Doutrina de liderança da Marinha

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EMA-137 OSTENSIVO
DOUTRINA DE LIDERANÇA
DA MARINHA
MARINHA DO BRASIL
ESTADO-MAIOR DA ARMADA
2013
OSTENSIVO EMA-137
DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA
MARINHA DO BRASIL
ESTADO-MAIOR DA ARMADA
2013
FINALIDADE: BÁSICA
1ª REVISÃO
OSTENSIVO - I - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
ATO DE APROVAÇÃO 
Aprovo, para emprego na MB, a 1ª revisão da publicação EMA-137 – 
DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA. 
Brasíl ia, DF.
Em 18 de dezembro de 2013.
EDUARDO MONTEIRO LOPES
Almirante-de-Esquadra
Chefe do Estado-Maior da Armada
ASSINADO DIGITALMENTE
A UT E N T I C A D O 
PE L O OR C
R U B R IC A
E m / / _ _ _ C A RI M B O
OSTENSIVO - II - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Í N D I C E
 PÁGINAS 
Folha de Rosto........................................................................................... I
Ato de Aprovação...................................................................................... II
Índice......................................................................................................... III
Introdução................................................................................................. V
CAPÍTULO 1 – ELEMENTOS CONCEITUAIS DE LIDERANÇA
1.1 - Propósito............................................................................................ 1-1
1.2 - Chefia e Liderança............................................................................. 1-1
1.3 - Aspectos Fundamentais da Liderança................................................... 1-1
1.4 - Estilos de Liderança..............................................................................1-6
1.5 - Seleção de Estilos de Liderança.............................................................. 1-9
1.6 - Fatores da Liderança................................................................................ 1-10
1.7 - Atributos de um Líder.............................................................................. 1-11
1.8 - Níveis de Liderança............................................................................. 1-12
CAPÍTULO 2 – O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELO PESSOAL DA MB
2.1 - Propósito............................................................................................. 2-1
2.2 - Considerações Gerais............................................................................ 2-1
2.3 - A Ética Militar Naval.......................................................................... 2-1
2.4 - Exercício da Liderança pelos Militares da MB..................................... 2-2
2.5 - Expedição de Ordens e Delegação de Autoridade................................. 2-4
2.6 - Aplicação da Liderança nas Relações Extra MB..................................... 2-4
2.7 - Avaliação do Exercício da Liderança................................................. 2-5
2.8 - Disposições Complementares............................................................ 2-6
CAPÍTULO 3 – O ENSINO DE LIDERANÇA NA MARINHA
3.1 - Propósito............................................................................................. 3-1
3.2 - Orientações Iniciais..............................................................................3-1
3.3 - Finalidade dos Cursos de Liderança........................................................ 3-2
OSTENSIVO - III - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
3.4 - O Ensino de Liderança nos Cursos para Oficiais................................... 3-2
3.5 - O Ensino de Liderança nos Cursos para Praças..................................... 3-3
3.6 - Avaliação do Ensino da Liderança........................................................ 3-4
ANEXO A - Principais Atributos de um Líder............................................................. A-1
ANEXO B - Orientações sobre Expedição de Ordens............................................ B-1
ANEXO C - Juramento à Bandeira e Rosa das Virtudes.............................................. C-1
ANEXO D - Referências Bibliográficas....................................................................... D-1
OSTENSIVO - IV - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
INTRODUÇÃO
1 – PROPÓSITO
 Esta publicação tem por propósito apresentar as definições, os elementos conceitu-
ais, os princípios e as orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da Li-
derança na Marinha do Brasil (MB).
2 – DESCRIÇÃO
 Esta publicação possui três capítulos e quatro anexos. O conjunto de modificações 
inseridas constitui a 1ª revisão da publicação EMA-137 – Doutrina de Liderança da Marinha, 
que tem por objetivo estimular a prática diária da Liderança em todas as OM, tanto por Ofici-
ais como por Praças, aperfeiçoando os instrumentos de disseminação, aprendizagem e avalia-
ção relacionados ao tema. O capítulo 1 aborda os elementos conceituais de Liderança, o capí-
tulo 2 estabelece diretrizes que envolvem os aspectos fundamentais do exercício da Liderança 
na MB e o capítulo 3 aponta as orientações gerais para o ensino de Liderança na Marinha.
3 – CLASSIFICAÇÃO
 Esta publicação é classificada como: Publicação da Marinha do Brasil (PMB), não 
controlada, ostensiva, básica e doutrinária.
OSTENSIVO - V - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
CAPÍTULO 1
ELEMENTOS CONCEITUAIS DE LIDERANÇA
1.1 - PROPÓSITO
Este capítulo aborda conceitos, aspectos fundamentais, estilos, fatores, atributos e níveis 
de liderança, para prover conhecimentos básicos que definam a natureza das relações 
desejáveis entre líderes e liderados. 
1.2 - CHEFIA E LIDERANÇA
O exercício da chefia, comando ou direção, é entendido pelo conjunto de ações e 
decisões tomadas pelo mais antigo, com autoridade para tal, na sua esfera de competência, a 
fim de conduzir de forma integrada o setor que lhe é confiado.
No desempenho de suas funções, os mais antigos, normalmente, desempenham dois 
papéis funcionais, a saber: o de “chefe” e o de “condutor de homens”. Em relação ao primeiro 
papel, prevalece a autoridade advinda da responsabilidade atribuída à função, associada com 
aquela decorrente de seu posto ou graduação, à qual passaremos a definir, genericamente, 
como chefia. Com respeito ao segundo papel, identifica-se um estreito relacionamento com o 
atributo de líder. Neste contexto, fica ressaltada a importância da capacidade individual dos 
mais antigos em influenciarem e inspirarem os seus subordinados. 
