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SUMÁRIO UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................... 2 UNIDADE 2 – O ESCOPO DO PROJETO................................................................ 4 2.1 O QUE É UM ESCOPO? ........................................................................................ 6 2.2 COMO PLANEJAR O ESCOPO? .............................................................................. 7 2.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ....................................................... 10 2.4 VERIFICAÇÃO DO ESCOPO ................................................................................. 15 2.5 CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO ............................................................... 17 UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ............................. 22 3.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................... 25 3.2 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ................................................................... 25 3.3 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO .................................................................................. 30 3.4 ESTIMATIVA DE RECURSOS ................................................................................ 35 3.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................... 39 3.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA ............................................................................ 44 UNIDADE 4 – OS PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS NO PROJETO ............................................................................................................... 49 4.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 52 4.2 ESTIMATIVA ...................................................................................................... 53 4.3 ORÇAMENTO .................................................................................................... 58 4.4 CONTROLE DE CUSTOS ..................................................................................... 60 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 67 2 Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO Além da classificação dos projetos por meio de processos, apresentado anteriormente, o Guia do PMBOK® agrupa esses processos em nove categorias ou áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Esse agrupamento unifica processos que possuem características comuns, mas citando, por exemplo, a área de conhecimento de Gerenciamento dos custos do projeto, engana-se quem pensa que a ela pertencem orçamento, estimativa e controle de custos. Estimativa e orçamento fazem parte do planejamento e o controle é parte do monitoramento e controle. Veremos nos próximos módulos as áreas de conhecimento, as quais agrupam os processos a partir de suas características comuns, ressaltando que os grupos de processos de gerenciamento de projetos apresentam uma certa ordem em que devem ser executados. Somente por uma questão didática eles foram agrupados três a três, ou seja, neste módulo serão apresentadas as áreas de escopo, tempo e custo. No próximo: qualidade, RH e comunicação e, por fim, riscos, aquisição e integração. O Gerenciamento do Escopo do Projeto refere-se à definição de todas as atividades do mesmo, necessárias ao cumprimento das metas. São processos interativos, definem e controlam o que faz ou não faz parte do projeto. O tempo é a área de conhecimento que envolve a estimativa de duração das atividades do plano do projeto, a elaboração do cronograma do projeto e o monitoramento e controle dos desvios do cronograma. Em resumo: é a área que trata da conclusão do projeto em tempo hábil. Por sua vez, a área de conhecimento do gerenciamento de custos dos projetos, por si só explica que tratará de custos e orçamentos. Todos os conceitos, ferramentas, técnicas aqui apresentadas têm como base o Guia PMBOK®, pois como já visto, ele é o instrumento balizador para o gerenciamento de projetos. Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 3 deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas opiniões pessoais. Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 4 UNIDADE 2 – O ESCOPO DO PROJETO O Gerenciamento do Escopo do Projeto refere-se à definição de todas as atividades do projeto necessárias ao cumprimento das metas. Esses processos, altamente interativos, definem e controlam o que faz ou não faz parte do projeto. Eles ocorrem pelo menos uma vez e, com frequência, várias vezes durante o ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. � O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço do projeto, e é contraposto aos requisitos do projeto para determinar sua conclusão; em geral é a área de aplicação que determina quais ferramentas e técnicas serão usadas para defini-lo e gerenciá-lo. � O escopo do projeto envolve a administração da execução do projeto, e só a execução do projeto; é confrontado com plano do projeto, declaração de escopo e Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu dicionário. Escopos do produto e do projeto devem ser bem integrados para garantir o êxito do projeto, o que significa que o Gerenciamento do Escopo deve estar bem integrado com os processos das outras áreas de conhecimento. O Planejamento, Definição, Verificação e Controle de Mudanças do Escopo e a Criação da EAP compreendem: • a descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto; • a verificação desses detalhes, usando-se técnicas de mensuração; • a criação do plano de gerenciamento do escopo; • a criação da estrutura analítica do projeto; • o controle das modificações desses processos (HELDMAN, 2005). Planejamento do Escopo, sua definição e criação de EAP pertencem ao grupo de processos de planejamento, enquanto a verificação do escopo e seu controle pertencem, necessariamente, ao grupo de processo que compreende o monitoramento e o controle. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processosnecessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 5 para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. De maneira resumida, os processos de gerenciamento do escopo do projeto, incluem o seguinte: a) Coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. b) Definir o escopo – o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. c) Criar a EAP – o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. d) Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. e) Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se este for assim dividido. