Artigo - Gestao e Lideranca de Pessoal

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Gestão e Liderança de 
Pessoal 
 
 
Patricia Kinast De Camillis 
 
 
 
Artigo científico 
 
 
 
 
 
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GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL 
 
 
Patricia Kinast De Camillis* 
 
RESUMO 
 
O artigo aborda as principais temáticas da área de gestão de pessoas, desde as 
mais atuais que representam desafios para gestão moderna, até as preocupações 
clássicas das quais se ocupam os especialistas e estimulam pesquisas científicas 
desde quando, após a Revolução Industrial, se passou a dar atenção ao 
comportamento humano nas organizações. O objetivo deste conteúdo é fazer uma 
síntese geral das discussões, apresentando conceitos, teorias e algumas sugestões 
práticas, a fim de possibilitar a compreensão de sua complexidade e que, a partir da 
leitura, seja possível buscar aprofundamentos nos assuntos que forem necessários 
para atuação específica em cada realidade organizacional ou mesmo em futuro 
projeto de pesquisa. 
 
Palavras-chave: Desempenho no trabalho. Motivação. Liderança. Competências. 
Gestão estratégica de pessoas. 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Vivemos em um mundo organizacional, pois estamos cercados de 
organizações que são constituídas para atender às mais diversas necessidades 
humanas, desde serviços de saúde, alimentação e educação até o entretenimento. 
Praticamente tudo depende de organizações, tanto públicas, quanto privadas. 
 Diante desse cenário, é imprescindível que todos os processos organizacionais 
sejam realizados com eficiência e eficácia, isto é, que a organização não apenas 
cumpra seus objetivos, quanto os faça de maneira responsável e econômica. Além 
disso, por mais que tenhamos processos automatizados, a inteligência e 
criatividades humanas são essenciais para as organizações. Por isso, conhecer e 
aprimorar os processos de gestão e liderança de pessoal é estratégico e crucial para 
quem se dedica à administração e áreas afins. 
Dessa forma, seguem-se três capítulos que tratam da organização e do 
desempenho humano no trabalho, sobre o conceito de liderança e suas teorias 
contemporâneas mais importantes e sobre os desafios da gestão moderna. Nesses 
capítulos serão tratados temas relacionados à motivação, gestão de equipes, 
habilidades interpessoais incluindo as soft skills e a comunicação, resolução de 
conflitos, liderança analítica, liderança transformadora e gestão da mudança, ética, 
compliance, resiliência e autoconhecimento. Serão tratadas também questões sobre 
a gestão por competências, coaching e gestão estratégica de pessoas, incluindo 
uma ferramenta bastante indicada para tratar a estratégia de maneira objetiva. 
 
 
 
 
* Bacharel, Mestre e Doutora em Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Ênfase em Gestão 
de Pessoas. 
 
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1. ORGANIZAÇÃO E DESEMPENHO HUMANO NO TRABALHO 
 
De acordo com Maximiano (2012), existem duas palavras-chaves para 
entendermos o que é uma organização e, consequentemente, administração ou 
gestão: objetivos e recursos. Segundo o autor, “uma organização é um sistema de 
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”” 
(MAXIMIANO, 2012, p. 04). Além disso, uma organização também é composta de 
processos diversos de transformação, de cultura, de tecnologia e de divisão do 
trabalho. 
De acordo com Chiavenato (2009), a organização pode ser vista como um 
sistema de papéis, isto é, diferentes conjuntos de atividades e comportamentos 
desempenhados por indivíduos em determinadas posições. As organizações 
passam a funcionar quando as pessoas cumprem seus papéis específicos. Quanto a 
esse funcionamento, Maximiano (2012) destaca os princípios da eficiência 
organizacional, desenvolvidos na década de 30 e 40, mas que ainda podem servir 
de base para estruturar uma organização. Ainda segundo Maximiano (2012), os 
princípios de organização são: 
a) Coordenação: trata-se do arranjo ordenado do esforço de um grupo para 
realizar unidade de ação na busca de um propósito comum. A coordenação 
origina-se da autoridade. 
b) Princípio escalar: considera-se que em toda organização há uma hierarquia 
dos graus de autoridade e responsabilidade correspondente. Os líderes, os 
representantes da autoridade, são designados por meio da delegação. 
c) Princípio funcional: trata-se da distinção entre diferentes tipos de deveres. 
Todas as organizações têm diferenciação funcional, no sentido de que as 
pessoas desempenham diferentes tipos de tarefas, produção, compra, venda, 
financeiro, entre outras. A diferenciação cria a necessidade de coordenação. 
A partir desses princípios, pode-se atribuir diferentes formatos e estruturas 
para as organizações, dependendo de como se distribui a divisão do trabalho, a 
comunicação, a autoridade e hierarquia. A divisão do trabalho está relacionada com 
as responsabilidades dentro da organização; a comunicação refere-se a como se 
relacionam essas responsabilidades e suas influências; e a autoridade define os 
níveis hierárquicos e a amplitude do controle, além do grau de autonomia dos 
colaboradores da organização (MAXIMIANO, 2000). 
Um dos formatos organizacionais mais comuns são os departamentos 
(departamentalização), estruturados segundo suas áreas funcionais que, 
tradicionalmente são: marketing, desenvolvimento de produtos ou serviços, 
produção e operações, recursos humanos (gestão de pessoas) e finanças. Os 
departamentos também podem ser divididos de acordo com um critério geográfico 
ou territorial, exemplo de empresas multinacionais; de acordo com os diferentes 
produtos que a organização possui, de acordo com os diferentes tipos ou 
classificação de clientes, exemplo de empresas que atendem clientes pessoa física 
e jurídica (MAXIMIANO, 2000; CHIAVENATO, 2003). 
Pode ainda haver outros formatos organizacionais conforme as necessidades 
e características de cada negócio ou mercado no qual a organização está inserida, 
por exemplo, organizações que atuam por meio de projetos podem ter 
departamentos específicos. De acordo com Maximiano (2012), a organização por 
projeto não é novidade, pois, durante muito tempo, algumas organizações surgiram 
em função de algum projeto, como um arranjo temporário – um grupo de pessoas e 
 
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recursos que devem executar uma tarefa. Finalizada a tarefa, a organização se 
dissolve. Entretanto, a partir da metade do século XX, em função de novos ramos de 
negócio, as organizações de projeto se tornaram mais comuns, como por exemplo,: 
indústria aeroespacial. Empresas que atuam em ramos tradicionais também 
passaram a adotar a estrutura de projetos com equipes temporárias para realizar um 
projeto, mas sendo a empresa permanente. Assim, pessoas e recursos podem ser 
alocados conforme a necessidade de cada projeto (CHIAVENATO 2003; 
MAXIMIANO, 2012). 
 
 
Outra opção que, segundo Chiavenato (2003) e Maximiano (2000, 2012), 
ainda é bastante utilizada são as estruturas matriciais, que coordenam duas 
atividades ou áreas de atuação simultaneamente. A organização possui equipes 
multidisciplinares, podendo ser temporárias ou não, dentro de uma estrutura 
funcional permanente. Os integrantes de uma equipe podem atuar em diversos 
projetos ao mesmo tempo, sempre mantendo sua ligação e seus compromissos com 
seu departamento funcional permanente. 
Independentemente da estrutura organizacional que a empresa adota, 
nenhum formato pode dispensar a atenção ao desenvolvimento profissional e ao 
desempenho das equipes. As ações que podem ser desenvolvidas, pelas 
organizações, nesse sentido, são diversas e possuem diferentes abordagens. 
Entretanto, antes de aplicar qualquer técnica, é preciso conhecer o comportamento 
humano dentro do ambiente organizacional. Nesse sentido, a compreensão sobre 
motivação humana é essencial para que a gestão de pessoas ou gestão de pessoal 
possa contribuir com os objetivos gerais da organização. 
 
1.1 Motivação humana e o desempenho 
 
O desempenho humano nas organizações depende de diversos fatores, 
externos e internos à organização.Da mesma forma que depende de fatores do 
próprio indivíduo, como a motivação. 
 
1.1.1 Conceito de motivação 
 
A motivação, ou a falta dela, está presente em vários aspectos da vida 
humana. Contudo, a ênfase, neste artigo, será ao aspecto relacionado com o 
trabalho e, consequentemente, ao ambiente organizacional. Nesse sentido, a 
motivação pode ser definida como um processo responsável pela intensidade, pela 
direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada 
meta (ROBBINS et al., 2010). Os três elementos chaves na definição do autor são 
intensidade, direção e persistência (MAXIMIANO, 2012). Intensidade refere-se a 
quanto de esforço o indivíduo despende. A direção é o elemento que determina a 
qualidade do esforço em se tratando de motivação no ambiente organizacional, ou 
seja, o esforço que vai em direção aos objetivos organizacionais. Por fim, tem-se a 
persistência, que se refere a quanto tempo os indivíduos conseguem manter esse 
esforço. Assim, indivíduos motivados dentro das organizações são os que 
conseguem se manter na realização de uma determinada tarefa, relacionada a um 
objetivo organizacional, até que esses sejam atingidos (ROBBINS et al., 2010). 
 