Caracterizados esses dois atributos do comandante, o de chefe e o de líder, pode-se 
afirmar que comandar é exercer a chefia e a liderança, a fim de conduzir eficazmente a 
organização no cumprimento da missão. Sendo o exercício do comando um processo 
abrangente, a divisão ora apresentada será utilizada para efeito de uma melhor compreensão 
do tema em lide, pois chefia e liderança não são processos alternativos e sim, simultâneos e 
complementares.
Os melhores resultados no tocante à liderançaocorrem quando ela é desenvolvida, não 
sendo impositiva. Neste contexto, a liderança deve ser entendida como um processo dinâmico 
e progressivo de aprendizado, o qual, desenvolvido nos cursos de carreira e no dia a dia das 
OM, trará não só evidentes benefícios às organizações, como também contribuirá para o 
sucesso profissional individual de cada militar. Desta forma, o contínuo desenvolvimento das 
qualidades dos militares da MB como líderes deverá ser objeto de atenta e permanente 
atenção, a ser trabalhada, conjuntamente, pela instituição e, prioritariamente, por cada militar.
1.3 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA
Neste tópico serão abordados aspectos relacionados aos tipos de liderança.
OSTENSIVO - 1-1 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Existem diversas conceituações para liderança na literatura especializada. A Marinha do 
Brasil define liderança como: “o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de 
que ajam, voluntariamente, em prol do cumprimento da missão”. Fica evidenciado, pela 
definição, que a liderança inclui não só a capacidade de fazer um grupo realizar uma tarefa 
específica mas, sobretudo, executá-la de forma voluntária, atendendo ao desejo do líder como 
se fosse o seu próprio.
Nessa definição de liderança, estão implícitos os seus agentes, ou seja, o líder e os 
liderados, as relações entre eles e os princípios filosóficos, psicológicos e sociológicos que 
regem o comportamento humano.
1.3.1 - Aspectos Filosóficos
A Filosofia tem como característica desenvolver o senso crítico, que fornece ao 
indivíduo bases metodológicas para efetuar, permanentemente, o exame corrente da situação, 
favorecendo o processo de tomada de decisões. Tal prática é fundamental ao exercício da 
liderança, podendo-se verificar que o requisito pensamento crítico está direta ou indiretamente 
associado a diversos atributos de liderança prescritos nesta Doutrina.
A Axiologia, também conhecida como a teoria dos valores, é considerada a parte mais 
nobre da Filosofia. O processo de influenciação de um grupo, que é a essência da liderança, 
está profundamente ligado aos valores éticos e morais que devem ser transmitidos e 
praticados pelo líder.
A prática dos fundamentos filosóficos da educação, seja ela formal ou informal, 
desenvolvida por grupos sociais, independente de suas crenças e culturas, constitui-se no 
elemento catalisador dos valores universais.
O ser humano precisa receber uma educação adequada para ser capaz de valorizar um 
objeto (a vida humana, a Pátria, a família). Sem essa educação, perde-se a capacidade de 
perceber esses valores, especialmente quando se trata daqueles universais, tais como: honra, 
dignidade e honestidade.
A característica fundamental da Axiologia consiste na hierarquização desses valores, 
que são transmitidos pela educação familiar, pela sociedade e pelo grupo. Essa hierarquização 
de valores varia de um país para o outro, de uma sociedade organizada para outra, de um 
grupo social para outro. Por exemplo, os fundamentalistas islâmicos, que se sacrificam em 
atentados, contrariando o instinto de preservação, valor primordial do ser humano.
Valores como a honra, a dignidade, a honestidade, a lealdade e o amor à pátria, assim 
como todos os outros considerados vitais pela Marinha, devem ser praticados e transmitidos, 
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OSTENSIVO EMA-137
permanentemente, pelo líder aos seus liderados. A tarefa de doutrinamento visa a transmitir a 
sua correta hierarquização, priorizando-os em relação aos valores materiais, como o dinheiro, 
o poder e a satisfação pessoal.
Este é o maior desafio a ser enfrentado por aquele que pretende exercer a liderança de 
um grupo.
1.3.2 - Aspectos Psicológicos
“Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de 
pessoas. Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações 
humanas.” (HERSEY; BLANCHARD, 1982, p. 105). 
O líder influencia outros indivíduos, provocando, basicamente, mudanças psicológicas 
e
“[...] num nível de generalidade que inclui mudanças em comportamentos, 
opiniões, atitudes, objetivos, necessidades, valores e todos os outros aspectos do 
campo psicológico do indivíduo.” (FRENCH; RAVEN, 1969, apud NOBRE, 1998, 
p. 43)
Os processos grupais e a liderança são os principais objetos de estudo da Psicologia 
Social e a subjetividade humana, a personalidade e as mudanças psicológicas oriundas de 
processos de influenciação e de aprendizagem são focos de estudo e de análise da Psicologia. 
O caminho para a liderança passa pelo conhecimento profissional, mas também pelo 
autoconhecimento e por conhecer bem seus subordinados. Para os dois últimos requisitos, a 
Psicologia pode oferecer ferramentas úteis para o líder. Pesquisas mostram que o quociente 
emocional (QE) ou inteligência emocional está, cada vez mais, destacando-se como o 
principal diferencial de competência no trabalho. Esta conclusão é especialmente pertinente, 
em se tratando do desempenho em funções de liderança. A Psicologia é, portanto, uma 
ciência que fornece firme embasamento teórico e prático para que o líder possa influenciar 
pessoas. 
