programas e operações gerenciados como um grupo para atingir os objetivos 
estratégicos pretendidos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser 
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Carvalho e Rabechini 
(2005) corroboram com o exemplo de executivos que, ao precisar saber quais projetos 
são mais importantes ou quais projetos têm a melhor opção de investimento, podem 
se utilizar do gerenciamento de portfólio para extrair essas informações. Portanto, 
o gerenciamento de portfólio pode auxiliar na avaliação de projetos e programas 
candidatos para incluí-los no portfólio de acordo com os objetivos, prioridades e 
estratégias da empresa.
A figura 1 mostra um portfólio contendo quatro projetos e dois programas com 
seus respectivos projetos relacionados. 
Figura 1: Relacionamento entre projetos, programas e portfólio
Fonte: Adaptado do portal do Clube GP (2015)
Agora que já são conhecidas algumas definições importantes, podemos contextualizar 
os programas e múltiplos projetos. Keelling (2006) traz o conceito de programa 
envolvendo uma série de projetos vinculados, geograficamente, por setor ou por 
empresa. Salienta ainda dizendo que o alto custo de infraestrutura frequentemente 
resulta em um programa integrado que recorre às várias agências financiadoras cujos 
programas são vinculados por setor ou interesse comum.
Pós-Universo 12
Por exemplo, reduzir a pobreza é um desafio que não se consegue com um 
único projeto. Um conjunto de ações e projetos, administrados de forma que todos 
estejam alinhados aos objetivos do programa, são necessários para reduzir a pobreza 
(Programa Fome Zero). Dessa forma, podem ser necessárias dezenas de projetos, tais 
como: identificar as condições sociais do local, mapear as competências e a cultura 
local, definir um programa de inclusão social, criar um sistema de apoio e fomento a 
cooperativas, realizar campanhas informativas, dentre outros. Todas essas iniciativas 
podem ser maximizadas se forem coordenadas e administradas de forma conjunta. 
Isoladamente, realizadas com diferentes públicos, diferentes períodos ou diferentes 
locais, provavelmente não atingirão os mesmos benefícios definidos para o programa.
Há diferentes abordagens para a implantação de projetos, já que dependerá 
da estrutura organizacional da empresa. A implementação da cultura de 
gerenciamento de projetos pode envolver uma série de atividades, as quais 
podem ser implementadas em conjunto ou parcialmente, visando causar 
o menor impacto e vencendo as resistências às mudanças naturais das 
pessoas. A operacionalização da implantação por meio de fases envolve 
desenvolver um projeto em etapas, quais sejam: planejamento, diagnóstico, 
treinamento, infraestrutura, dentre outras.
Para saber mais, acesse o material completo em: <http://www.pmtech.com.
br/artigos/PMO_PMTECH_v1.pdf>. Acesso em: 05 mar. 2015.
saiba mais 
Pare e pense, como esse exemplo pode ser aplicado no dia a dia de uma empresa? 
E ainda, se aplicarmos esses conceitos a práticas de aquisições e negociações com 
fornecedores, assunto que será abordado nos próximos tópicos, pode-se obter 
aumento na rentabilidade das empresas, vantagens em descontos decorrentes das 
quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando 
fornecedores de maior qualidade? Nas próximas unidades conheceremos mais 
detalhes dos temas para respondermos essas questões.
Pós-Universo 13
Ciclo de Vida do Projeto
A maioria dos projetos, de acordo com Meredith e Mantel (2003), passa por estágios 
similares no caminho entre a origem até a conclusão. Esses estágios são chamados de 
ciclo de vida do projeto, que visa alcançar o desempenho, tempo e custos esperados. 
Carvalho e Rabechini (2005) complementam dizendo que o ciclo de vida, através de 
fases, contribui para o melhor entendimento das saídas esperadas e os participantes 
passam a seguir os requisitos de cada fase. Vale ainda salientar, conforme Keelling 
(2006), que o ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade, já que as 
expectativas de qualidade são ajustadas entre uma fase e outra.
O Guia PMBOK® cita que as fases geralmente são sequenciais e suas representações 
são elaboradas pelas exigências de gerenciamento e controle das organizações 
envolvidas no projeto, a natureza do projeto e sua área de aplicação. Salienta ainda 
que asfases podem ser desmembradas em resultados ou entregas intermediárias, 
marcos específicos ou disponibilidade financeira, além de serem, geralmente, limitadas 
pelo tempo, com início e término definidos. 
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de projetos 
pode determinar a necessidade de controles mais eficazes sobre certas entregas e 
projetos grandes e complexos podem requerer este nível adicional de controle. Nestes 
casos, o trabalho realizado para alcançar os objetivos do projeto pode se beneficiar 
com a divisão em fases.
Pós-Universo 14
Fases ou Estágios do Ciclo de Vida do Projeto
Para Dinsmore (2006), o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas 
fases de um projeto e tais fases são definidas pelas características específicas e 
necessidades de cada projeto. O Guia PMBOK® complementa que a fase de um 
projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na 
conclusão de uma ou mais entregas e, além disso, geralmente são sequenciais, mas 
podem se sobrepor em algumas situações do projeto.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado para facilitar o 
gerenciamento, o planejamento e o controle. O número de fases, a necessidade e 
o grau de controle aplicado dependem do tamanho, complexidade e impacto do 
projeto. Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas 
têm características semelhantes, salienta o Guia PMBOK®, conforme seguem:
 • Atingir o objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos 
exclusivos para a fase ou suas atividades.
 • O encerramento de uma fase ocorre com a transferência ou entrega do 
produto do trabalho produzido.
 • O final da fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades 
em andamento.
Kerzner (2009) cita que uma definição teórica das fases do ciclo de vida de um sistema 
pode ser aplicada a um projeto. Tais fases incluem:
Concepção – avaliação preliminar de uma ideia. Pode incluir uma análise 
preliminar de riscos e seus impactos no custo, tempo e desempenho. Também 
demonstra uma primeira visão da viabilidade do esforço.
Planejamento – refinamento dos elementos da fase conceitual. Requer a 
clara identificação dos recursos requeridos, além de estabelecer parâmetros 
realistas de tempo, custo e desempenho. Também inclui a preparação inicial da 
documentação necessária.
Testes – esforço de padronização final para as operações iniciarem. Praticamente 
toda documentação deve estar completa nessa fase.
Implementação – integração do produto ou serviço do projeto em uma 
organização existente.
Encerramento – realocação de recursos. Avaliação dos esforços de todo o 
sistema, servindo como entrada para a fase conceitual para novos projetos e 
sistemas.
Pós-Universo 15
Ciclo de Vida do Produto
Já o ciclo de vida do produto corresponde às fases que um produto atravessa ao 
longo da sua vida que, conforme o Guia PMBOK® são: lançamento, crescimento, 
maturidade e declínio, ou seja, desde a fase de estudo de viabilidade, passando pela 
fase de elaboração ou fabricação, da utilização pelo cliente e, por fim, o descarte do 
produto. 
É possível observar que podemos ter diversos projetos ao longo do ciclo de vida 
do produto, nas fases de concepção, crescimento, maturidade, declínio e retirada. 
Assim, o ciclo de vida de um determinado produto possui diversas fases as quais 
poderiam ser um ou diversos projetos. Esse ou esses projetos possuem o seu próprio 
ciclo de vida constituído também por suas diversas fases.
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no 
Brasil, o gerente de projetos é o profissional que tem vaga em praticamente 
todos os mercados. Em 2013, um artigo publicado no site Exame.com 
informa que, de acordo com o Project Management Institute (PMI), associação 
que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de 
novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020. O Brasil tem 
a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos 
sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar 
conta do recado.
A notícia completa pode ser lida na íntegra através do link: <http://exame.
abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/178/noticias/todos-querem-esse-
gestor>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Pós-Universo 16
O Papel do Gerente de Projetos
O Guia PMBOK® conceitua o gerente de projetos como a pessoa incumbida de 
liderar a equipe responsável por atingir os objetivos do projeto. Enquanto um gerente 
funcional se preocupa com a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional 
e um gerente de operações visa à eficiência das operações do negócio, os gerentes 
de projetos são responsáveis pelo cumprimento das tarefas e das necessidades da 
equipe do projeto.
