Resenha Crítica de Psicologia na Segurança, Comunicação e Treinamento

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RESENHA CRÍTICA DO TEXTO “CIRQUE DU SOLEIL” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR, BAHIA 
ABRIL, 2020
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO 
PSICOLOGIA NA SEGURANÇA, COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO 
 
MÁRIO AUGUSTO DÓRIA LUZ JÚNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESENHA CRÍTICA DO TEXTO “CIRQUE DU SOLEIL” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resenha Crítica apresentada ao curso de Pós-Graduação em 
Engenharia de Segurança do Trabalho da Universidade Estácio de Sá, 
como requisito para aprovação da disciplina Psicologia na Segurança, 
Comunicação e Treinamento, ministrada pela Prof.ª Geórgia Gomes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR, BAHIA 
ABRIL, 2020 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A psicologia organizacional teve seu início na metade do século XIX com o objetivo 
principal de modificar e estruturas as organizações. Entre as décadas de 20 e 70, a psicologia 
industrial tinha como foco aumentar a lucratividade e a produtividade. Entre os anos de 1970 
e 1990, o propósito era o clima organizacional e a qualidade de vida o trabalho (QVT). Após 
1990, a psicologia organizacional e do trabalho passou a cuidar da saúde e do bem-estar do 
colaborador, da ergonomia no ambiente de trabalho e as questões do poder e conflito. 
O estudo de caso é baseado no texto “Cirque du Soleil” da Harvard Business School onde 
retrata um pouco da história do circo sem animais que foi criado em 1984 e que unia artistas 
de rua, palhaços, acrobatas e ginastas com apresentações de espetáculos teatrais e de dança. 
Sua diretora de elenco, Murielle Cantin, estava sempre buscando novos talentos ao redor do 
mundo, onde muitas das vezes, passava semanas ou meses na estrada. Porém, em uma dessas 
viagens, ela se perguntou se ainda tinha condições de avaliar esses artistas promissores, se 
não poderia colocar alguém para substituí-la por conta do cansaço da rotina, e se os artistas 
viajantes não se sentiam do mesmo jeito que ela. A preocupação dela era de como faria para 
lidar com o crescimento e evitar o desgaste das apresentações e dos funcionários, além de 
manter a magia do circo. 
No ano que foi fundado, apenas 73 pessoas trabalhavam para o Cirque du Soleil. Em 
2001, o grupo tinha mais de 2,1 mil funcionários espalhados pelo mundo, sendo 500 deles 
artistas. Logo no início, o circo viajava com um espetáculo de cada vez. Entre 1984 e 1989, em 
torno de 270 mil pessoas assistiam aos espetáculos a cada ano. Em 2001, esse número saltou 
para aproximadamente 6 milhões de pessoas e partir do ano seguinte, eram 8 produções em 
cartaz em 4 continentes distintos. Com o crescimento acelerado, por dois anos consecutivos, 
ocorreu rebeliões de artistas, onde os questionamentos foram se a diretoria estava fazendo o 
melhor para eles e se estavam agindo em conformidade com o espírito original da 
organização. Na década de 90, houve a tentativa de descentralizar a administração em 3 
divisões regionais para melhorar o suporte aos espetáculos que se apresentavam pelo mundo. 
Porém, esse modelo não funcionou e todo o gerenciamento passou a ser de responsabilidade 
do escritório central. Logo, as inquietações com relação à inserção no ramo corporativo foram 
mitigadas pela confiança dos artistas pelo carismático Guy Laliberté, diretor executivo e 
 
 
responsável pela maior parte da produção criativa da companhia e que investia nos seus 
funcionários como eles desejavam. 
 
2 ANÁLISE CRÍTICA DO CASO 
 
“Os diretores dizem como querem o espetáculo e nós tentamos criar 
um plano para as acrobacias, tentamos várias coisas diferentes, 
sabendo que aquela resposta pode não ser aceita e então 
tentaremos mais uma vez. Penei que conhecia o significado de 
brainstorming antes de vir para cá, mas não tinha a mínima ideia”, 
explica Bernard Petiot, treinador de ginastas e equipes olímpicas no 
Canadá antes de juntar-se ao Cirque du Soleil. 
 
A definição de brainstorming ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de 
dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de 
um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos 
pré-determinados. O Cirque du Soleil estava atento às transformações devido a globalização, 
no que diz respeito a escolha de funcionários e também no conteúdo, utilizando a música 
em linguagem análoga ao Latim, com o intuito de extrapolar as fronteiras culturais. Foi em 
Los Angeles que o circo aprendeu a expor sua mística, registar sua própria marca e espalhar 
uma mensagem intercultural. A partir daí, deu continuidade na variação das ações 
comerciais com a inclusão de projetos de publicidade e merchandising. 
A companhia iniciou o desenvolvimento de um conceito de complexos de 
entretenimento descrito como “apresentar uma combinação única da criação e da 
dramaturgia, da arquitetura e da arte em geral”. De acordo com o dirigente do Teatro da 
Broadway e membro por muitos anos do sindicato que defendia músicos e atores, Richard 
Oberacker, o produto do circo era menos impressionante dada sua exposição anterior a 
figurinos, iluminação e dança altamente criativos. Oberacker afirmou que o circo era como 
um filme extremamente bem feito e emocionante, porém, se a pessoa fosse do ramo e/ou 
conhecedor do ofício, conseguiria enxergar como a máquina funcionava. 
Segundo relatos de Oberacker, ele se assustou quando soube do salário inicial, que era 
muito baixo, mas o disseram para construir e investir o tempo necessário, que seria 
devidamente recompensado por aquilo. Além disso, o tal sindicato exigia dos empregadores 
 
 
remuneração diária para alimentação e moradia. Em complemento, o palhaço e mímico, 
Gonzalo Munõz, afirmou que o Cirque du Soleil se esforçava para manter os artistas felizes, 
alegando que teve um salto de 300% em relação ao seu salário anterior e também valorizou 
os benefícios não-financeiros tais como um treinamento in loco em 6 idiomas para auxiliar 
os artistas a se comunicarem com outros funcionários no mundo. Segundo Cantin, era um 
desafio diário descobrir novos artistas, a pérola que se encaixaria perfeitamente no anel. 
Essa busca consistia também na avaliação do potencial do artista para ajudar em produções 
futuras. 
 