 
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1.1.2 Teorias contemporâneas da motivação 
 
Embora existam teorias ditas clássicas sobre motivação humana: teoria da 
hierarquia das necessidades, teoria x e teoria y, teoria dos dois fatores e teoria das 
necessidades de McClelland; essas teorias têm sido cada vez mais questionadas e 
refutadas, pois foram desenvolvidas sem um método científico rigoroso e válido 
(ROBBINS et al., 2010). A seguir, vamos entender mais sobre as teorias 
contemporâneas de motivação. 
A teoria da avaliação cognitiva afirma que destinar recompensas externas a 
comportamentos que já foram recompensados e que eram gratificantes apenas pelo 
seu conteúdo, ou seja, já eram recompensados intrinsicamente, tende a diminuir o 
nível geral de motivação, se essas recompensas externas foram vistas como uma 
forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Essa 
proposição foi feita com base na teoria da autodeterminação (ROBBINS et al., 2010). 
A teoria da autodeterminação sustenta que o ser humano é guiado por uma 
necessidade de autonomia e, por isso, além de determinar o seu próprio 
comportamento, os indivíduos buscam maneiras de adquirir competências e 
relacionamentos positivos com os outros. Estudos mais recentes, como de Greguras 
e Diefendorff (2009) mostram que estabelecer objetivos é mais eficiente para 
aumentar a motivação quando há recompensas para alcançá-los. Entretanto, esses 
objetivos precisam estar de acordo com as motivações intrínsecas do indivíduo, com 
o qual ele concorda e atribui sentido (ROBBINS et al., 2010). 
De maneira complementar, as duas teorias citadas apresentam o conceito de 
autoconcordância, que considera o grau em que as razões das pessoas para 
perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. De 
acordo com Robbins et al. (2010, p. 205), “se os indivíduos perseguem objetivos por 
causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a atingi-los e se 
contentarão mesmo que não o consiga. Porque o processo de lutar por ele é 
divertido”. 
A teoria do estabelecimento de objetivos avalia os efeitos que a especificação 
do objetivo, do desafio e do feedback possuem sobre o desempenho. Um objetivo 
informa o que deve ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para alcançá-
lo. Assim, objetivos específicos melhoram o desempenho e produzem efeito melhor 
que uma meta genérica. Se fatores como a capacitação e a aceitação forem 
mantidos constantes, quanto mais difícil o objetivo mais alto o nível de desempenho, 
porque as pessoas tendem a ficar mais atentas quando o objetivo é difícil, tendem a 
ter mais energia no trabalho e persistem na tentativa de atingi-lo. Além disso, 
quando as pessoas recebem um feedback que mostra a discrepância entre o que 
fizeram e o que precisam fazer, isso resulta em um melhor trabalho e desempenho. 
Destaca-se que, para essa teoria, existe o pressuposto de que o indivíduo está 
comprometido com o objetivo (ROBBINS et al., 2010). 
A teoria da autoeficácia, de acordo com Robbins et al. (2010), refere-se à 
convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Uma pessoa 
com índice elevado de autoeficácia, geralmente, responde com mais motivação e 
determinação a um feedback negativo, pois são mais confiantes em sua capacidade 
de realizar a tarefa. O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, 
afirma que existem quatro maneiras de aumentar a autoeficácia: mestria prática, 
 
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aprendizagem por observação, persuasão verbal e excitação emocional. A mestria 
prática é o ganho de experiência relevante com o desempenho da tarefa ou trabalho. 
Na aprendizagem por observação, o indivíduo adquire autoeficácia observando 
pessoas desempenhando atividades sem consequências adversas, contudo que 
estejam dentro da realidade alcançável do indivíduo. Na persuasão verbal, o 
indivíduo torna-se mais confiante porque alguém o convence de suas habilidades. 
Por fim, a excitação emocional conduz a um estado de energia que leva o indivíduo 
a concluir a tarefa. Melhorar a autoeficácia tende a melhorar o desempenho no 
trabalho (ROBBINS et al., 2010). 
Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do 
reforço, que é uma abordagem behaviorista para a qual o reforço condiciona o 
comportamento. Conforme Robbins et al. (2010), essa teoria não leva em 
consideração as condições internas do indivíduo e concentra-se apenas no que 
acontece quando a pessoa realiza uma ação qualquer. Embora não seja uma teoria 
sobre motivação, já que ignora os eventos cognitivos internos dos indivíduos, a 
teoria do reforço oferece meios para analisar aquilo que controla o comportamento e, 
assim, pode ser útil quando os gestores precisam melhorar o desempenho dos 
colaboradores. 
A teoria da equidade possui como ponto central o entendimento de que as 
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. As premissas 
são de que as pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e 
recompensas, com os esforços e recompensas dos outros. Estando dentro de 
organizações, a comparação será feita com colegas de trabalho, afetando a 
motivação e o desempenho. Assim, a percepção da falta de equidade pode produzir 
diferentes comportamentos, como: alteração no esforço exercido, alteração nos 
resultados produzidos, distorção da autopercepção, distorção da percepção de 
outros, escolha de outra referência (outra pessoa e/ou outra situação como 
referência) ou, ainda, abandono da situação presente na qual a pessoa deixa o 
emprego ou a profissão (MAXIMIANO, 2012). 
A teoria da expectativa argumenta que os indivíduos se esforçam para 
alcançar resultados ou recompensas desde que, para eles, estes sejam importantes, 
ao mesmo tempo em que evitam resultados indesejáveis. Assim, o esforço depende 
do resultado que se quer alcançar, balanceando satisfação e insatisfação. Os 
componentes principais dessa teoria são: o valor dos resultados, a associação entre 
desempenho e recompensa e a associação entre esforço e desempenho. Esses 
componentes fazem parte de uma cadeia de causas e efeitos que, ao final, terá um 
resultado. No começo dessa cadeia, está a crença de que um determinado esforço 
produz um determinado desempenho, e esse desempenho produz resultados ao 
final (MAXIMIANO, 2012). 
 
1.2 Desenvolvimento de equipes de alto desempenho 
 
A partir da compreensão de como o desempenho humano, no ambiente 
organizacional, está relacionado com a sua motivação para o trabalho, pode-se, com 
base nas teorias contemporâneas apresentadas anteriormente, desenvolver políticas 
e práticas, dentro das empresas, para desenvolver equipes motivadas e que tenham 
um alto desempenho. De acordo com Banow (2015), equipes são grupos de 
pessoas caracterizadospelo comprometimento e envolvimento de seus integrantes, 
independentemente do tipo de formação, isto é, se os grupos foram formados formal 
 
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ou informalmente. As equipes são caracterizadas pela cooperação e, geralmente, 
alcançam a integração de habilidades e competências. Mais recentemente, tem-se 
tratado de times de trabalho para designar grupos temporários de trabalho. Banow 
(2015) indica que, para contribuir no processo de formação de equipes, é possível 
realizar, como forma de diagnóstico inicial, a análise sociométrica, que resulta em 
uma demonstração gráfica da situação interna do grupo, apontando as lideranças 
(formais ou informais), os subgrupos, as afinidades e as rejeições. A autora destaca 
que a lógica de aplicação dos testes sociométricos segue a mesma lógica dos testes 
psicológicos: são confidenciais. 
Além disso, de acordo com Robbins et al. (2010), quatro fatores contextuais 
estão relacionados ao desempenho de equipes e, ao serem adequadamente 
manejados, contribuem para o desenvolvimento e manutenção de equipes de alto 
desempenho. O primeiro fator trata da presença de recursos adequados. Todas as 
equipes de trabalho dependem de recursos externos, provindos da organização, 
para sua sustentação, uma vez que a escassez de recursos dificulta o alto 
desempenho. O segundo fator são a liderança e a estrutura. Todos os membros 
devem conhecer e estar de acordo com seus papéis e funções, além disso, suas 
habilidades individuais devem estar integradas, o que requer liderança para fazer a 
integração e estrutura para coordenar as atividades. De acordo com Robbins (2010, 
p. 304), “a liderança é particularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, 
nos quais as diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado 
desejado”. Nessas situações, os líderes têm um papel de facilitador do trabalho em 
conjunto, delegando poder para as suas equipes e realizando uma liderança 
compartilhada. 
O terceiro fator apontado por Robbins (2010) é a existência de um clima de 
confiança. Os membros de equipes eficazes e de alto desempenho confiam uns nos 
outros e demonstram confiança em seus líderes. Quando há confiança, a 
cooperação é facilitada e a necessidade de monitoramento diminui. A equipe tende a 
assumir mais riscos, aumentando a probabilidade de inovação e de melhorar, ainda 
mais seu desempenho. O quarto fator refere-se à elaboração de um sistema de 
avaliação de desempenho e recompensas que reflita o desempenho da equipe. 
Desta forma, ao lado da avaliação e das recompensas individuais, para desenvolver 
equipes de alto desempenho, o gestor precisa promover avaliações em grupo, 
participação nos lucros e nos resultados, além de promover incentivos aos grupos, 
de maneira a reforçar o comprometimento e esforço da equipe como um todo 
(ROBBINS, 2010). 
De acordo com Robbins (2003), para ter um bom desempenho, uma equipe 
precisa ter pessoas com conhecimento técnico especializado, com habilidades na 
solução de problemas e tomada de decisão para que possam gerar alternativas e 
fazer escolhas competentes. Vale destacar que o conhecimento técnico 
especializado também é conhecido como hard skills, são conhecimentos 
padronizados e facilmente transferíveis em treinamentos formais. E, finalmente, uma 
equipe precisa ter pessoas que sejam boas em escutar, em dar feedbacks, em 
resolver conflitos e outras habilidades interpessoais, com destaque para as soft skills 
(conceito que será abordado em seguida). Além disso, o autor destaca que, quando 
uma equipe é composta por indivíduos flexíveis, pode haver uma complementação 
mútua de tarefas, isso torna a equipe adaptável e menos dependente de um único 
membro específico. Equipes com alto desempenho possuem um objetivo comum e 
significativo para todos os integrantes, que fornece a direção e possibilita o 
 
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comprometimento. Destaca-se que equipes de alto desempenho traduzem seus 
objetivos comuns para metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas, 
o que contribui para a manutenção do foco no resultado. Apesar de Robbins (2003) 
pressupor papéis e tarefas distintas para os integrantes da equipe, o engajamento 
deve ser equivalente entre os integrantes. Dessa forma, identifica-se que equipes de 
alto desempenho possuem membros capacitados e com diversidade, exigindo 
pessoas com habilidades interpessoais desenvolvidas, pois atuarão de maneira 
complementar e interdependente. 
 
