Gestão de Pessoas

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DOCÊNCIA EM 
SAÚDE 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
1 
 
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 Triagem Organização LTDA ME 
 Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Portal Educação 
P842g Gestão de pessoas / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação, 
2012. 
 239p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8241-360-9 
 1. Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Cultura organizacional. I. Portal 
Educação. II. Título. 
 CDD 658.3 
 
 
 
2 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO ........................................................................................ 7 
1.1 SISTEMAS ................................................................................................................................. 8 
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 12 
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 13 
1.3.1 Cultura Organizacional .............................................................................................................. 14 
1.3.2 Clima Organizacional ................................................................................................................. 15 
1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA .......................................................................................................... 17 
1.4.1 Missão, Visão e Valores ............................................................................................................ 19 
1.4.2 Estilos de Administração ........................................................................................................... 22 
1.4.3 Teoria X ..................................................................................................................................... 22 
1.4.4 Teoria Y ..................................................................................................................................... 23 
2 PROCESSOS GRUPAIS ................................................................................................................ 25 
3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES ............................. 32 
3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 33 
3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho ................................................................ 35 
3.1.2 Administração de conflitos ......................................................................................................... 38 
3.1.3 Liderança ................................................................................................................................... 40 
3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR ................................................................................. 51 
4 COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO .................................................................. 57 
 
 
3 
 
4.1 COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO .................................................................................... 57 
4.1.1 Interferências que deturpam a comunicação ............................................................................. 59 
4.1.2 Feedback ................................................................................................................................... 61 
4.1.3 A Janela de Johari ..................................................................................................................... 64 
4.2 ESTILOS INTERPESSOAIS ...................................................................................................... 66 
4.3 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL................................................................................................ 69 
4.4 COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA........................................................ 71 
5 MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS .................................................................................. 73 
5.1 O PROCESSO MOTIVACIONAL............................................................................................... 74 
5.2 A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW .................................... 77 
5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ...................................................................... 79 
5.4 TEORIA MCCLELLAND ............................................................................................................ 82 
5.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE MOTIVAÇÃO DE VROOM ..................................................... 83 
6 PSICOLOGIA DO DIREITO ADQUIRIDO ................................................................................. 85 
7 GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO ................................................................................. 88 
7.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................... 94 
7.2 INTERAÇÃO ENTRE ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS E OS OUTROS 
DEPARTAMENTOS ............................................................................................................................. 95 
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 96 
7.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................. 98 
7.5 ESTRUTURA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS .............................................................. 99 
7.5.1 Captação de pessoas ............................................................................................................... 101 
 
 
4 
 
7.5.2 Recrutamento ........................................................................................................................... 103 
7.5.3 Fontes de recrutamento ............................................................................................................ 103 
7.5.4 Seleção de pessoal .................................................................................................................. 107 
7.5.5 Ferramentas de seleção ........................................................................................................... 109 
8 ADEQUAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE PESSOAS ......................................................................... 116 
8.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS .................................................................................. 117 
8.2 PRINCIPAIS FINALIDADES DE UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ...................... 122 
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................................. 129 
8.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................. 130 
9 MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ........................................................................... 131 
10 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO, VALORIZAÇÃO E SEGURANÇA DE PESSOAS ........ 135 
10.1 REMUNERAÇÃO ..................................................................................................................... 136 
10.1.1 Sistemas tradicionais de remuneração ..................................................................................... 13710.1.1.1Administração de salários ...................................................................................................... 138 
10.1.1.2Pesquisa salarial .................................................................................................................... 139 
10.1.1.3Avaliação de cargos ............................................................................................................... 140 
10.1.1.4Método de avaliação por pontos ............................................................................................ 141 
10.1.2 Remuneração estratégica ......................................................................................................... 145 
10.1.3 Benefícios sociais ..................................................................................................................... 146 
10.2 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO ............................................................................. 147 
10.2.1 Ergonomia ................................................................................................................................ 148 
10.2.2 Saúde ocupacional ................................................................................................................... 148 
 
 
5 
 
10.2.3 Segurança no Trabalho ............................................................................................................ 149 
10.2.3.1Acidentes de trabalho ............................................................................................................ 150 
10.2.3.2CIPA ...................................................................................................................................... 151 
10.3 ESTRESSE OCUPACIONAL ................................................................................................... 152 
10.3.1 Consequências do estresse no organismo ............................................................................... 153 
10.3.1.1Fatores geradores de estresse no trabalho ........................................................................... 154 
10.3.1.2Prevenção dos sintomas do estresse .................................................................................... 155 
10.3.1.3Síndrome de burnout ............................................................................................................. 156 
11 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ......................................................................................... 158 
11.1 EDUCAÇÃO PARA ADULTOS ................................................................................................. 160 
11.2 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO – LNT ................................... 162 
11.3 ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NO LNT ..................................................................... 164 
11.4 REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO .......................................................................................... 164 
12 TIPOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS ............................................................................. 167 
13 ASSESSMENT MANAGEMENT .............................................................................................. 168 
13.1 ASSESSMENT COMO CULTURA DE TRANSFORMAÇÃO.................................................... 176 
13.2 QUATRO PILARES DO ASSESSMENT TRANSFORMADOR ................................................. 177 
14 ÉTICA E TRABALHO .................................................................................................................. 185 
15 MANEIRAS QUE PODEM MINIMIZAR O ESTRESSE DO DIA A DIA .................................... 192 
15.1 VIVA O HOJE ........................................................................................................................... 196 
15.2 SABER OUVIR ......................................................................................................................... 198 
15.3 PERDOE A SI MESMO ............................................................................................................ 201 
 
 
6 
 
15.4 REDUTOR DE ESTRESSE ...................................................................................................... 204 
15.5 APRENDA A DIZER NÃO SEM CULPA ................................................................................... 206 
15.6 ESTEJA DISPOSTO A MUDAR ............................................................................................... 209 
15.7 ELOGIE A SI MESMO .............................................................................................................. 211 
15.8 EU APROVEITO O HOJE AO MÁXIMO? ................................................................................. 214 
15.9 EMPATIA .................................................................................................................................. 216 
15.10 PENSE E DEPOIS FALE .......................................................................................................... 219 
15.11 TEORIA DOS TRÊS “S” ........................................................................................................... 222 
15.12 CONSELHO: SEGUÍ-LO OU NÃO? ......................................................................................... 224 
15.13 RECUPERE-SE ........................................................................................................................ 225 
15.14 COMENTÁRIOS PERIGOSOS ................................................................................................ 227 
15.15 PERSONALIDADES ................................................................................................................. 230 
15.16 A ESCOLHA É SUA ................................................................................................................. 233 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 236 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
As organizações são criadas pelo homem e se perpetuam através dos homens, são 
compostas de pessoas que assim como as empresas têm seus objetivos geralmente delineados 
e específicos. 
Esta união, empresa-homem, precisa estar em harmonia e de comum acordo – “[...] eu 
te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus [...]”– para que este casamento renda 
frutos e crescimento, tanto para a empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de 
negócios, quanto para o homem, trazendo satisfação de necessidades como desenvolvimento 
profissional, aumento do poder aquisitivo, oportunidades de desafios, etc. 
O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis: as 
pessoais, como a personalidade, a motivação interna, a percepção e os valores que acredita, e 
as variáveis da empresa como o ambiente de trabalho, as regras, a política da empresa, os 
métodos de trabalho, as recompensas e punições e o grau de confiança que a empresa deposita 
nos funcionários. 
Os padrões de comportamento são responsáveis pela maneira como o homem conduz 
suas tarefas e interferem significativamente na dinâmica da empresa. 
As pessoas podem ser consideradas como alicerces da empresa e utilizam suas 
habilidades, capacidades, experiências e conhecimentos, como ferramentas para conseguir 
novos recursos e alcançar os resultados da empresa. 
 
 
“... eu te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus...” 
 
 
8 
 
O homem coloca à disposição da empresa habilidades como executar tarefas e 
atividades, influenciar e modificar o comportamento dos outros e de ter ideias baseadas em seus 
conceitos e em sua experiência. 
 