“Oferecemos a eles uma nova vida, é como abrir uma porta vermelha 
para cada um deles. Por trás dessa porta há algumas fantasias às 
quais talvez nunca tenham sido apresentados. Têm de aprender a 
interpretar de uma maneira muito dialética; ensinamos a eles como 
expandir, explodir, entrar em contato com quem são”, disse Cantin. 
 
A Psicologia é uma ciência que procura entender o comportamento humano, 
procurando explicar, avaliar e em determinadas situações modificá-lo. Na conexão com o 
trabalho, os profissionais da psicologia, no contexto organizacional estudam os elementos que 
ocasionam a falta de interesse e a diminuição do desempenho do funcionário. De acordo com 
Cantin, no processo de contratação de artistas de outros países, era levado em consideração 
as necessidades não-artísticas com relação ao impacto causado na vida deles. Além do puro 
talento, ela procurava pessoas que eram capazes de serem generosas nas apresentações e se 
tinham a capacidade de se desenvolverem sozinhas. O diretor interino, Martin Dumont, 
explicou que sabia que o trabalho era bastante exaustivo durante as turnês e que ficava feliz 
quando conseguia “tirar um bom ano” de certas pessoas. Ele afirmou que metade do seu 
tempo era dedicado a gerir pessoas. 
 
“Alguns funcionários saíram porque estavam cansados de abrir mão 
de sua vida pessoal e não suportavam mais a vida durante as turnês. 
Outros saíram por razões relacionadas ao trabalho, como aqueles 
que queriam uma promoção ou uma função diferente e não havia 
vaga disponível”, disse Dumont. 
 
 
 
Segundo Dumont, alguns membros das turnês falavam que o escritório central estava 
longe demais paracompreender como era a rotina deles. Para a diretora de arte, Alison 
Crawford, durante suas jornadas, ela estava o tempo todo fazendo o possível para tornar as 
condições de trabalho favoráveis aos artistas e que para isso, era “preciso ter uma mente 
aberta, ter paciência, lidar bem com a tensão e amar as pessoas”, além de compreender a 
necessidade de proteger o conceito com relação aos aspectos artísticos dos espetáculos. De 
acordo com o ex-diretor de turnê, Vicent Gangé, gerentes que já haviam saído em turnês eram 
melhores na hora de superar obstáculos e demonstravam muito menos antipatia a mudanças. 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com o intuito de produzir a melhoria e eficácia organizacional, o comportamento 
organizacional é a parte que investiga o impacto dentro das organizações de indivíduos e 
grupos relacionados à uma estrutura organizacional e a um determinado contexto cultural. 
Configura-se em um campo voltado para ações ligadas às ciências administrativas, na qual o 
enfoque encontra-se nos aspectos de gestão direcionados aos indivíduos. Como o emprego é 
um dos elementos fundamentais desse campo de estudo, o comportamento organizacional 
dirige suas atenções à conduta relativa a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, 
produtividade, desempenho humano e administração e gestão de pessoas. Neste ponto, 
podemos observar a influência dos aspectos psicológicos que moldam o comportamento 
individual assim como os aspectos referidos à dinâmica grupal. 
Em 1970, surgiu o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). O mesmo zelava 
pelo bem-estar e a saúde dos colaboradores no decorrer da realização de suas tarefas, 
incluindo tanto os aspectos físicos e ambientais como os psicológicos no local de trabalho. É 
considerado de suma importância atender bem, em primeiro lugar, os funcionários, para que 
seguidamente eles possam atender de maneira satisfatória seus clientes. 
De um modo geral, a administração do Cirque du Soleil se preocupava muito em 
proporcionar uma “experiência inesquecível” a seus clientes. Segundo o vice-presidente 
executivo de marketing, Mario D’Amico, a criatividade era o centro, e não os clientes. Os 
espetáculos eram criados a partir de experiências pessoais de angústia, alegria e imaginação. 
O grande negócio era deixar que os artistas puros trabalhassem como preferiam, uma vez que 
eles sempre tinham algo a dizer e a expressar. 
 
 
Por fim, o treinamento e desenvolvimento pessoal consiste no aperfeiçoamento 
funcional, mediante aprendizagem, assim como o desenvolvimento de competências. O 
treinamento voltado para o presente busca o aprimoramento das habilidades e capacidades 
necessárias para a performance desejada para determinado cargo. Para isso, é preciso que 
seja implementado pela organização algumas medidas como a realização do levantamento 
das necessidades de treinamento, o planejamento do treinamento e escolha de atividades ao 
público-alvo, pôr em prática o treinamento, determinando sua condução e análise dos 
resultados alcançados, considerando a condição anterior e a relação de custo-benefício. Esses 
aspectos elencados se assemelham à ferramenta PDCA (Planejar, Executar, Monitorar e Agir), 
que é muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle, no intuito de alcançar 
as metas para garantir a satisfação das necessidades das pessoas. 
 
REFERÊNCIAS 
 
Apostila em PDF de Psicologia Aplicada à Segurança