Nada impede que o gerente de projetos tenha que se reportar a um gerente 
funcional, ou então trabalhar alinhado a um gerente de programas ou de portfólios. 
Também pode colaborar com outras funções ou gerentes da organização. Segundo 
Keelling (2006), o gerente de projetos é o elo entre os envolvidos interna e externamente 
as organizações, atuando como regulador do progresso, prazo, qualidade e custo, 
além de liderar e motivar as pessoas do projeto.
O Guia PMBOK® complementa dizendo que os gerentes de projetos devem 
possuir algumas competências como, por exemplo, conhecimento de gerenciamento 
de projetos, desempenho na realização de suas atividades e o comportamento 
necessário para conduzir a equipe do projeto ao mesmo em que atinge os objetivos.
A figura 2 mostra algumas responsabilidades, segundo Kerzner (2009), que o 
gerente de projetos deve possuir:
Comunicar-se com 
envolvidos
Resolver conflitos
Avaliar recursos dentro 
de limitações de custo 
e tempo
Cumprir os objetivos de 
benefícios contratuais
Figura 2: Algumas responsabilidades do gerente de projetos
Fonte: Adaptado de Kerzner (2009)
Pós-Universo 17
Comentando sobre o item “cumprir os objetivos de benefícios contratuais” da figura 
2, esse tópico será abordado futuramente em nosso material. Mas para dar uma 
ideia sobre o assunto, em muitos casos, o fracasso de fornecedores de materiais, 
equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos 
significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo comprometer a sua realização. 
Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e 
estar alinhado às boas práticas da gestão de aquisições e aspectos contratuais.
Para o Guia PMBOK®, o gerente do projeto não pode ser o principal negociador 
nas aquisições. O gerente e outros membros da equipe de gerenciamento do 
projeto podem estar presentes durante as negociações para fornecer assistência e, 
se necessário, para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade 
e de gerenciamento do projeto.
Mas o gerente de projeto deve ter um bom conhecimento sobre as cláusulas 
do instrumento contratual, visando melhor conduzir a relação cliente-fornecedor 
durante a vigência do contrato e garantir o bom desempenho do contratado, seja 
em termos de prazo, custo ou qualidade. Em grandes obras públicas, por exemplo, 
o gestor, junto com a equipe de gerentes de projetos, administra a mão de obra, a 
compra de materiais e os custos da obra, negocia as alterações que porventura sejam 
necessárias e orienta quando há necessidade de termos aditivos para compra de 
materiais ou ampliação de prazos de construção. 
Se formos expandir o item “avaliar recursos dentro de limitações de custo e 
tempo” da figura 2, focando em custos, também assunto de nosso material, podemos 
constatar que uma estimativa de custos estruturada pode possibilitar ao gerente de 
projetos uma ampla avaliação e interpretação dos cenários que lhe são apresentados 
e, dessa forma, auxiliar na tomada de decisões. Em tempos de contenção de gastos, 
o controle de custos é um dos assuntos mais importante parao gerente de projetos. 
Assim, é crucial que ele tenha um amplo conhecimento sobre todos os custos que 
compõe seu orçamento para promover reduções e cortes que não prejudiquem 
o andamento ou qualidade do projeto. Mas não se preocupe, esse assunto será 
esmiuçado nos próximos capítulos.
Pós-Universo 18
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por 
esse profissional está em alta no mundo todo. Eventos como a Copa do Mundo de 
Futebol e Olimpíadas, investimentos de infraestrutura para exploração das reservas 
do pré-sal são exemplos de uma constelação de projetos que fazem com que o país 
tenha uma forte demanda por gerentes de projetos. Pense nisso!
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
O Guia PMBOK® recomenda que, para se gerenciar um projeto, faz-se necessário 
aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto 
visando a cumprir os seus requisitos. A aplicação desse conhecimento requer o 
gerenciamento de processos, que são um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas, executadas para criar um produto ou serviço pré-determinado. Cada 
processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas, além das saídas 
resultantes. 
Mas aí você poderia me perguntar, será que esses processos são restritos a algum 
negócio específico? Não. O conjunto de processos de gerenciamento de projetos 
pode ser aplicado nos mais variados setores econômicos e industriais. A aplicação 
de tais processos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla variedade 
de projetos, mas isso não quer dizer que os processos descritos devem ser sempre 
aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Cabe ao gerente de projetos, 
assessorado pela equipe do projeto, determinar quais processos são apropriados e o 
grau de aplicação de cada um. Veja, caro(a) aluno(a), que essa não é uma tarefa fácil!
Segundo ainda o Guia PMBOK®, os processos de gerenciamento de projetos 
são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de 
gerenciamento de projetos ou apenas grupos de processos, conforme seguem. Cabe 
salientar aqui que a descrição dos grupos de processos e dos processos gerenciais 
foram representados com ênfase principalmente no conteúdo deste livro:
Pós-Universo 19
Grupo de Processos de Iniciação - processos executados para definir um novo 
projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de 
autorização para iniciar o projeto ou fase. Também identifica as partes interessadas 
no resultado geral do projeto. Nesse grupo de processos não há processos 
gerenciais das áreas de conhecimento aquisições ou custos.
Grupo de Processos de Planejamento - processos necessários para definir 
o escopo do projeto, refinar objetivos e definir a linha de ação para alcançar os 
objetivos do projeto. Aqui também será definido o plano de aquisições. Então, 
nesse grupo de processos, será planejado o gerenciamento das aquisições, 
inclusive decidindo entre comprar ou fazer internamente. Além disso, será 
planejado o gerenciamento dos custos, suas estimativas e determinado o 
orçamento.
Grupo de processos de execução - processos realizados para executar o 
trabalho planejado no plano de gerenciamento de projeto. Nesse momento, 
alinhado ao nosso próximo assunto, temos que garantir que aquele plano de 
aquisições elaborado no grupo de processos anterior será conduzido de forma 
adequada. Durante a execução que será feita e administrada a compra, além da 
escolha dos possíveis fornecedores. 
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - processos exigidos 
para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, 
identificando áreas nas quais serão necessários ajustes no plano. Novamente, 
tendo como foco nosso próximo conteúdo, aqui serão controladas as aquisições. 
Ademais, será necessário controlar os custos envolvidos.
Grupo de Processos de Encerramento - processos executados para finalizar 
todas as atividades de todos os grupos de processos, encerrando formalmente 
o projeto ou fase. E, finalmente, nesse grupo de processos, será encerrado 
o processo de aquisição, considerando-se as obrigações legais e contratuais 
envolvidas.
Pós-Universo 20
Prezado(a) aluno(a), para facilitar a memorização podemos utilizar da seguinte dica: 
IPEMcE
I – Iniciação
P – Planejamento
E – Execução
Mc – Monitoramento e controle
E – Encerramento
Dinsmore (2011) complementa salientando que esses grupos de processos descrevem 
como um gerente de projeto integra atividades entre as várias áreas de conhecimento, 
enquanto um projeto se move ao longo de seu ciclo de vida. O Guia PMBOK® traz 
também que um processo que normalmente ocorre na fase de planejamento é 
colocado no grupo de processos de planejamento, mesmo que tal processo seja 
atualizado por um processo ou atividade do grupo de processos de execução. A 
natureza iterativa significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados 
novamente ao longo do ciclo de vida do projeto.
Mapeando as Dez Áreas de Conhecimento para os Cinco Grupos de Processos 
O Guia PMBOK® propõe, em sua quinta edição, dez áreas de conhecimentos e, de 
acordo com Vargas (2009), elas descrevem o gerenciamento de projetos em termos 
de seus processos componentes. Cada um desses processos tem um detalhamento 
específico e uma abrangência própria, apesar de estarem integrados em vários 
momentos, formando um todo único e organizado. A tabela 1, proposta por Wysocki 
(2014), faz um mapeamento dessas áreas de conhecimento com os grupos de processo.