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles se sobrepõem e interagem de formas não detalhadas aqui (PMBOK®, 2008). No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: � escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou, • escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte, variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada aprovada do escopo do projeto e suas respectivas EAP e dicionário da EAP são a Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 6 linha de base para o escopo do projeto. A linha de base do escopo é então monitorada, verificada e controlada no ciclo de vida do projeto. Embora aqui não seja mostrado como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos cinco processos de gerenciamento do escopo do projeto é precedido por um esforço de planejamento feito pela equipe de gerenciamento do projeto. Esse esforço é parte do processo “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto”, que produz um plano de gerenciamento do escopo fornecendo diretrizes sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto. A conclusão do escopo do projeto é comparada ao plano de gerenciamento do projeto e a conclusão do escopo do produto é comparada aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado. 2.1 O que é um escopo? Escopo são todos os componentes que compõem o produto ou serviço do projeto e os resultados que o projeto pretende produzir. É feita na etapa de iniciação do projeto e detalhada na etapa de planejamento. Descreve as características do produto e o trabalho necessário para realizá-lo. O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas, organizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo. Embora pareça tratar de informações redundantes, é um processo necessário para explicitar a percepção do que o cliente espera do produto e o que o prestador de serviços precisa projetar, produzir, entregar. Neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos, ficam expostos para não deixar margem a interpretações ambíguas, embora normalmente Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 7 seja necessário mais adiante revê-los para ajustes das expectativas sobre o produto (FGV on line, 2013). 2.2 Como planejar o escopo? O objetivo primário do Planejamento do Escopo é documentar o plano de gerenciamento do escopo, que é uma ferramenta de planejamento que documenta como a equipe do projeto procederá a definição do escopo, como será desenvolvida a estrutura analítica do projeto, como serão controladas as mudanças no escopo e como ele será verificado. Definir o escopo e gerenciá-lo ao longo da execução do trabalho tem relacionamento direto com o sucesso do projeto. É difícil documentar como definir o escopo se você não compreender o propósito do projeto, o produto ou serviço que está tentando produzir e os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais sob os quais está trabalhando. O plano de gerenciamento do escopo (que é o último ponto deste processo) é quem trata de como será definido e gerenciado o escopo. Os recursos humanos envolvidos no projeto e suas habilidades, seus conhecimentos e a capacidade de comunicar e tratar problemas apropriadamente são um dos fatores ambientais que podem influenciar na maneira como o escopo é gerenciado. As políticas pessoais que governam esses recursos também podem ter o seu efeito. Por exemplo, suponha que exista um integrante em sua equipe que tenha um relacionamento muito próximo com um dos stakeholders que deseja alterar o projeto. Os dois tomam um café juntos na esquina e em seguida você fica sabendo que o membro da sua equipe incorporou as mudanças ao projeto. Não há como gerenciar o escopo de maneira eficiente quando ele é alterado sem o conhecimento do gerente ou da equipe do projeto. A cultura, as condições econômicas e a infraestrutura física e tecnológica da organização são outros fatores ambientais que podem afetar o desenvolvimento do escopo. Os ativos de processos organizacionais normalmente englobam políticas e procedimentos, sejam eles formais ou informais. As políticas da empresa ou as políticas e instruções do setor podem afetar o gerenciamento do escopo; por isso, certifique-se de conhecê-las. E não se esqueça das informações históricas. É Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 8 possível revisar o plano de gerenciamento do escopo de projetos anteriores paraajudá-lo a criar o plano para este projeto. O termo de abertura e a declaração preliminar de escopo descrevem o propósito e os requisitos gerais do projeto. Analisar as informações nesses documentos ajudará a selecionar as ferramentas e metodologias apropriadas (bem como os processos a serem executados) para o projeto. A ideia aqui é compreender o tamanho e a complexidade do projeto para que não se desperdice tempo com a definição e o gerenciamento do escopo. Existem duas ferramentas e técnicas no processo de Planejamento do Escopo: 1) Opinião especializada - a opinião especializada consiste em pedir que pessoas ou grupos que detenham competências, conhecimentos ou treinamento específicos ajudem a avaliar as entradas do processo. Um especialista com quem você pode contar neste processo é o gerente executivo que elaborou o termo de abertura – e que pode sanar eventuais dúvidas suas a respeito dos objetivos do projeto e descrição do produto. Os stakeholders ou outros gerentes de projeto com experiência anterior em projetos similares podem ajudar a decidir como deve ser feito o gerenciamento de escopo deste projeto. 2) Modelos, formulários e padrões – o seu PMO pode dispor de modelos, formulários e padrões que podem ajudar na criação do plano de gerenciamento de escopo. Modelos de estrutura analítica e formulários de controle de mudanças no escopo também podem ser úteis porque descrevem como decompor o trabalho do projeto e quais elementos necessários para descrever as mudanças. A única saída do processo de Planejamento do Escopo é o plano de gerenciamento do escopo que descreve como a equipe do projeto irá definir, gerenciar e controlar o escopo e verificar o trabalho do projeto. De acordo com o Guide to the PMBOK®, o plano de gerente do escopo deve conter: � Os processos a serem utilizados na preparação da declaração de escopo, que contém uma descrição detalhada das entregas e requisitos do projeto com base nas informações contidas na declaração preliminar. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 9 � Um processo para a criação da estrutura analítica do projeto (EAP), que define o trabalho do projeto (conforme a declaração de escopo) decompondo as entregas em requisitos. � Uma definição de como serão avaliadas as entregas e o processo utilizado para aceitá-las. � Uma descrição do processo para controle de solicitações de mudanças no escopo, incluindo os procedimentos para obtenção do formulário e submissão da solicitação. Formulação da definição do escopo Estamos chegando ao cerne do grupo de processos de Planejamento. Os objetivos e entregas gerais e as restrições e premissas iniciais do projeto foram definidas na declaração preliminar do escopo que, como o nome sugere, é preliminar. Agora estamos prontos para refiná-la no processo de Definição do Escopo e para preparar uma declaração mais detalhada porque já dispomos de mais informações. A declaração de escopo do projeto é o que usamos para decompor o trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos (HELDMAN, 2006). As entradas do processo de definição do escopo são as seguintes: � ativos de processos organizacionais; � termo de abertura; � plano preliminar de gerenciamento de escopo; � solicitações de mudanças aprovadas. Informações históricas, descrição do produto e objetivos, premissas e restrições do projeto são algumas das informações a serem extraídas dessas entradas. As solicitações de mudanças aprovadas certamente causarão impacto no escopo do projeto e podem afetar também a qualidade, os custos estimados ou o cronograma. A aprovação das mudanças demandará a atualização da declaração de escopo (e de outros documentos de planejamento). Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 10 Em se tratando do Exame PMI – vale o seguinte: � A definição do escopo é crucial para o sucesso do projeto, já que explicita como será o produto ou serviço do projeto. � Caso o termo de abertura e/ou a declaração preliminar de escopo não estiverem disponíveis, a descrição do escopo do produto deve ser utilizada como entrada deste processo. � Para fazer o exame basta saber que a análise de produto é uma ferramenta e técnica de planejamento do escopo e memorizar a lista de técnicas de análise que podem ser empregadas para o processo. 2.3 Estrutura Analítica do Projeto – EAP A EAP define o escopo do projeto e decompõe o trabalho em componentes que podem ser agendados, estimados e facilmente monitorados e controlados. A estrutura analítica do projeto (EAP) é muito parecida com uma árvore genealógica, pois mapeia as entregas do projeto, as entregas subordinadas e as atividades decorrentes de cada entrega relevante, originando um diagrama em formato de árvore (HELDMAN, 2006). O Guide to the PMBOK® descreve a EAP como uma decomposição hierárquica, orientada para entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançar os objetivos e criar as entradas solicitadas. A EAP define o escopo total do projeto. Simplificando, a EAP é uma organização hierárquica a partir das entregas, que define o trabalho do projeto – e só o trabalho do projeto. Como a declaração de escopo, a EAP equivale a um acordo básico entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relação ao escopo do projeto. O propósito do processo de Criação da EAP é a subdivisão das entregas em componentes menores. O Guide to the PMBOK® chama esse processo de “decomposição” e ele é uma ferramenta e técnica desse processo. A EAP será usada em vários dos processos restantes do Planejamento e é uma parte importante desse aspecto do projeto. O termo de abertura especifica as metas e principais entregas. A declaração de escopo detalha essas entregas numa Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 11 lista exaustiva e documenta os requisitos da entrega, que usaremos agora para criar o esqueleto da EAP. A EAP deve especificar o escopo completo do trabalho necessário para concluir o projeto. Essa decomposição vai facilitar, mais adiante, no processo de Planejamento, a estimativa de custos e prazos do projeto, a alocação de recursos e a definição dos controles de qualidade. O andamento do projeto vai se basear nas estimativas e medições atribuídas a cada segmento da EAP. Mais uma vez, é preciso exatidão e abrangência na montagem da EAP. Antes de começarmos a construção da EAP, é de bom tom pelo menos revisar alguns documentos importantes do projeto, como as entradas que não são novas (os ativos dos processos organizacionais; declaração de escopo do projeto; plano de gerenciamento do escopo e solicitações de mudanças aprovadas). O processo de Criação da EAP dispõe de duas ferramentas e técnicas e a primeira delas são os modelos de EAP. Muitas organizações e setores dispõem de modelos de EAP que devem ser utilizados em seus projetos. Lembre-se de que você também pode utilizar as EAPs de projetos anteriorescomo modelo para o projeto atual. Se você trabalha na mesma organização, e no mesmo departamento, vai sempre trabalhar nos mesmos tipos de projeto e, por isso, os modelos de EAP são úteis. Embora um projeto seja único, é semelhante àqueles nos quais você trabalhou no passado e, provavelmente, têm fases similares em seu ciclo de vida. Verifique junto ao seu PMO se eles dispõem de modelos de EAP. A decomposição é mais uma das ferramentas e técnicas utilizadas na preparação da EAP, e envolve a subdivisão das entregas em componentes menores e de mais fácil administração. A ideia, aqui, é decompô-las até um ponto em que se possa com facilidade planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar as entregas do projeto. A decomposição diz respeito à subdivisão das entregas em outras menores, ou em entregas componentes, na qual cada nível da EAP (ou cada nível da decomposição) é uma definição mais detalhadas do nível acima. Uma das vantagens trazidas pela EAP é a melhoria no processo de estimativas, já que é mais fácil estimar tempo, custos e recursos necessários para componentes de trabalho individuais do que para um grupo inteiro de trabalho ou Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 12 entrega. A utilização de componentes menores também facilita a atribuição de avaliações e controles de desempenho, o que lhe permite criar um a linha de base na qual poderá se basear ao longo do projeto ou fase. Também faz muito mais sentido alocar recursos e responsabilidades aos componentes do trabalho, porque diversos recursos com habilidades diferentes podem ser necessários para a conclusão de uma entrega. A decomposição das entregas garante que uma alocação, e a sua responsabilidade, seja dada à parte adequada. De acordo com o PMBOK®, trata-se de um processo em cinco estágios: 1. O primeiro estágio compreende a identificação de todas as principais entregas e trabalhos relacionados. O PMBOK® frisa que as entregas devem ser definidas utilizando-se a técnica de opinião especializada para analisar a declaração de escopo do projeto. 2. O segundo estágio engloba a organização do trabalho do projeto e a identificação da estrutura da EAP. 3. O terceiro estágio envolve a decomposição dos níveis da EAP em componentes de níveis inferiores. Estes, como as entregas e requisitos, devem ser definidos em termos concretos e passíveis de verificação, de modo que o desempenho e o êxito da conclusão (ou entrega) possam ser medidos e averiguados com facilidade. É preciso que cada componente descreva claramente o produto, serviço ou resultado em termos verificáveis e esteja associado a uma unidade organizacional que será responsável pela conclusão e garantia da precisão do trabalho. 4. O quarto estágio é aquele no qual cada um dos elementos da EAP recebe um código ou número de identificação. 