1.3.3 - Aspectos Sociológicos
Os textos deste subitem foram retirados, com adaptações, do Manual de Liderança, 
editado em 1996 (130- Bases Sociológicas).
Sociólogos concordam que a perspectiva sociológica envolve um processo que vai 
permitir examinar as coletividades além das fachadas das estruturas sociais, com o propósito 
de refletir, com profundidade, sobre a dinâmica de forças atuantes em dada coletividade.
A liderança envolve líder, liderados, e contexto (ou situação), constituindo, 
fundamentalmente, uma relação. Para muitos teóricos, a liderança, dadas as características 
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OSTENSIVO EMA-137
singulares que envolve, constitui-se em um processo ímpar de interação social. Partindo desta 
visão da liderança, é evidente o quanto a Sociologia tem para contribuir em termos de 
embasamento teórico no estudo e na construção do processo da liderança. 
Os militares, em geral, em função da peculiaridade de suas atividades profissionais, 
constituem uma subcultura dentro da sociedade brasileira. Focalizando mais de perto ainda, 
pode-se afirmar que a Marinha, dentro das Forças Armadas, face a suas atribuições muito 
próprias, constitui-se, igualmente, em uma subcultura. A liderança, por definição, pressupõe a 
atuação do líder sobre grupos humanos; os membros destes grupos são, em geral, oriundos de 
diferentes subculturas. Estes indivíduos, ao ingressarem na Marinha, passarão a integrar-se a 
esta nova subcultura, após um período de adaptação. No âmbito da Marinha, pode-se 
distinguir subculturas correspondentes aos diferentes Corpos e Quadros, em função da missão 
atribuída a cada um deles. Cultura e subcultura são, portanto, temas de estudo da Sociologia 
de interesse para a liderança.
Outro tópico de Sociologia avaliado como relevante é o dos processos sociais, estes 
definidos como a interação repetitiva de padrões de comportamento comumente encontrados 
na vida social. Os processos sociais de maior incidência nas sociedades e grupos humanos 
são: cooperação, competição e conflito. O líder, cuja matéria-prima é o grupo liderado, 
necessita identificar a existência de tais processos, estimulando-os ou não, em função das 
especificidades da situação corrente e da natureza da missão a ser levada a termo. 
Cooperação, etimologicamente, significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção 
pelo coletivo em detrimento do individual, mas nada impede o desenvolvimento e o estímulo 
das habilidades de cada membro, em prol de um objetivo comum. Sob muitos aspectos, e de 
um ponto de vista humanista, é a forma ideal de atuação de grupos. Ocorre que nem sempre é 
possível, dentro de um grupo, manter,exclusivamente, o processo cooperativo. Em função do 
contexto, das circunstâncias da própria tarefa a realizar, da natureza do grupo, ou das 
características do líder, outros processos se desenvolvem. 
Competição é definida como a luta pela posse de recompensas cuja oferta é limitada. 
Tais recompensas incluem dinheiro, poder, status, amor e muitos outros. Outra forma de 
descrever o processo competitivo o mostra como a tentativa de obter uma recompensa 
superando todos os rivais.
A competição pode ser pessoal – entre um número limitado de concorrentes que se 
conhecem entre si – ou impessoal – quando o número de rivais é tal, que se torna impossível o 
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OSTENSIVO EMA-137
conhecimento entre eles, como ocorre, por exemplo, nos exames vestibulares ou em 
concursos públicos.
Atualmente, os especialistas concordam que ambos os processos – cooperação e 
competição – coexistem e, até mesmo, sobrepõem-se na maioria das sociedades. O que varia, 
em função de diferenças culturais, é a intensidade com que cada um é experimentado.
Sob o ponto de vista psicológico, é relevante considerar que, se a competição tem o 
mérito inicial de estimular a atividade dos indivíduos e dos grupos, aumentando-lhes a 
produtividade, tem o grave inconveniente de desencorajar os esforços daqueles que se 
habituaram a fracassar. Vencedor há um só; todos os demais são perdedores. Outro 
inconveniente sério, decorrente do estímulo à competição, consiste na forte possibilidade de 
desenvolvimento de hostilidades e desavenças no interior do grupo, contribuindo para sua 
desagregação. A instabilidade inerente ao processo competitivo faz com que este, com 
bastante frequência, se transforme em conflito. Na liderança, a competição tem sempre que 
ser saudável e estimulante.
Conflito é a exacerbação da competição. Uma definição mais específica afirma que tal 
processo consiste em obter recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos 
competidores. Ou seja, o conflito é uma forma de competição que pode caminhar para a 
instalação de violência e, que se vai intensificando, à medida que aumenta a duração do 
processo, já que este tem caráter cumulativo – a cada ato hostil surge uma represália cada vez 
mais agressiva.
O processo social de conflito inclui aspectos positivos e negativos. Por um lado, o 
conflito tende a destruir a unidade social e, da mesma forma, desagregar grupos menores, pelo 
aumento de ressentimento, pelo desvio dos objetivos mais elevados do grupo, pela destruição 
dos canais normais de cooperação, pela intensificação de tensões internas, podendo chegar à 
violência. Por outro lado, doses regulares de conflito de posições, podem ter efeito integrador 
dentro do grupo, na medida em que obrigam os grupos a se autocriticarem, a reverem 
posições, a forçarem a formulação de novas políticas e práticas, e, em consequência, a uma 
revitalização dos valores autênticos próprios daquele grupo.
Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de um grupo, seu respectivo líder terá 
de buscar soluções e alternativas para manter o controle da situação. Não é fácil ou agradável 
para os líderes atuar em situações de conflito, o que não justifica sua pura e simples negação. 
É indispensável que o líder seja capaz de diagnosticar as situações de conflito, mesmo quando 
ainda latentes, de modo a buscar estratégias adequadas para gerenciá-las construtivamente. 
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OSTENSIVO EMA-137
1.4 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Nos primórdios do século XX, prevaleceram as pesquisas sobre liderança, entendida 
como qualidade inerente a certas pessoas ou traço pessoal inato. A partir dos anos 30, evoluiu-
se para uma concepção de liderança como conjunto de comportamentos e de habilidades que 
podem ser ensinadas às pessoas que, desta forma, teriam a possibilidade de se tornarem 
líderes eficazes.
Progressivamente, os pesquisadores abandonaram a busca de uma essência da liderança, 
percebendo toda a complexidade envolvida e evoluindo para análises bem mais sofisticadas, 
que incluíam diversas variáveis situacionais. Nesse contexto, observa-se a proliferação de 
publicações sobre liderança, incluindo trabalhos científicos e literatura sensacionalista e de 
autoajuda. Diferentes autores propõem uma infinidade de estilos de liderança que se 
sobrepõem. Alguns fundamentam-se em estudos e pesquisas e outros são meramente 
empíricos e intuitivos. Há também muitos modismos, alguns consistindo, apenas, em 
atribuição de novos nomes e roupagens a antigos conceitos, sendo reapresentados como se 
fossem avanços na área de liderança.
Para simplificar a apresentação e o emprego de uma gama de estilos de liderança 
consagrados e relevantes para o contexto militar-naval, foram considerados alguns estilos 
selecionados em três grandes eixos: grau de centralização de poder; tipo de incentivo; e foco 
do líder. Pode-se afirmar, genericamente, que os diferentes estilos de liderança, propostos à 
luz das diversas teorias, se enquadram em três principais critérios de classificação, 
apresentados como eixos lógicos em que se agrupam apenas sete estilos principais: 
a) quanto ao grau de centralização de poder: Liderança Autocrática, Liderança 
Participativa e Liderança Delegativa; 
b) quanto ao tipo de incentivo: Liderança Transformacional e Liderança Transacional; e 
c) quanto ao foco do líder: Liderança Orientada para Tarefa e Liderança Orientada para 
Relacionamento.
Os subitens a seguir descrevem os sete principais estilos de liderança propostos pelas 
diversas teorias.
1.4.1 - Liderança Autocrática
A liderança autocrática é baseada na autoridade formal, aceita como correta e legítima 
pela estrutura do grupo. 
O líder autocrático baseia a sua atuação numa disciplina rígida, impondo obediência e 
mantendo-se afastado de relacionamentos menos formais com os seus subordinados, controla 
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OSTENSIVO EMA-137
o grupo por meio de inspeções de verificação do cumprimento de normas e padrões de 
eficiência, exercendo pressão contínua. Esse tipo de liderança pode ser útil e, até mesmo, 
recomendável, em situações especiais como em combate, quando o líder tem que tomar 
decisões rápidas e não é possível ouvir seus liderados, sendo a forma de liderança mais 
conhecida e de mais fácil adoção.
A principal restrição a esse tipo de liderança é o desinteresse pelos problemas e ideias, 
tolhendo a iniciativa e, por conseguinte, a participação e a criatividade dos subordinados. O 
uso desse estilo de liderança pode gerar resistência passiva dentro da equipe e inibir a 
iniciativa do subordinado, além de não considerar os aspectos humanos, dentre eles, o 
relacionamento líder-liderados.
1.4.2 - Liderança Participativa ou Democrática
Nesse estilo de liderança, abre-se mão de parte da autoridade formal em prol de uma 
esperada participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias. Os componentes do 
grupo são incentivados a opinarem sobre as formas como uma tarefa poderá ser realizada, 
cabendo a decisão final ao líder (exemplo típico é o Estado-Maior). O êxito desse estilo é 
condicionado pelas características pessoais, pelo conhecimento técnico-profissional e pelo 
engajamento e motivação dos componentes do grupo como um todo. Em se obtendo sucesso, 
a satisfação pessoal e o sentimento de contribuição por parte dos subordinados são fatores que 
permitem uma realimentação positiva do processo. Na ausência do líder, uma boa equipe terá 
condições de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido para 
cumprir a missão.
O líder deve estabelecer um ambiente de respeito, confiança e entendimento 
recíprocos, devendo possuir, para tanto, ascendênciatécnico-profissional sobre seus 
subordinados e conduta ética e moral compatíveis com o cargo que exerce. Um líder que 
adota o estilo democrático encoraja a participação e delega com sabedoria, mas nunca perde 
de vista sua autoridade e responsabilidade.
Um chefe inseguro dificilmente conseguirá exercer uma liderança democrática, mas 
tenderá a submeter ao grupo todas as decisões. Isso poderá fazer com que o chefe acabe sendo 
conduzido pelo próprio grupo.
1.4.3 - Liderança Delegativa
Esse estilo é indicado para assuntos de natureza técnica, onde o líder atribui a 
assessores a tomada de decisões especializadas, deixando-os agir por si só. Desse modo, ele 
tem mais tempo para dar atenção a todos os problemas sem se deter especificamente a uma 
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OSTENSIVO EMA-137
determinada área. É eficaz quando exercido sobre pessoas altamente qualificadas e motivadas. 