FIGURA 1 - AS VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
1.1 SISTEMAS 
 
 
 
 
 
Leia com atenção porque a definição de Sistemas é importante!É uma cadeia de ações que dá vida à empresa. 
 
O homem 
 
 
 Personalidade 
 Motivação interna 
 Percepção 
 
A empresa 
 
 
 Ambiente organizacional 
 Regras 
 Clima e cultura 
 
 
 
 
Comportamento do homem na 
empresa 
 
 
9 
 
A abordagem sistêmica tem origem na Biologia, no estudo dos seres vivos e em sua 
dependência e adaptabilidade ao meio-ambiente. 
A administração utiliza este conceito para explicar suas ações e interações como 
sendo um ser vivo. 
Um enfoque sistêmico possibilita ter uma visão mais abrangente do conjunto de ações 
da empresa e da gestão de seus recursos. 
É possível contextualizar as variáveis internas e externas de uma organização como 
interação de um todo subdividido em partes organizadas em busca de um ou mais objetivos em 
comum. 
Um sistema é um todo organizado por um conjunto de partes que se relacionam por 
meio de uma interdependência, tendo como meta realizar uma atividade e atingir o objetivo pelo 
qual o sistema foi criado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
FIGURA 2 - REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA 
Insumos 
 
 
 
Produto ou 
serviço final 
 
Entradas 
(Input) 
 
 
 
Operacionalização ou 
Processo 
 
 
 
 
Saídas 
(output) 
 
 
 
 
Retroação ou 
Feedback 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
Vamos usar um exemplo: uma indústria do segmento alimentício faz uma pesquisa e 
descobre que a população tem preferência por biscoitos de chocolate, então decide inovar a 
produção e lançar uma nova marca de biscoitos de chocolate. A empresa faz testes com novos 
ingredientes, desenvolve seus fornecedores, analisa os custos, contrata novos funcionários, cria 
a linha de produção, se preocupa com o Marketing do novo produto, treina a equipe de 
vendedores e lança no mercado. 
 
 
 
11 
 
Agora vejamos como podemos representar um sistema com este exemplo: 
 
 Entradas (input) 
 
O sistema recebe insumos que podem ser: informações, energia ou recursos 
provenientes do ambiente externo para que sejam processados. Vamos considerar o resultado 
desta pesquisa como uma Entrada para a indústria, ou seja, uma informação para que a 
empresa decida que produto novo ela vai lançar. Outra entrada pode ser o desenvolvimento de 
fornecedores, ou seja, o Departamento de Compras recebe a incumbência de encontrar novos 
fornecedores e adquirir os recursos materiais necessários. Nestes dois exemplos de Entrada, o 
resultado da pesquisa faz parte de um Macrossistema: descobrir o que a população gosta, 
fabricar e vender um produto de grande aceitação. Já a notificação do desenvolvimento de 
fornecedores ao setor de compras, faz parte de um subsistema, ou seja, um sistema que está 
dentro de outro sistema maior. 
 
 Processo (operacionalização) 
 
É a conversão de Entradas por meio de seus subsistemas. Cada Entrada tem um 
conjunto de subsistemas específico para processar. No exemplo citado, Processo é todo 
trabalho realizado para fabricar os biscoitos, como a pesquisa dos ingredientes, o cálculo dos 
custos, o desenvolvimento de seus fornecedores, a contratação de novos funcionários, a linha de 
produção, o treinamento da equipe de vendedores, etc. 
 
 Saídas (output) 
 
É o resultado do processamento que devolve ao ambiente um produto, um serviço ou 
mesmo uma informação. No exemplo, o resultado pode ser considerado o lançamento do 
biscoito no mercado. 
 
 
12 
 
 Retroação ou Feedback 
 
A Retroação é uma realimentação do sistema, ou seja, é uma informação que vai fazer 
um retorno para dizer se o sistema está ou não atingindo os resultados esperados e pode ser 
considerado como uma Entrada. Um exemplo de retroação é a aceitação, ou não, dos novos 
biscoitos de chocolate pelo mercado. Este retorno do mercado vai realimentar o sistema, 
informando se o produto final alcançou a aceitação desejada ou se devem ser alterados os 
processos para que a indústria consiga o resultado esperado. 
 
 
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
 
Ambiente é tudo o que envolve uma organização, é o universo vasto e complexo que 
compõe outras empresas, organizações, grupos, etc. É do ambiente que as empresas 
conseguem os recursos para seu funcionamento e é para o ambiente que produzem. Os 
sistemas das organizações sofrem diretamente com as interferências do ambiente, 
principalmente com as constantes mudanças no aspecto social, político e econômico. 
 
Segundo Chiavenato (2003), o ambiente é constituído de sete variáveis: 
 
 Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e 
utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa 
do forte impacto sobre as organizações. 
 Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e 
como consequência nas organizações. 
 
 
 
13 
 
 Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o 
volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de 
recursos materiais, etc. 
 Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das 
organizações como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais, etc. 
 Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações, 
aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais 
repercussão nas empresas são as tradições culturais, o valor da família e da 
comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as 
estruturas raciais e linguísticas. 
 Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu potencial 
de futuro em função de variáveis como as características da população, seu 
crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, idade, sexo, etc. 
 Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as empresas 
(como o tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua utilização. 
 
 
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
A maioria dos autores concorda que muitas empresas ainda conservam um sistema 
autocrático e fechado e resistem em adotar uma administração mais moderna, mesmo com as 
mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas que acontecem todos os dias. 
Uma visão mecanicista ainda gerencia e predomina essas empresas, que não se adaptam 
 
 
Veja como é constituída a personalidade de uma empresa! 
 
 
14 
 
facilmente a mudanças, mesmo em um mundo que hoje defende questões como a democracia, 
a liberdade de expressão, a qualidade de vida, etc. 
Precisamos sensibilizar os empresários para a mudança dos conceitos organizacionais 
que premiam as empresas que valorizam seus talentos humanos e veem nas pessoas seu 
principal investimento e fontes de recursos e resultados. 
O clima e a cultura de uma empresa tem forte impacto no contexto ambiental, 
principalmente na imagem que a empresa tem no meio em que está inserida. 
 
 
1.3.1 Cultura Organizacional 
 
 
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a 
forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma 
organização e direcionam a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa. 
Assim como cada ser humano tem características individuais próprias, cada empresa também 
tem sua cultura e até mesmo algumas peculiaridades que são bem conhecidas pela sociedade. 
A cultura revela a personalidade da empresa por meio de seus valores, hábitos, crenças, 
atitudes e expectativas. 
Chiavenato (2003) faz uma analogia da cultura organizacional com um iceberg. A parte 
visível do iceberg representa os aspectos formais da Cultura Organizacional que são facilmente 
reconhecidos, como as políticas e diretrizes, os métodos de trabalho, a estrutura da empresa e a 
estrutura dos cargos. A parte inferior, oculta pela água, esconderia aspectos informais como os 
sentimentos, as percepções, os valores, as regras informais do grupo,etc. 
A sobrevivência das empresas depende muito da capacidade de adaptação e 
flexibilidade, diante do momento que é regido pela globalização e com tal dinamismo das 
mudanças. Existem empresas mais conservadoras, que mantêm uma cultura com tradições, 
 
 
15 
 
crenças e hábitos ultrapassados, como se um passado promissor fosse garantia de um sucesso 
duradouro. A cultura autocrática do “eu decido e dito as ordens que devem ser seguidas” está 
sendo substituída por uma nova cultura de gestão com enfoque em liderança, compromisso e 
participação “[...] a meta é esta, agora precisamos decidir quais estratégias adotar e seus 
indicadores de controle [...]”. 
 