5. O quinto estágio é o de verificação. Avalie a decomposição para verificar se todos os componentes estão claros e completos e se cada um deles é absolutamente necessário para garantir que os requisitos ou entregas sejam cumpridos. Verifique também se a decomposição é suficiente para descrever o trabalho. Agora, os componentes identificados já podem ser inseridos na EAP. Tudo isso não só parece, como realmente é muito trabalhoso. Mas é indispensável para o sucesso do projeto. Se o processo de Criação da EAP não for executado de maneira Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 13 adequada e acurada, você pode acabar com um projeto fadado ao fracasso em mãos, na pior das hipóteses, ou, no mínimo, enfrentar mudanças, atrasos e aumento de custos – para não falar em todos os integrantes da equipe que já estarão saturados quando você os procurar pela terceira ou quarta vez para pedir que refaçam trabalhos já concluídos. Existem várias saídas no processo de Criação da EAP e uma delas é a própria estrutura analítica. Vamos agora passar aos detalhes da criação dessa estrutura. No entendimento de Heldman (2006), não existe um jeito “certo” de construir uma EAP. Na prática, a estrutura em árvore (que lembra um organograma) é usada com frequência, mas também é possível compor uma EAP esquematicamente; fica a seu critério. Segundo o PMBOK®, existem diferentes maneiras de organizar uma EAP: a) Principais entregas e subprojetos – as principais entregas do projeto compõem o primeiro nível de decomposição da estrutura. Se estiver inaugurando uma nova loja, por exemplo, as entregas podem ser: definição da localização, construção da loja, mobílias, produtos, etc. b) Subprojetos executados fora da equipe do projeto – outra forma de organizar o trabalho é em subprojetos. Pode ser que você esteja construindo uma rodovia e diversos subprojetos estejam envolvidos. Esses subprojetos podem ser incluídos no primeiro nível da decomposição: demolição, projeto, construção da ponte e pavimentação. Cada um dos gerentes desses subprojetos irá construir a sua própria EAP para detalhar o trabalho necessário para aquela entrega. Quando existem subprojetos, normalmente o atalho é terceirizado. No nosso exemplo, se terceirizássemos a construção da ponte, subprojeto teria a sua própria EAP, que o construtor (contratado) tem a responsabilidade de construir como parte do contrato. c) Fases do projeto – muitos projetos são estruturados ou organizados em fases. Imagine, por exemplo, que você trabalha no setor de construção. As fases utilizadas em projetos do seu setor podem incluir iniciação, planejamento, confecção da planta, construção, inspeção e comercialização. Um estudo de viabilidade pode ser uma entrega da fase de iniciação, um esboço da planta pode ser uma entrega da fase de planejamento e assim por diante. Cada uma das fases listadas aqui estaria no Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 14 primeiro nível da decomposição (ou seja, o primeiro da EAP) e suas entregas comporiam o nível seguinte. d) Abordagem da combinação – esta abordagem combina todos ou alguns dos métodos sobre os quais falamos. Você pode utilizar fases do projeto e principais entregas em conjunto para criar o primeiro nível da composição. Ou pode listar os subprojetos como entregas principais. Esta abordagem também pode ser utilizada em outros níveis da EAP. Embora o gerente de projeto tenha liberdade para especificar o número de níveis da EAP, com base na complexidade do projeto, seu nível mais alto, nível 1, é considerado o próprio projeto. Algumas EAPs mostram o projeto no nível 1, outras mostram o nível abaixo do projeto, ou o primeiro nível de decomposição, como o primeiro nível. O PMBOK® diz que o nível 1 é o primeiro e, portanto, vamos seguir o seu exemplo. Como falamos anteriormente, o primeiro nível da decomposição pode ser composto pelas entregas, fases ou pelos subprojetos. Os níveis subsequentes mostram mais detalhes e podem incluir entregas, seguidas de requisitos, e assim por diante. Cada uma dessas decomposições é chamada nível daEAP. O nível mais baixo de qualquer EAP é chamado nível de pacote de trabalho. A meta é construir a EAP e chegar ao nível de pacotes de trabalho, no qual as estimativas de custos e as datas do cronograma podem ser previstas de modo fácil e confiável. Umas das observações feitas pelo PMBOK® é que não se deve confundir a EAP com outros tipos de estruturas analíticas. Heldman (2006) não tem muita certeza sobre a razão para confundi-las, mas a equipe que preparou o guia resolveu falar sobre isso e, portanto, você deve estar atento a este ponto no exame. A seguir estão as outras estruturas citadas no guia: a) Organograma (ORG) – é um gráfico da organização que descreve sua natureza hierárquica, os departamentos existentes e as relações de subordinação. Pode ser utilizado para identificar as unidades organizacionais responsáveis pelos níveis de pacote de trabalho da EAP. b) Lista de preços de materiais (LPM) – geralmente utilizadas pelo setor de produção, identificam os componentes necessários para a produção do produto. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 15 c) Estrutura analítica dos riscos (EAR) – apresentação hierárquica dos riscos identificados no projeto, agrupados por categorias. d) Estrutura analítica dos recursos (EAR) – descrição hierárquica dos recursos que irão trabalhar no projeto, agrupados por tipo. Por fim, o processo de Criação da EAP tem seis saídas: 1) Atualizações da declaração de escopo do projeto. 2) Estrutura analítica do projeto. 3) Dicionário da EAP. 4) Linha de base do escopo. 5) Atualizações do plano de gerenciamento do escopo. 6) Mudanças solicitadas. 2.4 Verificação do escopo Verificar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. A verificação do escopo difere do controle de qualidade, pois esta está interessada principalmente na aceitação das entregas, enquanto que o segundo se interessa com a precisão das mesmas e o alcance dos requisitos de qualidade especificados para elas. O controle de qualidade é normalmente feito antes da verificação do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente. Quanto às entradas para verificar o escopo, temos: 1) Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém a linha de base do escopo. Os componentes da mesma incluem: • declaração do escopo do projeto. Inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e define o critério de aceitação do usuário em relação ao produto; • EAP. Define cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho; Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 16 • Dicionário da EAP. Possui uma descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP. 2) Documentação dos requisitos Essa documentação lista todos os requisitos do projeto, do produto, técnicos e outros tipos que devem estar presentes juntamente com os respectivos critérios de aceitação. 3) Matriz de rastreabilidade de requisitos A matriz de rastreabilidade de requisitos liga os requisitos às suas origens, e os acompanha ao longo do ciclo de vida do projeto. 4) Entregas validadas Entregas validadas foram concluídas e verificadas quanto às suas precisões pelo processo Realizar o controle da qualidade. Dentre as ferramentas e técnicas para verificar o escopo temos a Inspeção que inclui atividades tais como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. Inspeções às vezes são chamadas revisões, revisões do produto, auditorias e ensaios. Em algumas áreas de aplicação, esses diferentes termos têm significados menos amplos e específicos. Por fim, as saídas para verificar o escopo seriam: 1) Entregas aceitas As entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal, recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao processo Encerrar o projeto ou fase. 2) Solicitações de mudança As entregas finalizadas que não foram formalmente aceitas são documentadas, juntamente com as razões para a sua rejeição. Essas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos. As solicitações são Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 17 processadas para revisão e distribuição no processo ‘Realizar o controle integrado de mudanças’. 