Plano de aula 01

Prévia do material em texto

Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS
Docente: M. ª Alba Regina Zacharias
Semestre 1e 2: 2017
APRESENTAÇÃO
A construção de um material didático próprio e autoral é resultado da proposta assumida pela Faculdade Dom Alberto de implementação de uma metodologia de ensino capaz de traduzir as atuais exigências do mercado de trabalho.
 A metodologia da aprendizagem baseada em problemas (ABP) é o fio condutor das ações didático-institucionais que estão traduzidas dentro deste material que toma forma e corpo.
Os conhecimentos desenvolvidos pelo docente, dentro desta metodologia de ensino, são meios ou caminhos para a construção de competências e perfis profissionais necessários a inserção dos acadêmicos no mundo do trabalho. A lógica do problema orienta e traduz objetivos de ensino pertinentes, contextualizados, possibilitando a aplicação prática por parte do acadêmico.
A sistematização desta metodologia está orientada na seleção adequada de problemas prioritários e complexos que induzem a busca por conhecimentos, competências, perfis e soluções capazes de traduzir o referencial teórico de cada disciplina em objetos de aplicação. Capacita-se o estudante a uma formação condizente com as reais necessidades do mercado de trabalho.
A produção deste manual representa a consolidação da metodologia através de um trabalho continuo de aprimoramento didático e pedagógico por todos os envolvidos no processo.
Editora Dom Alberto
SUMÁRIO
Problema 01 : Alterações entre Pessoas e Organizações.........................................................................05
Problema 02: Evolução Histórica da ARH no mundo..................................................................................10
Problema 03: Liderança...............................................................................................................................17
Problema 04: Liderança Situacional.............................................................................................................22
Problema 05: Líder Formal e Informal..........................................................................................................25
Problema 6: Os Estilos de ARH...................................................................................................................30
Problema 07: Sistema de Administração de Recursos Humanos.................................................................35
Problema 08: Subsistema de Provisão de Recursos Humanos..................................................................39
Problema 09: Absenteísmo...........................................................................................................................43
Problema 10: Seleção de Pessoal................................................................................................................50
Problema 11: Entrevista de Seleção.............................................................................................................56
Problema 12: Métodos de Socialização Organizacional...............................................................................63
Problema 13: Avaliação de Desempenho.....................................................................................................69
Problema 14: Avaliação 360°......................................................................................................................75
Problema 15: Avaliações Casuais...............................................................................................................77
Problema 16: Treinamento...........................................................................................................................81
Problema 17 Necessidade de Treinamento.................................................................................................85
Problema 18 Avaliação de Programa de Treinamento.................................................................................89
Problema 19 Desenvolvimento Organizacional............................................................................................94
Problema 20 Salario ou Remuneração ........................................................................................................96
Problema 21 Higiene e Segurança no Trabalho ..........................................................................................98
Problema 22 Segurança no Trabalho .........................................................................................................101
Problema 23 Banco de Dados e Sistemas de Informações........................................................................104
Problema 24 Comunicação.........................................................................................................................107
Problema 25 Empatia..................................................................................................................................111
Problema 26 Comportamento Cultura Organizacional...............................................................................114
Problema 27 Erros de Trabalho em Equipe................................................................................................117
Problema 28 Endomarketing.......................................................................................................................121
Problema 29 Clima Organizacional.............................................................................................................124
Problema 30 Assedio Moral........................................................................................................................128
A) Problema
Há algum tempo atrás as pessoas eram vistas apenas como recursos de produção, máquinas, seres que não pensavam e só produziam, sem valorização profissional. As organizações não se preocupavam com o bem estar das pessoas, com os benefícios. Isto poderia ser visivelmente percebido na era industrial. Como fazer as pessoas trabalharem motivadas?
B) Conhecimentos 
A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, toma-se como referência a administração de pessoas que participam das organizações e que nela desempenham determinados papéis. É que as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando em organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas.
 Quando mais industrializada for a sociedade tanto mais numerosas a complexas se tornam as organizações. Estas passam criar um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos indivíduos. As pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro de organizações. Sejam quais forem seus objetivos – lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, econômicos, etc. – as organizações envolvem tentacurlamente as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da atividade organizacional.
	À medida que as organizações crescem e se multiplicam, maios se torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento. De um lado as organizações são constituídas de pessoas. Por outro lado as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais como um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do esforço individual. O contexto em que funciona a ARH é representado pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Capital Intelectual nas Organizações
	O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual.
Na era da informação, as pessoas passaram a representar o capital humano,vistas como seres produtivos. Este capital pode agregar mais ou menos valores para a organização. Existem características humanas: talento, conhecimento e competências que são fundamentais para gerar o crescimento organizacional. Entretanto, todas as características humanas não valem nada se as organizações não valorizá-las e não alavancá-las, ou seja, não permitirem que as pessoas mostrem as suas características e, conseqüentemente, saibam aproveitá-las.
O Capital Humano é um conjunto de habilidades, atitudes, competências, conhecimentos e imaginação dos colaboradores das organizações. Neste contexto, a Gestão de Pessoas deve atrair, reter, desenvolver e motivar os colaboradores.
As pessoas são constituídas por valores, crenças, desejos, motivações e necessidades individuais. Cada pessoa tem sua história e sua percepção, ou seja, sua forma de ver, perceber e agir diante as situações. Além disso, as pessoas são movidas por emoções, aptidões, conhecimentos e talentos, que em decorrência de sua atuação são acrescentados às organizações. Podemos dizer que os indivíduos recebem influências familiares e sociais, que, conseqüentemente, interferem no seu comportamento.
Neste contexto, as organizações devem estar preparadas e atentas para seus colaboradores e, conseqüentemente, para suas motivações e percepções, pois eles devem ser parceiros capazes de conduzi-las para o sucesso mais para tanto as pessoas devem ser tratadas como pessoas. Em contrapartida, os colaboradores devem ter inteligência emocional para saber lidar consigo, com os outros e principalmente com as organizações onde atuam, onde os objetivos, muitas vezes, são contrários aos seus.
As necessidades individuais são mutáveis e passageiras, daí cria-se um ciclo motivacional dinâmico e constante. Cada indivíduo tem suas necessidades e estas necessidades são infinitas, quanto mais satisfazemos uma necessidade, mais aparecem novas. A tecnologia e as mudanças constantes em que vive o mundo atual contribuem para que novas demandas apareçam
As organizações passaram a reconhecer e valorizar as pessoas, percebendo inclusive que as mesmas agregam valores e representam o Capital Intelectual, ou seja, não representam custos. Tal fato pode ser evidenciado nas organizações atuais e nos colaboradores que nelas atuam. Inclusive, percebe-se a preocupação das pessoas estarem buscando o aprendizado contínuo, através de graduação, pós-graduação e cursos especializados nas atividades que executam na empresa. Além disso, as próprias empresas têm buscado investir nos seus colaboradores, através de treinamentos e do compartilhamento do conhecimento.