Pós-Universo 21
Tabela 1: Mapeamento das Dez Áreas de Conhecimento nos Cinco Grupos de Processos
Grupo de Processos
Áreas de 
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento 
e controle Encerramento
Integração X X X X X
Escopo X X
Tempo X X
Custo X X
Qualidade X X X
RH X X
Comunicação X X X
Riscos X X
Aquisição X X X X
Stakeholders X X X X
Fonte: (WYSOCKI, 2014)
Para Wysocki (2014), stakeholders são qualquer pessoa ou grupo que tem 
interesse no projeto. São requeridos para prover alguma entrada para o 
projeto ou então são afetados por ele. O gerente de projetos precisa estar 
atento a todos esses grupos de interesse e se comunicar de forma adequada 
com eles.
saiba mais 
Pós-Universo 22
Planejar o 
Gerenciamento 
das Aquisições
Pós-Universo 23
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem 
os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços externos 
ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de 
mudanças. Além disso, engloba também a administração dos contratos emitidos 
por uma organização externa, um comprador por exemplo, que está adquirindo os 
resultados do projeto.
A figura 3 mostra os processos de gerenciamento das aquisições do projeto, 
conforme o Guia PMBOK®.
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 d
o 
pr
oj
et
o
Planejar o gerenciamento das aquisições
Controlar as aquisições
Conduzir as aquisições
Encerrar as aquisições
Figura 3: Processos de gerenciamento de aquisições (PMI, 2013)
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo 
contratos, que são documentos legais entre comprador e fornecedor. Tais contratos de 
aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens relacionando 
o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Cabe à equipe de gerenciamento do 
projeto assegurar que as aquisições cumpram com as necessidades específicas do 
projeto (PMI, 2013).
Pós-Universo 24
Para Keelling (2006), não há apenas a opção de comprar. Muitas vezes, o aluguel 
pode ser uma alternativa atraente como meio de obter equipamentos caros para o 
projeto. Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem necessários por 
períodos limitados, o aluguel pode ser uma opção correta. Dentre outros aspectos, 
as informações que poderiamdirecionar a decisão entre alugar ou comprar são:
 • Disponibilidade de fundos para compra.
 • Custo de financiamento da compra.
 • Vida útil da máquina.
 • Custo de manutenção.
 • Valor provável de revenda do ativo quando do término do projeto.
Neste tópico, aprenderemos sobre um importante processo de aquisições: planejar. 
Mas, para compreendermos melhor tal processo, é recomendável conhecermos 
algumas definições básicas. Vamos lá? Valeriano (2007) destaca que a finalidade do 
processo de planejar o gerenciamento das aquisições é identificar as necessidades 
que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além disso, o planejamento 
deve definir, para cada item identificado, a quantidade necessária, o tipo desejado, 
onde será obtido e em qual momento. Esse processo inclui, conforme Kerzner (2009):
 • Definir as necessidades do projeto.
 • Elaborar o Statement Of Work (SOW), que é a declaração do trabalho de 
aquisição e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é a estrutura de divisão 
do trabalho.
 • Fazer a análise para decidir se realiza internamente ou adquire externamente.
 • Estimar os custos.
 • Determinar se existem fornecedores qualificados.
 • Identificar critérios de seleção de fornecedores.
 • Preparar uma lista de possíveis riscos associados.
 • Desenvolver um plano de aquisição.
 • Obter autorização e aprovação.
Pós-Universo 25
Você deve ter percebido que para planejar o gerenciamento de aquisição de um 
determinado item imprescindível ao projeto devemos efetuar uma avaliação minuciosa 
antes de tomar a decisão. Mas que avaliação seria essa? Bom, primeiramente, devemos 
decidir se vamos comprar ou vamos fazer nós mesmos ou ainda se devemos alugar. 
Por exemplo, imagine que você precise de um software estratégico que manipulará 
informações sensíveis ao negócio. Você precisará optar em contratar um fornecedor, 
gerando risco de que informações sensíveis ao negócio e ao planejamento estratégico 
da empresa compradora possam vazar ou serem copiadas e reusadas de forma 
indevida, ou então desenvolver internamente.
Vargas (2009) cita que a especificação do trabalho descreve o item a ser contratado 
com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar 
se são capazes de atender à solicitação. Além disso, a declaração de trabalho pode ser 
aprimorada com a evolução do projeto. Sugere ainda que na declaração de trabalho 
devem constar os seguintes documentos:
 • O propósito do documento e o objeto da aquisição.
 • A especificação e quantitativos dos materiais e equipamentos a serem 
adquiridos ou descrição do serviço a ser contratado.
 • As condições de fornecimento.
 • O método de qualificação dos proponentes.
 • As exigências quanto à qualificação da empresa contratada.
 • O modelo contratual a ser adotado para o objeto da aquisição.
 • O mecanismo de avaliação do objeto fornecido e do fornecedor.
 • Registro de alterações no documento.
 • Aprovações.
Pós-Universo 26
A declaração do trab alho, citada por Kerzner (2009), também chamado 
de SOW (Statement of Work, em Inglês), é uma descrição do trabalho a ser 
realizado e/ou os recursos a serem fornecidos. Já o WBS (do Inglês Work 
Breakdown Structure) representa a divisão do trabalho a ser desempenhado 
visando um melhor controle e uma aplicação de custos, tempo e recursos 
associados de uma maneira mais fidedigna. Entretanto, no lugar de usarmos 
SOW ou declaração do trabalho, adotaremos o padrão “especificação do 
trabalho”, conforme o PMBOK®. Mas não se preocupe, caro(a) aluno(A), esse 
conceito será aprofundado no decorrer da unidade.
Fonte: O autor
saiba mais 
O plano de gerenciamento de aquisições cobre ainda a preparação de documentos 
de solicitação, qualificando fornecedores, se necessário, e efetuando a seleção, 
corrobora Dinsmore (2011). O Guia PMBOK® traz, na figura 4, um diagrama de fluxo 
de dados do processo de planejamento, identificando as possíveis entradas, ferramentas 
e saídas do processo. Ele ainda frisa que quando o projeto obtém produtos ou serviços 
de fora da organização executora, os processos desde planejar até encerrar as aquisições 
são realizados para cada item a ser adquirido.
• Análise de fazer ou comprar
• Opinião especializada
• Pesquisa de mercado
• Reuniões
Ferramentas 
e Técnicas
• Plano de gerenciamento do projeto
• Documentação dos requisitos
• Registro dos riscos
• Requisitos de recursos das atividades
• Cronograma do projeto
• Estimativas de custos das atividades
• Registro das partes interessadas
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacioanais
Entradas
Pós-Universo 27
• Plano de gerenciamento das aquisições
• Especificação do trabalho das aquisições
• Documentos de aquisição
• Critérios para seleção de fontes
• Decisões de fazer ou comprar
• Solicitações de mudança
• Atualizações nos documentos do projeto
Saídas
Figura 4: Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013)
Carvalho e Rabechini (2005) citam que o gerente de projetos deverá compreender 
vários fatores empresariais, políticos, culturais e socioeconômicos antes de decidir se o 
produto ou serviço será desenvolvido no âmbito do projeto ou pode ser adquirido de 
terceiros. Também precisará estruturar a forma de abordar os possíveis fornecedores, 
tentando descobrir quais as potencialidades de atendimento das necessidades do 
projeto.
Muitos fatores podem influenciar no planejamento de suprimentos, como as 
condições de mercado, prazos, disponibilidades financeiras, riscos, entre outros. Com 
a relação dos bens e serviços necessários, segue-se a análise de fazer ou comprar, 
pois alguns itens podem ser melhor supridos externamente do que produzidos 
internamente. Pode-se solicitar a análise de um especialista para auxiliar nesse processo. 
E uma das saídas geradas é o plano de gerenciamento de aquisições, documento 
que agrupa as condições da aquisição.