 
1.3.2 Clima Organizacional 
 
 
Clima Organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro de um departamento 
ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que influencia seus 
comportamentos. O Clima Organizacional está ligado à motivação da equipe, quero dizer, 
aspectos internos da organização conduzem a diferentes níveis ou tipos de motivação e dão 
origem a comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e prejudiciais 
ao trabalho. 
É justamente em função do Clima Organizacional, que algumas empresas atraem 
mais, outras menos, candidatos que desejam concorrer a um posto de trabalho. Existem 
empresas que chamam a nossa atenção pela sua receptividade, outras pela formalidade, outras 
ainda pelo calor humano ou mesmo pela apatia. Não quero dizer que existe um clima ideal, mas 
as pessoas devem se identificar com a empresa e com o seu ambiente de trabalho para manter 
um alto nível de motivação. O clima organizacional influencia o desempenho das pessoas e a 
satisfação com o trabalho. 
O Clima Organizacional depende de algumas situações como a estrutura da 
organização, as responsabilidades, o reconhecimento por um trabalho bem executado, o apoio 
recebido, etc. 
O Clima Organizacional também está diretamente relacionado com os estilos de 
liderança empregados pelas chefias da empresa. As empresas consideradas as melhores para 
 
 
16 
 
se trabalhar, geralmente não têm muitas hierarquias de autoridade e nem muitas divisões 
internas, enfatizam e valorizam o trabalho em equipe e incentivam a liberdade, a participação, os 
desafios profissionais, a autonomia de decisão e as recompensas pelo trabalho bem realizado. 
 
FIGURA 3 - CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
 
 
 
 
 
Despertar o compromisso da equipe de trabalho com as políticas e diretrizes da 
empresa é um dos atuais desafios das corporações. 
 
 
 
Cultura 
Organizacional 
 
 
Clima Organizacional 
 
É composta por regras formais e informais que direcionam a 
forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas 
que fazem parte de uma organização e direcionam a forma 
como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa. 
É o ambiente psicológico que existe dentro de um 
departamento ou empresa. É aquela condição interna 
percebida pelas pessoas e que influencia seus 
comportamentos. Está ligado à motivação. 
 
 
17 
 
A personalidade da empresa é desenvolvida por um conjunto de variáveis formadas 
pelos estilos de administração de variáveis formadas pelos estilos de administração da 
organização. 
Podemos concluir que a personalidade da empresa é desenvolvida por um conjunto de 
variáveis influenciadas pelos estilos de administração organizacional. 
Em um período caracterizado por incertezas e mudanças imprevisíveis, as empresas 
precisam ser ágeis, flexíveis e criativas, e estes adjetivos organizacionais precisam da 
participação e do comprometimento de toda a equipe de trabalho. 
As empresas precisam comprometer todos os seus colaboradores com suas políticas e 
diretrizes e este compromisso está relacionado com conceitos sobre eficiência, eficácia, missão, 
valores e visão organizacional. 
 
1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 
 
 
 
 
O primeiro objetivo das empresas é a obtenção de lucro e aumentar seus recursos 
materiais. Para tanto, o administrador segue algumas diretrizes, como reduzir o tempo de 
produção, utilizando toda matéria-prima e disponibilizando o mais rápido possível a mercadoria 
ou serviço no mercado. 
Outro fator poderá ser a otimização da capacidade produtiva, aumentando o ritmo de 
trabalho das pessoas por meio da especialização. Ainda como estratégia de ação, poderia 
sensibilizar para os princípios da qualidade do produto ou serviço, ou seja, fazer o certo já na 
primeira vez, evitando o retrabalho. 
 
O que é mais importante, ser eficiente ou eficaz? 
 
 
18 
 
A empresa deve criar suas estratégias de ação, planejar seus passos, analisar o 
mercado e desenvolver seus processos para que sejam eficientes e eficazes para assegurar os 
resultados previstos. 
A eficiência consiste nos meios pelos quais se chega a um resultado, no método de 
trabalho e seus procedimentos para atingir um objetivo. Fazer certo, utilizando os processos 
adequados, com a melhor maneira de executar um trabalho que deve ser estudado e planejado. 
A eficácia é o objetivo alcançado, é o resultado final do trabalho. Tem relação com a 
satisfação das necessidades da sociedade com seus produtos ou serviços. 
 
FIGURA 4 - EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
 
 
Eficiência 
 
 
Eficácia 
 
 Preocupa-se com os meios. 
 Procura fazer bem e corretamente o trabalho. 
 Busca a melhor maneira de fazer um trabalho. 
 Foco no método de trabalho. 
 
 Preocupa-se com os fins, com o resultado. 
 Procura fazer as coisas corretas. 
 Busca o sucesso do trabalho. 
 Foco na obtenção de resultados. 
 
 
19 
 
1.4.1 Missão, Visão e Valores 
 
 
 
 
 
As empresas são consideradas como sistemas abertos com entradas e saídas 
provenientes do meio ambiente. Toda organização foi criada para atender uma ou mais 
necessidades deste ambiente externo, interagindo como um processo contínuo de adaptação, 
aprendizagem e mudanças. A Missão e a Visão da empresa estão intimamente ligadas a esta 
relação empresa/meio-ambiente e também obedecem a um processo contínuo de adaptação às 
mudanças de conceito e exigência do mercado e da globalização. 
 
 Missão 
 
A Missão significa a razão de ser da empresa, a finalidade da organização em relação 
à sociedade. A Missão organizacional sofre as interferências da modalidade, não é estática e 
pode aperfeiçoar ou mudar com o tempo. O exemplo da IBM demonstra com muita clareza esta 
condição de adaptação. A princípio, a empresa produzia materiais de escritório, e foi vital uma 
adaptação ao mercado. Quem hoje compra uma máquina de datilografia com as facilidades 
proporcionadas pelo computador? Hoje a missão da IBM é oferecer soluções rápidas e criativas 
para problemas de gerenciamento da informação. 
A Missão organizacional envolve os objetivos principais do negócio e define com 
clareza o que a empresa espera e pode cobrar de seus colaboradores, definindo suas tarefas, 
responsabilidades e metas a serem alcançadas. Com a oficialização da Missão, a empresa 
 
“... foco de hoje... leme do amanhã...” 
 
 
20 
 
ganha identidade e presença na sociedade. Por meio de um programa eficaz de orientações e 
esclarecimentos da Missão Organizacional, as equipes de trabalho são estimuladas a ter 
iniciativa e comprometimento com os objetivos finais da organização e a empresa pode ampliar 
suas fronteiras. 
 
Vejamos alguns exemplos de Missão: 
 
 McDonald’s: “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num 
ambiente limpo e saudável”. 
 Ford: “Nossa missão é atender as necessidades de transportes de nossos clientes 
aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e 
proporcionando retorno aos acionistas”. 
 Citibank: “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível 
fazê-lo de formalegal e rentável”. 
 
 Visão 
 
A Visão organizacional tem o intuito de dar um rumo à empresa, oferecendo uma 
imagem do futuro que se deseja alcançar. A Visão está diretamente relacionada com os projetos 
estratégicos e objetivos organizacionais da empresa. Define a intenção da organização e irá 
modificar a Missão. 
Vejamos alguns exemplos de visão: 
 
 TAM: “Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes aéreos”. 
 Petrobras 2010: “Ser uma empresa de energia com forte presença internacional e 
líder na América Latina, com liberdade de atuação de uma corporação internacional 
e foco na rentabilidade e responsabilidade social”. 
 Valores 
 
 
21 
 
Os Valores organizacionais têm origem em ideais, em crenças sobre o que é certo ou 
errado, importante ou menos importante e é conservado no grupo. 
Maximiliano (2004, p.512) traz um conceito de valores que os coloca no íntimo da 
cultura organizacional: “Os Valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os 
tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de 
qualquer elemento interno ou externo”. 
 
FIGURA 5 - MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
 
 
Visão 
 
Missão 
Organizacional 
 
É a razão de ser da empresa, a resposta da organização em 
relação a uma necessidade da sociedade. 
 
Dá um rumo à empresa, uma imagem de futuro que se 
pretende alcançar. 
 
Valores 
Organizacionais 
 
São as crenças sobre o que é certo ou errado. 
 
 
22 
 
1.4.2 Estilos de Administração 
 
 
A cultura organizacional está intimamente relacionada com crenças a respeito da 
natureza humana. As empresas são governadas de acordo com pressuposições que diferenciam 
as formas de administrar seus recursos. A adoção de uma dessas teorias estabelece o 
comportamento das pessoas dentro das empresas. 
Douglas McGregor, behaviorista e estudioso da teoria das organizações, formulou 
duas teorias opostas de administração tendo como base algumas pressuposições relacionadas 
com a natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. 
 
