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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
Macroárea de Engenharia e Tecnologia - Especialização em Gestão de Projetos 
 Gestão do Escopo e de Tempo Pág.: 1 
 
  
Especialização em Gestão de Projetos
LATO SENSU
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
Macroárea de Engenharia e Tecnologia
GESTÃO DE
Especialização em Gestão de Projetos - LATO SENSU
ESCOPO
 
 
Professor 
 
Cláudio José Gomes Furlan, MBA, PMP, CSM 
 
 Contato: cjfurlan@yahoo.com.br 
 
Profissional de Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação, certificado como PMP (Project 
Management Professional) pelo PMI, como CSM (Certified ScrumMaster) pelo Scrum Alliance e 
especialista em APF (Análise de Pontos de Função) certificado de 2003 até 2009 como CFPS (Certified 
Function Point Specialist) pelo IFPUG. 
 
Bacharel em Administração de Empresas, Pós-graduado em Finanças Avançadas para Tesouraria pela 
FIA-FEA/USP e MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. 
 
Mais de 25 anos de experiência profissional na área de Tecnologia da Informação, tendo se 
especializado ao longo desses anos na Gestão e Desenvolvimento de diferentes projetos. 
Trabalhando atualmente em uma grande instituição financeira, conduzindo projetos de desenvolvimento 
de sistemas voltados para Tesouraria Bancária. 
 
Professor do curso de pós-graduação em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, do 
curso de pós-graduação em Gestão de Projetos do Centro Universitário Senac, do curso de Gestão da 
Fundação Bradesco e dos cursos de Formação de Analista de Negócios, Fundamentos em Gestão de 
Projetos e Preparatório para Certificação PMP do Instituto Recriando. 
 
PMI Member dos Estados Unidos e do Capítulo São Paulo, onde atua como Voluntário. 
 
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Problemas com Projetos
A – Cancelados antes do término
B – Não cumpriram prazo ou orçamento
(mudanças radicais de Escopo)
C – Atingiram o sucesso
• Estatísticas de Falhas
1996 2011
B
C
A37%
21%
42%
B
C A
27% 40%
33%
Perdas para os empreendedores (EUA): 
US$ 195 bi / ano
Perdas para os empreendedores (EUA): 
US$  55 bi / ano
Fonte: Chaos Report –
Standish Group International Inc
www.standishgroup.com/newsroom
 
 
O “CHAOS REPORT” identifica a gestão de escopo como sendo um dos principais fatores críticos de 
sucesso em projetos: 
 Envolvimento do usuário, 
 Estabelecimento claro da missão do projeto, 
 Uma clara declaração dos requerimentos e um planejamento apropriado 
 
Diversos autores e profissionais da área de Gestão de Projetos atestam que a falta de uma definição 
de projeto e de escopo adequados são duas das principais razões de fracassos em projetos. 
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Problemas com Projetos
A – Causas Externas 
Fora do controle da equipe  ??%
??%
B – Causas Internas
Gerenciais
• Riscos incontroláveis no meio ambiente
• Evolução imprevista de preços e prazos
• Prazo incompatível com o número e complexidade das atividades
• Estimativas com base em empirismos
• Projeto embasado em dados insuficientes ou inadequados
• Expectativas cliente/equipe conflitantes ou opostas
Fonte: Ricardo Viana Vargas – Gerenciamento de Projetos 
– Estabelecendo Diferenciais Competitivos 
 
 
Causas Externas – Fora do controle da equipe 
• Alterações na estrutura organizacional 
• Riscos incontroláveis no meio ambiente 
• Mudanças imprevisíveis na Tecnologia Disponível 
• Evolução imprevista de preços e prazos 
• Cenário político / econômico desfavorável 
 
Causas Internas – Gerenciais 
• Metas e objetivos mal estabelecidos ou não compreendidos 
• Falta de compreensão da complexidade 
• Prazo incompatível com o número e complexidade das atividades 
• Estimativas pobres e incompletas 
• Projeto embasado em dados insuficientes ou inadequados 
• Sistema de controle inadequado 
• Falta ou excesso de gerentes 
• Estimativas com base em empirismos 
• Treinamento e capacitação inadequados 
• Expectativas cliente/equipe conflitantes ou opostas 
• Qualificação inadequada dos recursos humanos. 
• Falta de liderança 
 
Por Ricardo Viana Vargas – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos 
 
Solução para os problemas com Projetos 
Melhores Práticas 
Fazer o que fazem as empresas que têm sucesso em GP: 
• Buscar os diferenciais competitivos (Melhores Práticas) 
• Assimilar os procedimentos 
• Planejar e executar um plano de implementação 
 
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Todo o trabalho necessário, 
e apenas o necessário, para 
terminar o projeto com 
sucesso.
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Expectativas > Percepções Expectativas < Percepções
A Qualidade percebida é pobre A Qualidade percebida é boa
Gerenciar expectativas
A Qualidade percebida é aceitável
Expectativas = Percepções
 
 
 
A equipe de projeto e os “stakeholders” devem possuir o mesmo entendimento de quais produtos serão 
produzidos como resultado do projeto, além dos processos necessários para produzí-los. 
 Satisfação = (Percepção – Expectativa) 
 
Um dos pontos críticos de gerenciar expectativas é justamente o desafio de fazer com que as necessidades 
implícitas sejam descritas. 
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Processos
Planejamento
Monitoramento e Controle
Planejar o 
Gerenc. 
do Escopo
Coletar os 
Requisitos
Definir o 
Escopo
Criar a 
EAP
Validar o 
Escopo
Controlar 
o Escopo
 
 
Gestão do Escopo 
 
Processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e 
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. 
 
Processos de Planejamento 
 
Planejar o Gerenciamento do Escopo 
Documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. 
 
Coletar os requisitos 
Definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os 
objetivos do projeto. 
 
Definir o escopo 
Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. 
 
Criar a EAP 
Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis. 
 
Processos de Monitoramento e Controle 
 
Validar o escopo 
Formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. 
 
Controlar o escopo 
Monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do escopo. 
 
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Coletar os requisitos
Visão Geral
• documentar e quantificar as necessidades do cliente
• gerenciar as expectativas
Entradas
-Termo de Abertura do Projeto: [Integração – 4.1]
• oficializar a existência de um projeto
• autorizar o seu início
• designar o Gerente de Projetos
Planejamento
 
1. Visão Geral 
• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender as 
necessidades e expectativas das partes interessadas. 
• Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, 
cliente e outras partes interessadas. 
• Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de Ger. do 
Escopo 
2. Plano de Ger. de 
Requisitos 
3. Plano de Ger. das 
Partes Interessadas 
4. Termo de abertura 
 do projeto 
5. Registro das partes 
 interessadas 
1. Entrevistas 
2. Dinâmicas de grupo 
3. Oficinas 
4. Técnicas de criatividade em grupo 
5. Técnicas de tomada de decisão em grupo 
6. Questionários e pesquisas 
7. Observações 
8. Protótipos 
9. Benchmarking 
10. Diagrama de Contexto 
11. Análise de Documentos 
1. Documentação dos 
 requisitos 
2. Matriz de rastreabilidade 
 de requisitos 
 
2. Entradas 
- Termo de Abertura do Projeto: [Integração – 4.1] 
 Usado para fornecer os requisitos e a descrição do produto em alto nível 
 
 Fatores motivadores de projetos: 
• Demanda de mercado; 
• Necessidade do negócio; 
• Pedido de cliente; 
• Avanço tecnológico; 
• Exigência legal; 
• Necessidade social. 
 