Métodos de decisão entre comprar ou fazer, segundo Bernal (2012), devem 
considerar múltiplos critérios, dentre eles, o risco da dependência, a disponibilidade de 
conhecimento e recursos, a possibilidade de realizar atividades em paralelo, reduções 
de custos e os aspectos estratégicos. Podem ser usados métodos para a tomada de 
decisão em diversas decisões do projeto. As estimativas utilizadas no projeto devem 
ser orientadas por modelos de avaliação e métodos de validação como, por exemplo, 
utilizando-se pontuações e pesos para atribuir notas a cada quesito, como mostrado 
na tabela 2, a seguir:
Pós-Universo 28
Tabela 2: Multicritérios operacionais para a decisão. 
Decisão entre fazer ou comprar
Quesito Valor de 0 a 5 Peso de 0 a 3 Nota
Complexidade do processo 2,5 2 5
Complexidade do produto 2,5 2 5
Falta de capacitação interna 2,5 2 5
Disponibilidade de fornecedores 
capacitados
2,5 2 5
Custos de realização interna 2,5 2 5
Tempo de realização muito longo 2,5 2 5
Produto não é estratégico 2,5 2 5
Pontuação total 35
Regra para a decisão entre fazer ou comprar:
Pontuação total igual ou superior a 40 – fazer internamente
Pontuação total inferior a 40 – Comprar (ou contratar) externamente
Fonte: Adaptado de Bernal (2012)
Daychoum (2012) aponta que, quando uma compra é feita, o comprador recebe dos 
potenciais fornecedores um pacote de características de função, quantidade, serviço, 
preço, condições de entrega, condições de pagamento, entre outras. O objetivo é 
utilizar esse conjunto de componentes para obter a melhor compra ou aquisição no 
intuito de atingir a finalidade desejada.
Ainda ressalta que na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são 
quantitativos e é possível atribuir um valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais 
óbvio. Há também fatores qualitativos e a determinação exige alguma ponderação 
e normalmente são determinados de forma descritiva. A competência técnica do 
fornecedor pode ser um exemplo.Um exemplo de ferramenta citada por Daychoum (2012) é a solicitação de 
proposta, a qual envolve a obtenção de informações (coleta de preços e propostas) 
dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma 
organização ou de um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com 
detalhe suficiente para permitir que os fornecedores possam explicitar sua capacidade 
de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos.
Pós-Universo 29
Uma boa solicitação deve ser clara e incluir todos os produtos ou serviços 
necessários, inclusive podem incluir também uma especificação desses produtos e 
outras informações que se julguem importantes para um fornecimento equalizado 
de propostas. Esse documento deverá conter pelo menos:
 • Dados da pessoa ou organização solicitante.
 • Especificações detalhadas dos produtos e/ou serviços desejados.
 • Quantidades necessárias do produto e/ou serviço.
 • Prazo de entrega desejado.
Depois de ter sido elaborado o levantamento de requisitos e tomada a decisão que é 
necessário um fornecedor externo, pode-se começar a preparar os documentos para 
a solicitação, comenta Wysocki (2014). Esses documentos, complementa Carvalho e 
Rabechini (2005), são chamados de Request for Information (RFI), ou seja, requisitos de 
informação da empresa e Request for Proposals (RFP), ou seja, requisitos da proposta. 
Ricardo Vargas relata sobre os perigos de se menosprezar a complexidade 
do gerenciamento das aquisições. Ele traz três dicas de como podemos 
aumentar a chance de sucesso em nossos projetos. São elas: 1 – Buscar o 
conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 – Analisar o custo total da 
aquisição, não apenas o preço; 3 – Associe eventos de pagamento a eventos 
de entrega em seu projeto. Para saber mais, acesse: <http://www.ricardo-
vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement-process/>. 
Acesso em: 05 mar. 2015.
saiba mais 
Wysocki (2014) complementa ainda que o Request for Information (RFI) é frequentemente 
usado quando se tem pouco conhecimento de exatamente o que está disponível no 
mercado ou quando não se pode identificar os fornecedores que têm especificamente 
a capacidade procurada. A RFI é projetada para encontrar possíveis fornecedores que 
têm algum produto ou serviço para oferecer que possa atender às necessidades. A 
RFI é uma espécie de carta e a resposta vem normalmente na forma de uma carta 
ou folheto. Com base na resposta à RFI, é possível decidir:
Pós-Universo 30
 • Quem deve ser convidado a responder à solicitação de proposta (RFP).
 • O conteúdo específico a ser incluído na RFP.
 • Se um dos vendedores deve ser convidado para elaborar a RFP.
Depois de estabelecidos os requerimentos, pode-se iniciar a preparação dos 
documentos de aquisição para solicitação. Esses documentos, chamados de solicitações 
de propostas (RFPs), são utilizados pelos fornecedores para determinar como devem 
responder às necessidades. Quanto mais claro e específico, melhores as chances do 
fornecedor será capaz de responder de forma rápida e eficiente.
O RFP fornece a base para o contrato e direciona para que o trabalho seja concluído 
de acordo com o planejado. Wysocki (2014) explica que o RFP ressalta claramente todos 
os resultados esperados do vendedor e recomenta que esse documento contenha: 
 • Introdução.
 • Perfil da Empresa.
 • Problemas e oportunidades.
 • Responsabilidade do fornecedor.
 • Gerenciamento do contrato.
 • Instruções aos fornecedores.
 • Pontos de contato com o vendedor.
 • Estimativas de tempo e custo.
 • Preços.
 • Critérios de avaliação.
Pós-Universo 31
Agora que já vimos as principais características da RFP e da RFI, que tal resumirmos 
e compararmos os dois conceitos?
RFP RFI
Utilizada para determinar como os forne-
cedores devem responder às necessidades 
do projeto
Pouco conhecimento de exatamente o que 
está disponível no mercado.
 O documento deve conter o maior número 
de informações possível para que os forne-
cedores usem sua criatividade para oferecer 
a melhor solução para a empresa.
Não se pode identificar os fornecedores 
que têm especificamente a capacidade 
procurada.
Fornece a base para o contrato e direcio-
na para que o trabalho seja concluído de 
acordo com o planejado.
Encontrar possíveis fornecedores que 
possam atender às necessidades.
Enviado a um grupo de fornecedores para 
apresentarem propostas de venda de pro-
dutos ou serviços.
Quem deve ser convidado a responder à 
solicitação de proposta (RFP).
 Retira do processo a subjetividade e con-
centra-se na racionalidade para selecionar 
o fornecedor.
Ajuda a definir se um dos vendedores deve 
ser convidado para elaborar a RFP.
Plano de segurança da Copa de 2014 prevê gastos de R$ 1,17 bi. 
O plano de segurança da Copa do Mundo de 2014 foi previsto em 15 áreas 
temáticas com valor estimado em R$ 1,170 bilhão ao governo federal, dos 
quais três quartos para a compra de equipamentos e o restante para o custeio 
do sistema. Houve a previsão da aquisição pelo governo de Brasília 2 mil 
câmeras de monitoramento e equipamentos de rádio para o policiamento 
da cidade durante a Copa do Mundo, com um custo previsto de R$ 220 
milhões. Além disso, o plano definiu realizar concurso público para 1.000 
policiais militares e 700 policiais civis.
A notícia completa pode ser lida no link: <http://www.jcom.com.br/
noticia/141834/Plano_de_seguranca_da_Copa_de_2014_preve_gastos_
de_R_117_bi>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Pós-Universo 32
Aquisições são esperadas para agregar valor para a empresa e aumentar sua 
competitividade global. Valor pode ser definido, segundo Kerzner (2010), como as 
vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do 
cliente, menor custo, eficiência, melhor qualidade, utilização eficaz de pessoal ou a 
implementação de melhores práticas. 
Planejar o gerenciamento das aquisições gera como saída o plano de gerenciamento 
das aquisições que descreve como os processos de aquisição serão gerenciados, desde 
o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato. 
Citaremos apenas alguns itens do plano de gerenciamento das aquisições, conforme 
(PMI, 2013):
 • Tipos de contratos a serem usados.
 • Questões de gerenciamento de riscos.
 • Gerenciar vários fornecedores.
 • Coordenar as aquisições.