3) Atualizações dos documentos do projeto Os documentos que podem ser atualizados como resultado do processo ‘Verificar o escopo’ incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da conclusão do produto. 2.5 Controle de mudanças do escopo Controle de mudança do escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas são processadas através do processo ‘Realizar o controle integrado de mudanças’. O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de controle. As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de scope creep. A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças. Como entradas para controlar o escopo, temos: 1) Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém a seguinte informação, utilizada para controlar o escopo: • linha de base do escopo. É comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária; • plano de gerenciamento do escopo. O plano de gerenciamento do escopo descreve como este será gerenciado e controlado; • plano de gerenciamento das mudanças. Define o processo para gerenciar mudanças no projeto; Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 18 • plano de gerenciamento da configuração. Define os itens que são configuráveis, aqueles que requerem controle formal de mudança e o processo para controlar as mudanças desses itens; • plano de gerenciamento dos requisitos. Pode incluir como as atividades de requisitos serão planejadas, acompanhadas e relatadas e como as mudanças dos requisitos do produto, serviço ou resultadoserão iniciadas. Também descreve como os impactos serão analisados e os níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças. 2) Informações sobre o desempenho do trabalho Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. 3) Documentação dos requisitos 4) Matriz de rastreabilidade de requisitos. 5) Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo ‘Controlar o escopo’ incluem, mas não estão limitados a: • políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do escopo; • métodos de monitoramento e informação a serem utilizados. A análise da variação é uma das técnicas utilizadas para controlar o escopo, quer dizer, são medições do desempenho do projeto usadas para avaliar a magnitude de variação a partir da linha de base do escopo. Aspectos importantes do controle do escopo incluem a determinação da causa e grau de divergência relativa à linha de base do escopo e a decisão se ações corretivas ou preventivas são necessárias. Saída para controlar o escopo: 1) Medição do desempenho do trabalho As medições podem incluir desempenho técnico planejado versus real ou outras medições de desempenho do escopo. Essa informação é documentada e comunicada às partes interessadas. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 19 2) Atualizações de ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a: • causas das variações; • ação corretiva escolhida e suas razões; e, • outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto. 3) Solicitações de mudança A análise do desempenho do escopo pode resultar numa solicitação de mudança da linha de base ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas e reparos de defeitos. As solicitações são processadas para revisão e distribuição de acordo com o processo Realizar o controle integrado de mudanças. 4) Atualizações do plano de gerenciamento do projeto • Atualizações da linha de base do escopo. Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo do projeto, então a declaração deste, a EAP e o dicionário da EAP são revisados e publicados novamente para refletir as alterações aprovadas. • Outras atualizações da linha de base. Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo do projeto, então as linhas de base dos custos e do cronograma correspondentes são revisadas e publicadas novamente para refletir as alterações aprovadas. 5) Atualizações dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a: • documentação dos requisitos; e, • matriz de rastreabilidade de requisitos. IMPORTANTE – TEMAS BÁSICOS DO EXAME Citar as saídas do processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. Define, coordena e integra todos os planos subsidiários. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 20 Explicar o propósito do plano de gerenciamento do projeto. Definir como o projeto será executado, monitorado e controlado e encerrado e documentar os resultados dos processos de Planejamento. O tamanho e a complexidade do projeto irão determinar o nível de detalhes contido neste plano. Descrever a finalidade do plano de gerenciamento do escopo. O plano de gerenciamento do escopo tem influência direta sobre o sucesso do projeto e descreve o processo de definição do escopo. Ele também facilita a criação da EAP, descreve como o produto ou serviço do projeto é válido e aceito, e documenta como serão gerenciadas as mudanças no escopo. Este é um plano subsidiário do plano de gerenciamento do projeto. Citar as ferramentas e técnicas e as saídas da Definição do Escopo. As ferramentas e técnicas da Definição do Escopo são: análise do produto, identificação de alternativas, opinião especializada e análise dos stakeholders. As saídas são a declaração de escopo, as solicitações de mudanças e as atualizações do plano de gerenciamento do escopo. Compreender a finalidade da declaração de escopo. A declaração de escopo serve como um acordo feito com os stakeholders quanto ao escopo do projeto. Os objetivos e entregas do projeto, bem como suas medidas quantificáveis, são documentados na declaração de escopo e usados pelo gerente do projeto e stakeholders para confirmar se o projeto foi finalizado com êxito. Ele também serve de base para futuras decisões no projeto. Definir as restrições e premissas do projeto. As restrições limitam as opções da equipe e restringem ou impõem suas ações. As restrições mais comuns são tempo, orçamento e qualidade. As premissas são informações consideradas verdadeiras ou reais. Termos-chave que você deve conhecer antes de fazer o exame: Análise de produto Critérios de aceitação Definição do escopo Desenvolvimento do Plano de gerenciamento do projeto Entregas Escopo Objetivos Planejamento do escopo Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo do Projeto Premissas Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 21 Fatores críticos de sucesso Fronteiras do projeto Identificação de alternativas Requisitos Requisitos para aprovação Restrições Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 22 UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO Gerenciamento do tempo em projetos está ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. Pela figura abaixo é fácil entender a relação que gerenciamento do tempo tem com outras áreas. Ao mesmo tempo é difícil entender como, em muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto. Gerenciamento do tempo X demais disciplinas Fonte: Barcaui et al (2010, p .16). O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. São eles: 1. Definir as atividades – o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 2. Sequenciar as atividades – o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 3. Estimar os recursos da atividade – o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentosou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 23 4. Estimar as durações da atividade – o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 5. Desenvolver o cronograma – o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. 