 Gerente do Projeto Designado 
• Em geral, o gerente de projeto, deve ser identificado e designado tão cedo quanto seja 
 possível. 
• O gerente de projeto deve ser sempre designado antes do detalhamento do planejamento e 
 preferencialmente com antecedência ao início da execução do projeto. 
 
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Organizações consideram 
Deficiente
Organizações mais 
Valorizam
Habilidades Minha Percepção
Resultado 
Estudo
Minha 
Percepção
Resultado 
Estudo
Domínio de ferramentas gestão Proj. 4 11
Capacidade de integrar as partes 5 7
Comunicação 1 1
Conhecimento em gestão de Projetos 3 4
Conhecimento Técnico 11 6
Gerenciamento de Conflitos 2 8
Iniciativa (agir espontaneamente) 10 5
Liderança 7 2
Negociação 6 3
Organização 9 10
Política (maneira hábil de agir) 8 12
Trabalho em Equipe 12 9
Habilidades dos Gerentes de Projetos
Fonte: PMI - PMSURVEY.ORG
classificar de 1 a 12
 
 
 
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Objetivo S.M.A.R.T.
Specific Específico
Measurable Mensurável
Attainable Atingível
Realistic Realista
Timely Dentro de um prazo
Termo de Abertura do Projeto
Conteúdo
• Escopo
• Requisitos de aprovação do projeto
• Autorizações para o projeto
• Resultados e impactos sobre o negócio - Metas
• Prazo estimado
• Investimentos
• Assinaturas
Exemplo Estudo de
Caso
• Objetivo
 
Gestão por Objetivos (Management by Objectives ) 
Inicialmente descrita por Peter Drucker em seu livro “The Practice of Management”, de 1954 
 - A organização deve ser gerenciada por objetivos ou metas 
 - Toda ação deve ser calcada em objetivos SMART 
 
Objetivo S.M.A.R.T. 
Exemplo: ”Nós escolhemos ir para a lua nesta década e para isso, durante os próximos 5 anos a 
Aeronáutica Nacional e a Administração Espacial esperam dobrar o número de cientistas e engenheiros 
espaciais, aumentar salários e despesas para US$ 60 milhões por ano; investir por volta de US$ 200 
milhões em fábricas e laboratórios e dirigir ou contratar mais de US$ 1 bilhão visando esforços espaciais 
a partir deste centro, nesta cidade.” 
 Discurso de John F.Kennedy, em 1962, na Rice University, em Houston, EUA 
 
Termo de Abertura (Conteúdo) 
OBJETIVO: Especificar objetivos, produtos e/ou serviços gerados pelo projeto, de forma 
realista e quantificada 
ESCOPO: Relato resumido do entendimento comum dos envolvidos em relação ao que o 
 projeto deve produzir (principal produto), e, quando aplicável, um detalhamento que 
 defina o primeiro nível dos componentes do produto 
REQUISITOS DE APROVAÇÃO DO PROJETO: O que constitui sucesso, quem decide isso, 
 quem assina 
AUTORIZAÇÕES PARA O PROJETO: 
 - Autorização para Execução do Projeto 
 - Gerente do Projeto 
 - Sponsor 
RESULTADOS E IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO – METAS: Especifique as metas em 
 termos de prazos e financeiras, produtos e/ou serviços gerados pelo projeto, de 
 forma realista e quantificada 
PRAZO ESTIMADO: Forneça a data final ou o prazo do projeto 
INVESTIMENTOS: Informe o investimento necessário do projeto 
ASSINATURAS 
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MANTER SATISFEITO GERENCIAR DE PERTO
MONITORAR
(MÍNIMO ESFORÇO)
MANTER INFORMADO
Classificação pelo grau de Poder versus Interesse
Coletar os requisitos
Entradas (continuação)
- Registro das partes interessadas: [Partes Interessadas – 13.1]
ALTO
ALTOBAIXO
INTERESSE
PO
D
ER
 
Registro das partes interessadas
Matriz de análise das partes interessadas
Algumas informações relacionadas às partes interessadas podem ser muito 
sensíveis para serem escritas em um documento compartilhado.
O gerente de projetos deve usar seu bom senso em relação ao tipo de 
informação e o nível de detalhe a ser utilizado.
PARTE INTERESSADA CLASSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA
Fornecedor Monitorar Reunião individual para especificar e rever os objetivos do projeto
Membro da Equipe Monitorar Reunião individual para especificare rever os objetivos do projeto
Consultor Manter Informado Divulgar as informações necessárias
Cliente Gerenciar de Perto Apresentação de sua contribuição efetiva ao projeto
Diretoria Manter Satisfeito Quinzenalmente rever o conteúdo dos relatórios necessários
Sindicato Gerenciar de Perto Reuniões periódicas para rever os benefícios do projeto
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Ferramentas e Técnicas
- documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto 
- capturar requisitos do projeto e do produto 
- registrar as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes 
interessadas
Coletar os requisitos
Ferramentas e Técnicas
Entrevistas Mapas mentais  Diagrama de afinidade
Dinâmicas de grupo Protótipos
Questionários e 
pesquisas
Brainstorming
Técnica de grupo 
nominal 
Técnicas de tomada de 
decisão em grupo
Técnica Delphi Observações Oficinas (Workshop)
 
3. Ferramentas e Técnicas 
Entrevistas: obter informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas, 
usando perguntas preparadas ou espontâneas e o registro das respostas; 
Dinâmicas de grupo: um moderador treinado guia o grupo (partes interessadas e especialista) através 
de uma discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual; 
Oficinas (Workshop): sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os 
requisitos do produto. É considerada uma técnica para definir rapidamente requisitos multifuncionais e de 
reconciliar as diferenças entre as partes interessadas; 
Técnicas de criatividade em grupo: 
• Brainstorming – usada para gerar e coletar múltiplas ideias 
• Técnica de grupo nominal – amplia o brainstorming, adicionando um processo de votação para 
ordenar as melhores ideias (priorização) 
• Técnica Delphi – especialistas respondem, individualmente, questionários e comentam as respostas 
dos demais, com o anonimato preservado, exceto para o facilitador 
• Mapas mentais – consolidação do resultado do brainstorming no formato de um mapa mental, 
buscando entendimento comum e geração de novas ideias 
• Diagrama de afinidade – organização, em grupos, de um grande número de ideias para revisão e 
análise. 
Técnicas de tomada de decisão em grupo: avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução 
com ações futuras é esperada. 
Ex.: Unanimidade, Maioria, Ditadura; 
Questionários e pesquisas: conjuntos escritos de questões projetadas para acumular rapidamente 
informações a partir de um amplo número de entrevistados; 
Observações: fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como 
desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos; 
Protótipos: método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional 
do produto esperado, antes de construí-lo; 
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Saídas
- Documentação dos requisitos: contribuição dos requisitos à concretização 
da necessidade do negócio.
Precisos, rastreáveis, completos, consistentes e 
aceitáveis para as principais partes interessadas. 
Coletar os requisitos
Req. Descrição Proprietário Fonte Status DataConclusão
1 Implantação do novo serviço até o final do ano
Patrocinador Termo de 
Abertura
Ativo
2 Não gastar mais do que R$ 10 milhões
Patrocinador Objetivos Adicionado
3 Implantação do novo serviço em 50% das agências
Diretor
Executivo
Contrato Cancelado
4
Clientes em cidades com mais 
de 500 mil habitantes terão 
preferência
Cliente Entrevista Aprovado
Fonte: Sotile (2010)
 