1.3 Importância das habilidades interpessoais 
 
O currículo das escolas e faculdades de administração e gestão tem mudado 
nas últimas décadas, deixando de ter um grande foco em conhecimentos técnicos, 
para dar atenção ao comportamento humano nas organizações, assim como para as 
habilidades interpessoais (ROBINS, 2010). Além disso, a atenção ao conceito de 
habilidades interpessoais surge a partir da década de 90 com a emergência da 
noção de competências na área de gestão de pessoas, visto que temos um novo 
contexto de organização social do trabalho mais flexível, mais dinâmico, com 
mudanças mais frequentes e com foco maior no resultado (DUTRA, 2012). Dessa 
forma, com um mundo globalizado e conectado, no qual as pessoas têm acesso a 
muitas informações, no qual o grau de instrução formal dos trabalhadores aumentou, 
a diferença entre o profissional mediano e aquele que supera as expectativas pode 
estar em suas habilidades interpessoais. Se os conhecimentos técnicos são 
praticamente iguais para todos, para que os indivíduos tenham um bom 
desempenho como membros de uma organização, em especial, como membros de 
uma equipe, eles precisam ter a habilidade de se comunicar aberta e honestamente, 
de confrontar diferenças e de resolver conflitos, ou seja, precisa saber lidar com 
pessoas (ROBBINS, 2003). 
No caso de pessoas que assumam papel de gestão na organização, as 
habilidades interpessoais se tornam mais evidentes e seu desenvolvimento deve ser 
constante. Robbins (2010) analisa os papéis e as habilidades dos administradores a 
fim de evidenciar a importância destacada anteriormente. A partir do estudo feito por 
Henry Mintzberg, identificou-se três papéis principais dos administradores: papéis 
interpessoais, informacionais e decisórios. Os papéis interpessoais são o papel de 
símbolo, no qual o administrador exerce atividades cerimoniais e simbólicas; o papel 
de líder na contratação, treinamento, motivação e disciplina dos funcionários; e o 
papel de ligação, no qual o administrador mantém uma rede de contatos que permite 
o acesso a informações. Já os papéis informacionais são o que o administrador faz 
mantendo-se como um canal de transmissão de informações, tanto externas quanto 
internas. Por fim, os papéis decisórios, nos quais os administradores precisam 
empreender, gerenciar turbulências, alocar recursos e negociar (ROBBINS, 2010). 
Pode-se ainda analisar as atividades dos indivíduos que assumem posição 
gerencial em uma organização a partir das habilidades necessárias para 
desempenhar a função. Conforme aponta Robbins (2010), as habilidades técnicas, 
humanas e conceituais distinguem os gestores eficazes dos ineficazes. As 
habilidades técnicas englobam a aplicação de conhecimento específico e 
especializado. As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com 
pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente quanto em 
grupo. Neste quesito, estão as habilidades interpessoais de saber ouvir, ser capaz 
 
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de entender as necessidades dos outros e resolver conflitos, entre outras. Por fim, 
as habilidades conceituais são as capacidades cognitivas para analisar e 
diagnosticar situações complexas. Isso exige a capacidade de integrar novas ideias 
e inovar no trabalho (ROBBINS, 2010). Atividades essas que dificilmente o bom 
administrador faz sozinho, o que aponta para a importância das habilidades 
interpessoais, mesmo que de forma indireta. 
 
1.3.1 Soft skills e a comunicação de alto impacto 
 
De acordo com a revista Forbes(2017), existem seis tipos de soft skills que 
têm sido mais requisitadas pelo mercado nos últimos anos. São elas: comunicação 
eficaz, pensamento criativo, resiliência, empatia, liderança e ética no trabalho. Outra 
reportagem da revista Exame (2019) reforça que as soft skills são as mais 
requisitadas no mercado de trabalho. Apesar da expressão “soft skills” ser mais 
utilizada por empresas do ramo de consultoria empresarial, em termos teóricos e 
acadêmicos este conceito está relacionado à noção de habilidades e competências, 
que são adquiridas e desenvolvidas pela experiência prática no ambiente 
organizacional, ou seja, são difíceis de serem ensinadas em treinamentos formais 
(RUAS et al. 2005; DUTRA, 2012). Dessa forma, no meio acadêmico, a definição de 
soft skills varia de contexto para contexto. Schulz (2008) afirma que as soft skills 
estão geralmente associadas às qualidades pessoais e habilidades interpessoais. O 
autor destaca que, segundo o glossário de recursos humanos, o foco estaria nas 
habilidades interpessoais. 
De acordo com Schulz (2008), apesar das variações, a habilidade de 
comunicação é sempre citada. Essa habilidade inclui: proficiência na língua (local ou 
estrangeira), comportamento (autoestima, etiqueta e cultura), habilidade de 
conversação (diálogo, discussão e escuta) e habilidades de apresentação (retórica, 
organização e a mídia utilizada). O autor destaca que os aspectos de 
comportamento, conversação e apresentação compõem o que se conhece como 
linguagem corporal. Além disso, Schulz (2008) destaca que a criatividade é 
geralmente mal interpretada como sendo necessária apenas para artistas, e que nos 
negócios apenas o pensamento lógico estruturado deve ser aplicado. Porém, aplicar 
a criatividade nas organizações e nos negócios significa em “pensar fora da caixa” 
para encontrar abordagens inovadoras para solucionar problemas organizacionais. 
Essas habilidades trazem vantagem competitiva para os indivíduos no mercado de 
trabalho. 
Apesar dessas habilidades serem desenvolvidas efetivamente pela 
experiência da prática profissional, Schulz (2008) destaca que é possível haver uma 
preparação prévia através de treinamentos específicos para retórica, por exemplo. 
Até mesmo a busca por autoinstrução, na qual o indivíduo busca ativamente e de 
maneira autônoma por treinamentos eletrônicos (e-learning) sobre alguma das soft 
skills. Entretanto, o autor afirma que não se pode deixar de ter a socialização com 
colegas e outros membros da sociedade. Neste quesito, o desenvolvimento de uma 
comunicação de alto impacto além de ser considerada uma soft skill importante, 
pode também contribuir para o desenvolvimento das outras habilidades. 
Segundo Robbins (2010), a comunicação precisa incluir a transferência e a 
compreensão do significado. Nenhuma ideia, por melhor que seja, será útil se não 
for transmitida e compreendida pelos outros. Deve-se compreender como ocorre o 
processo de comunicação: o emissor inicia a mensagem pela codificação de um 
 
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pensamento. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor. Quando 
falamos, a fala é a mensagem, por exemplo, assim como quando gesticulamos, a 
expressão do corpo também é a mensagem. O canal é o meio pelo qual a 
mensagem viaja. O canal é selecionado pelo emissor e pode ser formal ou informal. 
Os canais formais são fornecidos pela organização, alguns exemplos são o e-mail 
oficial da empresa, a Intranet (página da Internet de acesso exclusivo dos 
colaboradores de uma empresa), jornal, entre outros. Já os canais informais, que 
são espontâneos, geralmente são grupos de conversa aleatórios, que ocorrem tanto 
presencialmente como virtualmente em redes sociais fechadas. O receptor é o 
sujeito (ou os sujeitos) a quem a mensagem se dirige. O receptor deverá decodificar 
a mensagem, isto é, traduzir seus símbolos de modo compreensível. O ruído é 
composto das barreiras de comunicação que distorcem a clareza da mensagem. Ao 
final, “o feedback faz a verificação do sucesso da transmissão da mensagem como 
pretendida inicialmente e verifica se a compreensão foi ou não alcançada” 
(ROBBINS et al., 2010, p. 327). 
Estando ciente e atento a esse processo, a comunicação de alto impacto 
deverá ser eficiente e eficaz em todos os aspectos e etapas. Considerando a 
comunicação organizacional, a gestão precisa estar atenta à rede de rumores que 
pode ter consequências negativas para a organização dificultando a comunicação de 
alto impacto. Para reduzir essas consequências negativas, Robbins (2010) aponta 
quatro sugestões: fornecer informações de forma constante, explicar decisões e 
comportamentos que possam parecer injustos, abster-se de atingir o mensageiro 
respondendo de maneira racional e com respeito, e também manter canais de 
comunicação abertos incentivando os funcionários a participar. 
 