6. Controlar o cronograma – o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de modos que não foram detalhados aqui. Alguns profissionais experientes fazem uma distinção entre a informação do cronograma do projeto impressa (cronograma) e os dados e cálculos que o produziram, fazendo referência ao mecanismo de agendamento preenchido com dados do projeto como o modelo de cronograma. Contudo, na prática geral, o cronograma e o modelo são chamados de cronograma, portanto, o Guia PMBOK® usa o termo cronograma. Em alguns projetos, especialmente aqueles de escopo menor, a definição, o sequenciamento, a estimativa de recursos, a estimativa das durações das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. Esses processos são aqui representados como distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. Embora não seja aqui mostrado como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos seis processos de gerenciamento do tempo do projeto é precedido por um trabalho de planejamento pela equipe de gerenciamento. Esse planejamento faz parte do processo ‘Desenvolver o plano de gerenciamento do Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 24 projeto’, que produz um sistema de gerenciamento do cronograma que seleciona uma metodologia e uma ferramenta de elaboração de cronograma, assim como estabelece os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma. Uma metodologia de elaboração do cronograma define as regras e abordagens para o seu processo. Algumas das metodologias mais conhecidas incluem o método do caminho crítico (CPM) e o método da cadeia crítica. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou em um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados. O desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de definição das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e durações das mesmas em combinação com a ferramenta de elaboração de cronograma que o produz. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada no processo ‘Controlar o cronograma’. Conforme as atividades do projeto estão sendo desenvolvidas, a maioria do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo ‘Controlar o cronograma’, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto. O ritmo com que propostas têm que ser geradas e respostas tem que ser dadas muitas vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com cronograma. Ou até a gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por um cliente interno ou externo. Enfim, o gerenciamento do tempo vai desde a definição da atividade, sequenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem de controle do cronograma. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 25 3.1 Definição das atividades Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo de gerenciamento de tempo e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento de projetos. A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e controle de um projeto. É por meio das atividades que se delegam as ações para as pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo do trabalho para a orçamentação do projeto. Três itens derivados da gestão do escopo são fundamentais como insumos para o processo de definição das atividades: • declaração do escopo do projeto; • estrutura analítica do projeto (EAP); • dicionário de EAP. 3.2 Sequenciamento das atividades Por meio do processo de sequenciamento passa a ser viável a identificação dos diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função das relações de precedência adequadas. É preciso não só representar, mas documentar todos os tipos de relacionamento, suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos, e tudo que se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista possível. Embora recomendado, o uso de um programa de computador para geração do sequenciamento não é obrigatório. A decisão de usar ou não um programa para representar as diversas atividades e suas dependências é do gerente do projeto e, normalmente, varia em função da sua natureza. Evidentemente, é possível gerar um diagrama de rede com todas as atividades e suas diversas inter-relações corretamente demonstradas, sem fazer uso de um programa que automatize essa função. Mas, hoje essa ação não faz muito sentido, dada a quantidade de produtos disponíveis no mercado, incluindo essa e outras funções embutidas. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 26 Barcaui et al. (2010, p. 36) citam como exemplo de softwares de gerência de projetos com função ligadas ao gerenciamento do tempo presentes no mercado: Pert Chart pro®; MS-Project®; Primavera®; Artemis®, entre outros. A relação custo/beneficio desse tipo de programa tem se tornado progressivamente mais acessível, principalmente em função da complexidade e do tamanho de determinados projetos. O objetivo final do sequenciamento das atividadesé a obtenção de um diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas inter-relações. Para tanto, com o intuito de tentar minimizar problemas futuros indesejáveis e, ao mesmo tempo, maximizar as chances de sucesso do sequenciamento, é importante que o gerente do projeto e sua equipe estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessárias para a geração do diagrama de rede, conforme mostra a ilustração abaixo. Quanto maior o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso deste (CLELAND, 1999 apud BARCAUI et al., 2010). Mapa do sequenciamento das atividades em projetos Fonte: BARCAUI et al. (2010, p. 37). A primeira preocupação do gerente é coletar e ter à disposição os documentos necessários para o trabalho de sequenciamento de atividades. Tais documentos incluem a declaração de escopo do projeto, a lista de atividades obtida por meio da decomposição da EAP, os possíveis marcos (milestones) impostos pelos diversos stakeholders do projeto e as mudanças solicitadas. A declaração de escopo é fundamental, já que o gerente precisa ter uma visão muito clara do produto ou serviço a ser desenvolvido, incluindo suas características, premissas assumidas, restrições, etc. O que não faz parte do escopo também precisa estar bem claro na declaração, para facilitar o entendimento do Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 27 projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente com a realidade do produto a ser desenvolvido. A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP pode ser alterada durante o processo de sequenciamento de atividades. Na verdade, é muito comum que isso aconteça, já que durante o processo de geração do diagrama de rede novas atividades ou etapas acabam surgindo. Esse fenômeno acontece de forma recursiva em sua essência. Ou seja, o processo de