 
1.4.3 Teoria X 
 
 
Esta é uma visão tradicional da Administração que predominou por muitos anos no 
passado, tem como base concepções distorcidas da natureza do homem. Nesta teoria, a 
Administração deve dirigir as pessoas, preocupar-se em incentivar e controlar suas tarefas para 
garantir os resultados esperados pela empresa, persuadindo, recompensando e punindo, já que 
o homem é um ser passivo. Esta teoria defende premissas como: 
 
 O homem é motivado pelo seu salário, por incentivos financeiros. 
 O homem tem uma atitude de dependência, precisa ser motivado e controlado pela 
empresa. 
 Os interesses do homem não devem ser considerados, suas emoções são 
irracionais. 
 
 
23 
 
 O homem é preguiçoso e deve ser estimulado. 
 O objetivo individual geralmente se opõe aos objetivos da empresa. 
 O homem é incapaz de autocontrole e disciplina. 
 O homem prefere ser liderado, não gosta de responsabilidades e não tem 
ambições. 
 O homem se deixa enganar com facilidade por pessoas mal intencionadas. 
 O homem busca segurança, resiste às mudanças. 
 
 
1.4.4 Teoria Y 
 
 
A Teoria Y é a nova concepção de administração. Tem fundamento na teoria da 
motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Nesta abordagem, Administrar é 
procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar o crescimento 
das pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades e condições para que as pessoas 
percebam e busquem seu crescimento e desenvolvimento profissional. Esta concepção defende 
que: 
 
 O esforço físico e mental do trabalho não é necessariamente um desprazer, pode 
ser uma satisfação. 
 O homem tem um autocontrole e uma autodireção do seu trabalho a serviço da 
empresa. 
 O homem vai à busca de responsabilidades. A falta de ambição e o desejo de 
segurança são consequências da experiência de vida e não inerentes de cada um. 
 O homem tem criatividade e imaginação na solução de problemas. 
 O potencial intelectual do homem médio é parcialmente utilizado. 
 
 
 
 
24 
 
A Teoria Y defende uma administração participativa e democrática, preocupa-se com 
os valores humanos, busca uma descentralização e delegação das tarefas proporcionando 
menos controle e mais liberdade. Os cargos são revistos e possibilitam maiores 
responsabilidades nos níveis operacionais e satisfação das necessidades de estima e sociais. As 
pessoas têm certa participação nas decisões da empresa e também são encorajadas a fazer 
uma autoavaliação do seu desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
2 PROCESSOS GRUPAIS 
 
 
Neste tema, procuraremos contemplar aspectos mais estritamente ligados ao que se 
passa em termos grupais. De qualquer forma, é importante que você pare mais uma vez para 
refletir sobre tudo o que viu até aqui, buscando fazer relações com outras leituras que você já 
tenha feito anteriormente, bem como estabelecer as possíveis ligações com situações de sua 
experiência pessoal, para tentar identificar o que aqui está sendo abordado de forma técnica e 
conceitual, pois este é o melhor caminho para uma melhor apreensão e aprendizagem do que 
está sendo tratado. 
 
Este trabalho tem por finalidade proporcionar elementos para que você possa pensar a 
respeito das situações que vive e sobre aqueles que você virá a vivenciar, tanto na vida pessoal 
quanto profissional, mas, sem dúvida, o interesse maior diz respeito à sua atividade de trabalho. 
Cabe ainda salientar que seu desempenho profissional depende de suas próprias 
habilidades, de suas percepções e capacidade de manejar as diversas situações do dia a dia, 
mas certamente depende também de aspectos que lhe são alheios, que não dependem 
diretamente de sua atenção, ao contrário, sua atenção é que dependerá delas. 
Muitas coisas dependem de você, mas muitas outras não dependem de você e sim das 
pessoas que o cercam e, especialmente, da constituição do grupo – e da instituição – a que você 
pertence. 
Porém, isto não significa que você está isento de responsabilidades naquilo que faz e 
nos resultados que produz. Isto está aqui indicado apenas para acentuar o caráter de 
interdependência entre sua prática e o funcionamento institucional, ou seja, o que você faz 
produz efeitos sobre o andamento da organização a que você pertence, mas o funcionamento 
próprio dessa organização também interfere naquilo que você poderá fazer e no alcance ou 
repercussão do que você possa fazer. 
 
 
 
26 
 
Assim sendo, o conhecimento que você adquire só tem valor se você o aplica. Não 
aplicá-lo reduz significativamente a importância que ele possa ter na sua vida. Então, o valor do 
conhecimento está no que você faz com ele. Pense nisso! Agora, prosseguiremos abordando o 
processo grupal. 
As relações humanas são determinadas pela conjugação dos fatores até aqui 
abordados. Quando se referem ao espaço organizacional, apresentam algumas particularidades 
importantes de considerar, principalmente para aqueles que trabalham em contextos desta 
natureza. 
Segundo Fela Moscovici (1975), é possível identificar dois níveis distintos próprios das 
relações interpessoais existentes nas empresas. São elas: 
 
 O nível da tarefa. 
 O nível socioemocional. 
 
São níveis que funcionam e existem de formas interdependentes, ou seja, são níveis 
que se influenciam mutuamente, o que significa dizer que não são excludentes, ou melhor, a 
existência de um não implica ausência do outro; ao contrário, são níveis que acontecem 
simultaneamente, cada um com suas características próprias, mas também interferindo no que 
se processa no outro nível. 
Essas considerações evidenciam que não basta competência técnica para o exercício 
das funções, ou seja, ela é necessária, mas não suficiente. Porém,infelizmente, as empresas 
ainda não têm reconhecido que apostar todas as fichas na qualificação técnica de mão de obra é 
um sério equívoco. 
 
Existem dois níveis de relações interpessoais nas empresas: 
 
 
 
 
27 
 
 Nível da tarefa: É o nível das atividades que podem ser verificadas e observadas 
diretamente, ou seja, diz respeito àquilo que as pessoas fazem e realizam efetivamente em 
termos práticos. Pode ser verificado tanto nos grupos formais de trabalho, quanto nos informais, 
e o estabelecimento das atividades a serem desenvolvidas é geralmente fruto de acordos entre 
os participantes do grupo. Corresponde aos esforços do grupo para produzir resultados que 
propiciem alcançar os objetivos estabelecidos. Porém, o nível é significativamente influenciado 
pelo outro nível – o nível socioemocional. Assim, o resultado alcançado no nível das tarefas será 
maior ou menor, será mais ou menos satisfatório, dependendo do que se sucede em termos 
socioemocionais. Assim, a facilitação ou não do desempenho nas tarefas está intimamente 
relacionado com o que se passa no nível socioemocional. 
 
 Nível socioemocional: É o nível relativo às sensações e sentimentos das 
diferentes formas possíveis, os quais podem ter existência anterior à situação vivida em grupo, e 
também serem ocasionadas em decorrência da convivência e das atividades próprias do grupo. 
Este nível é basicamente responsável pela manutenção, crescimento e amadurecimento do 
grupo, bem como pela produtividade e bem-estar de seus integrantes. Os sentimentos presentes 
no grupo podem ser de tipo positivo, como, por exemplo, reciprocidade e compartilhamento; ou 
do tipo negativo, como é o caso de antagonismos e inconciliáveis, antipatias e hostilidades. Em 
decorrência do tipo de sentimento existente no grupo, o desenvolvimento das tarefas poderá ser 
facilitado ou prejudicado. Os sentimentos positivos tendem a funcionar como facilitadores do 
nível da tarefa, ao passo que os sentimentos negativos tendem a produzir prejuízos e 
dificuldades ao grupo como um todo, especialmente na realização das atividades. 
 