O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderança é saber delegar atribuições sem perder o 
controle da situação e, por essa razão, o líder, também, deverá ser altamente qualificado e 
motivado. O controle das atividades dos elementos subordinados é pequeno, competindo ao 
chefe as tarefas de orientar e motivar o grupo para atingir as metas estabelecidas.
1.4.4 - Liderança Transformacional
Esse estilo de liderança é especialmente indicado para situações de pressão, crise e 
mudança, que requerem elevados níveis de envolvimento e comprometimento dos 
subordinados, sendo que 
“uma ou mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que líderes e seguidores 
elevam um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral” (BURNS, 1978, 
apud SMITH; PETERSON, 1994, p. 129)
Quatro aspectos caracterizam a liderança transformacional: 1º) “[...] carisma 
(influência idealizada) associado com um grau elevado de poder de referência por parte do 
líder [...]” (NOBRE, 1998, p. 54), que é capaz de despertar respeito, confiança e admiração; 
2º) inspiração motivadora, que consiste na capacidade de apresentar uma visão, dando sentido 
à missão a ser realizada, de instilar orgulho. Inclui também a capacidade de simplificar o 
entendimento sobre a importância dos objetivos a serem atingidos e, a “[...] possibilidade de 
criar símbolos, “slogans” ou imagens que sintetizam e comunicam metas e ideais, 
concentrando assim os esforços [...]” (NOBRE, 1998, p. 54); 3º) estimulação intelectual, 
consiste “[...] em encorajar os subordinados a questionarem sua forma usual de fazer as 
coisas, [...] além de incentivar a criatividade, o auto-desenvolvimento e a autonomia de 
pensamento” (NOBRE, 1998, p. 54-55), propiciando a formulação de críticas construtivas, em 
busca da melhoria contínua; 4º) “consideração individualizada, implica em considerar as 
necessidades diferenciadas dos subordinados, dedicando atenção pessoal, orientando 
tecnicamente e aconselhando individualmente” (CAVALCANTI et al., 2005) e “[...] 
oferecendo também meios efetivos de desenvolvimento e auto-superação.” (NOBRE, 1998, p. 
55). Segundo o enfoque da liderança transformacional, ao encontrarem significado e 
perspectivas de realização pessoal no trabalho, os subordinados alcançam os mais elevados 
níveis de produtividade e criatividade, fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e prazer. 
(BARRETT, 2000, apud CAVALCANTI et al., 2005).
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1.4.5 - Liderança Transacional 
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos 
seguidores, oferecendo recompensas de natureza econômica ou psicológica, em troca de 
esforço para alcançar os resultados organizacionais desejados (CAVALCANTI et al., 2005). 
A liderança transacional envolve os seguintes fatores:
“A recompensa é contingente, buscando-se uma sintonia entre o atendimento das 
necessidades dos subordinados e o alcance dos objetivos organizacionais; Esse 
estilo de liderança caracteriza-se também pela administração por exceção, que 
implica num gerenciamento atuante somente no sentido de corrigir erros [...].” 
(NOBRE, 1998, p. 55)
Neste estilo de liderança, o líder “[...] observa e procura desvios das regras e padrões, 
toma medidas corretivas.” (CAVALCANTI et al., 2005, p. 120). 
1.4.6 - Liderança Orientada para Tarefa
A especialização em tarefas é uma das principais responsabilidades do líder, na medida 
em que possui a necessária qualificação profissional para o exercício da função. Nesse estilo 
de liderança, então, o líder focaliza o desempenho de tarefas e a realização de objetivos, 
transmitindo orientações específicas, definindo maneiras de realizar o trabalho, o que espera 
de cada um e quais são os padrões organizacionais.
1.4.7 - Liderança Orientada para Relacionamento
Nesse estilo de liderança, o foco do líder é a manutenção e fortalecimento das relações 
pessoais e do próprio grupo. O líder demonstra sensibilidade às necessidades pessoais dos 
liderados, concentra-se nas relações interpessoais, no clima e no moral do grupo. Esse estilo 
de liderança, que está significativamente associado às medidas de satisfação dos liderados em 
relação ao trabalho e ao chefe, pode ser útil em situações de tensão, frustração, insatisfação e 
desmotivação do grupo. 
1.5 - SELEÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA
Ao proporem diferentes estilos de liderança, os autores condicionam a eficácia do seu 
emprego a algumas variáveis, tais como: relevância da qualidade da tarefa ou decisão; 
importância da aceitação da decisão pelos subordinados para obtenção de seu envolvimento 
na implantação de determinada linha de ação; tempo disponível para realização da missão; 
riscos envolvidos; níveis de prioridade no que diz respeito à produtividade ou à satisfação do 
grupo; e nível de maturidade psicológica e profissional dos subordinados. Destacando-se 
apenas esta última variável como exemplo, pode-se afirmar, genericamente, que a 
identificação de um baixo nível de maturidade (profissional e/ou emocional) no grupo de 
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subordinados induz à aplicação de estilos com maior centralização de poder, mais foco na 
tarefa e que incentivos no nível transacional (licença, rancho, conforto etc) tendem a ter mais 
valência para o grupo. Por outro lado, grupos mais maduros, em geral, respondem melhor a 
estilos menos centralizadores de poder e a incentivos no nível da autorrealização, como ocorre 
no estilo transformacional. Naturalmente, não apenas uma, mas todas as variáveis relevantes 
de cada situação devem ser consideradas pelo líder. 