1.4 Gestão de conflitos nas organizações 
 
Conforme já citado, uma das habilidades interpessoais que tem sido bastante 
exigida no mundo organizacional é a gestão de conflitos. Entretanto, para poder 
desenvolver essa habilidade é preciso, primeiramente, compreender a definição de 
conflito. De acordo com Robbins (2010), a visão tradicional do conflito percebia-o 
como algo negativo e que devia ser evitado, especialmente no ambiente 
organizacional. “O conflito seria uma disfunção resultante de falhas de comunicação, 
da falta de abertura e da desconfiança entre as pessoas, e do fracasso dos gestores 
em atender às necessidades e aspirações de seus funcionários” (ROBBINS, 2010, p. 
437). Entretanto, essa visão de conflito como uma disfunção tem-se alterado nos 
últimos anos para uma visão interacionista de conflito. Essa visão entende que o 
conflito é algo que pode promover autocrítica e estimular a criatividade. Para a visão 
interacionista do conflito, quando uma equipe é extremamente harmoniosa, pacífica, 
tranquila e cooperativa, poderá facilmente se tornar estática, apática e não perceber 
a necessidade de mudança e de inovação (ROBBINS, 2010). 
Como definição, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou 
interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações 
divergentes ou incompatíveis (BERG, 2012). Já Robbins (2010) propõe uma 
definição mais ampla considerando conflito como um processo no qual uma pessoa 
percebe que outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa que 
considera importante. De qualquer forma, o conflito não seria uma disfunção, mas 
sim proveniente de diferenças. 
 
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De acordo com Robbins (2003), conflitos em uma equipe, quando 
gerenciados de maneira adequada, podem aumentar a eficácia na medida em que 
se estimula discussões, promovem avaliações críticas dos problemas e opções, 
conduzindo a equipe para melhores decisões coletivas. Dessa forma, os conflitos 
podem melhorar a tomada de decisões ao permitir que todos os pontos, inclusive 
aqueles que são defendidos por uma minoria, sejam considerados na avaliação. 
Conflitos desafiam o status quo e, por isso, incrementam a criação de novas ideias, 
promovem a reavaliação de metas e de atividades, aumentando a probabilidade de 
um grupo responder a mudanças, agindo de maneira diferente do que 
tradicionalmente era feito (ROBBINS, 2003). 
Berg afirma ainda que “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre 
evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o 
seu sucesso pessoal e profissional” (2012, p.18). De forma semelhante, Burbridge e 
Burbridge (2012) destacam que conflitos são naturais e em muitos casos 
necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto, muitos conflitos 
são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e 
pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os 
conflitos produtivos e contraprodutivos e gerenciá-los. 
Segundo Robbins (2003, p. 118), “a maior fonte de conflitos não é a 
comunicação ruim”. Em ambiente de trabalho, os conflitossurgem muito mais em 
função dos relacionamentos estruturais e das diferenças pessoais. Quando grupos 
em uma organização buscam atingir diversos fins, alguns dos quais em oposição a 
outros, há um potencial maior para conflitos. Além disso, frente a diversidade de 
pessoas que participam de uma organização, é comum encontrar diferenças em 
termos de importância de valores, o que causa conflito. Entretanto, como destaca o 
autor, isso tudo não significa que a comunicação não possa ser uma fonte de 
conflitos dentro da organização. Porém, é preciso compreender todas as possíveis 
fontes geradoras de conflito. 
Chiavenato (2004) acrescenta mais um elemento na gestão de conflitos que é 
a interferência deliberada. Para o autor, o conflito ocorre pela diferença de objetivos 
e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana. Para que haja 
conflito, além da diferença dos fatores já citados, deve haver uma interferência 
deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja 
indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma 
outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Dessa forma, 
conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples 
desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas 
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os 
seus objetivos”. 
De acordo com Berg (2012), existem três tipos de conflitos: pessoais, 
interpessoais e organizacionais. O conflito pessoal são inquietações, é como a 
pessoa lida com si mesma, são as dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete em 
uma diferença entre o que se diz e o que se faz, ou contraste entre o que se pensa e 
como se age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e 
atrito. Já o chamado conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos, 
quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora 
boa parte dos conflitos seja causada por processos organizacionais, a maioria dos 
atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal. Pode existir ainda, 
dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupo (divergência numa mesma área, 
 
12 
 
 
setor, grupo, departamento), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores ou grupos 
diferentes). Por fim, existe o conflito organizacional, que é resultado das dinâmicas 
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa, ou seja, 
esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores 
pessoais. 
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o 
interno e externo. O conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou 
unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse 
tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão 
supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. Por 
outro lado, o conflito externo, em geral, é mais facilmente identificado, e tem o custo 
mais fácil de ser medido. Nesse caso, o conflito pode ocorrer com outra empresa, 
com o governo, outra organização ou até com um indivíduo. Chiavenato (2004) 
complementa afirmando que o conflito externo envolve vários níveis, como: 
interpessoal, intragrupos, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. 
Considera-se que existem diferentes níveis de gravidade de conflitos. 
Conforme Chiavenato (2004), haveria conflitos percebidos, conflitos experienciados 
e conflitos manifestados. O conflito percebido, ou latente, é quando as partes 
percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são 
diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou 
bloqueio. O conflito experienciado é quando provoca sentimentos de hostilidade, 
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois 
não é manifestado externamente com clareza. Por fim, existe o conflito manifestado, 
ou aberto, quando é expresso por meio de comportamento de interferência ativa ou 
passiva, por ao menos uma das partes. “O conflito é inevitável, o administrador 
precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de 
um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 416). 
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são as 
mudanças, os recursos limitados e as diferenças entre metas e objetivos. As 
mudanças ocorrem muitas vezes por pressão do mercado, forçando a organização a 
adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter 
tecnológico, estrutural ou comportamental, e resultam na atualização das 
organizações em todos os aspectos, para que possam crescer ou manter-se no 
mercado. Mudanças organizacionais podem trazer redução de custos, demissões e 
reestruturações que envolvem incertezas que representam uma fonte fértil de 
conflitos. 
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), as mudanças podem ter origem 
estrutural, internas, que se referem a normas, políticas e procedimentos, e 
particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte 
responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários. E as mudanças de origem 
externa, nas quais muitos conflitos que vêm do mundo externo são necessários e 
fazem parte do negócio, como tensões de mercado e aspectos de entidades 
públicas e governo. 
A existência de recursos limitados também é fonte de conflitos, de acordo 
com Berg (2012). A escassez de recursos, devido aos enxugamentos promovidos 
pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois 
podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão 
desde recursos financeiros até os recursos humanos, gerando jornadas de trabalho 
 
13 
 
 
mais intensas, objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre 
gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento 
geral. 
Conflitos também podem acontecer devido ao choque entre metas e objetivos 
que geram impasses entre departamentos ou diretorias e são comuns atualmente 
nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se opõem, 
por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é 
geralmente o planejamento falho, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações 
emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se à integração de 
objetivos e metas da organização como um todo. Assim, departamentos distintos 
possuem metas e objetivos que competem ao invés de colaborar, gerando conflitos 
(BERG, 2012). 
 
1.4.1 Estratégias de resolução de conflitos 
 
Conforme indica Robbins (2010), as estratégias de resolução de conflito 
possuem variações conforme a natureza da situação e a tendência individual para 
utilizar determinada estratégia. A definição da estratégia a ser usada dependerá do 
nível de preocupação com os interesses próprios e da preocupação com os 
interesses dos outros. Isso resulta em cinco estratégias de resolução de conflitos, 
conforme a seguir: 
a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, na qual prevalece 
o uso do poder. Ao competir, o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em 
detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo em que o indivíduo faz uso do 
poder para vencer e o outro perder. 
b) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, na qual ao 
colaborar, o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar 
uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. A intenção 
das partes é solucionar o problema esclarecendo as diferenças e buscando uma 
solução ganha-ganha. 
c) Evitamento: é uma atitude não assertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se, a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e tampouco coopera 
com a outra pessoa.O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou 
recuando perante situações de ameaça. Evita o conflito, embora reconheça que ele 
existe. 
d) Acomodação: é identificada como um comportamento generoso e altruísta, 
que busca fortalecer o relacionamento entre as partes, ao mesmo tempo que se 
autossacrifica. É uma atitude não assertiva, porém, cooperativa. Oposto da 
competição. Ao acomodar-se, a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para 
satisfazer aos interesses de outra parte. 
e) Compromisso: é uma posição intermediária entre a assertividade e 
cooperação, em que o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que 
satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou 
então procurar por uma rápida solução de meio termo. Existe a disposição das 
partes em ceder algo para solucionar um conflito. 
Berg (2012) afirma que não existe uma maneira certa ou errada para gerir 
conflitos, pois depende da situação, do assunto a ser resolvido e de quem são os 
envolvidos. Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da 
mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por essa razão o gestor 
 
14 
 
 
precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: 
negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação e diversas ouras 
ferramentas disponíveis. Portanto, o desafio está em saber o que aplicar em cada 
ocasião, procurando escolher e utilizar as técnicas de forma inteligente. O importante 
é conhecer e servir-se das várias opções à disposição para manejar conflitos e 
aprender a utilizar suas técnicas. Essa é uma habilidade esperada dos líderes. 
 