As três dimensões dos processos grupais: 
 
Existem três dimensões a serem consideradas quanto ao processo dos grupos. São 
dimensões que não se excluem mutuamente, ao contrário, coexistem simultaneamente. O que 
ocorre é que cada uma se manifesta de forma mais evidente de acordo com as circunstâncias. 
As dimensões em questão são as seguintes: 
 
 
 
28 
 
 Dimensão Intrapessoal: Diz respeito ao repertório de reações da pessoa, assim 
como sua motivação e pontos de vista. É a dimensão relativa dos processos que envolvem a 
relação do indivíduo consigo mesmo, de tal forma que Fela Moscovici (1975) a denomina de 
“relação eu-eu” e que é decisiva no processo grupal, pois as relações que o indivíduo estabelece 
com outras pessoas dependem, de maneira significativa, da forma pela qual ele se relaciona 
consigo próprio. Assim, o contato com o mundo e com as outras pessoas está diretamente 
relacionado com o modo como a pessoa se sente em relação a si mesma. Ou melhor, a 
possibilidade de abertura, espontaneidade, confiança e consideração nas relações está 
intrinsecamente vinculado ao modo como o indivíduo se vê e como se relaciona com o que vê de 
si mesmo. Como já vimos até aqui, o que se desenvolve no indivíduo é fruto de suas relações 
com outras pessoas, ou seja, das relações interpessoais. 
 
 Dimensão Interpessoal: É a dimensão que tem sido denominada “relação eu-
outro”. Sem dúvida, é a dimensão mais visível do processo grupal, pois é a mais aparente, no 
sentido de que é a mais visível e evidente. Ela envolve o que pode ser considerado como sendo 
o “clima emocional”, o qual se constitui de forma muito particular no interior de cada grupo. O 
clima que se desenvolve no grupo, influenciando o desempenho do grupo, bem como a 
execução das tarefas que nele se desenrolam. Ou seja, as tendências no sentido do conflito ou 
da integração, por exemplo, são fortemente determinadas pelo clima que se constitui no interior 
do grupo. Basicamente, a dimensão interpessoal pode ocorrer segundo três formas: 
 
 Afetuosas: favorecem a cooperação. 
 Superficiais: envolvem cordialidade aparente, no sentido de manter a aparência. É 
aquilo que denominamos “de fachada”. 
 Conflitivas: produtoras de competitividade agressiva e hostilidade generalizada. 
 
 Dimensão das Operações do Grupo: Diz respeito às manifestações e 
movimentos do grupo como um todo, que não são sempre identificáveis de imediato, 
necessitando, muitas vezes, da inferência a partir de certos elementos relativos ao 
desenvolvimento das tarefas, bem como a partir do que se passa em termos socioemocionais. 
 
 
 
29 
 
Assim, corresponde ao conjunto que constitui o grupo, suas ações, suas tendências e suas 
perspectivas. 
 
Segundo Fela Moscovici (1975), é Schutz o autor que formula a concepção relativa aos 
núcleos de necessidades que se evidenciam no processo grupal e identifica os núcleos em 
número de três. 
São necessidades que podem ser verificadas em todas as formas de relacionamento, 
não estão presentes de forma particularizada apenas em uma ou em outra situação de 
agrupamento ou de relação interpessoal. 
Assim, estão presentes e se manifestam em comportamentos e sentimentos para com 
os outros, mas também do indivíduo para consigo mesmo. 
Essas necessidades caracterizam etapas das relações que acontecem ao longo do 
desenvolvimento do grupo. São eles: 
 
 Inclusão: Corresponde à fase do desenvolvimento grupal em que cada pessoa 
procura se situar em uma determinada posição no interior do grupo, seja no centro ou na 
periferia. Mas comporta também a tentativa de vislumbrar as possibilidades de unir-se aos 
demais ou, ainda, o que pode deles esperar. Assim, envolve localização de tipo “dentro ou fora” 
do grupo, ou seja, sentir-se aceito pelo grupo ou ficar à margem, podendo participar 
efetivamente dos acontecimentos ou permanecer afastado. Nos grupos que se encontram em 
fase inicial de constituição costuma haver maior dificuldade de inclusão, o que irá se configurar 
de uma forma mais específica apenas mediante o desenvolvimento do grupo. A expectativa 
predominante é de ser bem acolhido. Há um temor de ser ignorado ou excluído. Corresponde à 
expectativa de poder ser importante para o grupo. 
 
 Controle: É o processo de tomada de decisões, de estabelecimento de liderança e 
de posições de poder. Comporta a necessidade de esclarecer quanto à possibilidade de que as 
decisões aconteçam ou não em conjunto. Porém, existem variações disso em cada indivíduo. 
Em alguns, há o desejo de exercer autoridade e controle sobre os outros. Em outros, há 
 
 
30 
 
necessidade de ser controlado e poupado das responsabilidades. A definição das posições 
relativas de poder costuma ser compartilhada de comum acordo entre os membros do grupo, o 
que propicia certo equilíbrio ao funcionamento do grupo. 
 
 Afeição / Abertura: É a fase do processo grupal em que se abrem as 
possibilidades se expressar emoções. Diz respeito tanto aos sentimentos positivos e carinhosos 
quanto aos negativos e hostis. Como ambos os sentimentos são possíveis de serem 
manifestados de aproximação, ou seja, até onde ir para receber carinho e a partir de onde seria 
rejeitado ou maltratado. Costuma ser caracterizada alegoricamente como “abraço psicológico”. 
Com isso, é possível evidenciar que os indivíduos expressam necessidades em suas relações 
com outros indivíduos. Isto é, as relações entre pessoas carregam no seu interior as 
necessidades e os interesses mais íntimos dos indivíduos. O curioso é que, frequentemente, 
nem o próprio indivíduo chega a identificar que está transmitindo suas necessidades e 
preferências mais particulares. 
 
 
 
31 
 
FIGURA 6 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-groups-of-people-image14590815>. Acesso em: 31 out. 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.dreamstime.com/register?jump_to=http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-groups-of-people-image14590815
 
 
32 
 
3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES 
 
 
Você acredita que liderança e gerenciamento eficazes impulsionam uma equipe para o 
sucesso? 
A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é fácil, e o 
desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que 
promova o crescimento e o amadurecimento emocional. 
Como trabalhar bem em equipe? Como administrar, de forma positiva, os conflitos do 
dia a dia? Como entender a ótica dos outros e fazer-se entender? Por que a minha equipe, 
mesmo capacitada, não produz o quanto deveria? 
Qual o administrador que já não se fez algumas dessas perguntas pelo menos uma 
vez? As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem aversões, carinho, medo, 
sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe uma infinidade de reações e sentimentos, 
conscientes ou inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o complexo processo 
de interação entre os homens. 
A gestão de pessoas deve considerar esses aspectos de relacionamento na formação 
e na condução de equipes de trabalho. Gerenciar pessoas vai além do direcionamento de 
competência técnicas, pois deve levar em consideração também aspectos comportamentais, 
personalidade e emoções que formam os TALENTOS HUMANOS. 
 
 
 
 
 
O QUE SÃO TALENTOS HUMANOS? 
 
 
33 
 
O termo TALENTOS HUMANOS é mais moderno, justo e carinhoso do que 
RECURSOS HUMANOS. As empresas não estão erradas em considerar as pessoas como 
recursos, porque, na realidade, elas são recursos, ou seja, são “instrumentos” para a 
organização conseguir atingir seus resultados. 
A princípio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas porque 
ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimentos e experiências. 
Acreditamos, porém, que considerar as pessoas como talentos portadores de 
emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de aceitação, de crença em suas 
capacidades de conquistar resultados e de se relacionar, bem como no potencial de 
aprendizagem. 
 
 
3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS 
 
 
Por que é importante na gestão de pessoas e equipes considerar aspectos como 
relacionamento interpessoal, personalidade e emoções? 
O tempo todo, as pessoas estão interagindo umas com as outras, por meio de um 
olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de defesa, de um gesto espontâneo 
ou intencional. 
Toda interação passa uma mensagem, comunica algo aos outros, seja em linguagem 
verbal, seja em linguagem não verbal. 
É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando conhece uma 
pessoa. Esse contato inicial está condicionado por diversas experiências anteriores, fatores 
psicológicos e preconceitos internalizados, que criam um clima favorável ou desfavorável para 
ambos os lados da interação e condicionam um comportamento de aceitação ou de afastamento. 
 