 • Lidar com as decisões de fazer ou comprar.
 • Estabelecer os formatos a serem usados para as especificações do trabalho 
de aquisições/contratos.
 • Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e avaliar 
fornecedores.
Pós-Universo 33
Modificações mínimas para itens existentes de um vendedor
Considere a situação de um item existente poder não atender completamente 
as necessidades do negócio a menos que seja modificado. A estratégia de 
aquisição pode ser contratar um vendedor para atualizar o produto existente 
para atender a especificação.
Nesse caso, os documentos de solicitação precisam descrever claramente 
as responsabilidades entre o comprador e o vendedor para a solução 
integrada e seu suporte. Se ambas as organizações trabalharem sobre 
o item, a responsabilidade pode não ficar clara. Definir a separação de 
responsabilidades e esforços é uma boa abordagem de gestão. Também é 
importante focar no conhecimento de domínio. O vendedor pode ser um 
especialista em sua tecnologia, mas pode não ser na aplicação de negócio 
ao qual o seu produto será implantado.
Uma gestão rigorosa de desenvolvimento de interfaces de produtos ajuda 
a isolar as dificuldades e soluções. Decomposição permite uma melhor 
estimativa de custos e esforços de integração. Ao particionar os esforços, as 
equipes do comprador e do vendedor só precisam saber a sua funcionalidade 
e os requisitos de interface.
Fonte: Dinsmore e Brewin-Cabanis (2011, p. 212-213)
quadro resumo
Veja, caro(a) aluno(a), que nesse mini-caso temos uma situação clássica em que um 
produto precisa ser atualizado.A primeira pergunta é: devemos fazê-lo nós mesmos 
através da equipe do projeto ou adquirir de um fornecedor externo? Temos expertise 
para fazer isso?
Se a resposta é não, devemos partir para a busca de um fornecedor qualificado que 
atenda às nossas necessidades. Nesse ponto, precisamos descrever uma declaração 
de trabalho que defina claramente o que precisamos de modo a não causar dúvidas 
ao fornecedor, além de definir quais as responsabilidades de cada um dos envolvidos 
no processo. É um bom começo, concorda?
Pós-Universo 34
Para finalizar, seguem alguns métodos sugeridos por Dinsmore (2011) para “fazer 
certo da primeira vez”:
 • Solicitar um feedback dos fornecedores e realizar uma conferência de follow-
up para mostrar os documentos atualizados. Isso ajuda os vendedores a 
determinar sua estratégia de resposta.
 • Não se apressar com as etapas do processo de aquisição. Isso pode fazer 
com que as melhores oportunidades para a seleção do vendedor sejam 
perdidas ou as especificações estejam incompletas, necessitando de novas 
licitações.
 • Licitação é considerado um método de redução de risco que evita favoritismo. 
Se o processo de aquisição é realizado bem, então o esforço de aquisição 
deve produzir o melhor resultado para o comprador.
 • Determinar padrões de qualidade razoáveis para o produto final ou serviço.
 • Assegurar que a equipe está devidamente treinada sobre os processos de 
aquisição. Fornecer treinamento para aqueles com necessidade imediata.
 • Definir a responsabilidade e a prestação de contas para a equipe. 
 • Manter a visibilidade das práticas de aquisição de projetos e resultados. 
 • Auditar o projeto para a adesão à declaração de trabalho do projeto e às 
especificações.
Pós-Universo 35
Plano de Gestão 
de Contrato 
Pós-Universo 36
Um aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato 
influencia tanto no fornecimento de um produto ou serviço quanto no relacionamento 
entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o 
trabalho gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz 
a necessidade de definir com precisão a forma de efetuar as aquisições e estabelecer 
um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada. 
Os vários tipos de acordos contratuais utilizados pela organização podem influenciar 
nas decisões para o processo planejar o gerenciamento das aquisições, relata o Guia 
PMBOK®. Veja, caro(a) aluno(a), que as relações contratuais legais normalmente 
se encaixam em uma de duas classificações genéricas: de preço fixo ou de custos 
reembolsáveis. Além desses, o Guia PMBOK® cita ainda um terceiro tipo híbrido 
chamado de contrato por tempo e materiais. Na prática, é comum a combinação de 
um ou mais tipos em uma única aquisição.
Mas existem também outros fatores que impactam nas decisões. Dentre eles, 
podemos citar os seguintes ativos de processos organizacionais que influenciam no 
processo de planejar:
 • Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. Grande parte 
das organizações já possui políticas estabelecidas de aquisições e seus 
compradores. Quando isso não ocorre, caberá à equipe do projeto suprir 
tanto os recursos quanto os conhecimentos para desempenhar essas 
atividades de aquisição. 
 • Os sistemas de gerenciamento considerados no desenvolvimento do plano 
de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de contratos a 
serem utilizados.
 • Um sistema definido com vários níveis de fornecedores pré-qualificados 
com base em experiências anteriores.
Pós-Universo 37
Cabe salientar algumas regras importantes para que os gerentes de projetos possam 
conduzir o processo de escolha do tipo de contrato, conforme seguem:
 • Um contrato é um acordo formal entre o comprador e o vendedor. Contratos 
podem ser orais ou escritos, apesar de que o escrito é preferido.
 • Os contratos devem indicar claramente os requisitos para a aceitação do 
produto.
 • Quaisquer alterações no contrato devem ser formalmente aprovadas, 
controladas e documentadas.
 • Um contrato não está cumprido enquanto todos os requisitos não estejam 
cumpridos.
 • Os contratos podem ser utilizados como uma ferramenta para redução ou 
transferência do risco.
O contrato deve ser continuamente supervisionado e os acordos entre as partes 
regulados se importantes mudanças ocorrem no projeto ou no ambiente ao qual o 
projeto está inserido, comenta Tonnquist e Horluck (2009). Diz ainda que um contrato 
bem elaborado e legalmente instituído auxilia em situações de conflitos de opinião. 
E quando há um conflito, o gerente de projetos é frequentemente confrontado com 
várias negociações no decorrer do projeto.
Os projetos constantemente enfrentam problemas de gestão de contratos, 
muitas vezes causados por pequenas falhas que podem levar a grandes 
aborrecimentos. Por que os gerentes de projeto e suas equipes parecem 
repetir os mesmos erros? Eles podem fazer melhores escolhas sem introduzir 
processos de análise de decisão complexos? Como evitar aditivos de prazos 
e custos?
Fonte: O autor
reflita
Pós-Universo 38
Uma vez que as negociações estão finalizadas, cada fornecedor selecionado receberá 
um contrato assinado. De acordo com Kerzner (2009), há alguns termos contratuais 
básicos que deveriam ser compreendidos antes de partirmos para os tipos de contratos, 
que são:
Agente - a pessoa ou grupo de pessoas oficialmente autorizadas a tomar decisões 
e assinar o contrato.
Arbitragem - a resolução da disputa por um terceiro.
Quebra de contrato - violar uma lei por um ato ou omissão ou quebrar uma 
obrigação legal.
Contrato - um acordo entre duas ou mais partes.
Cláusula de força maior - uma previsão em contrato que livra as partes 
envolvidas de qualquer obrigação contratual ou responsabilidade.
Multas - uma quantidade especificada em um contrato que estipula a estimativa 
razoável de danos que ocorrerão como resultado de uma quebra de contrato.
Cláusula de não concorrência - um pacto fornecendo restrições à criação 
de uma empresa concorrente ou trabalhar para um concorrente dentro de um 
período de tempo especificado.
Cláusula de confidencialidade - uma pacto de restrições sobre certas 
informações de propriedade para que não sejam divulgadas sem autorização 
escrita.
Não conformidade - desempenho de trabalho em relação a não conformidade 
com as especificações ou requisitos contratuais.
Cláusula de penalidade - um acordo, em termos financeiros, por falha de 
desempenho.
Cláusula de rescisão - um acordo entre comprador e vendedor caso o projeto 
seja terminado antes da data de conclusão prevista e sem toda a prestação 
contratual.
Pós-Universo 39
O gerente de projetos deve assegurar que toda a legislação está sendo cumprida. 