2. LIDERANÇA: CONCEITO, ESTILOS E GESTÃO 
 
Cabe estabelecer, inicialmente, uma distinção entre líder e liderança. Um líder 
é a pessoa na equipe à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de 
responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua 
maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico da equipe. 
A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais na 
equipe é chamada liderança. Dessa forma, o conceito de liderança passa a ter como 
foco a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, isto é, entre 
a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas. Esse aspecto dual 
indica a característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, e 
enfatiza o cerne do conceito como sendo a relação entre pessoas, de acordo com 
Moscovici (1996). Além disso, em que pese a liderança ser objeto de estudo há 
décadas, não há uma definição única e definitiva sobre tal fenômeno. 
De acordo com Loenert (2003), o líder de hoje atua como um “administrador 
de desempenho”, embora, como alerta Chiavenato (2003), liderança não é sinônimo 
de administração, porque o administrador é responsável por funções como planejar, 
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar objetivos. O bom 
administrador deveria ser necessariamente um líder, mas um líder nem sempre é 
administrador. Os líderes devem estar presentes nos níveis institucional, 
intermediário e operacional das organizações, as quais precisam deles em todas as 
áreas de atuação. Para o autor, liderança é a influência interpessoal exercida em 
determinada situação e dirigida por intermédio do processo de comunicação humana 
para a consecução de um ou de mais objetivos específicos. 
Toda empresa necessita de pessoas que exerçam adequadamente uma 
liderança. Segundo Khouri (2009, p. 15), “liderar significa exercer influência sobre o 
que se passa ao redor, seja construindo a vida que se deseja, seja inspirando 
diferentes pessoas a caminhar na mesma direção”. Nessa perspectiva, “a habilidade 
de liderança pode ser desenvolvida e depende de ações práticas e objetivas”. 
Maximiano (2012, p. 282) afirma que a liderança “é a realização de metas por meio 
da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus 
colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder tem 
essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de 
situações”. Para Bergamini (2009, p. 9), a liderança “se configura como uma relação 
entre duas ou mais pessoas que supostamente exercem entre si uma ação de 
influência mútua”, e para Limongi-França e Arellano (2002, p. 259), “liderança é um 
processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O 
núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou líderes, seus 
liderados, um fato e um momento social”. Por fim, Bergue (2007, p. 314) expõe que 
“liderança admite como definição a capacidade de fazer com que um grupo, ainda 
que sob circunstâncias adversas, responda positivamente à indicação de um ramo 
de ação, por reconhecê-la como viável e necessária. Liderar, portanto, é influenciar 
 
15 
 
 
legitimamente pessoas”. Liderança, segundo Robbins (2010), é o processo social no 
qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. 
O processo de liderança normalmente envolve o relacionamento de influência 
em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, 
tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. É interessante destacar 
que existem diferentes teorias sobre liderança, que surgiram ao longo dos anos. 
Cada teoria defende um ponto de vista e foi surgindo para complementar ou 
recusar/derrubar a anterior. Apresenta-se, a seguir, as teorias destacadas por 
Robbins (2010). 
As teorias dos traços de liderança focam em qualidades e características 
pessoais, buscando por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que 
possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais. De acordo com Robbins 
(2010), realizou-se amplas revisões de literatura sobre liderança e identificou-se 
algumas características principais: os líderes que gostam de estar rodeados por 
pessoas, que são assertivos de maneira moderada (extrovertidos), disciplinados e 
que conseguem manter os compromissos que assumem (conscienciosos), além de 
serem criativos e flexíveis (abertos a mudanças), parecem levar vantagem quando a 
questão é liderança (ROBBINS, 2010). 
Teorias comportamentais apontam duas dimensões que demonstraram ser 
responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança, que são a estrutura 
de iniciação e a consideração. A estrutura de iniciação refere-se a quanto e como o 
líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e dos funcionários na busca 
por objetivos. O que inclui a organização do trabalho, as relações de trabalho e a 
definição de metas. A dimensão denominada consideração refere-se ao grau em 
que uma pessoa consegue manter relacionamentos de trabalho caracterizados por 
confiança mútua, respeito às ideias e cuidado com os sentimentos (ROBBINS, 
2010). 
Ainda na abordagem comportamental sobre liderança, Robbins (2010) indica 
os estudos realizados pela Universidade de Michigan, que identificaram outras duas 
dimensões comportamentais: o líder orientado para pessoas, que enfatiza as 
relações interpessoais; e o líder orientado para a produção, que enfatiza os aspectos 
técnicos e práticos do trabalho. 
 
2.1 Estilos de liderança e gestão de equipes 
 
O estilo de liderança mais conhecido é o da liderança carismática. De acordo 
com Robbins (2010, p. 370), “o carisma é uma qualidade da personalidade de um 
indivíduo através da qual ele se distingue das pessoas comuns” e que o faz ser 
tratado como se fosse dotado de poderes excepcionais. Essas capacidades heroicas 
são, muitas vezes, atribuídas pelos próprios liderados. Entretanto, alguns estudos 
identificaram características especificas de líderes carismáticos, que são quatro, 
apresentadas a seguir. Os líderes carismáticos possuem visão expressa em forma 
de meta idealizada, que propõe um futuro melhor do que o atual, e são capazes de 
esclarecer a importância dessa visão em termos compreensíveis para todos. Os 
líderescarismáticos estão dispostos a assumir riscos pessoais e sacrificam-se para 
atingir a visão. Sensibilidade às necessidades dos liderados é outra característica 
dos líderes carismáticos. E, por fim, possuem comportamentos não convencionais 
que são vistos como inovadores ou que vão contra a norma (ROBBINS, 2010). 
 
16 
 
 
Liderança transacional e transformacional são abordagens complementares, 
embora diferentes. Conforme apresenta Robbins (2010), os líderes transacionais 
conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio 
do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. O líder transacional 
negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom 
desempenho e reconhece as conquistas. O líder transacional administra por exceção 
de forma ativa, observando desvios das regras e padrões e corrigindo-os, ou 
administra por exceção de forma passiva, intervindo apenas quando os padrões não 
são alcançados. O líder transacional, comumente, evita tomar decisões, abdicando 
de suas responsabilidades. 
O líder transformacional vai além do que foi descrito acima e tem algumas 
atitudes distintas. Segundo Robbins (2010), na liderança transformacional, os líderes 
e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. 
Conforme esta teoria, os líderes estimulam seus seguidores a darem o melhor de si 
na busca dos objetivos do grupo e transformam a maneira dos seus seguidores 
verem as coisas. Estimulam também a promoção da inteligência, da racionalidade e 
da cuidadosa resolução de problemas. O líder transformacional possui uma 
influência idealizada estimulando o orgulho e ganhando respeito e confiança. Além 
disso, o líder transformacional dá uma atenção personalizada, tratando cada 
funcionário individualmente, orientando e aconselhando (ROBBINS, 2010). 
A teoria da liderança carismática e a transformacional são teorias 
contemporâneas e têm algo em comum, mas não são iguais. Ambas veem os líderes 
como indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de palavras, ideais e 
comportamentos. Diferença entre liderança carismática e transformacional é de que, 
na carismática, o líder pode querer que seus seguidores adotem a sua visão de 
mundo, por exemplo: Adolf Hitler; e na transformacional, o líder tentará incutir em 
seus seguidores a habilidade de questionar não somente as visões estabelecidas, 
mas, também, as estipuladas pelo líder. 
Maximiano (2012) apresenta outros dois estilos de liderança: autocracia e a 
democracia. A habilidade no uso da autoridade pode definir estilos de liderança 
distintos. A autocracia pressupõe concentração de poder no líder. Entretanto, vale 
destacar que existem prerrogativas da gerência que exigem um comportamento 
autocrático. O estilo autocrático pode degenerar e transformar-se em autoritarismo, 
arbitrariedade e até tirania, representando violências contra os liderados. Em outro 
extremo, existe o estilo democrático, cujas decisões do líder são influenciadas pelos 
integrantes do grupo. Isso requer algum grau de influência e participação dos 
liderados no processo de decisão. Esse estilo também pode ser degenerado e 
resultar em demagogia, na qual o líder apenas busca popularidade. 
 