 
34 
 
Quem alguma vez não disse: “Eu não imaginava que você fosse assim?”, “Puxa, mas 
você, hein, parecia tão calminho?”, “Antes eu tinha uma imagem tão diferente de você!”, “Mas 
você pensava isso de mim?”. 
Quantas vezes uma pessoa pode ser vítima de impressões equivocadas ou, então, ter 
ela mesma uma imagem irreal de outras. É frequente que a impressão a respeito dos outros 
indivíduos mude quando passamos a conhecer um pouco mais sobre eles. 
Porém, para isso, é necessário dar uma chance para que aconteça e não rotulá-los ou 
diagnosticá-los, colocando um ponto final na percepção, sem dar uma chance para confirmar ou 
modificar aquela primeira impressão. 
Flexibilidade e maturidade emocional nos relacionamentos interpessoais são as 
qualidade que estão sendo exigidas dos profissionais no mundo do trabalho, a fim de se 
amenizarem os conflitos e de criarem condições para a instauração de um clima favorável ao 
desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas organizações, tendo em vista o 
comprometimento da equipe com a busca de resultados da empresa. 
É possível afirmarmos que as relações interpessoais e o clima psicológico do grupo 
influenciam o ambiente de trabalho, criando uma esfera agradável e estimulante, ou 
desagradável e inibidora, ou mesmo neutralizando a criatividade? Sem dúvida! E os gestores da 
empresa e a equipe de trabalho dependem dessas competências relacionais para conquistar a 
sinergia de esforços na busca do sucesso dos resultados da organização. 
As implicações da personalidade e das emoções das pessoas na prática dos gestores 
são descritas por Robbins (2004). Estes não devem negligenciar as emoções e precisam 
descobrir nas pessoas suas características de personalidade, adequando-as aos postos de 
trabalho, a fim de inserir a pessoa certa no lugar certo. 
A personalidade, para Robbins (2004), é o resultado de estímulos que recebemos do 
ambiente (família, sociedade, escola, igreja, etc.) e, ainda, dos fatores hereditários, que são 
moderados e modificados pelas situações e pelo autoconhecimento. Elaboramos a figura abaixo 
para exemplificar o que o autor apresenta: 
 
 
 
35 
 
FIGURA 7 - FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
As pessoas trazem seus traços de personalidade para as equipes de trabalho, 
características pessoais que vão interagir com as de outras pessoas diferentes, com traços de 
personalidade similares ou mesmo opostas. 
Essa interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que interferem 
no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente. 
A percepção é pessoal, única e subjetiva, resultado das experiências vivenciadas e 
codificadas. As relações interpessoais sofrem interferências das nossas percepções, e o 
processo de autoconhecimento que podemos desenvolver para saber lidar com as nossas 
emoções e limitações, ajuda a lidar com as emoções e as limitações dos outros. 
 
 
3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho 
Hereditariedade 
 
 
 
 
Personalidade 
 
 
36 
 
Um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que interagem frente a um objetivo. 
Trabalhar em equipe atende à necessidade individual de inserção em grupos e enfrentamento de 
desafios e à necessidade organizacional de atingir resultados e objetivos que garantam a 
continuidade da organização. 
Obedecemos a um impulso, a um desejo de contato, de agregação, de proximidade e 
aprovação. A natureza do homem busca interação com grupos sociais: de estudo, trabalho, 
lazer, familiar, etc. 
O grupo interage com o ambiente, sobre o qual atua como um agente de mudanças; ao 
mesmo tempo, é influenciado pelo ambiente e pela cultura em que está inserido. 
Nos grupos, os seus integrantes exercem papéis diferentes e complementares. 
Afirma Jalowitzki (1998) que, independente do grupo ou grupos de que uma pessoa 
faça parte, as necessidades de participar de grupos podem ser caracterizadas em três níveis, 
conhecidas como necessidades de INCLUSÃO, CONTROLE e AFLIÇÃO, descritas a seguir. 
 
 Inclusão: é a necessidade de estar em um grupo ou de estar só, de buscar um 
contato suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o isolamento. Nesta fase, o 
nosso integrante experimenta uma necessidade (que é diferente para cada pessoa) de ser aceito 
pelos outros, de ser apreciado e considerado. 
 Controle: é o esforço que a pessoa faz para determinar até que ponto deseja 
exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser ensinado, amparado e guiado. São 
definidas as responsabilidades, quem exerce poder no grupo, as lideranças, etc. 
 Afeição: nesta fase, prevalece o desejo de manter um envolvimento harmonioso, 
afetuoso e de confiança no grupo. 
 
Outra abordagem para o estudo do desenvolvimento dos grupos é o que trazemWagner e Hollenbeck (2003), que acreditam ser esse um processo do qual emergem aspectos 
informais com identidade e propósito, sendo que, à medida que o grupo de desenvolve, seus 
membros modificam seus papéis e definem regras. 
 
 
37 
 
Segundo os autores, o processo de desenvolvimento tende a seguir quatro etapas: 
iniciação, diferenciação, integração e maturidade. 
 
 Primeira fase – INICIAÇÃO: é caracterizada por incertezas e insegurança. No início, 
os integrantes conversam sobre assuntos neutros, e à proporção que se sentem 
mais à vontade, passam a discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo. 
 
 Segunda fase – DIFERENCIAÇÃO: surgem diferenças de opinião, podem eclodir 
conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um acordo quanto aos propósitos de 
metas do grupo. São definidos papéis e atribuições. 
 
 Terceira fase – INTEGRAÇÃO: é restabelecido o propósito central do grupo com a 
definição de funções e papéis na fase de diferenciação. 
 
 Quarta fase – MATURIDADE: os integrantes do grupo desempenham seus papéis 
com o intuito de alcançar os objetivos do grupo. 
 
As organizações que buscam ter um diferencial de mercado devem atuar sobre seus 
grupos de trabalho para que consigam atingir a fase da maturidade e sejam fontes de vantagem 
competitiva, estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia 
de esforços, de modo a transformar grupo em equipe de trabalho. 
Mas o que é uma equipe? Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos, no 
qual todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades 
complementares e de um contínuo processo de experimentação e troca de experiências. 
O que é importante para a formação e a manutenção de uma equipe de alto 
desempenho? As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos 
de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumir uma tarefa 
importante e ter competências para realizar essa tarefa. 
 
 
38 
 
Para o senso de equipe permanecer, é importante que os gestores se preocupem com 
a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe, como: 
 
 Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a aceitação das 
diferenças individuais, aprender com a adversidade, com o diferente. 
 Clareza e transparência nos objetivos: os integrantes da equipe têm que 
conhecer os objetivos, as metas da empresa. 
 Comunicação: sensibilizar para a troca, para o feedback; para falar sobre 
sentimentos, dar e receber sugestões. 
 Conhecer prazos e recursos disponíveis: os integrantes devem ter um panorama 
do que devem fazer, de como e de até quando fazer. 
 Disposição para aprender e mudar: sensibilizar para aprender com os erros, 
mudar de estratégias, compartilhar conhecimentos. 
 Respeito mútuo: desenvolver uma relação de confiabilidade e comportamento 
ético. 
 Confiança: acreditar na equipe e na ideia de que é possível atingir os objetivos do 
grupo. 
 
 
3.1.2 Administração de conflitos 
 
 
Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores de mudanças e ter 
uma conotação positiva? Os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações 
no grupo. 
É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso do poder no confronto e 
que afeta de formas diferentes as relações entre os integrantes, podendo desfazer ou fortalecer 
 
 
 
39 
 
um grupo. Toda equipe está sujeita a conflitos; a concordância permanente pode ser agradável, 
mas é fator de estagnação. 
A experiência do conflito não é agradável, traz dor, mas não tem necessariamente uma 
conotação negativa, depende de como é administrada. 
Se pensarmos em grandes mudanças que acontecem na vida, muitas acontecem 
depois de períodos conflitantes, como a adolescência, as separações, as perdas significativas – 
situações nas quais um conflito trouxe como resultado um amadurecimento. 
O lado positivo das situações de conflito é que, quando bem gerenciadas nas equipes, 
podem trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que: 
 
 Rompemos o equilíbrio da rotina; 
 Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes; 
 Desafiamos posições e ideias estagnadas; 
 Despertamos problemas que estavam latentes; 
 Expressamos reivindicações rivais e promoveremos o consenso. 
 