Entretanto, podemos ainda encontrar algumas organizações onde a forma de gestão ainda é burocrática, com características mecanisísticas, fruto do modelo de gestão utilizado na Era Industrial. Contudo, organizações com estas características não terão vida longa, pois para o sucesso ou fracasso das organizações é necessário que seus colaboradores estejam comprometidos e que estejam em interação com os objetivos e valores organizacionais. Além disso, todo ser humano precisa de reconhecimento.
Neste contexto, se faz necessário que as organizações estejam atentas para as mudanças que vivemos e ainda vamos viver, afinal as organizações são constituídas de pessoas e seu ambiente é dinâmico, composto de fatores internos e externos e os colaboradores das organizações precisam estar inseridos neste contexto organizacional. Por isso, mais uma vez salientamos a importância na interação entre as pessoas e as organizações.
Percebe-se que os fundamentos básicos para a interação entre as pessoas e as organizações são:
1. Que as organizações percebam e compreendam que:
· para uma organização existir são necessárias pessoas;
· os colaboradores têm percepções, interesses e necessidades individuais e coletivas;
· os colaboradores têm papel fundamental no resultado da organização ( fracasso ou sucesso) representando inclusive o Capital Intelectual;
· devem constantemente educar, planejar e integrar os colaboradores.
2. Que as pessoas percebam e compreendam que:
· as organizações têm missão, visão e objetivos gerais e específicos;
· elas passam a maior parte do tempo nas organizações e que devem manter uma relação harmônica e produtiva na organização;
· elas devem agregar valor à organização, sendo inclusive responsáveis pelo resultado da organização (fracasso ou sucesso).
Neste contexto os fundamentos básicos estão contidos na própria relação de interação: pessoas X organizações. Desta forma, a Gestão de Recursos Humanos ganhou um papel estratégico e importante nas organizações, onde de um lado defende os interesses da organização, com estratégias voltadas para o negócio e do outro defende os interesses dos empregados, compreendendo assim os interesses individuais, organizacionais e coletivos, objetivando a interação entre as pessoas e a organização onde atuam de forma harmoniosa e estável.
Percebe-se que, a Gestão de Recursos Humanos tem 03 (três) funções básicas: planejar, integrar e educar, e que através destas funções juntas a Gestão de Recursos Humanos interage constantemente com as pessoas e as organizações.
 (
SAIBA MAIS
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-na-interacao-entre-pessoas-e-organizacoes/47977/
 www.espacoacademico.com.br/038/38tc_callinicos.htm
)
Diferenças individuais
Chiavenato (2005) explica que a diversidade nas organizações deve ser administrada sob duas premissas: a primeira diz respeito à “imagem no espelho” e a segunda refere-se ao preconceito racial, étnico ou etário. Acreditar que todas as pessoas são semelhantes facilita o gerenciamento, porém elas são diferentes. As diferenças individuais ocorrem devido a diversos fatores, entre os quais podem ser citadas aptidões e a personalidade.
A aptidão representa uma predisposição de cada pessoa em aprender determinadas habilidades e comportamentos. Assim, a aptidão pode ser desenvolvida ou não por meio de exercício ou prática. Personalidade significa o que a pessoa é. É uma tendência consistente a comportar-se de uma determinada maneira em situações diferentes. Embora nenhuma pessoa apresente consistência absoluta, essa qualidade de consistência em diferentes situações é essencial ao conceito de personalidade.
 (
O ser humano é único em sua essência. Ele tem personalidade própria
, necessidades que o motivam e o medo das mudanças repentinas. É justamente isso que nos faz tão diferentes um do outro e com uma visão de mundo totalmente diversificada que atrai o desejo de desvendá-lo e de conhecê-lo.
)Se todas as pessoas fossem iguais, a tarefa dos administradores seria muito simples e fácil, as organizações poderiam ser padronizadas com extrema facilidade. Mas como é impossível eliminar do mapa a diversidade e a diferenciação entre as pessoas, as organizações que desejam alcançar sucesso precisam tentar aproveitar ao máximo todas as diferenças individuais de seus parceiros de forma a aumentar a sua competitividade.
Ambiente de trabalho e diferenças individuais
Para Bergamini (1997) cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais. O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe da satisfação é próprio apenas daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado. Portando, deve-se levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais quando se fala em motivação.
 Estes fatores podem afetar o entendimento de uma necessidade assim como a maneira particular que as pessoas agem na busca de seus objetivos. São essas diferenças individuais que nos faz querer desvendar a personalidade humana que vem sendo objeto de estudo devido a sua presença em toda história da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia e medicina geral. 
Segundo os estudos, a ocorrência das diferenças individuais seria interpretada como uma decisiva influência ambiental sobre o desenvolvimento da personalidade humana. A personalidade determina as maneiras do indivíduo se relacionar com o mundo com seu temperamento,seus traços afetivos etc. Portanto, desvendar a personalidade das pessoas que nos cercam é cada vez mais importante, pois nos ajuda a entender seu comportamento, bem como a prever as atitudes que delas podemos esperar e também nos ajuda a precavermo-nos de certas situações embaraçosas que surgem no convívio social. 
Sigmund Freud, após inúmeros estudos demonstrou que parte da consciência humana é inconsciente porque se refere a um processo psíquico cuja existência somos obrigados a supor em razão de seus efeitos, porém, do qual quase nada sabemos. E, é neste inconsciente que estão os principais determinantes da personalidade, as fontes de energia psíquica, as pulsões e os instintos. 
O indivíduo tem o direito de ser ele mesmo, que respeitem todo o conteúdo de suas experiências pessoais, as suas ideologias, e as suas crenças. O indivíduo tem direito de viver a vida de acordo com suas escolhas, razão pela qual, a personalidade tem a proteção integral, porque é o elemento da essência que torna o ser humano único. Mas o envolvimento de pessoas de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo, sempre será um grande desafio para liderança na busca por soluções integradoras. Normalmente quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais difícil e mais tempo se leva para formar uma equipe com um bom desempenho. Uma das principais atitudes para solucionar um possível conflito que pode ocorrer por conta dessa heterogeneidade é saber lidar com as diferenças de personalidade no ambiente de trabalho.
OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS
1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.
3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda continua sendo o próprio nome.
4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um amigo.
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer, faça-o com todo o prazer.
6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.
7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro, e o que está certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.
 (
SAIBA MAIS
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-ambiente-de-trabalho-e-o-comportamento-humano
)
C) COMPETÊNCIAS
Competência 2: Demonstrar visão sistêmica e interdisciplinar da atividade contábil.
Perfil
P2 – Ser capaz de compreender diferentes modelos de gestão organizacional.