Nas relações contratuais, é importante que os envolvidos observem, dentre outras 
disposições legais, o Código Civil Brasileiro, que estabelece disposições gerais sobre 
contratos do artigo 421 ao 480.
Podemos citar ainda a Lei nº 8666/93 que estabelece normas gerais sobre licitações 
e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, 
compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios. Nessa lei, conforme o Art. 79, a rescisão do contrato 
poderá ser:
 “
I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos 
enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;
II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da 
licitação, desde que haja conveniência para a Administração;
III - judicial, nos termos da legislação;
Corroborando com os itens citados por Kerzner (2009), os principais como cláusulas de 
penalidades contra atrasos ou excesso de custos no projeto, condições de desempenho 
e capacidade devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real contra 
falha ou atraso na entrega e devem constar nos contratos(KEELLING, 2006).
É importante notar que a partir do momento que uma organização externa é 
contratada, o gerente de projetos passa a ter responsabilidade ou funções similares 
a um comprador e não mais o fornecedor do serviço, como normalmente ocorre nos 
projetos. Ou seja, nesse momento ele passa a ser o cliente do fornecedor e, como 
tal, seu posicionamento deve assumir o mínimo de riscos, procurando, sempre que 
possível, passar esse risco ao fornecedor, afirma Dinsmore (2006). Assim, o tipo de 
contrato utilizado pode influenciar e contribuir de forma decisiva para a contenção 
dos riscos envolvidos no projeto.
Pós-Universo 40
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma 
ou outra situação específica. Por isso, um bom contrato influência nas vantagens que 
são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado. Para melhor entender 
o quero dizer, imagine um contrato que preveja que uma empresa de transporte 
público receba do Estado R$ 1,00 por pessoa transportada em determinado trecho. Nos 
primeiros meses a empresa estava sendo bem remunerada, pois os ônibus andavam 
lotados. Mas, por algum motivo que não convém detalhar, os ônibus perderam 
metade de seus passageiros, o que aconteceria com os custos da empresa de ônibus 
e seu lucro? Se o contrato, ao invés de ter sido elaborado com base na remuneração 
por pessoa transportada, tivesse sido feito de acordo com quilômetro rodado ou de 
preço fixo independente de quantidade de usuários? A empresa continuaria tendo 
prejuízo com a diminuição das pessoas usuárias do transporte?
Vamos então compreender os principais tipos de contratos e relacionar cada um 
deles com os riscos usuais nas contratações.
Tipos de Contratos
Os contratos preveem diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, 
dependendo do nível de desempenho. Discutiremos agora os tipos de contratos 
mais populares.
Contratos de Preço Fixo
Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um 
determinado produto ou serviço (PMI, 2013). Dinsmore (2006) comenta que tais 
contratos, também chamados de Preço Fechado ou Lump-Sum, são os mais favoráveis 
ao comprador, em se tratando de riscos. O ponto mais importante é que a especificação 
do trabalho deve ser bem definida, evitando margem a qualquer questionamento 
futuro. Essa exigência pode suscitar três problemas ao comprador:
 • A necessidade de tempo para o preparo cuidadoso da especificação do 
produto ou serviço.
Pós-Universo 41
 • Durante a fase de preparação das propostas, os possíveis fornecedores, 
já sabendo que esse tipo de contrato vai impor uma pressão em termos 
de controle de custos, podem vir a requerer um grande número de 
esclarecimentos para minimizar os riscos de uma interpretação errada da 
especificação do trabalho. Esse processo de perguntas e respostas pode 
tomar muito tempo.
 • Os fornecedores podem apresentar uma proposta com inclusão de fatores 
de risco, já que o preço do contrato não poderá ser reajustado.
Ao passo que o ambiente socioeconômico se torna mais complexo e 
competitivo, as organizações vêm cada vez mais utilizando os projetos para 
atingir seus objetivos estratégicos. Neste artigo, publicado na revista Mundo 
PM (GUEDES, 2014), o autor cita várias pesquisas sobre o desempenho de 
projetos de Tecnologia da Informação (TI). Estima-se que, atualmente, mais 
de 20% das atividades econômicas sejam realizadas por meio de projetos, 
sendo que em países emergentes esse número deve exceder 30% (BREDILLET, 
2010 apud GUEDES, 2014).
Apesar desse contexto favorável, há estimativas que um a cada seis projetos 
de uma amostra de 1471 projetos de TI estouraram o orçamento em 200%, 
na média, e excederam os prazos em aproximadamente 70% (FLYBJERG e 
BUDZIER, 2011 apud GUEDES, 2014). Isso mostra uma falha recorrentes em 
projetos de TI: a dificuldade de avaliar adequadamente os riscos de cada 
projeto e de balanceá-los no nível do portfólio. 
Fonte: adaptado Guedes (2014, p. 54-64)
fatos e dados
Além disso, segundo Dinsmore (2006), a administração desse tipo de contrato costuma 
ser mais difícil, uma vez que toda e qualquer mudança que possa acontecer precisará 
ser analisada conjuntamente, pois poderá causar mudanças nos valores acordados no 
contrato. O Guia PMBOK® complementa dizendo que é possível acomodar mudanças 
no escopo, mas em geral com um aumento no preço do contrato. 
Pós-Universo 42
Esses contratos, para Keelling (2006), são particularmente adequados para materiais 
ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam 
convidados. Embora se possa negociar um bom preço, espera-se que o contratado 
maximize o lucro sobre o total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar 
concentração nos contratos mais lucrativos, negligência para com os de menor 
remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão.
Wysocki (2014) complementa que esse tipo de contrato é melhor usado quando 
os requerimentos são bem definidos e o comprador sabe que mudanças serão 
mantidas ao mínimo. Por outro lado, para Dinsmore (2011), esse tipo de contrato 
deve se relacionar ao grau de risco que o contratante deverá suportar. Se o escopo do 
projeto ainda não está claro, é melhor não usar um contrato de preço fixo: o contrato 
pode ser convertido para esse modelo mais tarde.
O que se deve ter em mente é que em um contrato de preço fixo, o fornecedor 
deve estimar cuidadosamente o custo-alvo, pois é obrigado a entregar o objeto 
do contrato no valor negociado. Se o custo-alvo estimado for baixo, o lucro total é 
reduzido e pode até não existir. Ele pode não ser capaz de oferecer menos que os 
concorrentes se o custo esperado é superestimado. Assim, o empreiteiro assume um 
grande risco.
Apesar deste tipo de contrato ser caracterizado por um preço fixo, há alternativas 
para incentivar o desempenho do contrato, como incentivos financeiros para 
cumprir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega, 
desempenho técnico e custos, ou ainda qualquer coisa que possa ser quantificada 
e posteriormente medida. Dinsmore (2006) cita ainda que é comum nesses tipos de 
contrato que sejam incluídas, além de cláusulas de incentivos, também cláusulas de 
punições, caso o desempenho do fornecedor fique abaixo das expectativas.
Os três tipos de contrato de preço fixo mais conhecidos são:
Pós-Universo 43
 • Contrato de Preço Fixo - PFG
Chamado de Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG), de acordo com o Guia 
PMBOK®, é o tipo de contrato mais usado porque o preço das mercadorias 
é definido no início e não está sujeito a alterações, a menos que o escopo 
do trabalho mude. Qualquer aumento de custo devido a um desempenho 
adverso é responsabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o 
que foi estabelecido. No contrato PFG, o comprador deve especificar com 
precisão o produto ou os serviços a serem adquiridos e qualquer alteração 
nas especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador.
Exemplo: Contrato de Preço Fixo
Contrato = R$ 1.000.000,00
 • Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo - PFRI
Chamado Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI), 
o vendedor recebe um incentivo financeiro para atingir determinadas 
metas, normalmente de redução de custos, afirma Dinsmore (2006). Nesse 
caso, o comprador passa a assumir o risco de gastar mais do que no tipo 
PFG. Esse acordo com incentivo dá alguma flexibilidade ao comprador e 
ao fornecedor, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho, 
com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas. O Guia 
PMBOK® complementa que as metas de desempenho, além da redução de 
custo citada por Dinsmore (2006), podem ser adiantamentos no cronograma 
ou melhor desempenho técnico do fornecedor.