Documentação dos requisitos: descreve como cada requisito contribui para a concretização da necessidade de negócio do projeto. Os 
requisitos podem começar em alto nível e se tornar progressivamente mais detalhados conforme mais informação é obtida. 
Antes de serem congelados em uma linha de base, os requisitos precisam ser precisos (sem ambiguidade, mensuráveis e passíveis de 
testes), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. 
O formato de um documento de requisitos pode variar de um simples documento listando todos os requisitos por parte interessada e 
prioridade, até formulários mais elaborados contendo sumário executivo, descrições detalhadas e documentos anexos. 
 
Saídas (continuação)
- Matriz de rastreabilidade de requisitos: 
ligação dos requisitos às suas origens
Coletar os requisitos
Requi-
sitos R1 R2 R3 R4 R5 R6
R1 X X
R2 X X
R3 X X X
R4 X X
R5 X X X
R6 X X
Fonte: Sotile (2010)
 
 
Matriz de rastreabilidade de requisitos: tabela que liga os requisitos às suas origens e efetua seu rastreamento ao longo do ciclo de 
vida do projeto. Ajuda a garantir que os requisitos capturados e aprovados no início do projeto sejam entregues. 
Fornece a estrutura para gerenciar mudanças no escopo do produto. Contempla o rastreamento entre: 
 Requisitos das necessidades do negócio, oportunidades, metas e objetivos; 
 Requisitos para os objetivos do projeto; 
 Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto; 
 Requisitos para o design do produto; 
 Requisitos para o desenvolvimento do produto; 
 Requisitos para o teste de estratégia e de cenários; 
 Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados. 
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Definir o Escopo
Visão Geral
• Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto
Declaração do Escopo do Projeto
- essencial para o sucesso do projeto
- fornece entendimento comum do escopo do projeto
- permite a realização de um planejamento mais detalhado
- orienta o trabalho da equipe
• Conteúdo:
Descrição do escopo do produto;
Critérios de aceitação do produto;
Entregas do projeto; 
Exclusões do projeto; 
Restrições do projeto; 
Premissas do projeto. 
Planejamento
 
1. Visão Geral 
Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto, a partir das principais entregas, premissas e restrições 
documentadas durante a iniciação do projeto. 
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais 
informações sobre o projeto. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de Ger. do Escopo 
2. Termo de abertura do projeto 
3. Documentação dos requisitos 
4. Ativos de processos organizacionais 
1. Opinião especializada 
2. Análise do produto 
3. Identificação de alternativas 
4. Oficinas 
1. Declaração do escopo do projeto 
2. Atualizações dos documentos do projeto 
 
2. Entradas 
 - Termo de abertura do projeto [Integração – 4.1]; 
 - Documentação dos requisitos [Escopo – Coletar os requisitos]; 
 - Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos, diretrizes formais, modelos, base de 
 conhecimento corporativo, etc. 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
 - Opinião especializada: consulta de especialistas na área 
 - Análise de produtos: corresponde à avaliação, por cada área de aplicação (e partes interessadas 
 correspondentes) de quais produtos devem ser criados para transformar os objetivos em requisitos e entregas 
 tangíveis. Ex.: análise de requisitos, engenhariade sistemas, análise funcional, etc.; 
 - Identificação de alternativas: brainstorming; 
 - Oficinas: [Escopo – Coletar os requisitos] 
 
4. Saídas 
 - Atualizações dos documentos do projeto: 
 • Registro das partes interessadas; 
 • Documentação dos requisitos; 
 • Matriz de rastreabilidade de requisitos. 
 
 - Declaração do escopo do projeto: 
 É essencial para o sucesso e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições. 
 A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo 
 podem realizar e preparar as análises. 
 Fornece um entendimento comum do escopo do projeto. 
 Permite que a equipe realize um planejamento mais detalhado e orienta o trabalho da equipe. 
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Definir o Escopo
Iniciação Planejamento Execução
- Gerente Projeto
- Termo de Abertura
- Equipe
- Declaração Escopo
Encerramento
• PREMISSAS – (Suposições) – Inputs 
Suposições sobre o mundo FORA DO CONTROLE do Gerente de Projetos.
Fatores ambientais, cliente, orgãos reguladores, governo, patrocinador, 
fornecedores não subordinados, mercado, áreas da organização
• RESTRIÇÕES – (Limitações) – Entregas
Fatores que limitam o trabalho da equipe do projeto
Estão DENTRO da fronteira do projeto, no âmbito de CONTROLE do Gerente 
de Projetos.
Prazos, custos, qualidade, limites técnicos, líder, recursos, fornecedores
 
Exercícios: (Qualificar os itens abaixo como “Premissa” ou “Restrição”) 
 
1. Serão disponibilizados cinco analistas da área de recursos humanos em período integral e três analistas da área 
de tecnologia da informação em período part-time. 
 
2. O cliente disponibilizará até o dia 01 de Março do próximo ano toda infra-estrutura de hardware e software 
necessária para o desenvolvimento e instalação do sistema. 
 
3. O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento, sem afetar o processo de 
análise de controle de qualidade, que não será interrompido. 
 
4. A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura, 24 horas por dia, sete 
dias da semana. 
 
5. O prazo será de 90 dias, a partir da aprovação do projeto básico para elaboração do projeto executivo da nova 
pista de pouso e decolagem. 
 
6. O cliente irá revisar e retornar ao gerente de projetos os documentos submetidos a ele, contendo parecer formal, 
em até cinco dias úteis, contados a partir do recebimento do material. 
 
7. Todas as despesas de deslocamento e estada da equipe serão pagas pelo cliente mediante a apresentação das 
notas fiscais. 
 
8. Os serviços só poderão ser executados de 2ª a 6ª feira das 9h às 18h. 
 
9. O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os 
trabalhos de construção no campo. 
 
10. O orçamento do projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% 
desse valor no primeiro mês. 
 
11. As obras civis externas poderão ser executadas nos meses de junho a agosto, devido à baixa incidência de 
chuvas na região, nesse período. 
 