2.2.1 Liderança analítica 
 
Em alguma medida, espera-se que o líder seja capaz de tomar decisões e 
essa ação pode significar o sucesso ou o fracasso de uma equipe ou de toda 
empresa. É nesse momento que a liderança analítica precisa estar presente, agindo 
racionalmente com base em informações confiáveis. Existe, de acordo com Robbins 
(2006), diversos estilos de tomada de decisão que estão orientados por duas 
grandes dimensões: pessoas ou tarefas. Os líderes que apresentam perfil orientados 
para tarefa darão ênfase ao desempenho, e têm maior preocupação em alcançar os 
objetivos. Dessa forma, agirão de maneira diretiva e analítica. Já aqueles orientados 
 
17 
 
 
para as pessoas têm seu foco nas relações interpessoais, agirão de maneira mais 
conceitual e comportamental, e terão maior preocupação com o impacto nas 
pessoas envolvidas na decisão (ROBBINS, 2006). 
O perfil analítico de tomada de decisão é racional e técnico, buscando dados 
que sejam objetivos e confiáveis. Utilizam muitas fontes de informações e 
consideram múltiplas alternativas na busca de resoluções das situações. O líder 
analítico desenvolve maior tolerância à ambiguidade, o que faz desse líder estar 
sempre em busca de informações constantes a fim de possuir maiores alternativas 
para tomada de decisão, tornando capaz de se adaptar às diversas situações 
(ROBBINS, 2006). Entretanto, vale destacar que, no mundo atual, com a diversidade 
de fontes de informações, a liderança analítica torna-se cada vez mais complexa. 
Embora o líder analítico esteja orientado para tarefa, ele difere de um líder diretivo, 
que possui menos tolerância à ambiguidade, inclui poucas informações e 
alternativas e age no curto prazo (ROBBINS, 2006). 
Entretanto, Robbins (2005) destaca a dificuldade de tomar decisões de 
maneira analítica, ou seja, ser um líder analítico. Isso acontece porque temos o que 
o autor chama de “racionalidade limitada”, que é “construção de exemplos 
simplificados que atraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda 
a sua complexidade”; isso porque o indivíduo não tem condições cognitivas para se 
apropriar de todas as informações que lhe são oferecidas (ROBBINS, 2005, p. 114). 
O autor explica o que acontece: 
 
O processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levantemos 
informações objetivamente. Mas isso não acontece. Nós levantamos as 
informações seletivamente. O viés de confirmação representa um tipo 
específico de percepção seletiva. Buscamos informações que corroborem 
nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam 
(ROBBINS, 2005, p. 116). 
 
No processo de coleta e análise de informações, é comum termos visões 
parciais. De acordo com (BANOW, 2015), sugere-se que o tomador de decisão 
busque situar uma situação ou um acontecimento dentro de um contexto mais 
amplo, o que significa obter o maior número de dados possíveis daquele objeto ou 
situação. Dessa forma, o indivíduo terá uma percepção mais adequada da realidade, 
isto é, de uma percepção objetiva da realidade. 
Apesar das dificuldades apontadas, atualmente o líder analítico poderá se 
valer de uma variedade de sistemas de apoio à decisão, sistemas de mineração de 
dados, sistemas de armazenamento de dados, entre outros, que irão colaborar de 
maneira substancial na tomada de decisão analítica. Esses atributos citados 
compõem o que chamamos de inteligência de negócios ou business intelligence, 
que são termos contemporâneos usados para se referir a um conjunto de 
tecnologias de informação (plataformas, aplicações e processos), que visa facilitar a 
tomada de decisões em todos os níveis, permitindo o acesso interativo, análise e 
manipulação de informações corporativas (LUCAS et al., 2016). 
 
2.2.2 Liderança transformadora e gestão da mudança 
 
Sabe-se que as organizações e as pessoas precisam ter uma capacidade de, 
continuamente, se adaptar às novas estruturas e situações. Dessa forma, as 
mudanças que ocorrem no ambiente externo exigem das organizações a capacidade 
 
18 
 
 
de resposta rápida e eficaz (BRESSAN, 2004), da mesma forma de as mudanças 
planejadas pela própria organização (ROBBINS, 2010). De acordo com Oliveira et al. 
(2002), a mudança organizacional é um processo complexo, que pode ser 
interpretada de duas maneiras: a mudança não planejada e a mudança planejada ou 
estratégica. Assim, a gestão da mudança envolve tanto a compreensão de como se 
dá o contexto organizacional, assim como a capacidade de agir e mobilizar os 
recursos necessários para promovê-la. 
Dessa forma, estratégias de mudança devem envolver aspectos de 
compreensão do ambiente, dos indivíduos e da organização. Sendo assim, 
identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças,sejam 
contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os gestores da 
mudança, na medida em que o conhecimento poderia permitir o manejo e a 
implementação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e sua chance de 
sobrevivência (BRESSAN, 2004). 
Conforme aponta Robbins et al. (2010), existem seis forças que atuam como 
desencadeadoras de mudança. Primeiro, temos a natureza da força de trabalho 
representada pela maior diversidade cultural, envelhecimento da população, 
imigração e terceirização crescentes. As novas tecnologias como computadores 
mais rápidos, surgimento e crescimento das redes sociais, decifração do código 
genético humano são também forças de mudança. Além disso, os choques 
econômicos que surgem com as altas repentinas de juros para combater a inflação, 
colapso do sistema financeiro internacional, recessão global, geralmente 
desencadeiam mudanças. A concorrência entre organizações que, atualmente, está 
globalizada, fusões e consolidações, que levam a uma maior regulação 
governamental do comércio, são igualmente consideradas forças desencadeadoras 
de mudanças. Temos ainda as tendências sociais, como por exemplo, a consciência 
ambiental crescente, liberdade sexual, aumento na quantidade de tarefas múltiplas e 
da conectividade. Por fim, a política mundial também é uma força desencadeadora 
de mudanças, como as políticas anticapitalistas de alguns países, a abertura de 
mercados na China e os embargos a determinadas nações. Observando as 
indicações do autor, é fácil identificar onde a liderança poderá atuar. Com facilidade, 
responde-se que atuará direta ou indiretamente, em todas situações. 
Entretanto, é atuando como agente de mudança planejada que o líder exerce 
a liderança transformadora de maneira mais efetiva e direta. Guiando o processo de 
mudança. Incentivos à inovação, programas de autonomias gerenciais e trabalho em 
equipe são alguns exemplos de atividades de mudança planejada, direcionadas para 
responder às mudanças no ambiente interno da organização. O sucesso ou 
fracasso da gestão da mudança dependerá, essencialmente, da capacidade ou não 
de seus funcionários realizarem uma determinada demanda (ROBBINS, 2010), mas 
também das características pessoais dos gerentes, natureza da força de trabalho, 
crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional 
(BRESSAN, 2004). A mudança planejada também engloba a mudança do 
comportamento humano, ou seja, das pessoas e grupos que fazem parte de uma 
organização (ROBBINS et al., 2010). 
Nesse processo de mudança organizacional, é importante definir o papel dos 
agentes da mudança, ou seja, os responsáveis pela administração das atividades de 
mudança. Eles deverão enxergar um futuro para a organização que não é 
identificado pelos demais, deverão motivar, incentivar e implementar essa visão 
(BRESSAN, 2004; ROBBINS, 2010). Os agentes da mudança podem ser 
 
19 
 
 
funcionários novos ou antigos, gerentes ou não, ou ainda consultores externos à 
empresa, porém a liderança transformadora deve estar presente nesses agentes. 
Para realizar a gestão da mudança, a ferramenta de desenvolvimento 
organizacional é indicada, entre outras por Robbins, porque “engloba uma série de 
intervenções de mudança planejada que buscam melhorar a eficácia organizacional 
e o bem-estar dos funcionários” (2010, p. 574). O agente de mudança pode orientar 
todo o processo, entretanto, existe uma forte ênfase dos processos de colaboração. 
O conceito de desenvolvimento organizacional (DO) é embasado em cinco valores: 
a) respeito pelas pessoas, que são vistas como responsáveis, conscientes e 
dedicadas; 
b) confiança e apoio por parte da organização; 
c) equalização do poder (não enfatiza a autoridade e o controle hierárquico); 
d) confrontação (os problemas devem ser confrontados abertamente); 
d) participação – quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança 
participam das decisões, mas essas pessoas se comprometem. 
Robbins (2010, p. 575) descreve seis técnicas de DO para a realização das 
mudanças: 
a) treinamento de sensibilidade: os membros do grupo se reúnem em um 
ambiente livre e aberto e discutem seus processos de interação com a 
facilitação de um psicólogo; 
b) levantamento de feedback: avalia as atitudes assumidas pelos membros da 
organização, identifica as discrepâncias que ocorrem entre as percepções das 
pessoas e busca solucioná-las; 
c) consultoria de processo: um consultor externo ajuda o gerente a perceber, 
compreender e agir com relação a processos; 
d) construção de equipes: estabelecimento de objetivos, o desenvolvimento de 
relações interpessoais, análise de papéis, esclarecimento de 
responsabilidades, entre outros; 
e) desenvolvimento intergrupos: para mudar as atitudes, os estereótipos e as 
preocupações que os grupos possuem uns com relação aos outros; 
f) investigação apreciativa: acentua os pontos positivos. Identifica as 
qualidades únicas e as forças especiais de uma organização que servirão de 
ponto de partida para melhoria do desempenho. 
 