D) SOLUÇÃO
1 - (CESPE - 2013) A gestão estratégica de pessoas constitui uma resposta às críticas de que as áreas de administração de recursos humanos são desarticuladas dos objetivos organizacionais, reativas e concentradas em rotinas e operações administrativas. A respeito desse tema, assinale a opção correta.
a) A gestão estratégica de pessoas pressupõe que os interesses dos funcionários nem sempre coincidem com os dos empregadores, cabendo à unidade administrar eventuais conflitos entre as partes.
b) Os modelos de gestão estratégica de pessoas caracterizam a estratégia como um processo deliberado com vistas à maximização dos resultados organizacionais por meio dos recursos humanos.
c) No âmbito da gestão estratégica de pessoas, as competências individuais e coletivas desempenham papel secundário ante as estratégias organizacionais de ajustamento ao ambiente.
d) A visão baseada em recursos, assim como a teoria da dependência de recursos, embasa-se na premissa de que a vantagem competitiva de uma organização depende de recursos valiosos.
e) A gestão estratégica de pessoas é caracterizada pela implementação universal de estratégias organizacionais de ajustamento ao ambiente.
2 - O capital intelectual é a soma de tudo o que se sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização são as pessoas, ou seja, são os conhecimentos que elas trazem em suas mentes.  Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.  Como entender as diferenças entre as pessoas? 
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro. Ed Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-ambiente-de-trabalho-e-o-comportamento-humano.
A) Problema
As empresas mais antigas notam a evolução na gestão de pessoas ao longo de sua história. E preciso acompanhar essa mudança para atrair e reter os talentos da empresa, pois a mesma forma de visualizar as pessoas na organização pode estar ultrapassada. Como se dá o processo de gestão de pessoas com foco no futuro?
B) Conhecimentos 
Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo
A evolução histórica da administração de recursos humanos não pode ser dividida em etapas claramente definidas. Desta forma, a evolução é contada com conceitos e eventos que trouxeram mudanças significativas à área.
A Revolução Industrial
O processo se iniciou por volta de 1730 na Inglaterra, e aos poucos, substituiu o sistema artesanal de produção pelo sistema fabril. Ocorreu a partir da mecanização e da fragmentação do processo produtivo, sendo que cada operário passou a ser responsável apenas por uma tarefa. Assim, com muitas pessoas trabalhando, cada um em uma tarefa, era possível produzir muito mais.
Acompanhe um trecho do texto de Adam Smith, em sua obra "A riqueza das nações”:
"Um homem desenrola o arame, o outro o estica, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia para fazer a cabeça, o que requer duas ou três operações distintas. Colocar a cabeça já é uma atividade diferente e alvejar os alfinetes é outra. Mesmo embalá-los já constitui uma atividade independente, e o importante negócio de fabricar um alfinete e, desta maneira, dividido em cerca de 18 operações distintas[...]” (2006, p.10).
Em visita realizada à fábrica, Smith constatou que o processo contava com dez trabalhadores, alguns realizando duas ou três das operações descritas. A cada dia, produziam 48.000 alfinetes, ou seja, 4.800 por trabalhador. Pelos seus cálculos, um trabalhador sozinho e sem máquinas, dificilmente produziria mais de 20 alfinetes. Portanto, a divisão do trabalho permitia uma produção 240 vezes maior.
Deve-se ressaltar o fato de que não havia necessidade de experiência no sistema fabril, pois cada tarefa do processo era simples, qualquer um poderia fazê-la.
Também as condições de trabalho eram péssimas. Jornadas de mais de 14 horas, ambientes mal iluminados, barulhentos, sujos eram rotina daquela massa de trabalho - o chamado proletariado.
Outra novidade do sistema fabril é que não havia mais necessidade de experiência. Como cada tarefa do processo era simples, qualquer um poderia fazê-la. E foi assim que crianças e mulheres, cujos salários eram bem menores, foram contratados em massa. Assim, os artesãos não conseguiam competir no mercado com o novo modelo de produção, e falidos, também tiveram que se sujeitar às péssimas condições de trabalho, com jornadas de mais de 14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos.
Contrários ao novo modelo de produção e operários em busca de condições dignas de trabalhoformaram os primeiros sindicatos, engajando os trabalhadores nos primeiros protestos e greves, sempre duramente reprimidos.
O Paradigma Taylorista-Fordista
Apesar de ter surgido na Inglaterra, a industrialização foi aperfeiçoada em solo norte-americano por Frederick W. Taylor e Henry Ford.
Taylor não descansava enquanto não encontrava soluções mais eficientes para o trabalho. Observou o que cada operário fazia, dividia a ação em movimentos menores e cronometrava quanto tempo o operário levava para completar cada passo. Conforme ele, se os desperdícios de tempo e movimento fossem eliminados, o processo produtivo se tornaria muito mais eficiente.
Assim, foi o pioneiro da chamada administração científica, isto é, da aplicação de métodos científicos - especialmente a observação e mensuração - à administração. Sua doutrina de baseava em três princípios: 1) determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa; 2) proporcionar o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador; 3) remunerar com salários maiores os trabalhadores que cumprissem a expectativa de produção.
Henry Ford, nascido em 1863, introduziu técnicas que revolucionaram a industrialização. A principal delas foi a linha de montagem, em que cada funcionário deve fazer sua parte no tempo exato, de modo que o produto siga para as estações seguintes. Essa padronização de movimentos, com controle rígido do tempo, nada mais é do que uma aplicação plena do taylorismo.
Atualmente, a principal crítica que se faz a essa doutrina diz respeito à divisão radical que ela propunha entre gerentes, responsáveis pelo planejamento científico das tarefas, e os operários, que deviam executá-la, sem questionamento, traduzida na frase "você é pago para trabalhar, e não para pensar”.
A era do conhecimento
Nos anos 80, com a divulgação dos modelos japonês e sueco de administração (qualidade total, job rotation, trabalho em equipe.), o modelo fordista foi dando espaço a modelos flexíveis de gestão. Peter Drucker, já em 1995, cunhara o termo trabalhador do conhecimento, descrevendo as características deste:
•	O trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contínuo;
•	Diferentemente das gerações anteriores, que podiam apenas aprender na prática, o trabalhador com conhecimento precisa de educação formal;
•	O trabalhador do conhecimento é altamente especializado e, por isso, precisa trabalhar em uma organização, visto que "o conhecimento especializado em si não gera desempenho”; por exemplo: para que um cirurgião seja eficiente, é preciso que antes outro especialista tenha feito um diagnóstico adequado;
•	O trabalhador do conhecimento pode ter acesso à organização como consultor ou prestador de serviços, mas um grande número de trabalhadores do conhecimento serão empregados.
Evolução das teorias administrativas
Surgiu no despontar do século XX a chamada “Ciência da Administração” e com isso o desenvolvimento da Administração foi muito rápido. A administração tal como conhecemos hoje é resultado histórico e integrado de inúmeros precursores.
Referencias históricas mostram que até hoje conceitos administrativos de mais de 1200 A.C ainda são usados no nosso meio.A Revolução Industrial foi o evento que proporcionou o inicio e o desenvolvimento da Administração como ciência baseada apenas em cada vez maior especialização do trabalho humano.
Administração Cientifica:
Exploração dos empregados: a Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses. Há um estímulo à alienação do funcionário, falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais.