12. O local de instalação do equipamento estará disponível para uso pelo projeto a partir do dia 01 de Janeiro. 
 
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Associar os itens aos atributos da Declaração de Escopo do GTS3.
ITENS ATRIBUTOS
Exercício
1. O jogo deve ter menos que 
15 defeitos a cada 10.000 linhas 
de código
2. Existirão 4 designers gráficos 
se reportando ao diretor de arte, 
e 6 programadores e 4 
testadores se reportando ao 
gerente de desenvolvimento
3. Não mais que 15 pessoas por 
vez podem ser alocadas para 
trabalhar no jogo
4. Arte final do cenário
5. O produto deverá ter uma 
redução de 15% das chamadas 
ao suporte técnico
6. O jogo precisa rodar em uma 
máquina com 1GB de memória 
ou mais
c) restrições do 
projeto
d) organização inicial 
do projeto
e) requerimentos do 
projeto
b) entregáveis do 
projeto
a) Objetivo do projeto
f) critério de 
aceitação do produto
 
Quais desses itens são partes do Plano de Gerenciamento do Escopo e quais 
são partes da Declaração do Escopo do Projeto?
Plano de 
Gerenciamento 
do Escopo
Declaração do 
Escopo do 
Projeto
1. O trabalho necessário para criar os 
gráficos
2. Como lidar com as mudanças no escopo
3. Uma lista de entregáveis da programação
4. Um processo de evolução das requisições 
de mudança
5. Uma descrição de como a EAP é criada
6. Como o software será testado
7. Como as partes interessadas verificarão 
os entregáveis.
8. Uma lista de toda arte final que será criada
Exercício
 
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EAP – Visão Geral
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) = WBS (Work Breakdown Structure)
“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser 
executado pela equipe, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas 
necessárias”. Guia PMBoK®
• Organiza e define o escopo total do projeto;
• Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e 
mais facilmente gerenciáveis;
• Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez 
mais detalhada do trabalho do projeto.
Planejamento
 
1. Visão Geral 
- Processo que organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo as entregas e o trabalho do projeto em 
 componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
- Constitui importante ferramenta para estabelecer diálogo entre a equipe de projeto e o cliente; 
- Para o nível mais baixo da EAP (pacote de trabalho) é possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o 
 trabalho planejado. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de Ger. do Escopo 
2. Declaração do escopo do projeto 
3. Documentação dos requisitos 
4. Fatores Ambientais da Empresa 
5. Ativos de processos Organizacionais 
1. Decomposição 
2. Opinião Especializada 
1. Linha de base do escopo 
2. Atualizações dos documentos do projeto 
 
2. Entradas 
- Declaração do escopo do projeto: [Escopo – Definir o escopo] 
 descreve em detalhes as entregas e o trabalho necessário para gerar as entregas; 
- Documentação dos requisitos: [Escopo – Coletar os requisitos] 
- Ativos de processos organizacionais: [Escopo – Definir o Escopo] 
 políticas, procedimentos, diretrizes formais, modelos, base de conhecimento corporativo, etc.; 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
- Decomposição: 
 técnica onde se decompõe um trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do 
 projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes 
 suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho. 
 
4. Saídas 
- Linha de base do escopo: 
 corresponde a declaração do escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP aprovados; 
- Atualizações dos documentos do projeto: 
 quando aplicável, por detectar a necessidade de atualizar a documentaçãodos requisitos. 
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Representação Gráfica da EAP
Fonte: Sotile (2010)
 
Representação Hierárquica da EAP
0......Festa de 15 anos
1 ........Gerenc. do Projeto
1.1 ........Plano de Gerenciamento do Projeto
1.1.1 ........ EAP
1.1.2 ........ Cronograma
1.1.3 ........ Orçamento
1.1.4 ........ Respostas aos riscos
1.2 ........ Monitoramento e Controle
1.2.1 ........ Reuniões de acompanhamento
1.2.2 ........ Relatórios de Progresso
2 .........Preparação do Evento
2.1 ........ Reunião para seleção do tema, 
data e local
2.2 ........ Lista de convidados
2.3 ........ Definição do limite de orçamento
2.4 ........ Contratação de materiais e serviços
2.5 ........ Ensaio da valsa
2.6 ........ Roupa para a família e damas
2.7 ........ Divulgação
2.7.1 ........ Convites
2.7.2 ........ Entrega de convites
2.7.3 ........ Nota na imprensa
3 ........ Festa
3.1 ........ Local
3.1.1 ........ Salão
3.1.2 ........ Iluminação
3.1.3 ........ Decoração
3.1.3.1 ........ Decoração do Salão
3.1.3 2 ........ Decoração das mesas
3.2 ........ Buffet
3.3 ........ Música
3.4 ........ Cerimonial
3.5 ........ Serviços de Apoio
3.5.1 ........ Orador
3.5.2 ........ Fotografia
3.5.3 ........ Filmagem
3.5.4 ........ Segurança
3.5.5 ........ Transporte
3.5.6 ........ Limpeza
4 ........ Finalização do evento
4.1 ........ Pagamento de contas
4.2 ........ Cartões de agradecimento
4.3 ........ Entrega cartões de agradecimento
4.4 ........ Relatório do evento
Fonte: Sotile (2010)
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Níveis da EAP Projeto
Grupo
GrupoPacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
Grupo
Grupo Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
Criar a EAP
Pacote de
Trabalho
Benefícios da EAP
NÃO mostra dependências
Produtos são sempre substantivos
Estimativa
Recursos
Humanos
Lista de 
Atividades
Controle
Diagrama 
de Rede
Riscos
Orçamento
Cronograma
EAP
 
A definição do escopo do projeto (trabalho) é um processo interativo, normalmente realizado pela equipe de projeto utilizando-se a EAP, 
permitindo ao time capturar e decompor todo o trabalho (escopo) do projeto. 
Define o “Baseline” do escopo do projeto. 
É utilizado para organizar as estimativas de custo e prazos, e garantir que todo o trabalho identificado foi estimado. 
 
Benefícios 
- Identificar os pacotes de trabalho para estimar, definir, monitorar e controlar o trabalho; - Ajuda a evitar que o trabalho seja esquecido; - 
Facilita a comunicação e a cooperação interna (integração); - Concentra a experiência da equipe no que precisa ser feito (foco); - Fornece 
base para planejar pessoal, custo, tempo e risco; - Definir linha de base para medir desempenho; - Facilitar atribuição de 
responsabilidades; - Ajuda a evitar mudanças; - É a base do projeto; - Todo planejamento realizado após sua criação está relacionado à 
EAP. 
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Projeto Bicicleta
Gerenciamento 
do Projeto
Plano do 
Projeto
* EAP
* Cronograma
* Orçamento
* Relatório de 
Desempenho
* Reuniões
Concepção
* Premissas e 
Restrições
* Pesquisa com 
Consumidores
* Avaliação dos 
Custos
* Relatório de 
Viabilidade
* Revisão do 
Project Charter
Projeto
* Dados de 
Engenharia
* Projeto de 
Fabricação
* Projeto de 
Montagem
* Revisão de 
Projeto
* Simulação
* Fabricação 
do Protótipo Homologação
Testes em 
Campo
* Plano de Testes
* Teste
* Relatório de não 
conformidade
* Relatório de 
Homologação
Nível 0 da EAP
1º. Nível da EAP
2º. Nível da EAP
3º. Nível da EAP
EAP – Exemplo: Bicicleta
Estudo de 
Viabilidade
* Pacote de Trabalho que será detalhado no Dicionário da EAP
Controle
 