2.2 Resiliência e gerenciamento de mudanças 
 
O termo “resiliência no trabalho” refere-se à capacidade de o indivíduo 
ressignificar situações adversas no contexto organizacional através de um processo 
no qual o indivíduo enfrenta as adversidades por meio da interação de aspectos 
sociais e intrapsíquicos, que são as características e capacidades pessoais 
individuais (GOMIDE et al. 2015). De acordo com os autores, para que o indivíduo 
desenvolva essa capacidade, ele precisa de um ambiente organizacional que 
promovam bem-estar e, assim, gere maiores níveis de satisfação com o trabalho, 
que acabam positivamente relacionados ao bom desempenho em suas atividades 
organizacionais. 
Dessa forma, para compreendermos o processo de resiliência no trabalho e, 
como isso, colaborar com o gerenciamento de mudanças, primeiro é preciso 
entender sobre o que se trata com relação ao bem-estar no trabalho. Segundo 
Gomide et al. (2015), os estudos sobre bem-estar tratavam inicialmente sobre 
 
20 
 
 
aspectos negativos do ambiente organizacional, como o estresse. Porém, a partir do 
desenvolvimento da psicologia positiva, passou-se a dar enfoque aos aspectos 
positivos do trabalho. Nesse sentido, pode-se compreender o bem-estar como um 
aspecto subjetivo e psicológico e discutir a resiliência a partir desses pressupostos. 
Gomide et al. (2015) indicam que, para tratar de resiliência, deve-se também 
tratar de bem-estar e dos suportes organizacionais. Os três elementos operam de 
maneira interligada e relacionada. Assim, falar de resiliência é também abordar 
questões dos outros dois elementos. De acordo com Costa et al. (2019), o discurso 
de gestores e consultores geralmente enfatiza a importância de os funcionários 
serem resilientes e desenvolverem essa capacidade, deixando a cargo das 
organizações apenas o mapeamento de ações e de dar apoio para possibilitar a 
melhoria e expressão da resiliência. Entretanto, o argumento defendido pelos 
autores é de que a resiliência é resultado de fatores de proteção que podem ser 
considerados como redutores de influências negativas e como formas adaptativas de 
enfrentar uma dificuldade. Esses fatores de proteção podem ser a autonomia, 
autoestima, respeito, reconhecimento, participação de familiares e amigos e apoio 
de colegas e superiores. Perceba que alguns fatores – que são formas de enfrentar 
as adversidades – podem ser contemplados nas práticas de gestão de pessoas, em 
especial, em momentos de mudanças, relacionados à política de participação, 
comunicação, reconhecimento e relacionamento. 
Dessa forma, a resiliência no trabalho pode ser um fator positivo para a 
organização enfrentar as mudanças, planejadas ou não, de maneira que seus 
colaboradores, em geral, consigam lidar melhor com a resistência à mudança. Para 
tal, primeiro é necessário considerar que a resistência à mudança pode ser positiva, 
desde que se promovam discussões abertas e debates.Os agentes de mudança 
também podem usar a resistência para transformar a mudança e adaptá-la. Quando 
a resistência é vista apenas como algo negativo, perde-se essa oportunidade de 
avaliação e ajuste, causando conflitos desnecessários e desgastantes (ROBBINS, 
2010). 
 
2.3 Ética, compliance e liderança 
 
Até pouco tempo, as teorias sobre liderança não focavam os aspectos morais 
do líder. Não se discutia, por exemplo, os valores do líder. Foi o caso de Hitler, 
considerado um líder carismático, mas sua ideologia causou danos à humanidade. É 
importante para o gestor saber que a liderança não pode ser desprovida de valores. 
Nesse sentido, trata-se da relação entre ética, compliance e liderança. 
Segundo Maximiano (2012), ética, como disciplina geral, trata da definição e 
avaliação do comportamento de pessoas e organizações. O comportamento ideal é 
definido por meio de um código de conduta, ou código de ética, podendo ser 
explícito ou não. Os códigos de ética são conjuntos particulares de códigos de 
conduta. A partir dessa referência, a ética lida com a aprovação ou reprovação de 
um comportamento tendo como comparação o que é considerado ideal. 
Considerando que as ações e comportamentos do líder, além de guiar as ações da 
empresa, servem de referência para seus colaboradores, tem-se dado maior 
atenção à relação liderança e ética nas organizações. 
Assim, a preocupação com a ética nas organizações surge quando a 
sociedade percebe que o sistema de valores nem sempre orienta as organizações 
para o benefício dos clientes, funcionários, fornecedores, para proteção do meio 
 
21 
 
 
ambiente e dos recursos naturais. Nesse sentido, surgem os códigos de defesa do 
consumidor, as leis de proteção ao meio ambiente, entre outras (MAXIMIANO, 
2012). Internamente, as organizações também passaram a se preocupar com os 
chamados “comportamentos duvidosos”: oferecer presentes para compradores, 
aceitar presentes de vendedores ou fornecedores, usar em proveito próprio 
informações da empresa, utilizar recursos da organização para finalidades pessoais, 
ou ainda difamar, deliberadamente, a imagem dos concorrentes (MAXIMIANO, 
2012). A liderança, muitas vezes, precisa lidar com comportamentos ou práticas 
consideradas discutíveis como, por exemplo, sugerir aos funcionários que trabalhem 
horas extras sem remuneração, demitir funcionários em nome da eficiência e 
economia de recursos, ou ainda dar ordens que violam princípios legais. Dessa 
forma, muitas decisões que as organizações tomam todos os dias são afetadas por 
questões éticas (MAXIMIANO, 2012) 
De acordo com Santos et al. (2012), no campo da gestão organizacional, o 
termo compliance originou-se nas instituições financeiras, com a criação do Banco 
Central Americano, em 1913, que tinha como principal objetivo a formação de um 
sistema financeiro mais flexível, seguro e estável. Atualmente, os programas de 
compliance são elaborados e utilizados nos mais diversos contextos organizacionais. 
O termo “compliance” se refere a um conjunto de ações que servem para diminuir o 
risco de comportamentos antiéticos e prevenir corrupção. Os programas de 
compliance são compostos por sistemas de controles formais, códigos de ética, 
ações educativas, treinamentos, ouvidorias e canais de denúncia, que variam de 
acordo com o setor, a cultura e a estratégia organizacional. Assim, a liderança tem 
papel fundamental no processo de compliance, não apenas pela função de 
implementar os programas, mas por exercer o poder, em si, objeto das reflexões 
sobre ética. 
Segundo os autores, ao decidir sobre sistemas de recompensas, meios de 
motivar as equipes, escolha de metas, critérios de avaliação e tudo quanto conforma 
suas atribuições, o líder exerce o poder, e a forma de exercê-lo indica seus valores e 
princípios morais ou éticos. Nesse sentido, o líder depara-se imediatamente com os 
limites e possibilidades de utilização do seu poder de decisão. As regras são 
necessárias justamente para oferecer uma base mínima e limites ao poder. 
Pressionado pela responsabilidade de atingir metas, o líder pode ser particularmente 
exposto ao risco de abandonar regras e ética ao decidir. Por isso, os códigos de 
ética e os programas de compliance devem ser cada vez mais presentes nas 
organizações e a liderança deve fazer desses sistemas um aliado para a condução 
correta de suas decisões e ações (SANTOS et al., 2012). 
 
2.4 Autoconhecimento como um dos fatores determinantes da autoliderança e 
maturidade 
 
De acordo com Manz e Sims (1991), quando pensamos em liderança, 
imaginamos uma pessoa agindo sobre outra, exercendo influência sobre outras 
pessoas. Entretanto, a liderança também deve ser pensada em termos de liderar a si 
mesmo, ou autoliderança. Os autores denominam de “superlíder” quem pratica e 
estimula para que todos desenvolvam a autoliderança e indicam que é possível 
aprender a exercê-la. Para Manz e Sims (1991), o resultado desse processo é poder 
compartilhado, comprometimento baseado na autorresponsabilidade, a promoção de 
 