sequenciamento de atividades altera naturalmente a lista de atividades obtida originalmente e vice-versa. Os marcos de projeto (milestones) podem ter sido sugeridos pelo cliente do produto em questão ou por qualquer outro stakeholder envolvido. Podem aparecer no formato de datas-chave opcionais ou obrigatórias (exigidas em contrato) ao projeto, que não possuem tecnicamente nenhum tipo de recurso associado, mas acabam determinando uma restrição à sua execução. Em um primeiro momento, pode-se tornar muito difícil a correta preparação e visualização de toda a rede de precedências do projeto, em virtude da complexidade e do tamanho deste. Nesses casos, é muito comum a preparação de um diagrama de rede macro do projeto e, à medida que as fases vão evoluindo, a montagem do diagrama detalhado fase a fase. A opção por um planejamento progressivo é muito comum em empreendimentos complexos, com listas de atividades muito grandes. As mudanças solicitadas pelo próprio cotidiano do projeto, uma vez aprovadas e fazendo parte da linha de base de performance podem e devem ser incorporadas ao diagrama de rede do projeto. A recíproca também é verdadeira. O processo de sequenciamento também pode gerar mudanças para o projeto como um todo, em função de necessidades durante o planejamento e manipulação de cada atividade e suas inter-relações (BARCAUI et al., 2010). Para a construção do diagrama de rede, vários tipos de ferramentas estão disponíveis. Seu uso depende do tipo de aplicação que se queira obter com o diagrama. Porém, para construção do diagrama, alguns tipos de relações de precedência entre atividades devem ser considerados. Esses tipos de dependência determinam a forma como cada atividade se inter-relaciona com sua sucessora. Existem, basicamente, quatro tipos de relações de precedência entre atividades, como mostra a figura abaixo. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 28 Tipos de relações de precedência Fonte: Barcaui et al. (2010, p. 39) As relações de precedência explicadas precisam ser demonstradas para que seja possível o exercício de sequenciamento das atividades. O objetivo principal é a geração de um diagrama de rede. Os métodos de diagramação são ADM; PDM e CDM. O ADM foi originalmente inventado nos anos 1950, ou método de diagrama de setas, também chamado de ADM (arrow diagramming method) ou AOA (activity- on-arrow), apresenta um formato no qual as setas representam as atividades e os nós representam as dependências entre elas. Tal tipo de diagramação pode sugerir uma difícil visualização a princípio, mas durante muitos anos foi amplamente utilizada, principalmente em projetos de engenharia e pesquisa operacional, buscando otimização de tempo e custos por meio de cálculos e algoritmos ligados à programação linear. O método ADM prevê o uso apenas de relações de precedência do tipo fim- início entre suas atividades e pode ser construído com ou sem um formato em escala. A escala permite melhor visualização de cada atividade dentro de uma escala de tempo, mas não é a forma mais comum de representação. O PDM – método do diagrama de precedências – foi introduzido entre 1962 e 1964. Mais flexível e que, ao mesmo tempo, resolve a necessidade do uso das atividades fantasmas. É vantajoso em relação ao método de diagrama de setas, uma vez que as atividades estão representadas nos nós e as relações nas setas. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 29 Isso facilita muito a visualização do diagrama e suas interdependências, tornando o processo de planejamento mais intuitivo e prático. Em função do desenho formado, esse método também é chamado de PDM (precedence diagramming method) ou AON (activity on node). Esse tipo de representação é o mais comum em quase todos os softwares de planejamento do mercado. Outro tipo muito menos utilizado de diagrama de rede, mas que também deve ser mencionado, é o método de diagrama condicional ou conditional díagrammíng method (CDM). O conceito foi apresentado em meados dos anos 1960 como um procedimento para análise de redes com atividades que necessitam de diferentes distribuições probabilísticas. Sua representação mais comum é feita por meio da técnica conhecida como Gert (graphical evaluation and review technique), na qual é possível a inclusão de derivações probabilísticas, múltiplas saídas, desvios condicionais, efeitos recursivos e nós com repetição de eventos (loops). As características desse tipo de diagramação a tornam bastante flexível e adequada a projetos de pesquisa e desenvolvimento. No âmbito comercial, é muito difícil observar aplicações que usem esse conceito. É possível também que o gerente faça uso de diagramas de rede montados anteriormente para projetos semelhantes ou até mesmo provenientes de seus fornecedores (BARCAUI et al., 2010). Vale guardar... Sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas.Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 30 3.3 Estimativa de duração Estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas de duração da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão das estimativas de duração melhora. Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade. Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimados; esses são usados para aproximar o número de períodos de trabalho (duração da atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de duração de atividade. A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de cronogramas manipulará essa situação através do uso de um calendário do projeto e calendários alternativos de recursos de trabalho-período que são normalmente identificados pelos recursos que requerem períodos de trabalho específicos. Além da lógica de sequenciamento, as atividades serão executadas de acordo com o calendário do projeto e os calendários de recurso apropriados. As entradas para ‘Estimar as durações da atividade’, são: 1) Lista das atividades. 2) Atributos das atividades. 3) Requisitos dos recursos da atividade. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 31 Os requisitos dos recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da maioria das atividades. Por exemplo, se recursos adicionais ou com menor nível de habilidade são designados para uma atividade, pode ocorrer uma perda de eficiência ou produtividade devido a um aumento nas necessidades de comunicação, treinamento e coordenação. 4) Calendários dos recursos O calendário dos recursos, desenvolvido como parte do processo. Estimar os recursos da atividade, pode incluir o tipo, disponibilidade e capacidades dos recursos humanos. O tipo, a quantidade, a disponibilidade e a capacidade, quando aplicáveis, de tanto os recursos de equipamento como de material e que poderiam influenciar significativamente a duração de atividades do cronograma, são também considerados. Por exemplo, quando um membro da equipe júnior e um sênior são designados para trabalhar em período integral, pode-se esperar que o membro sênior complete uma atividade em menos tempo que o membro júnior. 