O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-los em 
oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização para novos métodos de 
trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de eclosão de conflitos, que podem ser 
gerados por: 
 
 Dificuldades de relacionamento que podem ser oriundas da relação entre colegas 
de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz; 
 Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico, falta de 
equipamentos, etc.; 
 Fatores ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais (divergências de religião, 
etc.); 
 
 
 
40 
 
 Excesso de trabalho, sendo que as pessoas devem procurar o equilíbrio, 
conciliando o trabalho, o lazer e os afetos. 
 
 
3.1.3 Liderança 
 
 
Liderar é “fazer fazerem”? Liderança é ima influência interpessoal e um fenômeno 
social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer 
com que atinjam propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos. 
Na realidade, quando se fala em gerenciar, o que se gerencia são as pessoas, e o 
desafio dos líderes é “fazer fazerem”, unir os esforços e inteligências para a realização de uma 
tarefa, de uma meta ou, em última análise, da missão da empresa. 
Quais características um líder precisa para formar equipes de alto desempenho? Os 
líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de 
segurança e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus 
resultados. 
Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou adquirida com o 
tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança demonstra que existem 
características pessoais que facilitam a certos indivíduos desenvolverem a liderança e formarem 
equipes de alto desempenho. 
A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que liderar é o 
fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso 
crítico do homem e, em casos mais extremos, ter consequências desastrosas, como podemos 
observar em algumas seitas que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais 
feliz após a morte. 
 
 
 
41 
 
Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível operacional, 
funcionários com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e não as metas 
organizacionais. 
 
 Estilos de Liderança 
 
Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de comportamento do líder, 
os quais repercutem na dinâmica de interação com a equipe de trabalho. Podemos observar três 
tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal ou laissez-faire. 
 
 Liderança autocrática: a chefia tem uma atuação mais centralizadora e diretiva, 
exige obediência do grupo, decide quais são as tarefas e como devem ser executadas. Os 
grupos de trabalho podem apresentar sinais de tensão, frustração e descontentamento. A ênfase 
recai sobre o líder; corresponde ao modelo gerencial de Taylor e Fayol. 
 
 Liderança democrática: a chefia procura ouvir as ideias, aceita sugestões e 
discussões com a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participação de todos. Os grupos de 
trabalho tendem a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de satisfação, 
comprometimento e maior integração. A ÊNFASE ESTÁ SIMULTANEAMENTE NO LÍDER E 
NOS SUBORDINADOS; corresponde a um modelo gerencial presente nas escolas de relações 
humanas e comportamentalistas. 
 
 Liderança liberal: a chefia tem uma conotação de agente de informações,ou seja, 
estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mínimo de controle das atividades. A 
ênfase recai sobre os subordinados. 
 
 
 Liderança situacional ou contingencial 
 
 
42 
 
É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz na 
condução de equipes, porém na realidade não é bem assim. O grande desafio para os dirigentes 
é ter ciência de que: 
 
 a liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou satisfação pessoal à 
custa da equipe; 
 a liderança democrática não implica pôr tudo em votação; 
 a liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou abandono do grupo. 
 
 
 O que é fundamental no exercício da liderança? 
 
Três pilares fundamentais são descritos por Vergara (1999) no exercício da liderança: 
o líder, os seguidores e a situação. 
O líder traz seus traços de personalidade, sua autoridade formal e informal; os 
seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus interesses e sua maturidade; e a 
situação também é um fator determinante, pois constitui o clima psicológico, a emergência, os 
riscos, etc. 
A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores como: 
 
 a maturidade da equipe ou do indivíduo; 
 o conhecimento que a equipe ou o indivíduo possui; 
 a experiência da equipe ou do indivíduo; 
 as necessidades e insatisfações humanas; 
 o clima psicológico da equipe ou do indivíduo; 
 as pressões externas, como tempo, prazo e controles. 
 
 
 
43 
 
A Liderança Situacional ou Contingencial consiste na habilidade e na competência em 
saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação, da equipe e das tarefas. Isso 
significa que, na prática, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber 
identificar qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias. 
 
TABELA 1 - USO DA LIDERANÇA SITUACIONAL 
 
Estilo de Liderança Quando utilizar 
Liderança autocrática 
 Com os funcionários novos. 
 Com pessoas que não conhecem o trabalho. 
 Com funcionários que não querem colaborar. 
 Com pessoas que não assumem responsabilidades. 
 Com pessoas que são muito dependentes. 
 Em situações de perigo ou acidente. 
 
Liderança democrática 
 Com pessoas participativas, que gostam de colaborar. 
 Com funcionários, treinados e que conhecem bem o trabalho. 
 Com pessoas responsáveis. 
 Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os 
resultados. 
 Com situações que não exijam intervenção e decisão 
imediata. 
 
Liderança liberal 
 Com funcionários bem capacitados, competentes e que não 
precisam de muitas orientações, como cientistas, 
engenheiros, especialistas, etc. 
 Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e 
 
 
44 
criatividade. 
 Com pessoas que gostam de trabalhar. 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 Foco na Liderança 
 
As abordagens do comportamento humano são exploradas por estudiosos e 
especialistas em dinâmicas de grupo, indicando dois níveis de interação no grupo: O NÍVEL DA 
TAREFA e o NÍVEL SOCIOEMOCIONAL. 
A liderança acontece nos dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a tarefa ou 
para a manutenção e o fortalecimento do grupo. Maximiano (2004) faz um paralelo entre essas 
duas orientações e os estilos: autoritário e democrático. 
 
 Liderança orientada para a tarefa e o controle (autocrático): a preocupação é com a 
execução das tarefas e com seus resultados. Sua abordagem é exclusivamente 
voltada para o trabalho e para conseguir que as coisas aconteçam de acordo com 
os procedimentos existentes e os recursos disponíveis. 
 
 Liderança orientada para as pessoas e a manutenção do grupo (democrático): a 
preocupação é com o lado humano do grupo de trabalho, com a formatação de um 
“espírito de equipe”, proporcionando uma participação mais atuante dos membros 
do grupo nas decisões. Ocupa-se mais com as metas e as pessoas do que com os 
métodos de trabalho e com o trabalho em si. 
 
 
 
45 
 
FIGURA 8 - LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E O CONTROLE X LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA AS PESSOAS E A MANUTENÇÃO DA EQUIPE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
 Liderança e Poder 
 
O que o poder tem a ver com a liderança? Enquanto a liderança supõe relação 
interpessoal, o poder está relacionado com o processo de influência social. 
O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou 
em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vista e 
suas ações. 
 
 Planeja e decide as tarefas a serem executadas. 
 Comunica sua decisão à equipe de trabalho. 
 Estabelece os procedimentos e padrões de trabalho. 
 Define os responsáveis pelas tarefas. 
 Preocupa-se em ver as tarefas completadas. 
 Controla os resultados do processo. 
 
 Atua como suporte e apoio para a equipe. 
 Consulta a equipe sobre as alternativas de decisão 
 Respeita os sentimentos e as necessidades dos 
membros da equipe. 
 Desenvolve interação social com a equipe. 
 Demonstra confiança na equipe. 
 
 
Líder orientado 
para as pessoas 
e a manutenção 
do grupo. 
 
 
Líder orientado 
para as tarefas 
e o controle. 
 
 
46 
 
A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de influência, dentre 
as quais cinco principais são descritas por Spector (2002): poder legítimo, de coerção, de 
recompensa, de referência, de competência. 
 
 Poder legítimo (autoridade): É atribuído formalmente a uma pessoa; o poder é 
legitimado socialmente, e a pessoa recebe a incumbência de dirigir os outros e de 
exigir as condutas de comportamento e as ações que achar mais adequadas. 
 
 Poder de coerção: Consiste em punições ou ameaças de punições para se 
conseguir o objetivo desejado; está geralmente relacionado com o poder legítimo, 
mas nem sempre. Nas relações interpessoais, as ameaças de retirada de afeto e de 
reconhecimento, bem como as ameaças de censura, de afastamento e de pouca 
atenção são formas do uso do poder de coerção para se conseguir o que se deseja 
no dia a dia. 
 
 Poder de recompensa: Consiste em oferecer recompensas ou promessas de 
recompensas para se conseguir o que se deseja. Nos relacionamentos humanos, 
as recompensas podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, 
sorrisos, abraços, etc. 
 