Esse é um momento onde o patrão pensa que como ele paga o salário pode explorar o empregado, não percebendo que esse ser humano tem uma vida social fora do trabalho e que o ambiente influencia nas ações e satisfação do empregado. Deve-se sempre levar em consideração o aspecto biopsicossocial do empregado, o que comumente não ocorre nas organizações, onde não são aceitas explicações e somente ocorre imposição do patrão perante seu empregado levando o mesmo a ficar desanimado e desmotivado, não rendendo o seu máximo e influenciando nos rendimentos da empresa. Isso leva a um círculo vicioso onde diminuem os lucros, aumentam as pressões, com imposição, e com isso ocorre maior desmotivação.
Taylor também observou que os operários aprendiam os seus ofícios olhando um companheiro trabalhar. Isso levava os operários a fazerem o mesmo serviço de diferentes maneiras e isso acabava um pouco por prejudicar a produção já que não era uniforme a produção então foi criado a Organização Racional do Trabalho ( ORT).
Principais Teorias Administrativas
Teoria Clássica Administrativa
Surgiu na França o pilar da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol - engenheiro, nascido na Grécia e educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos.Na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. O objetivo é buscar a maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos".
Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma máquina. Principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administração, a começar pela Escola de Relações Humanas.
	Década de 1910 até década de 1940.	
•	Enfatiza a racionalização e a divisão do trabalho
•	Valoriza o organograma, isto é, a estrutura formal da empresa.
•	Estimula a ordem, a disciplina e a hierarquia.
•	Organiza a empresa por funções.	
•	Não leva em conta o histórico pessoal nem o estado emocional do funcionário.
•	Ignora os arranjos informais estabelecidos no ambiente de trabalho, pois acredita que a organização formal é a única importante.
•	O departamento pessoal limita- se a selecionar, treinar e controlar os funcionários segundo os métodos científicos do taylorismo.
Teoria das Relações Humanas:
Na teoria das relações humanas, os enfoques são nas "pessoas". A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão lugar aos aspectos psicológicos e sociológicos.Coube a George ELTON MAYO considerado o "pai das relações humanas", auxiliado por F.J. Roethlisberger (iniciar estudos na Western Electric Company,.Tal experiência recebeu o nome de Hawthorne esse estudo foi desenvolvido por fases e teve a duração de 1927 a 1932, que permitiu o aparecimento de novos conceitos sobre administração, assim a organização industrial teria duas funções básicas:A função econômica - produzir bens e serviçosA função social - distribuir satisfações.
Os resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Escola de Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida, e chegaram as seguintes conclusões:
a) O nível de produção é resultante da integração social - o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mas produzirá;
b) O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo - o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo;
c) As recompensas como as sanções sociais são importantes - tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa;
d) Os grupos informais são diversos - a empresa passou a ser visualizada como umaorganização social composta de diversos grupos informais: que definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objetivos, suas crenças; cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa;
e) As relações humanas são intensas e constantes - os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes;
f) A importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador - trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência;g) Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais - os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial.
Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração Científica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
Décadas de 1930 e 1940	
• Enfatiza as relações sociais estabelecidas no ambiente de trabalho	
•	Coloca as relações humanas e sociais no centro das atenções.
•	Peca pelo simplismo e ingenuidade, pois acredita que o mero bem-estar dos funcionários elevará a produtividade.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.
 Décadas de 1950 e 1960
•	Preocupa-se com temas psicológicos e sociais como motivação, satisfação, liderança, tomada de decisões ou resolução de conflitos.
•	Propõe técnicas de aplicação prática, embasadas nas teorias comportamentais.	
•	O departamento pessoal deixa de se restringir a tarefas como recrutamento, seleção e demissão e passa a focar também treinamento e desenvolvimento.
•	Lentamente, a denominação departamento pessoal vai sendo substituída por departamento de recursos humanos.
A Teoria Neoclássica:
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização. É identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. 
Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
Da década de 1950 até hoje, com desdobramentos e atualizações.	
•	Resgata e atualiza conceitos da teoria clássica.
•	Enfatiza objetivos e resultados.
•	Eclética, aproveita as melhores propostas de outras abordagens.
•	Considera que a administração de recursos humanos deve gerar valor à organização.
•	As práticas de RH passam a estar vinculadas a metas claramente definidas e mensuráveis.
C) COMPETÊNCIAS
Competência 2: Demonstrar visão sistêmica e interdisciplinar da atividade contábil.
Perfil
P2 – Ser capaz de compreender diferentes modelos de gestão organizacional.
D) SOLUÇÃO
1)Vivemos num mundo diversificado e cada vez mais competitivo, repleto de mudanças, dificuldades e problemas, onde devemos estar em constantes adaptações. Dentre essas mudanças, a Gestão de Recursos Humanos não poderia ficar de fora, passando inclusive a ser uma das áreas de destaque nas organizações. Segundo as novas concepções da Administração de RH, qual a relação entre as pessoas e as organizações?
a) Não existe a relação entre esses dois mundos, afinal cada um possui funcionamentos, objetivos e realidades diferentes.
b) Objetivos e metas de cada organização.
c) A relação são as metas cada vez mais desafiadoras e impossíveis de serem atingidas.
d) A relação existe e é essencial para as organizações bem sucedidas, afinal é necessário haver um equilíbrio entre esses dois mundos, para que juntos cheguem ao resultado. Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade.
e) A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem, mas não são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.
2 - As abordagens da administração evoluíram nas últimas décadas. O "homem econômico” deu lugar ao ser pensante e disposto a participar da gestão. O que difere o antigo e o novo paradigma na administração sobre a área de RH, e pode ser enfatizado na relação com as pessoas?
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Pessoal. 2a. Edição, SP, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edição compacta, 7a. edição, SP, Atlas, 202.
A) Problema
Nem sempre colaboradores capacitados conseguem trazer bons resultados se não contarem com um bom líder. Mas temos que entender o que significa liderar. Como o estilo certo de liderança pode contribuir para a consecução dos resultados desejados?
B) Conhecimentos 
A liderança
Segundo Chiavenato (1992, p. 147) a liderança é definida como "uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Para os leigos, líder é apenas umdote a mais que as pessoas comuns adquirem, é um dom que possibilita atrair as pessoas pelo carisma, confiança e lealdade, porém, é também o desenvolvimento e aprendizagem contínua dessas habilidades. Para Bowditch e Buono (2002,p.118) "a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para estabelecimento e atingimento de metas”. Portanto, entende-se que não há lideres sem seguidores.
O líder não é somente uma pessoa que simplesmente troca seus serviços e orientações pelas promoções financeiras. Sua relação com os liderados é tão ampla que se torna parte da vida dessas pessoas, criando um relacionamento que desperta sentimentos.
Na visão de Bergamini (1994, p. 31), o líder caracteriza-se: por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa”, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.
Pesquisadores evidenciam que o trabalho do líder envolve mais do que a determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade intuição. O líder é, antes de tudo, uma pessoa de visão, pois se compromete em projetar o futuro e a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Drucker (1996, p.1), considerado o pai da administração moderna, afirma que “(...) o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas quando você traça regras muito exigentes para si próprio."
Martens (1987) salienta que um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento, habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia, autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador.