5) Declaração do escopo do projeto As restrições e premissas da declaração do escopo do projeto são consideradas durante a estimativa das durações da atividade. Exemplos de premissas incluem, mas não estão limitados a: • condições existentes; • disponibilidade de informações; e, • duração dos períodos de preparação de relatórios. Exemplos de restrições incluem, mas não estão limitados a: • disponibilidade de recursos com habilidades; e, • termos do contrato e requisitos. 6) Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo ‘Estimar as durações da atividade’ são, mas não estão limitados a: • banco de dados de estimativas de duração e outros dados de referência; Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 32 • métricas de produtividade; e, • informações comerciais publicadas. 7) Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Estimar as durações da atividade incluem, mas não estão limitados a: • informação histórica sobre duração; • calendários do projeto; • metodologia de elaboração do cronograma; e, • lições aprendidas. Evidente que temos ferramentas e técnicas para ‘Estimar as durações da atividade’. Dentre elas: 1) Opinião especializada A opinião especializada, guiada por informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares. Pode também ser usada para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas e como reconciliar as diferenças entre eles. 2) Estimativa análoga A estimativa análoga usa parâmetros, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. É frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo, por exemplo, nas Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 33 suas fases iniciais. A estimativa análoga usa informações históricas e opinião especializada. Geralmente, é menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas normalmente é também menos precisa. Estimativas análogas de custo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros métodos. A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, além da equipe do projeto que prepara as estimativas possuir a habilidadetécnica necessária. 3) Estimativa Paramétrica A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração. As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duração da atividade pode ser estimada no planejamento de um projeto pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de mão de obra por desenho, ou ainda, uma instalação de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de mão de obra por metro instalado. Por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária para a instalação de 1.000 metros seria de 40 horas (1.000 metros divididos por 25 metros por hora). Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão, dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa. 4) Estimativas de três pontos A precisão das estimativas de duração da atividade pode ser aperfeiçoada considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 34 com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), o qual usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade: • mais provável (tM) – a duração da atividade, dados os prováveis recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções; • otimista (to) – a duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade; • pessimista (tp) – a duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade. A análise PERT calcula a duração Esperada da atividade (tE) usando uma média ponderada dessas três estimativas: tE =(to + 4tM + tp) / 6 Estimativas de duração baseadas nessa equação (ou até mesmo usando uma média simples dos três pontos) podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade das estimativas de duração. 5) Análise das Reservas As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, (às vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. A reserva para contingências pode ser uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número fixo de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa. À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tomam disponíveis, a reserva para contingências pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingências devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma. Como saídas do processo ‘Estimar as durações da atividade’, temos: 1) Estimativas da duração da atividade Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 35 As estimativas da duração da atividade são avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. Podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis. Por exemplo: • 2 semanas ± 2 dias para indicar que a atividade levará pelo menos oito dias e não mais de doze (assumindo-se uma semana de trabalho de cinco dias); • 15% probabilidade de exceder três semanas para indicar uma alta probabilidade – 85% – de que a atividade levará três semanas ou menos. 2) Atualizações dos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a: • atributos das atividades; e, • premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis de habilidade e disponibilidade. 3.4 Estimativa de recursos Estimar os recursos da atividade é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O processo ‘Estimar os recursos da atividade’ é estreitamente coordenado junto com o processo ‘Estimar os custos’. Por exemplo: - uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente disponível em fornecedores locais. Contudo, se o serviço de mão de obra local carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento das legislações de construção locais; - uma equipe de planejamento automotivo precisará estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido através da contratação de um consultor, do envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto. Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 36 São entradas do processo ‘Estimar os recursos da atividade’: 1) Lista das atividades – que identifica as atividades que necessitarão recursos. 2) Atributos das atividades – os atributos das atividades desenvolvidos durante os processos de definição e sequenciamento das mesmas fornecem as entradas principais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessários para cada atividade do cronograma da lista de atividades. 3) Calendários de recursos – informação sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado, é usada para a estimativa de utilização do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estarão disponíveis durante o projeto. Esta informação pode estar no nível da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a consideração de atributos, tais como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as várias localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando poderão estar disponíveis. O calendário de recursos composto inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos. Por exemplo, durante as fases iniciais de um projeto de planejamento de engenharia, o pool de recursos pode incluir um grande número de engenheiros juniores e seniores. Durante as fases mais futuras do mesmo projeto, contudo, o grupo pode ser limitado a aqueles indivíduos que têm o conhecimento a respeito do projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais do mesmo. 4) Fatores ambientais da empresa – os fatores ambientais que podem influenciar o processo ‘Estimar os
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