As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final 
do contrato é determinado após a conclusãode todo o trabalho com base 
no desempenho do fornecedor (PMI, 2013). Kerzner (2009) complementa 
dizendo que tanto comprador quanto fornecedor compartilham o risco e 
as economias.
Exemplo: Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo
Contrato = R$ 1.000.000,00
Para cada mês de antecipação de término do projeto, um adicional de R$ 
10.000,00 é pago ao fornecedor
Pós-Universo 44
 • Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico – PF AEP
Chamado de Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF-
AEP), o Guia PMBOK® afirma que esse tipo de contrato é usado sempre 
que o período de desempenho do fornecedor se estende por vários anos. 
É um contrato de preço fixo, mas com uma cláusula especial que prevê 
ajustes finais predefinidos decorrentes de condições econômicas futuras 
(preços futuros), tais como alterações na inflação ou aumento (diminuição) 
de custos para determinadas mercadorias. Visa proteger tanto o comprador 
quanto o fornecedor contra condições externas fora do controle.
Exemplo: Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico
Contrato = R$ 1.000.000,00
Entretanto, um aumento de preço será permitido em dois anos baseado 
em um indexador de preços TR ou IPCA, por exemplo.
Contratos de Custos Reembolsáveis
Sabendo das características dos contratos de preço fixo, e que os projetos são 
desenvolvidos progressivamente, você deve imaginar que nem sempre estes contratos 
são possíveis. Muitos projetos são iniciados sem uma completa definição do escopo e, 
nesse caso, torna-se difícil estabelecer inicialmente um preço fixo para eles. Assim, um 
contrato que proteja o fornecedor pode ser necessário e para tais situações existem 
os contratos de custos reembolsáveis.
Nos contratos de Custos Reembolsáveis, o fornecedor recebe um reembolso pelos 
custos despendidos e, normalmente, mais uma taxa de lucro, comenta Dinsmore 
(2006). Os custos considerados podem ser diretos (ou seja, diretamente alocado ao 
projeto) ou indiretos (gastos que, embora não sejam aplicados diretamente ao projeto, 
são requeridos para custear a empresa contratada com instalações, salários etc.). 
Um contrato de custos reembolsáveis é usado quando o exato escopo do trabalho 
é incerto e, portanto, os custos não podem ser estimados com precisão suficiente 
para usar com eficiência um contrato de preço fixo. 
Pós-Universo 45
 Keelling (2006) complementa que o lucro do contrato pode ser calculado com 
uma soma fixa ou com uma porcentagem do custo total. A concorrência para esse 
tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no caso de uma 
proposta de preço fixo e pode ser obtido um melhor resultado quando as necessidades 
do projeto não são inteiramente definidas, mas o contrato precise ser adjudicado 
mais rapidamente. Carvalho e Rabechini (2005) comentam que a responsabilidade 
pelo pagamento dos custos diretos ou indiretos deve estar claramente definida nesse 
tipo de contrato.
A composição do preço desse tipo de contrato pode ser feita da seguinte maneira:
1. Preço = custos diretos + custos indiretos + lucro
OU
2. Preço = custos diretos * (1 + % custo total) + lucro
O Guia PMBOK® cita que os contratos de custos reembolsáveis, a exemplo do 
que ocorre nos contratos de preço fixo, também incluem cláusulas de incentivos 
financeiros quando o fornecedor exceder os objetivos definidos, como metas de 
custos, cronogramas ou desempenho técnico. É importante notar que esse tipo de 
contrato implica um risco muito maior para o comprador, pois, teoricamente, não existe 
um limite para o preço final, alerta Dinsmore (2006). Por outro lado, o detalhamento 
da especificação do trabalho não precisa ser tão perfeito, o que faz com que essa 
alternativa seja mais ágil para concluir o processo de contratação em menor tempo.
Esse tipo de contrato é especialmente útil se o comprador estiver disposto a pagar 
mais por maior desempenho e qualidade, mas não tem certeza de como determinar 
a verdadeira capacidade do fornecedor, salienta Wysocki (2014). A taxa de prêmio 
é negociada no início do contrato e está diretamente ligada ao desempenho do 
fornecedor. Também é possível incluir sanções pelo não cumprimento dos critérios 
de aceitação.
Os três tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis, segundo o Guia 
PMBOK®, são custo mais remuneração fixa (Cost Plus Fixed Fee – CPFF), custo mais 
remuneração de incentivo (Cost Plus Incentive Fee – CPIF) e custo mais remuneração 
concedida (Cost Plus Award Fee – CPAF). Vejamos:
Pós-Universo 46
 • Contrato de Custo de Remuneração Fixa – CCRF
É a forma mais simples, na qual o lucro é fixo, cita Dinsmore (2006). O 
Guia PMBOK® complementa dizendo que o fornecedor é reembolsado 
pelos custos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de 
uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais 
estimados para o projeto. A remuneração é paga apenas pelo trabalho 
concluído e não é alterada devido ao desempenho do fornecedor. Os valores 
da remuneração são fixos, a menos que haja modificação de escopo.
Exemplo: Contrato de Custo mais Remuneração Fixa
Contrato = Custo mais uma remuneração de R$ 50.000,00
 • Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo – CCRI
Nesse caso, existe um fator variável, em função do custo final do contrato, 
salienta Dinsmore (2006). Afirma também que, apesar de apresentar 
semelhanças ao FPIF, a diferença principal é que aqui não existe mais um 
preço máximo fixado para o serviço, sendo apenas estabelecidos valores 
máximo e mínimo para o lucro da empresa contratada. O Guia PMBOK® 
cita ainda que o fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos 
para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo 
predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho 
estabelecidos no contrato. 
No CCRI, se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos 
originais estimados, tanto comprador quanto fornecedor dividem as diferenças 
de custos, com base em um cálculo de divisão de custos predefinido. Por 
exemplo, uma divisão 70/30 dos valores acima ou abaixo dos custos-alvo 
de acordo com o desempenho real do fornecedor.
Pós-Universo 47
Exemplo: Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo
Contrato = R$ 120.000,00
A remuneração de R$ 10.000,00
O custo foi estimado em R$ 120.000,00 e a remuneração em R$ 10.000,00. O 
projeto terminou e os custos foram, na verdade, R$ 100.000,00. Pelo fato dos 
custos do vendedor terem sido menores que o estimado, ele compartilhará a 
economia da seguinte forma: 70% para o comprador e 30% para o vendedor.
Portanto: 
120.000 – 100.000 = 20.000
20.000 x 30% = 6.000
Remuneração de 10.000 + 6.000 = R$ 16.000,00
Preço final de 100.000 + 16.000 = R$ 116.000,00
 • Contrato de Custo mais Remuneração Concedida – CCRC
O fornecedor é reembolsado pelos custos legítimos, mas a maior parte da 
remuneração só é recebida se forem cumpridos critérios determinados de 
desempenho amplos e subjetivos que são definidos e incorporados ao 
contrato, afirma o Guia PMBOK®. A determinação da remuneração baseia-
se somente na avaliação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo 
comprador. 
Exemplo: Contrato de Custo mais Remuneração Concedida
Contrato = Custo mais R$ 1.000,00 para cada mês de produção que exceda 
10.000 unidades. O máximo concedido é 10.000,00
Ou então:
Contrato = R$ 500.000,00. Para cada mês que o desempenho exceda o nível 
planejado em mais de 12%, R$ 5.000,00 adicionais serão concedidos ao for-
necedor, com uma concessão máxima de R$ 40.000,00
Pós-Universo 48
Contratos por Tempo e Material (T&M)
Dinsmore (2006) comenta que esse é um tipo de contrato híbrido, sendo que existem 
alguns valores que são fixados (a exemplo do custo homem-hora de um Gerente 
de Projetos com certificação PMP), mas, de modo geral, existe um grau de definição 
muito baixo sobre o produto. Dessa forma, o custo final acaba sendo desconhecido 
e é necessário um maior controlesobre o projeto que está sendo executado. Em 
contrapartida, há uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que permite 
um início mais rápido do trabalho. De qualquer maneira, é o tipo que possui maior 
grau de risco para o comprador, sendo normalmente utilizado apenas para valores 
relativamente baixos, em termos de custo.