O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo e direcionar para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental.
Precisa também, incentivar e mobilizar a realização de mudanças, buscando a superação dos desafios de cada dia. E, assim, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas, sejam eles pessoais ou profissionais.
Liderança nas Organizações
	Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre líder e chefe.
Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade.
O líder pode ser definido como uma pessoa capaz de unir outras através de esforços combinados para atingir determinado objetivo. Liderar é, pois, a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivíduos ou grupos para alcançar determinados fins. 
A liderança é pessoal e pode ser afetada pelo ambiente. E essa capacidade de liderar pode ser aperfeiçoada ou mesmo adquirida pela cultivação de algumas atitudes, as quais os líderes ou chefes, através de treinamento, podem desenvolver, de modo que fiquem habilitados a influenciar pessoas. Essas atitudes são: 
 Empatia: capacidade de colocar-se na posição de outrem, experimentando os sentimentos, preconceitos e escala de valores dessa outra pessoa. 
 Objetividade: atitude para encarar as causas dos efeitos, sem se deixar influenciar por emoções pessoais. 
Auto-Análise: conhecimento de si mesmo, para superar as próprias limitações.
A liderança é um poderoso meio de Direção nos casos de mudanças ou reformas: a dinâmica da reforma pode ser ativada estrategicamente pelo líder para mudar o comportamento do grupo. Em princípio, pode-se dizer que a estratégia da mudança consiste em acalmar receios e satisfazer necessidades.
 (
Novas 
abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que pode ser exercido e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.
)
Estilos de liderança
Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em relação aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
Existem vários estilos de liderança, como a liderança afetiva, a autoritária, a democrática, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionária, entre outras. Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança. 
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução deverão certamente influenciar no comportamento do líder.
Embora variem os estilos de liderança, todos os bons líderes têm certas características em comum como caráter, carisma, comprometimento, comunicação, discernimento, foco, iniciativa, atenção, responsabilidade, confiança e autodisciplina, que são pré-requisitos da liderança bem-suce0dida.
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a autocrática a liberal e a democrática. 
Para Adair (1992) além destes três estilos acrescenta como básico, também, o estilo laissez-faire ou faça o que quiser, que se assemelha como modelo liberal. 
Na visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se destacam são os da “[...] direção, do treinamento, do apoio e delegação”.
 Porém, o que se percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de atuação, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme. Então, acredita-se que o estilo autoritário seja mais eficiente.
	Mas, afinal, essa capacidade de influenciar e direcionar os outros é um dom natural ou uma competência que pode ser desenvolvida ao longo da vida?
	Para muitos estudiosos, as duas coisas podem acontecer e, ainda que seja uma característica intrínseca, a liderança precisa ser aperfeiçoada no decorrer do desenvolvimento da pessoa.
	Existem diversas teorias e modelos de liderança que foram estudados, eis alguns:
Teorias que visam a esclarecer melhor a arte de liderar
	A Teoria de traços da Liderança, por exemplo, foi uma das primeiras a ser formulada e indicava que os líderes possuíam traços pessoais e físicos que os diferenciavam do resto da população. Já a Teoria de Estilos de Decisão dos Líderes, estudou o comportamento do líder ao tomar decisões e indicou três tipos distintos: o liberal, o democrático e o autocrático.
Tipos de Líder
	Conhecer melhor alguns modelos de liderança também ajuda a compreender um pouco mais a arte de liderar:
Exigente
Observa todos os detalhes e não deixa nenhum deslize passar despercebido. Entende que para algo dar certo, “todos os buracos tem que estar tapados” e não há o menos espaço para pequenoserros. Muito critico, observador e perfeccionista, esse líder acredita que a excelência é o caminho para a obtenção do sucesso.
Autocrático
	Não promove a participação efetiva da equipe nos projetos, toma sozinho todas as decisões necessárias e costuma oprimir seus subordinados, enxergando neles concorrentes, e não, colaboradores. Ele sempre conduz os processos com muita energia e vigor, mas, como não valoriza as competências, os conhecimentos e os resultados dos subordinados, acaba criando um ambiente de trabalho no qual os profissionais são cobrados excessivamente. Isso causa certo desconforto e limita a performance do grupo. È mais conhecido com um chefe do que um líder.
Liberal
	Da aos colaboradores liberdade para exercerem suas funções sem interferências diretas. Os próprios profissionais ficam responsáveis por gerenciar os resultados de seu trabalho. É uma forma de demonstrar confiança na capacidade dos colaboradores e de dar a eles mais autonomia. No entanto, o líder liberal precisa estar atento para que os colaboradores não fiquem sem condução nem cometam erros graves e prejudiquem o desempenho da empresa.
Visionário
	Tem senso de oportunidade e um otimismo latente. Capaz de antecipar tendências, é empreendedor e tem disposição para correr riscos. Essa capacidade de prever as reações do mercado está sempre amparada em pesquisas e análises de comportamento das pessoas sobre produtos ou serviços. Esse tipo de liderança reconhece a importância dos colaboradores para a obtenção de bons resultados e busca motivá-los constantemente.
Democrático
	Permite que todos os liderados participem das decisões importantes do grupo e acredita idéias, críticas e sugestões são importantes para aperfeiçoamento dos projetos, da equipe e da organização como um todo. Essa abertura de espaço para diálogos, a comunicação efetiva e os feedbacks constantes facilitam a solução de problemas internos e garantem os bons resultados dessa liderança. De todo modo, o líder democrático precisa ter inteligência para encontrar o equilíbrio e não perder o controle, o foco e a objetividade.
Leader Coach
	Sabe delegar com assertividade, uma vez que identifica as capacidades individuais de cada um de seus liderados e as utiliza parapotencializar seus resultados. Ela apresenta desafios e novidades motivadoras, que criam um ambiente colaborativo e empreendedor, favorável à evolução profissional e ao alcance das metas da empresa.
	Modelado pelos princípios do Coaching, esse tipo de liderança estimula as competências, conduz projetos em parceria, leva em conta as opiniões dos colaboradores e os motiva a confiarem no trabalho desenvolvido.
C) COMPETÊNCIAS
Competência 5: Desenvolver, com motivação e através de permanente articulação, a liderança entre equipes multidisciplinares para a captação de insumos necessários aos controles técnicos, à geração e disseminação de informações contábeis, com o reconhecido nível de precisão.
Perfil
P2 – Ser capaz de compreender diferentes modelos de gestão organizacional.