 Poder de referência: Consiste em uma identificação com um modelo social; é uma 
liderança fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo 
a ser seguido. 
 
 Poder de experiência: Consiste em conhecimentos, informações e habilidades que 
são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a influência de especialistas ou peritos 
que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas. 
 
 
 
 
47 
 
Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os outros membros 
do grupo e também maior capacidade de influência social. 
No entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e exercitar 
alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança formal. 
 
 
 O líder educador 
 
Líder educador? São os líderes agentes de mudanças? Os líderes precisam assumir o 
seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados. 
O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do 
mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças. 
Fazer mudanças não é fácil, é preciso estar preparado para as frustrações, para os 
reveses do dia a dia, e não desanimar. Os líderes devem mobilizar as pessoas para enfrentar 
esses desafios, e não as proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da 
necessidade de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento. 
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as soluções e 
oferece-lhes autonomia e liberdadepara trabalharem as situações e os problemas do dia a dia, 
fortalecendo, assim, a sinergia da equipe. 
 
 Desafios do líder e formação de equipes e alto desempenho 
 
Na busca pela produtividade, pela agilidade e pela qualidade nos processos de 
trabalho, o papel do líder tem sido fundamental para que as empresas consigam permanecer 
competitivas no mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são sugeridas por Macedo 
apud Knapik (2004): 
 
 
48 
 
 Permitir que os liderados assumam responsabilidades; 
 Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas; 
 Atuar como coaching, desenvolvendo as pessoas da equipe para que sejam mais 
eficazes; 
 Ter humildade, mostrando capacidade de aprender e reconhecer as próprias falhas; 
 Ser descontraído e otimista; 
 Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos; 
 Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas carreiras 
profissionais; 
 Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável; 
 Ter uma visão do todo. 
 
Uma das tarefas mais importantes da área de gestão de pessoas na atualidade é 
preparar lideranças para que se adaptem às mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as 
pressões, estejam dispostas a participar de um processo de aprendizagem constante e 
preparadas para desenvolver equipes de alto desempenho e para gerenciar resultados. 
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e proporcionar tarefas 
significativas às pessoas para que elas sintam o sabor do sucesso. Bardwick (1996) demonstra 
os resultados de suas pesquisas em que utiliza as palavras dos empregados pesquisados, 
conforme podemos ver na tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
TABELA 2 - O QUE AS PESSOAS QUEREM E BUSCAM NAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
 Desenvolvimento gerencial 
 
Qual é a diferença entre liderança e gerenciamento de pessoas? A liderança é 
necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser confundida com 
gerência. 
Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e positivo perante o 
grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e influenciar suas equipes ou exercer 
algum tipo de liderança. 
“Meu trabalho é importante”. 
“Quero continuar a me 
desenvolver”. 
“Não quero ter que pedir 
permissão”. 
“Quero realizar coisas de 
importância”. 
“Preciso de autonomia”. “Quero continuar a aprender”. 
“Quero que me confiem as 
responsabilidades”. 
“Quero usar meus talentos”. “Quero tomar decisões”. 
“Preciso ser criativo”. 
“Quero responsabilidades 
diferentes”. 
“Quero sentir que estou 
realizando meu potencial”. 
“Quero que cada dia seja 
diferente”. 
“Quero ser respeitado”. 
“Quero inovar”. 
“Quero sentir que realizei 
algo, que conquistei, que fiz 
uma diferença na balança”. 
SIGNIFICÂNCIA BUSCA POR PODER DESAFIO 
 
 
50 
 
Gerenciar tem uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas gerenciais, 
conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma conotação mais 
interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores pessoais. O desempenho eficaz 
dos gestores de uma organização depende da interação com os estilos de liderança e as 
técnicas gerenciais. 
O que é necessário para um gerenciamento eficaz? O desenvolvimento gerencial é na 
realidade um autodesenvolvimento, ou seja, a responsabilidade é do gerente em assumir o seu 
crescimento e aprimorar a sua capacitação na condução de equipes; a empresa pode fornecer 
os meios para o seu desenvolvimento, mas cabe a ele o esforço para aproveitar as 
oportunidades. 
Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo de adquirir ou 
reformular conhecimentos, habilidade e atitudes para aprimorar o desempenho atual e preparar-
se para responsabilidades futuras. 
É compreendido pela interação entre o homem, o trabalho, o ambiente interno e o 
externo da organização. Um comportamento gerencial eficaz integra competências técnicas e 
interpessoais, e essa interação desenvolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
gerenciais. 
Os programas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados para: 
 
 Sensibilizar os gerentes quanto à importância do desenvolvimento gerencial; 
 Capacitar os gerentes para o desempenho eficaz; 
 Desenvolver habilidades para percepção e resolução de problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
FIGURA 9 - DESEMPENHO EFICAZ DO COMPORTAMENTO GERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR 
 
 
Será que eu preciso abrir meu próprio negócio para ser uma pessoa empreendedora? 
A palavra empreendedor geralmente está associada a pessoas que abrem seu próprio negócio, 
mas será que, para ser empreendedor, é necessário ter uma empresa própria? 
 
Técnicas gerenciais 
 
Componentes cognitivos, 
conhecimentos técnicos, 
Estilos de liderança 
 
Componentes emocionais, 
sentimentos, motivações, 
 
Competência 
técnica 
 
Competência 
interpessoal 
 
Desempenho eficaz 
 
 Conhecimentos. 
 
 
52 
 
A resposta é não. Nós podemos ser empreendedores dentro da nossa própria área de 
atuação, ou departamento, agindo como se fosse realmente nosso próprio negócio. 
Ser empreendedor é uma ferramenta que impulsiona o homem para o sucesso, tendo 
um cargo de chefia ou não. A visão da pessoa empreendedora está focada no futuro, na 
superação de desafios e nas oportunidades que pode abraçar no mercado ou na carreira 
profissional, impulsionando as ações para que realmente se concretizem e sejam um sucesso. 
 
 
FIGURA 10 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-starting-
businessman-image9606878>. Acesso em: 24 nov. 2010. 
 
 
Qual a relação entre as características de uma pessoa com perfil empreendedor e os 
novos modelos de gestão? No mundo do trabalho, as pessoas que possuem um comportamento 
empreendedor estão sendo disputadas. 
 
http://www.dreamstime.com/register?jump_to=http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-starting-businessman-image9606878
 
 
53 
 
As empresas priorizam novos funcionários que agreguem valores por intermédio de 
suas qualidades comportamentais, como a busca de resultados em vez de culpados, a 
criatividade na solução de problemas e a vontade de vencer e de superar desafios. 
As competências comportamentais, em muitos casos, têm sido mais relevantes do que 
as competências técnicas, pois podemos concluir com facilidade e agilidade que uma 
capacidade no âmbito comportamental. 
Vejamos um exemplo: para aprendermos a rotina de um processo de importação, 
podemos ler um livro, fazer um curso ou mesmo aprender na prática, enquanto o “jogo de 
cintura” nas negociações internacionais, o entusiasmo e a persistência em vencer os desafios de 
um departamento são características pessoais que levam um tempo consideravelmente maior 
para serem desenvolvidas. 
Um comportamento empreendedor é um passo importante para o sucesso? Um 
comportamento empreendedor é sim um passo importante para o sucesso, mas não o único. É 
necessário mais que talento, é preciso também o conhecimento. A razão de muitos fracassos em 
empreendimentos próprios está na não consideração do mercado e na falta de conhecimentos 
de gestão e do negócio em si. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
FIGURA 11 - COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EMPREENDEDORAS X 
COMPORTAMENTO DAS PESSOAS SEM O PERFIL EMPREENDEDOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Knapik (2004). 
 
 
Vejamos, a seguir, as principais características de uma pessoa empreendedora: 
 
 Define metas: os objetivos devem ser: desdobrados em curto, médio e longo prazo, 
claros e específicos, desafiantes, factíveis e mensuráveis; e devem ter um 
significado pessoal. 
 Tem iniciativa e proatividade: movimenta-se no sentido de aproveitar as 
oportunidades do mercado para expandir os