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equipes autolideradas e a facilitação de uma cultura de autoliderança na 
organização. 
Robbins (2005, p. 290) lista seis orientações para que qualquer pessoa possa 
desenvolver a sua capacidade de autoliderança: a) praticar a auto-observação, auto-
orientação e autorreforço, fixando metas pessoais desafiadoras. Demonstrar tais 
comportamentos e encorajar os demais a fazer o mesmo. Assim, você se torna um 
modelo de autoliderança; b) estimular os funcionários a ter metas próprias, porém 
essas metas devem ser quantitativas e especificas; c) estimular o uso de 
autorrecompensas para fortalecer e encorajar comportamentos desejáveis. A 
autopunição só deve ocorrer em situações de desonestidade ou quando o 
comportamento tiver sido destrutivo; d) criar padrões positivos de pensamento ajuda 
a desenvolver a autoliderança, o líder faz isso consigo mesmo e estimula os demais 
a ter esse mesmo comportamento; e) replanejar o trabalho para aumentar as 
recompensas naturais, assim como concentrar-se nos aspectos gratificantes do 
trabalho para aumentar a motivação são possibilidades reais para se ter um clima 
propício à autoliderança; e, por fim, f) encorajar as pessoas a serem críticas acerca 
de seu próprio desempenho e faça o mesmo consigo. Todos esses itens estão 
relacionados ao autoconhecimento, uma vez que exigem controle, observação, 
crítica e alteração de seu próprio comportamento. Essas orientações estão 
baseadas na premissa de que as pessoas são responsáveis, capazes e podem 
exercer a proatividade. De acordo com o autor, a autoliderança tem sido cada vez 
mais importante em um contexto organizacional no qual as equipes tendem a ter 
mais autonomia. 
Na busca pelo autoconhecimento, é importante compreender que todas as 
pessoas possuem mecanismos de defesa ou ajustamento (BANOW, 2015). Embora 
apresentem a realidade de maneira distorcida, de acordo com as teorias da 
psicanálise, esses “truques” ajudam a preservar a saúde mental. Entretanto, 
segundo Banow (2015), as pessoas usam inconscientemente os mecanismos para 
poder extravasar sentimentos como a raiva. Um processo de autoconhecimento 
deve passar por essas reflexões. Os mecanismos de defesa apontam como ocorrem 
as emoções dentro das organizações. De acordo com a autora, os principais 
mecanismos de defesa são: os atos falhos (trocas de nomes, palavras, datas); os 
lapsos (esquecimentos involuntários e inconscientes); os sonhos (durante o sono, o 
inconsciente se reorganiza, assim as imagens camufladas aparecem nos sonhos); 
racionalização (uso de justificativas); projeção (atribui a outro um desejo seu como 
se fosse do outro); reação de conversão (presença de sintomas físicos, mas sem 
doença física); doenças psicossomáticas (a pessoa tem o sintoma e a doença cuja 
origem são emoções mal administradas); deslocamento (os impulsos e desejos são 
adaptados ou transformados em atos socialmente aceitáveis. Os mecanismos de 
defesa ajustamo indivíduo desde que não sejam usados em excesso (BANOW, 
2015). 
Nesse contexto, a busca por autoconhecimento também está relacionada ao 
fato de o colaborador não precisar mais esperar pelos processos de formação 
profissional oferecidos pelas organizações. Ele pode, por conta própria, buscar sua 
formação, e assim, desenvolver autoconhecimento. Entretanto, de acordo com 
Freitas (2002), a organização pode colaborar com esse processo, utilizando-se o 
sistema de trilhas de aprendizagem, no qual cada pessoa poderia estabelecer o 
que desejaria alcançar, de acordo com os seus interesses e necessidades e obteria 
informações de como fazê-lo, a partir das orientações da empresa. O foco 
 
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no autodesenvolvimento é a principal diretriz norteadora, sendo que, a partir desse 
sistema, os colaboradores da organização teriam acesso às informações 
específicas de como planejar seu desenvolvimento e que ações de aprendizagem 
deveriam implementar. Atualmente, qualquer processo de autodesenvolvimento, 
autoconhecimento, tem sido facilitado e ampliado com o e-learning, também 
conhecido como educação à distância. 
 
3. DESAFIOS DA GESTÃO MODERNA 
 
A forma como as organizações realizam a gestão e liderança de pessoal tem 
passado por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm 
sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas 
no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. 
Nesse novo contexto organizacional, Dutra (2012, p. 17) apresenta as principais 
transformações observadas na forma de gerir pessoas, que são: 
a) alterações no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa de ser o perfil 
de alguém obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor. 
Isso gerou a necessidade de uma cultura organizacional que estimulasse e 
apoiasse a iniciativa das pessoas na busca de resultados para a empresa; 
b) deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o 
desenvolvimento: ao invés de ser controlada, a pessoa deve ser estimulada a 
buscar o seu desenvolvimento profissional, gerindo a sua relação com a 
empresa e a sua carreira; 
c) maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: 
comprometimento das pessoas com a empresa como vantagem competitiva 
única, através da mobilização de todo o seu potencial criativo e capacidade 
de interpretar o contexto e agir sobre ele. 
Sabe-se que desafios podem ser revertidos em oportunidades quando 
tratamos de organizações. De acordo com Robbins (2010), o mundo atual tem posto 
diversos desafios para a gestão das organizações. Tem sido cada vez mais 
frequente fases de crises (financeiras, ambientais, de saúde, entre outras), o que 
exige que se pense em gestão das pessoas em tempos de crise. Quando os tempos 
são ruins, os gestores precisam lidar com demissões, com poucos recursos e com a 
incerteza do futuro, e o desafio da gestão é lidar com emoções, baixa motivação, 
estresse e conflitos. Liderança, transparência nas informações e comunicação 
eficientes são essenciais nestes momentos. Outro desafio à gestão moderna é dar 
respostas para a globalização, pois as organizações não se limitam mais as 
fronteiras de seus países. Isso acarreta: aumento das missões internacionais (com 
transferências permanentes ou viagens temporárias), trabalhar com pessoas de 
diferentes culturas (incluindo diferentes religiões e hábitos), enfrentar movimentos 
anticapitalistas, cujos valores econômicos são distintos e exigem adaptações nas 
práticas administrativas. 
Robbins (2010) indica que um dos grandes reflexos da globalização, em 
especial, a globalização econômica é a fuga de empregos para países com mão de 
obra mais barata. Ou seja, grandes corporações transferem suas operações de 
custo mais elevado para lugares que possam representar um custo menor, 
oferecendo vantagem competitiva. Esse cenário também é um desafio da gestão 
moderna, pois os gestores precisam equilibrar os interesses de suas organizações 
com a responsabilidade social. 
 
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O autor também cita os desafios de administrar a diversidade da força de 
trabalho, uma vez que existem trabalhadores de ambos os sexos, várias etnias, 
diversas gerações, com habilidades físicas e psicológicas distintas e com diferentes 
orientações sexuais. Administrar a diversidade se tornou uma questão importante 
em todo mundo (ROBBINS, 2010) 
Da mesma forma que, de acordo com Robbins (2010), existe o desafio de, 
cada vez mais: melhorar o atendimento ao cliente, pois as atitudes e 
comportamentos dos empregados estão associados à satisfação do cliente; 
melhorar as habilidades humanas; estimular a inovação e a mudança; lidar com a 
“temporariedade”, isto é, com a ideia de que tudo é mais temporário (conhecimentos, 
empregos, mercados) do que fixo e constante. Outro grande desafio é trabalhar em 
organizações interconectadas, pois com a possibilidade de ter trabalho remoto, a 
gestão precisa desenvolver novas práticas nesse sentido. 
Questões comportamentais também são grandes desafios da gestão 
moderna, segundo Robbins (2010). Os trabalhadores percebem que o trabalho vem 
tomando cada vez mais espaço de suas vidas pessoais e, muitos, não estão 
satisfeitos com isso. Dessa forma, a gestão precisa ajudar os funcionários a 
equilibrar a vida pessoal com a profissional. Além disso, mesmo enfrentando um 
mundo cada vez mais instável, a gestão moderna tem como desafio criar um 
ambiente de trabalho positivo. E, por fim, um dos maiores desafios da gestão 
moderna é o comportamento ético. A sociedade atual está tolerando cada vez 
menos os comportamentos antiéticos e as empresas precisam entender que ser 
ético ou não pode definir a sua permanência ou não no mercado. 
Outro ponto que tem gerado preocupações e ações das organizações trata 
das questões relacionadas aos dispositivos móveis, aos quais muitas vezes não 
damos a devida atenção quando tratamos de gestão de pessoas e dos novos 
desafios. Celulares, tablets, notebooks, entre outros, permitem filmar, fotografar, 
gravar, enviar e receber informações em tempo real, têm gerado situações delicadas 
para as organizações na qual os gestores precisam saber lidar (BANOW, 2015). O 
primeiro ponto é o estabelecimento do limite entre vida privada e vida profissional e a 
vida pública. As redes sociais estão cheias dessas confusões que podem gerar 
constrangimentos e até mesmo processos judiciais dos mais diversos. Outro ponto é 
o tempo que gastamos, quando estamos trabalhando, acessando os dispositivos 
móveis e as redes sociais para contatos que não são relacionados ao trabalho, 
comprometendo a produtividade e a qualidade do trabalho executado. Muitas 
empresas estão atualizando seus códigos de ética e de conduta prevendo situações 
que envolvem colaboradores e as redes sociais e a utilização de dispositivos móveis 
(BANOW, 2015). 
Outro grande desafio apontado por Banow (2015) é o teletrabalho. Segundo a 
Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (SOBRATT), teletrabalho é 
todo e qualquer trabalho realizado fora do seu local tradicional (escritório da 
empresa) com a utilização da tecnologia da informação e da comunicação 
(computadores, telefonia fixa e celular) e toda a tecnologia que permita trabalhar em 
qualquer lugar e receber e transmitir informações e arquivos relacionados à atividade 
laboral. No cotidiano tradicional (de trabalho presencial), ao acordar pela manhã 
para ir ao trabalho, a pessoa inicia um ritual que estabelece psicologicamente uma 
linha divisória entre a vida pessoal e a profissional. No teletrabalho, principalmente 
na modalidade home office, tal linha torna-se cada vez mais tênue, podendo levar a 
 
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pessoa a trabalhar em excesso ou a ser insuficiente em suas atribuições (BANOW, 
2015). 
 
3.1 Gestão por competências e desenvolvimento de pessoas 
 
A sociedade contemporânea passa por momentos de transformações 
contínuas proporcionadas por novas