D)	SOLUÇÃO:
1 - (MEC 1999) Você está interessado em participar de um programa de desenvolvimento gerencial sobre técnicas de liderança. Seu chefe não quer autorizá-lo e argumenta que “ a liderança é fruto de qualidades inatas, e não produto de habilidades e conhecimentos apreendidos”. Para alcançar o seu objetivo, você explica ao seu chefe que:
a) A concepção de liderança que você tem se baseia na teoria de características da liderança, a qual é uma teoria genética que focaliza o individuo, ao invés da tarefa.
b) A liderança tem duas dimensões – orientação para tarefas e para indivíduos – e não pode ser totalmente explicada nem pela abordagem genética nem pela abordagem das características da liderança;
c) A liderança é a solução dos problemas gerenciais, e precisa respeitar a abordagem genética, as características universais dos trabalhadores e a natureza da organização;
d) Os tipos de comportamentos dependem do grau de autoridade inerente ao cargo e do grau de liberdade disponível num contínuo de padrões de liderança;
e) Os estilos de liderança são inatos, flexíveis e não podem ser aprendidos, mas os gerentes podem mudar a mescla de orientação para a tarefa e orientação para funcionário conforme a situação o exigir;
2 - A Liderança é importante nos grupos de trabalho, mas nem sempre se utiliza do mesmo estilo. Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto da industria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes). Há estilos certos ou errados? Todos podem ser usados em qualquer situação?
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992, p.12.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edição compacta, 7a. edição, SP, Atlas, 202.
SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administração da Produção. 2a. Edição, SP, Thomson Learning, 2002.
 (
04
)
A) Problema
Cada líder tem o seu estilo de liderança. Porém, não pode agir de maneira igual em situações diferentes e com grupos com perfil distinto. Vários fatores contribuem para que se adote um estilo ou outro, como a maturidade dos liderados e o comportamento das tarefas. Como aplicar a liderança situacional do dia-a-dia?
B) Conhecimentos 
Liderança Situacional:
Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. Este líder utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância. O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
a)	Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
b)	Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
c)	Apoio - O Líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.
d)	Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas.
Nas situações de liderança. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
	A liderança situacional pode trazer inúmeros benefícios às organizações, pois ao identificar o perfil dos colaboradores, o conhecimento e maturidade de cada um, o líder pode fazer escolhas mais assertivas para desenvolver, motivar e gerenciar efetivamente a equipe. Devido à sua adaptabilidade, ela é capaz de se encaixar em inúmeras situações, sendo útil em diversos momentos que carecem o posicionamento de um líder flexível.
Chefe, gerente e líder
A liderança não deve ser confundida comchefia ou com gerência. Um bom gerente ou chefe não deve ser, necessariamente, um bom líder. O líder nem sempre é um gerente ou chefe. Na realidade, os líderes devem estar presentes a nível de direção, gerência e em todos os seus níveis hierárquicos, ou seja, em todas as suas áreas de atuação. 
Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. Nele, são elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais níveis da hierarquia empresarial. A gerência passa a atuar como intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional.
De acordo com Cusins (1994, p. 9) " [...] a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização”.
O líder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas idéias. Já, o chefe não precisa agir dessa forma, ele apenas ordena os seus subordinados a atingir os objetivos programados. O líder atua para o progresso da equipe, já, o chefe trabalha para atingir suas aspirações.
 O líder ouve com atenção as idéias dos elementos do grupo. Neste caso, o chefe faz com que todos ouçam com atenção as suas determinações. O líder acredita no alcance do bom trabalho, visando a motivação, já o chefe não se importa com essa psicologia motivacional, seu interesse principal é obter lucro. O líder aceita reclamações, procurando melhorar sempre, e o chefe é aquele que mais se mostra descontente com os funcionários.
Mesmo com todas essas diferenças, em algumas empresas ainda se confunde o papel do líder com o do chefe, porém liderar é um processo mais amplo. Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que seja atingido determinado objetivo. Já liderar é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas à consecução de um ou mais objetivos, comuns a todos os participantes. Mas, a cada dia que passa, essa diferença se torna mais aparente, fato pelo qual o termo "chefe” está sendo substituído pelas expressões: supervisor, inspetor, coordenador, entre outros.
O líder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa, primeiramente, pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais.
Cada pessoa é um ser único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas. Elas poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas da gestão de pessoas é o aprendizado contínuo.
Os resultados que dizem respeito à liderança, quer sejam positivos ou negativos, estão atrelados à aceitação das pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma. O líder tem o papel de conduzir os demais componentes da organização, a sucumbir às expectativas, aprendizagens e metas.
Gerente-líder ou líder-gerente?
Eugenio Mussak
http://www.revistamelhor.com.br/ponto-de-partida/9363/gerente-lider-ou-lider-gerente
É preciso pensar em liderança, mas também é fundamental não deixar a gestão de lado
Há alguns anos, o mundo corporativo começou a perguntar se era possível ensinar um gerente de perfil técnico a se transformar em um líder. A resposta dos especialistas foi “Sim, é possível”, e surgiram incontáveis escolas dedicadas, dentro e fora das organizações, com a finalidade de formar novos líderes. O espírito da liderança tomou conta da rotina no mundo do trabalho. Perfeito, foi um avanço positivo. Mas, que tal olhar também o outro lado da moeda e lembrar que ainda temos de cuidar para que os líderes não deixem de ser gestores?
Líderes são capazes de mobilizar pessoas em direção a um objetivo por meio de sua capacidade de inspirar corações, influenciar mentes e desencadear atitudes. Esse é um poder de grande utilidade para as organizações modernas, que convivem em um ambiente cheio de concorrentes, assentado sobre a areia movediça das impermanências da economia, da tecnologia, do mercado e da política.
 Em ambientes inconstantes, líderes são fundamentais, por isso queremos que nossos gerentes sejam líderes. Mas há que se observar uma pequena sutileza: quando um gestor vira líder, ele começa a falar sobre causas; quando um líder vira gestor, ele passa a representar as causas da empresa. Trocando em miúdos, líderes sabem como mobilizar pessoas, gestores sabem para onde.
O curioso é que muitas vezes um ocupante de cargo de liderança entende que as tarefas gerenciais não são mais para eles. Que agora ele mudou de nível, e que, portanto, suas responsabilidades são de outro nível, mais estratégico, voltado para sinalizar caminhos e engajar pessoas nas causas pretendidas. Nada de errado nisso. Aliás, é o que se espera dos bons líderes. Isso não está errado, mas, cuidado, mesmo que você não se ocupe mais das lidas gerenciais, dos processos e fluxos, não quer dizer que eles deixaram de ser importantes. É preciso manter o controle. Visão do todo é um atributo presente nas boas lideranças.
O festejado Jack Welch, cuja primeira ação na cadeira de presidente da GE foi aconselhar-se com Peter Drucker, orgulhava-se de dedicar a maior parte de sua rotina cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Apesar disso, ele tinha clara a noção de que liderança e gerência devem andar de mãos dadas
 Ele implantou, por exemplo, o Seis Sigma, um programa gerencial de melhoria da qualidade, e estimulou seus líderes a serem os primeiros a usá-lo. Dizia que as ferramentas de gestão facilitam a ação das lideranças. Esse é apenas um entre muitos bons exemplos da dupla cabeças de área liderança/gestão.
Falando em Peter Drucker, foi ele que disse: “A administração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância”. Resumindo, o líder sabe o “porquê” e o gestor sabe o “como”. Juntas, essas qualidades ganham uma força sinérgica e são capazes de produzir grandes resultados. Separadas, têm o poder de se anularem mutuamente. É algo a se pensar.