Portanto, diferentes estilos de liderança podem ser adotados, de acordo com as 
circunstâncias. Pode-se considerar que: 
“[...] quando se abandona a ideia de que deve existir uma melhor forma de liderar, 
todas as teorias subsequentes de liderança devem ser contingenciais ou 
situacionais, isto é, devem definir as circunstâncias que afetam o comportamento e 
a eficácia dos líderes.” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 173)
À luz da abordagem situacional, que prevalece na atualidade, na qual a liderança pode 
assumir diversos estilos, os principais requisitos de liderança passam a ser a capacidade de 
diagnosticar as variáveis situacionais, a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças. Os 
melhores líderes utilizam estilos diferentes, em distintas situações. Assim, é necessário um 
esforço pessoal do líder no sentido de se adaptar, continuamente, às mudanças de estilo 
adequadas a cada contexto.
1.6 - FATORES DA LIDERANÇA
Os fatores da liderança, mencionados neste item, baseiam-se na publicação Liderança 
Militar, Instruções Provisórias IP 20-10, de 1991, do Estado-Maior do Exército.
1.6.1 - O Líder
O líder deve conhecer a si mesmo, para saber de suas capacidades, características e 
limitações, evitando atribuir aos seus liderados falhas ou restrições.“Os bons líderes eficientes são também bons seguidores [...]” (BRASIL, 1991, p. 3-3) 
e cumpridores das orientações de seus superiores, passando esse exemplo a seus 
subordinados.
“O líder, independentemente de sua vontade, atua como elemento modificador do 
comportamento de seus liderados subordinados. [...] A função militar está 
relacionada com a segurança e a responsabilidade pela vida de seres humanos.” 
(BRASIL, 1991, p. 3-3, 3-4)
Provavelmente, poucos profissionais são forçados a assumir tarefa tão grave ao liderar 
subordinados. (BRASIL, 1991).
OSTENSIVO - 1-10 - REV.1
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1.6.2 - Os Liderados
“O conhecimento dos liderados é fator essencial para o exercício da liderança e 
depende do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, 
emoções e motivações.” (BRASIL, 1991, p. 3-4)
Isto é, ainda, crucial para o salutar exercício de Delegação de Autoridade.
1.6.3 - A Situação
“Não existem normas nem fórmulas que mostrem com exatidão o que deve ser 
feito. O líder precisa compreender a dinâmica do processo de liderança, os fatores 
principais que a compõem, as características de seus liderados e aplicar estes 
conhecimentos como guia para cada situação em particular.” (BRASIL, 1991, p. 3-
5)
Fica, assim, bem clara a necessidade exaustiva da prática da liderança, para o sucesso 
do líder, levando sempre em conta a cultura e/ou a subcultura organizacional da instituição.
1.6.4 - A Comunicação
“A comunicação é um processo essencial à liderança, que consiste na troca de 
ordens, informações e ideias, só ocorrendo quando a mensagem é recebida e 
compreendida. [...] É através desse processo que o líder coordena, supervisiona, 
avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados.[...] O que é comunicado e a 
forma como isto é feito aumentam ou diminuem o vínculo das relações pessoais, 
criam o respeito, a confiança mútua e a compreensão. Os laços que se formam, 
com o passar do tempo, entre o líder e seus liderados, são a base da disciplina e da 
coesão em uma organização. O líder deve ser claro e “escolher” cuidadosamente as 
palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para seus 
subordinados.” (BRASIL, 1991, p. 3-4).
1.7 - ATRIBUTOS DE UM LÍDER
A natureza e as especificidades da profissão militar, a destinação constitucional das 
Forças Armadas e a cultura organizacional da Forças Armadas como um todo e, da Marinha, 
mais especificamente, fazem com que certos traços de personalidade tornem-se desejáveis e 
tendam a encontrar-se especialmente acentuados nos líderes militares. Embora não existam 
fórmulas de liderança, a História, a experiência e também a pesquisa psicossocial têm 
demonstrado que é importante que os chefes procurem desenvolver esses traços em si e nos 
seus subordinados, porque em momentos críticos ou nas situações difíceis eles podem 
contribuir para um exercício mais eficaz da liderança no contexto militar.
Os atributos de um líder têm como componente comum a capacidade de influenciar. 
OSTENSIVO - 1-11 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Um bom líder deve perseguir, manter, desenvolver e cultivar essa capacidade e, 
sobretudo, transmiti-la aos seus subordinados, formando assim, novos líderes que, por sua 
vez, devem agir da mesma forma, na tentativa de alcançar um círculo virtuoso. 
O Anexo A define os principais atributos de um líder, que devem estar em consonância 
com os preceitos da Ética Militar, segundo os fundamentos estabelecidos no Estatuto dos 
Militares. Nunca é demais ressaltar que a Ética é parâmetro fundamental para o exercício da 
liderança, notadamente no âmbito militar. 
1.8 - NÍVEIS DE LIDERANÇA
Com a evolução das técnicas de gestão empresarial, o foco do estudo sobre o 
comportamento dos dirigentes passou a ser voltado para as diferenças entre o líder de base e o 
de cúpula. Foi então idealizado um padrão de organização baseado em três níveis funcionais: 
operacional, tático e estratégico, discriminando as características desejáveis para um líder nos 
três níveis, de acordo com suas habilidades. 
Em consonância com esses novos conceitos, foram estabelecidos três níveis de 
liderança: direta, organizacional e estratégica. Estes três níveis definem com precisão toda a 
abrangência da liderança e será adotado ao longo desta Doutrina.