 
 
Código identificador da conta; 
Descrição do trabalho; 
Organização responsável pela execução; 
Lista de rnarcos do cronograrna; 
Atividades do cronograma associadas; 
Recursos necessários; 
Estimativa de custos; 
Requisitos de qualidade; 
Critérios de aceitação; 
Referências técnicas; 
Inforrnações do contrato. 
• Um documento que descreve cada Pacote de Trabalho da EAP.
• Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui informações 
detalhadas, tais como:
Dicionário da EAP
Exemplo
 
Para cada Pacote de Trabalho da EAP, o dicionário da EAP inclui informações detalhadas, tais como: Código identificador da conta; 
Descrição do trabalho; Organização responsável pela execução; Lista de rnarcos do cronograma; Atividades do cronograma associadas; 
Recursos necessários; Estimativa de custos; Requisitos de qualidade; Critérios de aceitação; Referências técnicas e Inforrnações do 
contrato. 
 
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Dicionário da EAP – Exemplo: Bicicleta
• Pesquisa com consumidores:
 
Project – Exemplo: Bicicleta
Atividades detalhadas no 
dicionário da EAP serão 
incluídas no Project com 
sua duração, recursos, 
premissas e restrições.
Id Nome da Tarefa Duração
1 Projeto Bicicleta 1 dia?
2 ........Gerenciamento do Projeto 1 dia?
3 ........ ........Plano do Projeto 1 dia?
4 .. ........ ..............EAP 1 dia?
5 ...... ........ ..........Cronograma 1 dia?
6 ...... ........ ..........Orçamento 1 dia?
7 ...... ..........Controle 1 dia?
8 .... ........ ............Relatório de Desempenho 1 dia?
9 ..... ........ ...........Reuniões 1 dia?
10 ........Concepção 1 dia?
11 ................Premissas e Restrições 1 dia?
12 ........ ........Estudo de Viabilidade 1 dia?
13 ..... ........ ...........Pesquisa com consumidores 1 dia?
14 ..... ........ .. .................Escolher empresa para realizar pesquisa 1 dia?
15 ....... .... ............ .........Definir itens mais importantes 1 dia?
16 ....... ........ .... .............Escolher público-alvo e localidades 1 dia?
17 ...... ........ .......... ........Realizar pesquisa 1 dia?
18 ... ........ ........ .............Compilar os resultados 1 dia?
19 ....... ........ ........ .........Escrever relatório final 1 dia?
20 ..... .. .................Avaliação dos Custos 1 dia?
21 ...... ........ ..........Relatório de Viabilidade 1 dia?
22 ................Revisão do Project Charter 1 dia?
 
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Visão [1]
Demanda de 
ecnologia [1.1]
EAP [1.2]
Cronograma
[1.3]
odelo de Caso 
de Uso [1.4]
IDADE PRE
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Planejamento
Conceitual [2
Diagramas de 
Caso de Uso [2.
Modelo Conceitu
de Classes [2.2
Diagrama 
Entidade-
Relacionamento
Lógico [2.3]
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Planejamen
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es [3.2]
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T
T
ZIE - CURSO
Especializaçã
 
Ex
TI [0]
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MAL – Mapa de 
Acesso Lógico
[3.5]
PTF – Plano de 
Testes Funcionais
[3.6]
MED – Mapa de 
Especificação de 
Dados [3.7]
PTU – Plano de 
Testes de Usuário
[3.8]
O DE PÓS-G
ão em Gestã
 
xemplo
Desenvolv
mento [4]
Relatórios d
Teste [4.2]
Sistema [4.1
GRADUAÇÃ
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[5]
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ntado [5.2]
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[5.3]
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ntação [5.4]
ág.: 26 
 
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Validar o Escopo
Visão Geral
- obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas
do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. 
Inclui a revisão das entregas para garantir que foram terminadas de forma 
satisfatória.
Realizada a cada entrega (término de fase), independente de ser o término do 
projeto.
Monitoramento e Controle
 
1. Visão Geral 
Processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas 
associadas. 
Inclui a revisão das entregas para garantir que foram terminadas de forma satisfatória. 
Realizada a cada entrega (término de fase), independente de ser o término do projeto. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de gerenciamento do projeto 
2. Documentação dos requisitos 
3. Matriz de rastreabilidade de requisitos 
4. Entregas verificadas 
5. Medição do desempenho do trabalho 
1. Inspeção 
2. Técnicas de Tomada de 
Decisão em Grupo 
1. Entregas Aceitas 
2. Solicitações de mudanças 
3. Informações sobre o desempenho do 
trabalho 
4. Atualizações dos documentos do projeto 
 
2. Entradas 
- Plano de gerenciamento do projeto: [Integração – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto] contém a 
 linha de base do escopo, composta por: Declaração do escopo do projeto, EAP e Dicionário da EAP aprovados; 
- Documentação dos requisitos: [Escopo – Coletar os requisitos] 
- Matriz de rastreabilidade de requisitos: [Escopo – Coletar os requisitos] 
- Entregas Verificadas: entregas resultantes da execução do projeto, via grupo de processos de execução, validadas 
 pelo processo “Realizar o controle de qualidade”. 
 - Medição do desempenho do trabalho: As medições podem incluir desempenho técnico planejado vs. real ou outras medições de 
 desempenho do escopo. Essa informação é documentada e comunicada às partes interessadas. 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
- Inspeção: inclui atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas 
 atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. 
 Exemplos: “o controle de qualidade identificou mais não conformidades que o aceitável/combinado?”; 
 “todos os artefatos combinados foram entregues?” 
 Pode ser chamada de: - Revisão; - Revisão de produto; - Auditoria; - Homologação. 
 
4. Saídas 
- Entregas aceitas: documentação formal das entregas aceitas, assim como eventuais justificativas de não 
 aceitações (cada artefato entregue possui uma folha de aceite para coleta de assinaturas de aprovação); 
- Solicitações de mudança: documentação das entregas finalizadas que formalmente não foram aceitas é enviada 
 para revisão no processo Realizar o controle integrado de mudança; 
 - Informações sobre o desempenho do trabalho: Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais entregas foram 
 iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. 
- Atualizações dos documentos do projeto: documentos que podem ser atualizados como resultado do processo. 
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Aceite Formal
Informações do Projeto
Fase do Projeto:
Nome da Empresa ou área prestadora dos serviços Cliente
Gerente do Projeto: Gerente do Projeto:
Através deste Termo de Homologação parcial, formalizamos a conclusão das atividades previstas na 
fase especificada acima, com a entrega dos seguintes produtos:
• Produto 01 – (Elemento da EAP)
• Produto 02 – (Elemento da EAP)
O(s) produto(s) objeto(s) desta homologação, bem como seu(s) documento(s), foi(foram) entregues(s) ao 
Gerente de Projeto, Sr. (nome do gerente), nesta data.
São Paulo, XX de XXXXXXX de 20XX.
Cordialmente, De acordo,
____________________________________ ___________________________________
Gerente do Projeto Gerente do Projeto
Empresa ou área prestadora dos serviços Cliente
 