C) COMPETÊNCIAS
Competência 5: Desenvolver, com motivação e através de permanente articulação, a liderança entre equipes multidisciplinares para a captação de insumos necessários aos controles técnicos, à geração e disseminação de informações contábeis, com o reconhecido nível de precisão.
Perfil
P2 – Ser capaz de compreender diferentes modelos de gestão organizacional.
D)	SOLUÇÃO:
1 -Podemos encontrar diferentes tipos de liderança no ambiente corporativo, alguns com direcionamentos semelhantes e outros que divergem completamente. Durante o dia a dia de uma instituição, existem diversas situações que podem exigir o posicionamento de um líder, seja para resolver, desenvolver ou encontrar uma possível resolução ou conduta a ser adotada. Qual o tipo de liderança que corresponde à liderança que é moldada de acordo com uma situação apresentada. O líder precisa ter a capacidade de fazer a análise do que está acontecendo, e com “jogo de cintura”, decidir qual postura será adequada para aquela ocasião. Adequando-se ao momento de forma rápida e eficaz, o líder é capaz de delegar tarefas ao mesmo tempo em que motiva seus colaboradores a fazer suas demandas da melhor maneira, alcançando os resultados planejados. Portanto, essa característica adaptativa faz com que o líder seja capaz de contornar todasas adversidades, de forma a eliminá-las.
a) Autocrática
b) Democrática
c) Situacional
d) Liberal
e) Liberadora
2 - Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre líder e chefeNo local de trabalho, sempre há o chefe, ou o líder... Mas afinal, são a mesma coisa, ou não? Conceitualmente, há diferenças fundamentais entre estes. Seguindo esta lógica, exercer a chefia auxilia na consecução dos objetivos, ou somente um líder consegue realizá-lo.
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de janeiro. Ed Campus, 1999.
A) Problema
A empresa está organizada formalmente através de seu organograma. Porém, há pessoas que exercem liderança que não constam e não estão instituídos de poder formal. No cotidiano da empresa, estas pessoas exercem poder dentro da empresa?
B) Conhecimentos 
Líder Formal e Informal
De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 221) um líder formal “[...] é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o titulo de gerente, diretor ou supervisor, e a quantidade de poder é determinada pela posição ocupada”.
Existe nomeação para o líder formal. Apesar dos integrantes da empresa estarem conscientes de que devem seguir as orientações do gerente ou diretor, nem sempre os responsáveis têm a habilidade de conduzir os colaboradores a atingir os objetivos propostos.
Nesse momento é que pode atuar o líder informal, que não tem o mesmo título de liderança oficial, mas tem o dom e a capacidade de influenciar seus companheiros.
Como o próprio nome indica, o líder informal não exerce liderança normativa, legal e nem sempre possui cargos importantes. É uma pessoa comum, porém, com extraordinário brilho pessoal, fruto de traços de inteligência, de comportamento ético, de domínio técnico a respeito de temas específicos e de ótimo relacionamento interpessoal. Impõe-se com naturalidade e conquista o respeito e admiração dos companheiros, pelo simples fato de ser uma pessoa completamente natural e autêntica. Portanto, suas ações ou decisões são previamente analisadas, com o intuito de evitar futuras preocupações.
QUEM É O LÍDER FORMAL E INFORMAL
Publicado em 15-jun.-2014 / Atualizado em 6 de outubro de 2014
http://www.gigaconteudo.com/quem-e-o-lider-formal-e-informal
Tanto o líder formal quanto informal estão presentes em praticamente toda organização
As organizações são compostas não apenas de recursos materiais, máquinas e equipamentos, mas principalmente de recursos humanos, de pessoas. Sem as pessoas, nenhuma organização conseguiria por em prática suas atividades e alcançar seus objetivos.
Dentre os diversos aspectos sobre a relação entre as pessoas dentro das organizações, estudadas pela gestão de recursos humanos, existem as figuras do líder formal e do líder informal.
Como já podemos perceber, toda organização, seja ela uma instituição pública, uma empresa privada uma ONG etc., possui um líder, uma pessoa que tem a função de coordenar as atividades das demais e de tomar as decisões mais importantes.
De maneira semelhante, possivelmente todos já perceberam que em todo grupo de indivíduos, uma deles assume o posto de líder dos demais, independente de ter havido eleição ou votação para a sua escolha como representante do grupo. Essa característica decorre de atribuições pessoais que possibilitam que naturalmente ele assuma tal posto.
Foi com a percepção deste fato que a literatura de Administração de Recursos Humanos identificou a figura do líder formal e do líder informal.
Líder formal
O líder formal é aquele investido em cargo de hierarquia superior, e que lhe dá poder e autoridade sobre os demais colaboradores da organização. O profissional investido em cargos de gerente, supervisor, diretor, chefe de seção, por exemplo, são exemplos de líderes formais, uma vez que sua autoridade foi atribuída pelo cargo que ocupa dentro da estrutura organizacional.
Líder informal
O líder informal, por sua vez, não recebe essa atribuição da instituição onde atua. Como o próprio nome sugere, ele se torna líder de maneira informal, naturalmente, tendo como principal fator para isso suas atribuições pessoais, como capacidade de liderança, senso de coletividade e de justiça, proatividade em questões coletivas etc.
O líder informal é eleito pelos demais trabalhadores por eles acreditarem que ele é a pessoa mais indicada para representá-los, sobretudo em questões de negociação com os chefes ou de comunicação com o sindicato da categoria. Ele exerce a liderança com a indicação e apoio dos demais colaboradores.
Como exemplo, podemos dizer que o líder informal é aquele que vai até o patrão, em nome de todos os empregados, exigir melhores salários e condições de trabalho, mesmo não ocupando cargos de chefia.
Líder formal X informal
É importante destacar que praticamente em todas as organizações teremos a figura do líder formal e informal atuando no mesmo ambiente. Isso explica porque em muitos casos o gerente não consegue fazer com que os colaboradores atinjam os objetivos ou metas propostas, porque ele não é um líder natural, apenas possui um cargo de líder. Já em outros casos, podemos perceber que um dos colaboradores, mesmo estando em posição hierárquica igual a dos demais trabalhadores, consegue motivar e liderar o grupo em direção à consecução dos objetivos e metas, tanto deles próprios quanto da organização.
A Motivação Humana
A motivação humana tem sido um tema que tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivíduo no âmbito profissional. Devido a inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez mais exigentes, cada um com seus direitos.
 Profissionais desejam maiores benefícios e organizações querem mais rendimento. Para entender melhor o termo motivação, é necessário apresentarmos algumas teorias, de conceituados pensadores, como forma de dimensionar os conceitos teóricos do assunto. 
Numa primeira teoria, de Lewin, este destaca que motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa forma. Um motivo gera uma ação (origem da palavra). Esse impulso é gerado por um fator externo (provindo do ambiente) e do raciocínio do indivíduo. Esta relacionada com a cognição (conhecimento) das pessoas e seus paradigmas formados durante a sua vivência. Neste contexto de “ambiente psicológico” ocorre a variação de interpretação e forma de enxergar a situação pelas pessoas.