A liderança direta é obtida por meio do relacionamento face a face entre o líder e seus 
liderados e é mais presente nos escalões inferiores, quando o contato pessoal é constante. A 
liderança direta, conquanto seja mais intensa no comando de pequenas frações ou unidades, 
tendo em vista que a estrutura organizacional da Força exige o trato com assessores e 
subordinados diretos.
A liderança organizacional desenvolve-se em organizações de maior envergadura, 
normalmente estruturadas como Estado-Maior, sendo composta por liderança direta, 
conduzida em menor escala e voltada para os subordinados imediatos, e por delegação de 
tarefas.
A liderança estratégica militar é aquela exercida nos níveis que definem a política e a 
estratégia da Força. É um processo empregado para conduzir a realização de uma visão de 
futuro desejável e bem delineada.
1.8.1 - Liderança Direta
Essa é a primeira linha de liderança e ocorre em organizações onde os subordinados 
estão acostumados a ver seus chefes frequentemente: seções, divisões, departamentos, navios, 
batalhões, companhias, pelotões e esquadras de tiro. Para serem eficazes, os líderes diretos 
devem possuir muitas habilidades interpessoais, conceituais, técnicas e táticas.
OSTENSIVO - 1-12 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Os líderes diretos aplicam os atributos conceituais de pensamento crítico-lógico e 
pensamento criativo para determinar a melhor maneira de cumprir a missão. Como todo líder, 
usam a Ética para pautar suas condutas e adquirir certeza de que suas escolhas são as 
melhores e contribuem para o aperfeiçoamento da performance do grupo, dos subordinados e 
deles próprios. Eles empregam os atributos interpessoais de comunicação e supervisão para 
realizar o seu trabalho. Desenvolvem seus liderados por instruções e aconselhamento e os 
moldam em equipes coesas, treinando-os até a obtenção de um padrão. 
São especialistas técnicos e os melhores mentores. Tanto seus chefes quanto seus 
subordinados esperam que eles conheçam bem sua equipe, os equipamentos e que sejam 
“expert” na área em que atuam. 
Usam a competência para incrementar a disciplina entre os seus comandados. Usam o 
conhecimento dos equipamentos e da doutrina para treinar homens e levá-los a alcançar 
padrões elevados, bem como criam e sustentam equipes com habilidade, certeza e confiança 
no sucesso na paz e na guerra.
Exercem influência continuamente, buscando cumprir a missão, tendo por base os 
propósitos e orientações emanadas das decisões e do conceito da operação do chefe, 
adquirindo e aferindo resultados e motivando seus subordinados, principalmente pelo 
exemplo pessoal. Devido a sua liderança ser face a face, veem os resultados de suas ações 
quase imediatamente.
Trabalham focando as atividades de seus subordinados em direção aos objetivos da 
organização, bem como planejam, preparam, executam e controlam os resultados.
Se aperfeiçoam ao assumirem os valores da instituição e ao estabelecerem um modelo 
de conduta para seus subordinados, colocando os interesses da instituição e do Grupo que 
lideram acima dos próprios. Com isto, eles desenvolvem equipes fortes e coesas em um 
ambiente de aprendizagem saudável e efetiva. 
Os líderes diretos devem, ainda, estimular ao máximo o desenvolvimento de líderes 
subordinados, de forma a potencializar a sua influência até os níveis organizacionais mais 
baixos e obter melhores resultados.
1.8.2 - Liderança Organizacional
Ao contráriodo que acontece no nível de liderança direta, onde os líderes planejam, 
preparam, executam e controlam diretamente os resultados dos seus trabalhos, a influência 
dos líderes organizacionais é basicamente indireta: eles expedem suas políticas e diretivas e 
incentivam seus liderados por meio de seu staff e comandantes subordinados. Devido ao fato 
OSTENSIVO - 1-13 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
de não haver proximidade, os resultados de suas ações são frequentemente menos visíveis e 
mais demorados. No entanto, a presença desses líderes em momentos e lugares críticos 
aumenta a confiança e a performance dos seus liderados. Independente do tipo de organização 
que eles chefiem, líderes organizacionais conduzem operações pela força do exemplo, 
estimulando os subordinados e supervisionando-os apropriadamente. Sempre que possível, o 
líder organizacional deve mostrar sua presença física junto aos escalões subordinados, seja 
por intermédio de visitas e mostras, seja por meio de reuniões funcionais com os comandantes 
subordinados.
1.8.3 - Liderança Estratégica
Líderes estratégicos exercem sua liderança no âmbito dos níveis mais elevados da 
instituição. Sua influência é ainda mais indireta e distante do que a dos líderes 
organizacionais. Desse modo, eles devem desenvolver atributos adicionais de forma a 
eliminar ou reduzir esses inconvenientes. 
Os líderes estratégicos trabalham para deixar, hoje, a instituição pronta para o amanhã, 
ou seja, para enfrentar os desafios do futuro, oscilando entre a consciência das necessidades 
nacionais correntes e na missão e objetivos de longo prazo.
Desde que a incerteza quanto às possíveis ameaças não permita uma visualização clara 
do futuro, a visão dos líderes estratégicos é especialmente crucial na identificação do que é 
importante com relação ao pessoal, material, logística e tecnologia, a fim de subsidiar 
decisões críticas que irão determinar a estrutura e a capacidade futura da organização.
Dentro da instituição, os líderes estratégicos constroem o suporte para facilitar a busca 
dos objetivos finais de sua visão. Isto significa montar um staff que possa assessorá-los 
convenientemente a conduzir seus subordinados de maneira segura e flexível. Para obter o 
suporte necessário, os líderes estratégicos procuram obter o consenso não só no âmbito 
interno da organização, como também trabalhando junto a outros órgãos e instituições a que 
tenham acesso, em questões como orçamento, estrutura da Força e outras de interesse, bem 
como estabelecendo contatos com representações de outros países e Forças em assuntos de 
interesse mútuo.