O Guia PMBOK® complementa afirmando que esse tipo de contrato costuma ser 
usado para aumento de pessoal, aquisição de especialistas ou qualquer apoio externo 
quando não é possível elaborar rapidamente e com precisão uma especificação do 
trabalho. Se assemelham aos contratos de custos reembolsáveis ao passo que são 
modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador. Salienta 
ainda que o valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues 
podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato. 
Muitas organizações exigem a inserção de limites máximos de valores e tempo em 
todos os contratos T&M para evitar um acréscimo descontrolado de custos.
Já Wysocki (2014) relata um exemplo, o qual cartões ponto são mantidos pelo 
fornecedor e o comprador é faturado conforme acordado nos termos e condições 
do contrato. Os materiais são adquiridos pelo fornecedor de acordo com o que foi 
definido em contrato. Também ocorre que o comprador paga com base no critério 
por hora ou por item, frequentemente usado quando o nível de esforço não pode 
ser definido no momento que o contrato é adjudicado. Agrega elementos de um 
contrato de preço fixo (preço fixo por hora) e um contrato de custos reembolsáveis 
(custos de material e ao fato de que o custo total é desconhecido). 
Mas lembre-se, o lucro do vendedor é construído na taxa, portanto, eles não têm 
nenhum incentivo em fazer o trabalho rapidamente ou de forma eficiente. Por essas 
razões, este tipo de contrato é mais indicado para trabalhos com valores pequenos 
e em curtos períodos de tempo. Para ter certeza que os custos não se tornarão 
maiores do que o orçado, o comprador pode colocar uma cláusula de “não exceder” 
no contrato e, assim, limitar o custo total a ser pago.
Pós-Universo 49
Exemplo: Contrato de Tempo e Material
Contrato = R$ 100,00 por hora mais a despesa ou custo do material
Ou então:
Contrato = R$ 50,00 por hora mais R$ 20,00 por metro cúbico de areia.
Vamos então contemplar um quadro resumo para fixarmos o conteúdo?
Tipo Contrato Principal Característica Vantagem Desvantagem 
1. Preço Fixo
Preço fixo total para um 
determinado produto ou 
serviço.
São os mais favoráveis ao 
comprador, em se tratan-
do de riscos.
Há necessidade de 
tempo para o preparo 
cuidadoso da especi-
ficação do produto ou 
serviço.
1.1 Contratos 
de Preço Fixo 
Garantido (PFG)
Preço das mercadorias é 
definido no início e não 
está sujeito a alterações, 
a menos que o escopo 
do trabalho mude.
O comprador deve es-
pecificar com precisão o 
produto ou os serviços.
Qualquer aumento de 
custo devido a um de-
sempenho adverso é 
responsabilidade do 
fornecedor, que é obri-
gado a concluir o que foi 
estabelecido.
1.2 Contrato de 
Preço Fixo com 
Remuneração de 
Incentivo - PFRI
O vendedor recebe um 
incentivo financeiro para 
atingir determinadas 
metas, normalmente de 
redução de custos.
Esse acordo com in-
centivo dá alguma 
flexibilidade ao compra-
dor e ao fornecedor, uma 
vez que prevê um desvio 
em relação ao desem-
penho, com incentivos 
financeiros vinculados ao 
cumprimento de metas.
O comprador passa a 
assumir o risco de gastar 
mais do que no tipo PFG.
1.3 Contrato de 
Preço Fixo com 
Ajuste Econômico 
– PF AEP
É um contrato de preço 
fixo, mas com uma cláu-
sula especial que prevê 
ajustes finais predefi-
nidos decorrentes de 
condições econômicas 
futuras.
Visa proteger tanto o 
comprador quanto o 
fornecedor contra con-
dições externas fora do 
controle.
Pós-Universo 50
Tipo Contrato Principal Característica Vantagem Desvantagem 
2. Contratos 
de Custos 
Reembolsáveis
O fornecedor recebe um 
reembolso pelos custos 
despendidos e, normal-
mente, mais uma taxa de 
lucro.
Usado quando o exato 
escopo do trabalho é 
incerto e, portanto, os 
custos não podem ser 
estimados com precisão 
suficiente para usar com 
eficiência um contrato 
de preço fixo.
Implica um risco muito 
maior para o comprador, 
pois, teoricamente, não 
existe um limite para o 
preço final.
3. Contratos por 
Tempo e Material 
(T&M)
Tipo de contrato híbrido, 
sendo que existem 
alguns valores que são 
fixados, mas, de modo 
geral, existe um grau de 
definição muito baixo 
sobre o produto.
Há uma maior flexibili-
dade na preparação do 
contrato, o que permite 
um início mais rápido do 
trabalho.
O custo final acaba 
sendo desconhecido e 
é necessário um maior 
controle sobre o projeto 
que está sendo executa-
do. Possui maior grau de 
risco para o comprador, 
sendo normalmente utili-
zado apenas para valores 
relativamente baixos.
atividades de estudo
1. Projetos são conduzidos com uma finalidade específica, com prazos determinados e 
podem contribuir para melhorar os processos da empresa. Processos são permanentes e 
representam o funcionamento da organização, cumprindo a finalidade da organização, 
rotineiramente. Já os produtos resultantes dos projetos possuem uma vida útil e 
precisam de atividades de manutenção para continuarem sendo utilizados. Essas 
atividades de manutenção devem: 
a) Ser incluídas como atividades a serem realizadas durante o encerramento do 
projeto.
b) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto, porque uma grande parte dos 
custos de ciclo de vida é dedicada à manutenção.
c) Não serem vistas como parte de um projeto. Um projeto é temporário, com um 
começo e fim.
d) Serem vistas como um projeto separado.
2. Qual das seguintes atividades ocorre durante o processo de planejar o gerenciamento 
das aquisições?
a) Decisões de “fazer ou comprar”.
b) Responder às perguntas dos fornecedores sobre os documentos de licitação.
c) Publicidade.
d) Avaliação de propostas.
e) Reunião com licitantes.
atividades de estudo
3. Qual das opções a seguir melhor descreve o papel do gerente de projetos no processo 
de aquisições?
a) O gerente de projetos só tem envolvimento secundário.
b) O gerente de projetos deve ser o único negociador, sendo responsável por todo 
o processo de compras.
c) Uma importante atribuição do gerente de projetos é fornecer um entendimento 
dos riscos das aquisições para o projeto.
d) O papel do gerente de projeto é apenas dizer ao gerente de contratos como o 
processo de contratações deve ser realizado.
e) O gerente de projetos não se envolve com o processo de aquisições.
resumo
Estabeleceram-se acima alguns conceitos basilares sobre o gerenciamento de projetos, fundamentais 
para o entendimento do assunto. Tais estratégias de gerenciamento são abordadas e utilizadas 
visando melhorar os resultados obtidos e a satisfação dos clientes, dentro de prazos, custos e 
qualidade planejados.
Gerenciar projetos normalmente exige um bom planejamento e muita dedicação do gerente 
de projetos, responsável por orquestrar o andamento do trabalho. O Guia PMBOK® traz um 
conjunto de boas práticas que favorecem o gerenciamento e controle de projetos, embora não 
seja obrigatório usá-las em sua totalidade. Cada projeto vai ditar o que é necessário e o que pode 
ser suprimido, sem comprometer os objetivos pretendidos. 
Como vimos, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de 
gerenciamento de contratos e controle de mudanças. Além disso, engloba também a administração 
dos contratos emitidos por uma organização externa, um comprador por exemplo, que está 
adquirindo os resultados do projeto.
Uma das etapas do processo é a elaboração do plano de gerenciamento de aquisições que 
cobrirá a preparação de documentos