 Este pensador também definiu três suposições relacionadas para explicar o comportamento humano.
 1. Comportamento é causado pôr estímulos internos (hereditariedade) e externos (vivência);
 2. Comportamento é motivado pôr algum objetivo;
 3. Orientado para objetivos pessoais. 
Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
 Existe também o ciclo motivacional, teoria explicada por Chiavenato, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivação. São estas: 
1) Equilíbrio interno 
2) estímulo ou incentivo 
3) necessidade 
4) tensão 
5) comportamento ou ação 
6) satisfação. 
Outra teoria, considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo é a teoria de Maslow. Ela tem por base uma pirâmide onde são citadas as seqüências de necessidades do ser humano, que seguem abaixo: 
1. Necessidades fisiológicas: alimento, repouso, abrigo, sexo, etc;
 2. Necessidades de segurança: proteção, emprego, etc; 
3. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitação, amizade, compreensão, consideração; 
4. Necessidades de auto-estima: orgulho, auto respeito, progresso, confiança, status, admiração, etc; 
5. Necessidadesde auto realização: auto-desenvolvimento, auto-satisfação, independência financeira,etc. 
Estão em pirâmide, com algumas salientações. A necessidade seguinte será alcançada se a anterior for atingida. Pessoas são movidas a elas. Necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano.
 Uma quarta teoria é de Herzberg. Ele destaca dois fatores que influenciam a motivação. 
 Fatores motivacionais (intrínsecos): trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade. São fatores satisfacientes, pois quando são ótimos, provocam satisfação. Se não evitam a insatisfação; ·
 Fatores higiênicos: condição de trabalho, administração da empresa, salário, relação com supervisor, benefícios sociais. Este quando ótimo, apenas evita a insatisfação. Não elevam a satisfação. 
As duas teorias – Maslow e Herzberg – apresentam pontos de concordância. Fatores higiênicos referem-se a necessidades básicas (1e 2 e parte de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundárias (3,4 e 5).
 Numa quinta teoria, Vroom cita: Pessoas tem expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforço empresarial em troca destas. Há uma relação ampla entre os termos. Isto leva a motivação. O ser humano é complexo (cada pessoa um sistema individual).
 As teorias acima nos ajudam a perceber e entender melhor sobre este importante conceito, de motivação. Cada um de nos tem um jeito de lidar com as frustrações. Temos altos e baixos. Num contexto mais casual, diria o seguinte: - Devemos tentar buscar um equilíbrio entre as vidas pessoais, profissionais e amorosas. - Devemos evitar criar elevada expectativa em cima de fatos imprevisíveis. - Cada um tem sua válvula de escape. Independente da forma, tente extravasar sentimentos ruins e mágoas que possam lhe puxar para trás.
 Um exemplo é desabafar com um bom amigo. - Fuja do quase. Eu quase fui um grande empresário, eu quase comprei um carro, eu quase fui médico, eu quase me dei bem na vida. Não conseguir algumas coisas geram frustração e desmotivação. Atinja e lute pelo resultado. Devemos ter uma ambição saudável, não obsessiva. Muitos pensamentos são validos nesta questão de definir qual sua motivação. Ela esta ligada com a satisfação. É o resultado direto de estar motivado. Fica a questão de cada um analisar-se internamente e decidir por livrar-se de males e paradigmas que fazem seu inconsciente trabalhar contra você.
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/motivacao-humana/13721/
C) COMPETÊNCIAS
Competência 5: Desenvolver, com motivação e através de permanente articulação, a liderança entre equipes multidisciplinares para a captação de insumos necessários aos controles técnicos, à geração e disseminação de informações contábeis, com o reconhecido nível de precisão.
Perfil
P2 – Ser capaz de compreender diferentes modelos de gestão organizacional.
D)	SOLUÇÃO:
1 -(IF - 2012) São considerados como traços de personalidade desejáveis em um líder:
a)	Inteligência, otimismo e responsabilidade.
b)	Insegurança, maturidade e perspicácia.
c)	Mente aberta, habilidades tecnológicas e subserviência.
d)	Acomodação, visão de futuro e curiosidade.
e)	Quieto, espírito empreendedor e intolerância.
2 - Você se depara com a situação: o colaborador sabe executar, tem o ferramental necessário, mas... pouco faz! É necessário averiguar o que está causando esta falta de motivação. Contudo, em um ambiente empresarial com muitos níveis hierárquicos, será que todos têm a mesma necessidade? O que motiva um nível motiva aos demais?
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Pessoal. 2a. Edição, SP, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edição compacta, 7a. edição, SP, Atlas, 2002
 (
06
)
A) Problema
Ao conhecer diferentes empresas, você nota que há grande distinção na forma de tratar as pessoas no ambiente de trabalho. Pode ser que seja a cultura da organização ou do gestor que estão interferindo. Como a gestão de Pessoas pode auxiliar neste processo?
B) Conhecimentos 
Os Estilos de Administração de Recursos Humanos
Hoje falaremos de um tema altamente ensinado nos cursos de administração do Brasil inteiro, e que provoca algumas dúvidas e discussões por parte dos estudiosos: asTeorias X e Y. Dois conceitos antagônicos, criados pelo professor e economista americano Douglas McGregor, que norteiam as relações entre as empresas e seus trabalhadores. Auxiliando as demais teorias sobre liderança de pessoas em uma empresa.
Basicamente, estas teorias tratam de dois perfis de personalidade e comportamento de funcionários. Aspectos que muitas vezes os próprios indivíduos não percebem que possuem. Em uma das teorias, o funcionário é relaxado, preguiçoso e gosta pouco de trabalhar. Já na outra, o funcionário gosta das responsabilidades e a busca dentro da empresa. Adiante comentaremos, detalhadamente, cada uma delas. Fique ligado!
Teoria X
“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.”
Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das massas”, parte-se do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma aversão nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre de ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vêm sempre acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; artifícios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador. McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos fatores higiênicos dos trabalhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Os princípios básicos da Teoria X são:
· Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho;
· Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;
· (
é motivado por incentivos econômicos;
•
é ser passivo que precisa ser administrado e controlado;
•
tem emoções irracionais que não deve interferir no auto-interesse do indivíduo;
•
suas emoções devem ser controladas ou neutralizadas;
•
é preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos;
•
tem objetivos que ser opõem aos objetivos da organização;
•
é incapaz de autocontrole e autodisciplina;
•
evita o trabalho por ser indolente por natureza;
•
não tem ambição;
•
não gosta de responsabilidades;
•
resiste à modificações por apegar-se à segurança.
)O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades têm ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.
Teoria Y
“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.
Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados como pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como diversão. Sendo necessário que as empresas proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações e influências na tomada de decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior dominavam as pessoas nesta Teoria.
Os princípios básicos da Teoria Y são:
· O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em momentos de lazer;
· O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao controle rígido e às punições;
· O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também as procura.
· Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa;
· Os trabalhadores tem a capacidade de se auto-gerirem nas tarefas que visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou punições;
· O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de