Erros do Escopo
GOLD PLATING
• o cliente deve esperare receber exatamente o que foi 
especificado – nada mais, nada menos 
• exceder os requisitos especificados é uma perda de
tempo e dinheiro, sem agregar valor ao projeto
Entregar o que foi pedido
SCOPE CREEP
• à medida que o projeto vai sendo executado, o escopo vai 
aumentando gradualmente, porém custo e prazo são os mesmos
Crescimento desordenado do Escopo
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Monitoramento e Controle
Visão Geral
• monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto
• gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
• garante que as mudanças serão processadas através do controle integrado 
de mudanças.
Nota: A mudança é inevitável, daí a necessidade de controlá-la.
Controlar o Escopo
 
1. Visão Geral 
 Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
É este processo que garante que as mudanças serão processadas através do controle integrado de mudanças. 
Nota: A mudança é inevitável, daí a necessidade de controlá-la. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de gerenciamento do projeto 
2. Documentação dos requisitos 
3. Matriz de rastreabilidade de requisitos 
4. Medição do desempenho do trabalho 
5. Ativos de processos organizacionais 
1. Análise da variação 1. Informações sobre o desempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 
4. Atualizações dos documentos do projeto 
5. Atualizações de ativos de processos organizacionais 
 
2. Entradas 
- Plano de gerenciamento do projeto: contém a seguinte informação, utilizada para controlar o escopo: 
 Linha de base do escopo e Planos de gerenciamento do escopo, das mudanças, da configuração e dos requisitos 
- Documentação dos requisitos: [Escopo – Coletar os requisitos] 
- Matriz de rastreabilidade de requisitos: [Escopo – Coletar os requisitos] 
- Medição do desempenho do trabalho: As medições podem incluir desempenho técnico planejado vs. real ou outras medições de 
 desempenho do escopo. Essa informação é documentada e comunicada às partes interessadas. 
- Ativos de processos organizacionais: [Escopo – Definir o Escopo] políticas, procedimentos, diretrizes formais, modelos, base 
 de conhecimento, etc.; 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
- Análise da variação: Medições do desempenho do projeto são usadas para avaliar a magnitude de variação a partir da linha de 
 base do escopo. 
 
4. Saídas 
- Informações sobre o desempenho do trabalho: Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais entregas foram 
 iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. 
- Solicitações de mudança: linha de base ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. 
 Podem incluir ações preventivas ou corretivas e reparos de defeitos. 
 As solicitações são processadas para revisão e distribuição de acordo com o processo Realizar o controle integrado de mudanças. 
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: 
 Atualizações da linha de base do escopo e outras atualizações da linha de base (custos e cronograma) 
- Atualizações dos documentos do projeto: 
 Documentação dos requisitos e Matriz de rastreabilidade de requisitos. 
- Atualizações de ativos de processos organizacionais: 
 causas das variações; ação corretiva escolhida e suas razões e lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto. 
 
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Comparar a mudança contra o baseline
Você descobre que tem que fazer uma mudança
Armazenar as atualizações do 
baseline no sistema de gestão da 
configuração Agora a equipe pode mudar a forma 
de fazer o trabalho
Voltar e se planejar para o novo trabalho
Atualizar o baseline
Obter aprovação para realizar a 
mudança
Comparar a mudança contra o baseline
Você descobre que tem que fazer uma mudança
Armazenar as atualizações do baseline no sistema de gestão da configuração
Agora a equipe pode mudar a forma de fazer o trabalho
Voltar e se planejar para o novo trabalho
Criar uma requisição de mudança
Atualizar o baseline
Obter aprovação para realizar a mudança
1
2
3
4
5
6
7
8
Criar uma requisição de mudança
Exercício – Controle do Escopo
Quando você faz uma mudança de escopo, você precisa passar completamente por 
todos os passos do controle de mudanças.
Então, quais são estes passos? Organize os quadros para mostrar a ordem que você 
conduziria as mudanças para o escopo.
 
 
Bibliografia 
 
- Gerenciamento do escopo em projetos. Mauro Afonso Sotile, Luís César de Moura Menezes, 
 Luis Fernando da S. Xavier, Mário Luis Sampaio Pereira 
 
- Project Management – A systems approach to Planning, Scheduling and Controlling.Harold Kerzner 
 
- Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quinta Edição. PMI 
 
- Manual Prático do Plano de Projeto. Ricardo Viana Vargas 
 
- Gerenciamento de Projetos. Ricardo Viana Vargas 
 
- Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Paul Campbell Dinsmore 
 
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Especialização em Gestão de Projetos
LATO SENSU
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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
Macroárea de Engenharia e Tecnologia
GESTÃO DE
Especialização em Gestão de Projetos - LATO SENSU
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0,15
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Concepção Planejamento Execução Conclusão
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de
 C
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Cronogramas
Prioridades
Recursos
Opiniões Técnicas
Procedimentos
Custos
“Personalidades”
Conflito
Total Médio
Fonte: Pesquisa desenvolvida por THAMHAIN e WILEMON com mais de 100 gerentes de projeto
Introdução
A importância de “Tempo” em projetos
 
 
A importância de “Tempo” em projetos 
Foi Benjamim Franklin com a teoria do “ganhar tempo” e do dinheiro gerar dinheiro, tendo como ideia-chave a frase 
tempo é dinheiro, que gerou um dos princípios fundamentais do “mundo dos negócios”. 
Na avaliação de viabilidade de projetos, é importante obter uma previsão de sua duração. Isso determina se um 
produto será lançado no mercado no tempo correto, se é preferível investir na aquisição de um produto similar no 
mercado ao invés de desenvolver um projeto, e mesmo se as expectativas dos “stakeholders” serão atendidas. 
Um dos maiores desafios apontados pelos gerentes de projetos é encerrar o projeto dentro dos prazos previstos. 
A gestão de tempo (juntamente com a de custos) é uma das áreas mais inflexíveisna gestão de projetos. 
Um famoso estudo desenvolvido por THAMHAIN e WILEMON junto a mais de 100 gerentes de projetos, aponta os 
“cronogramas” como sendo a maior fonte de conflitos em projeto. 
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Processos
Monitoramento e Controle
Planejamento
Planejar o 
Gerenc. do 
Tempo
Definir as 
atividades
Sequenciar 
as 
atividades
Estimar os 
recursos 
das 
atividades
Controlar o 
cronograma
Estimar as 
durações 
das 
atividades
Desenvolver 
o 
cronograma
 
 
Gestão de Tempo 
 
Processos requeridos para assegurar a finalização do projeto no prazo aprovado. 
 
Processos de Planejamento 
 
Planejar o Ger. Do Tempo 
Estabelecer as políticas e procedimentos para planejar, gerenciar e controlar o cronograma. 
 
Definir as atividades 
Identificação das atividades específicas a serem realizadas para produzir as várias entregas do projeto 
 
Sequenciar as atividades 
Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto 
 
Estimar os recursos da atividade 
Estimativa dos tipos e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade 
 
Estimar as durações da atividade 
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades 
específicas com os recursos estimados 
 
Desenvolver o cronograma 
Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma 
visando criar o cronograma do projeto 
 
Processo de Monitoramento e Controle 
 
Controlar o cronograma 
Monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do cronograma 
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Planejamento
Definir as Atividades
Visão Geral
• Identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto. 
Lista de Atividades
• organizada como extensão da EAP, a partir dos Pacotes de
Trabalho.
• Deve iniciar com um verbo no infinitivo, indicando uma ação
a ser desenvolvida.
EAP
Pacotes de
Trabalho
Lista de 
atividades
 
1. Visão Geral 
 Identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
 O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o 
 pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades 
 que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma 
 base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do 
 projeto. Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades de desenvolvimento do 
 cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de ger. do Tempo 
2. Linha de base do escopo 
3. Fatores ambientais da empresa 
4. Ativos de processos 
 organizacionais 
1. Decomposição 
2. Planejamento em ondas sucessivas 
3. Opinião especializada 
1. Lista das atividades 
2. Atributos das atividades 
3. Lista dos marcos 
 
2. Entradas 
 - Linha de base do escopo: [Escopo – Criar a EAP] formado por Declaração do Escopo, EAP e Dicionário da 
 EAP; 
 - Fatores ambientais da empresa: aqueles que podem influenciar o processo Definir as atividades incluem, mas 
 não estão limitados ao sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP); 
 - Ativos de processos organizacionais: [Escopo – Definir o Escopo] políticas, procedimentos, diretrizes formais, 
 modelos, base de conhecimento corporativo, etc. 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
 - Decomposição: envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais 
 gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades representam o esforço necessário para completar um 
 pacote de trabalho. Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores, necessárias 
 para a produção das entregas do pacote de trabalho. O envolvimento de membros da equipe na decomposição 
 pode gerar resultados melhores e mais precisos; 
- Planejamento em ondas sucessivas: O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento com 
 elaboração progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o 
 trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP; 
- Opinião especializada: [Escopo – Definir o Escopo] consulta de especialistas na área. 
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Definir as Atividades
- Planejar estratégia de comunicação
- Apresentar briefing do processo
- Definir peças, veículos e público-alvo
- Analisar retorno
- Divulgar processos nos canais de comunicação (Intranet e Mural)
- Definir e alinhar papéis com a Consultoria
- Validar template
- Reunir e divulgar a forma de preenchimento do template
- Analisar os impactos Empresa Contratada +Gestores
- Elaborar a apresentação para as áreas
- Apresentar impacto para gestores das áreas
- Preencher tabela usuário/papel/perfil de acesso
- Validar tabela usuário/papel/perfil de acesso
Lista de Atividades
Definição da Estratégia de Comunicação
Execução da Estratégia de Comunicação
Definição dos Papéis
Análise de Impactos
Validação dos Gestores
 
 
 
4. Saídas 
 
- Lista das atividades: A lista das atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessárias no 
 projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente 
 para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado. 
 
- Atributos das atividades: Os atributos ampliam a descrição da atividade através da identificação dos múltiplos 
 componentes associados a cada atividade. Os componentes de cada atividade se desenvolvem através do 
 tempo. Durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da atividade, o ID da EAP e o 
 nome da atividade; quando completos podem incluir códigos das atividades e sua descrição, atividades 
 predecessoras, sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas [Tempo – Sequenciar as Atividades], 
 requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas. Podem ser usados para identificar a pessoa 
 responsável pela execução do trabalho, área geográfica, ou local onde o trabalho tem que ser. São usados para 
 o desenvolvimento do cronograma e para a seleção, sequenciamento e classificação das atividades planejadas 
 no cronograma de várias maneiras, quando na elaboração de relatórios. O número de atributos varia de acordo 
 com a área de aplicação. 
 
- Lista dos marcos: Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcos identifica todos os 
 marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou 
 opcionais, tais como os baseados em informação histórica.UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
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Visão Geral
• Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades 
do projeto. 
Sequenciar as Atividades
Milestones (Marcos) 
• São pontos de referência que “marcam” um evento importante 
do projeto.
• São eventos, portanto não consomem tempo nem recursos
(tem zero de duração e zero de alocação de recursos ).
Planejamento
 
1. Visão Geral 
 Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 
 Essas são sequenciadas usando relações lógicas. Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, 
 são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O sequenciamento pode ser executado através do 
 uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de ger. do Tempo 
2. Lista das atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Lista dos marcos 
5. Declaração do escopo do projeto 
6. Fatores Ambientais da Empresa 
7. Ativos de processos organizacionais 
1. Método do diagrama de precedência (MDP) 
2. Determinação de dependência 
3. Aplicação de antecipações e esperas 
 
1. Diagramas de rede do 
 cronograma do projeto 
2. Atualizações dos documentos 
 do projeto 
 
2. Entradas 
 - Lista das atividades: [Tempo – Definir as Atividades]; 
 - Atributos das atividades: [Tempo – Definir as Atividades]; 
 - Lista dos marcos: [Tempo – Definir as Atividades]; 
 - Declaração do escopo do projeto: [Escopo – Definir o Escopo]; 
 - Ativos de processos organizacionais: [Escopo – Definir o Escopo] arquivos de projetos da base de 
 conhecimento da corporação usada para a metodologia de elaboração do cronograma. 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
 - Método do diagrama de precedência (MDP); 
 - Determinação de dependência; 
 - Aplicação de antecipações e esperas: A equipe de gerenciamento do projeto determina as dependências que 
 podem requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a relação lógica entre elas. 
 
4. Saídas 
 - Diagramas de rede do cronograma do projeto: Os diagramas de rede do cronograma do projeto são mostras 
 esquemáticas das atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de 
 dependências. Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou através do uso de um software de 
 gerenciamento de projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter somente uma ou mais atividades de 
 resumo. Uma descrição sumarizada pode acompanhar o diagrama e descrever a abordagem básica usada para 
 sequenciar as atividades. Quaisquer sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente 
 descritas nesse texto. 
 - Atualizações dos documentos do projeto: Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas 
 não estão limitados a Lista das atividades, Atributos das atividades e Registro dos riscos. 
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• Um diagrama de rede é um esquema de apresentação das atividades do
projeto e dos relacionamentos entre elas (dependências).
Diagrama de Rede
• Utilizado como estrutura de diagrama de rede por vários 
softwares de gestão de projetos.
Método do Diagrama de Precedência (MDP) 
• Nós (nodes) representando as atividades (ANN – Atividade no Nó) 
• Setas representando as dependências
Preparar 
lista de 
convidados
Planejar 
cardápio
Escolher 
envelope
Imprimir 
convites
Escolher 
papel
Enviar 
convites
Início
Fim
 
- Método do diagrama de precedência (MDP): é um método usado no Método do Caminho Crítico (CPM) para a 
 construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retângulos, chamados 
 de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem 
 entre elas. Esta técnica é chamada também de Atividade no Nó (ANN). 
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Diagrama de Rede
Tipos de dependências: 
+ comum
Planejar 
cardápio
Escolher 
músicas
Escolher 
Papel
Escolher 
Envelope
A
B
Término / Início Término / Término Início / Início Início / Término
Preparar 
lista de 
convidados
Planejar 
cardápio
Escolher 
envelope
Imprimir 
convites
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papel
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convites
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papel
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Predecessora Sucessora Divergente Convergente
Conceitos
 
 
O Método do Diagrama de Precedência inclui quatro tipos de relações lógicas: 
 
 • Término para início (TI). 
 O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. 
 
 • Término para término (TT). 
 O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. 
 
 • Início para início (II). 
 O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. 
 
 • Início para término (IT). 
 O término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. 
 
 
Término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. 
A relação início para término não é usada mas foi incluída aqui para se ter uma lista completa dos tipos de relação para Método do 
Diagrama de Precedência. 
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Tipos de Dependências
Dependências Obrigatórias
• São inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado. 
Exemplo: construção do código-fonte sem a conclusão do modelo lógico. 
Também conhecidas por lógica rígida (hard logic).
• São aquelas cuja dependência não está relacionada com a natureza da
atividade e são arbitradas pela equipe de projeto. Também conhecidas por
lógica preferencial (em função das práticas de mercado) ou leve (em função do
desejo da equipe de projeto)
Dependências Arbitradas
Dependências Externas
• São aquelas que envolvem relacionamento entre 
atividades do projeto e atividades que não estão sob 
o controle da equipe do projeto. 
Exemplo: O teste de um software pode depender da 
entrega de um hardware de um fornecedor externo.
 
- Determinação de dependência: Três tipos de dependências são usadas para definir a sequência entre as 
 atividades: 
• Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à 
 natureza do trabalho. A equipe do projeto define quais dependências são obrigatórias durante o processo de 
 sequenciamento das atividades. Geralmente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de construção 
 onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num projeto de 
 componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser testado. As vezessão 
 chamadas também de dependências hard logic. 
• Dependências arbitradas. A equipe do projeto define quais dependências são arbitradas durante o processo de 
 sequenciamento das atividades. As vezes são chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic. 
 São estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em 
 algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que hajam outras 
 sequências aceitáveis. Devem ser totalmente documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrários 
 e posteriormente limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de paralelismo são aplicadas, essas 
 dependências devem ser revisadas e consideradas para modificação ou remoção. 
• Dependências externas. A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são externas durante 
 o processo de sequenciamento das atividades. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não 
 pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto. Por 
 exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender da entrega de hardware de uma fonte 
 externa, ou audiências ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local 
 possa ser iniciada num projeto de construção. 
 
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Tipos de Dependências
Imprimir 
convites
Enviar 
convites
Construir 
a Casa
Pintar
o Teto
Escolher 
Papel
Escolher 
Envelope
Realizar 
Instalação 
Elétrica
Realizar 
Instalação 
Hidráulica
Divulgar
a Mudança 
(VeryChips)
Realizar
a Mudança 
(VeryChips)
Aguardar 
aprovação 
Lei Estadual
Prosseguir 
Desenvolvimento 
Hardware
Obrigatória
Obrigatória
Externa
Externa
ArbitradaArbitrada
Exemplos
Realizar 
Instalação 
Hidráulica
Realizar 
Instalação 
Elétrica
Escolher 
Envelope
Escolher 
Papel
 
Exercício
1 - Monte o diagrama de rede a 
partir da tabela ao lado
2 – Utilizando a duração das 
atividades, identifique os vários 
caminhos possíveis 
Diagrama de Rede
Tarefas Precedente Duração (Meses) 
Início 0 
A Início 5
B A, E 6 
C B 3 
D C 2 
E Início 7 
F B 4 
Fim D, F 0 
5
7
6
4
23
A,B,C,D E,B,C,D E,B,F A,B,F
5,6,3,2=16 7,6,3,2=18 7,6,4=17 5,6,4=15
2
D
E
CA
B
Início
Fim
F
1
 
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Estimar os recursos da Atividade
Visão Geral
• Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos 
ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
Saídas
• Estrutura analítica dos recursos 
- É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados,
classificados por categoria e tipo.
• Requisitos do recurso da atividade 
- Identifica os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade 
do pacote de trabalho. 
Planejamento
 
1. Visão Geral 
 Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 
 
ENTRADAS FERRAMENTAS & TÉCNICAS SAÍDAS 
1. Plano de Ger. do Tempo 
2. Lista das atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Calendários de recursos 
5. Registro dos riscos 
6. Estimativa de custos das atividades 
7. Fatores ambientais da empresa 
8. Ativos de processos organizacionais 
1. Opinião especializada 
2. Análise de alternativas 
3. Dados publicados para auxílio a estimativas 
4. Estimativa Bottom-Up 
5. Software de gerenciamento de projetos 
1. Requisitos do recurso da 
atividade 
2. Estrutura analítica dos recursos 
3. Atualizações dos documentos 
do projeto 
 
2. Entradas 
 - Lista das atividades: [Tempo – Definir as Atividades]; 
 - Atributos das atividades: [Tempo – Definir as Atividades]; 
 - Calendários de recursos: Informação sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante o 
 período de atividades planejado. 
 - Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais que podem influenciar o processo Estimar os recursos da atividade incluem, mas não estão 
 limitados a disponibilidade e habilidades do recurso. 
 - Ativos de processos organizacionais: [Escopo – Definir o Escopo] políticas, procedimentos, diretrizes formais, modelos, base de conhecimento 
 corporativo, etc. 
 
3. Ferramentas e Técnicas 
 - Opinião especializada: [Escopo – Definir o Escopo] consulta de especialistas na área. 
 - Análise de alternativas: Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. Incluem o uso de vários níveis de 
 capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas e ferramentas diferentes. 
 - Dados publicados para auxílio a estimativas: Muitas firmas publicam rotineiramente índices de produção atualizados e custos unitários de 
 recursos para um abrangente conjunto de negócios de mão-de-obra, material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas 
 dentro dos mesmos. 
 - Estimativa Bottom-Up: Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é 
 decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso são estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para 
 cada um dos recursos da atividade. As atividades podem ou não ter interdependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. 
 Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado na estimativa de recursos da atividade. 
 - Software de gerenciamento de projetos: tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento do pool de recursos e no 
 desenvolvimento de estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticação do software, a estrutura analítica de recursos, a disponibilidade de 
 recursos, as taxas dos recursos e os vários calendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização do seu uso. 
 
4. Saídas 
 - Requisitos do recurso da atividade: identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. Esses 
 requisitos podem então ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de trabalho. A quantidade de detalhes e o nível de 
 especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar com a sua área de aplicação. 
 - Estrutura analítica dos recursos: é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos. Exemplos de 
 categorias incluem mão-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nível de habilidade, de graduação ou outras 
 informações conforme apropriado ao projeto. A estrutura analítica dos recursos é útil na organização e no relato dos dados do cronograma com 
 informações sobre a utilização dos recursos. 
 - Atualizações dos documentos do projeto: Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a: Lista das 
 atividades, Atributos das atividades e Calendários dos recursos. 
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 Gestão do Escopo e de Tempo