A maneira como eles comunicam as suas políticas e diretivas aos militares e civis 
subordinados e apresentam aquelas de interesse aos demais cidadãos vai determinar o nível de 
compreensão alcançado e o possível apoio para as novas ideias. Para se fazer entender por 
essas diversas audiências, os líderes estratégicos empregam múltiplas mídias, ajustando a 
mensagem ao público alvo, sempre reforçando os temas de real interesse da instituição.
OSTENSIVO - 1-14 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Os líderes estratégicos estão decidindo hoje como transformar a Força para o futuro. 
Eles devem trabalhar para criar e desenvolver a próxima geração de líderes estratégicos, 
montar a estrutura para o futuro e pesquisar os novos sistemas que contribuirão na obtenção 
do sucesso.
Para capitanear as mudanças pessoalmente e levar a instituição em direção à realização 
do seu projeto de futuro, esses líderes transformam programas conceituais e políticos em 
iniciativas práticas e concretas. Este processo envolve uma progressiva alavancagem 
tecnológica e uma modelagem cultural. Conhecendo a si mesmos e aos demais “atores” 
estratégicos, tendo um nítido domínio dos requisitos operacionais, da situação geopolítica e da 
sociedade, os líderes estratégicos conduzem adequadamente a Força e contribuem para o 
desenvolvimento e a segurança da Nação. Tendo em vista que os conflitos nos dias de hoje 
podem ser desencadeados muito rapidamente, não permitindo um longo período de 
mobilização para a guerra – como se fazia no passado –, o sucesso de um líder estratégico 
significa deixar a Força pronta para vencer uma variedade de conflitos no presente e 
permanecer pronta para enfrentar as incertezas do futuro.
Em resumo, esses líderes preparam a instituição para o futuro por meio de sua 
liderança. Isto significa influenciar pessoas – integrantes da própria organização, membros de 
outros setores do governo, elites políticas – por meio de propósitos significativos, direções 
claras e motivação consistente. Significa, também, acompanhar o desenrolar das missões 
atuais, sejam quais forem, e buscar aperfeiçoar a instituição – tendo a certeza que o pessoal 
está adestrado e de que seus equipamentos e estrutura estão prontos para os futuros desafios. 
OSTENSIVO - 1-15 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
CAPÍTULO 2 
O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELO PESSOAL DA MB 
2.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem por propósito descrever as especificidades da liderança praticada na 
MB e exaltar o exercício da liderança como instrumento valioso para a condução da disciplina 
e o cumprimento da missão. Nele, são mencionados a ética militar naval e o exercício da 
liderança pelos Oficiais e Praças. 
2.2 - CONSIDERAÇÕES GERAIS
A MB caracteriza-se por ser uma Instituição em que há predominância de ações 
envolvendo o relacionamento humano, visando ao cumprimento das mais diferentes missões. 
Portanto, a importância do exercício da liderança é fundamental para que se possa alcançar 
altos índices de operacionalidade, coesão e lealdade entre os seus integrantes.
Conhecer a profissão, demonstrar retidão de caráter, dedicação, determinação e outros 
atributos podem bastar para aqueles que exercem ações de maneira isolada, mas, para o Líder, 
que comanda e influencia outros homens, não é tudo. Na arte da liderança é necessário saber 
diagnosticar o ambiente, conhecer seus homens, suas reações e anseios, bem como identificar 
claramente a missão a ser cumprida e o objetivo a ser atingido, que será sempre o "farol" para 
todas as atividades desenvolvidas.
Historicamente, na Marinha, a condução do pessoal – Liderança Naval – é um processo 
de influenciação utilizado por todos os escalões, no trato com os subordinados, em busca da 
harmonia entre os objetivos da Instituição e os interesses pessoais, fundamentada em leis e 
tradições navais.
Ressalte-se que a Liderança Naval é exercida somente no âmbito interno, condicionada 
às normas estatutárias da hierarquia e da disciplina. No âmbito externo, nem sempre é 
buscada propriamente uma liderança, mas sim um relacionamento tal que facilite a necessária 
persuasão quando houver necessidade de apoio à consecução dos interesses da Administração 
Naval. Entretanto, nas relações extra-MB com os militares das demais Forças, militares 
estrangeiros ou pessoal de organizações civis, os conceitos de liderança também podem ser 
ferramentas úteis.
2.3 - A ÉTICA MILITAR NAVAL
O conjunto dos princípios, valores, costumes, tradições, normas estatutárias e 
regulamentos que regem o juízo de conduta do militar da Marinha é entendido como Ética 
Militar Naval. Ela é um atributo que induz ao atendimento das regras de conduta compatíveis 
OSTENSIVO - 2-1 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
com o comportamento militar naval desejado e dela fazem parte, dentre outros, o valor e a 
ética militar (Estatuto dos Militares, Art. 27 e 28), o código de honra expresso na “Rosa das 
Virtudes” e os dizeres do juramento à Bandeira (Anexo C).
Os preceitos da Ética Militar Naval constituem a base para o exercício da liderança 
naval e devem ser cultivados e exaltados. 
A vigilância e a observância constante dos princípiosda Ética, por todos os integrantes 
da MB, irão inibir atitudes altamente desmotivadoras e desagregadoras como, por exemplo, o 
carreirismo, que se entende por colocar, egoisticamente, os próprios interesses acima dos do 
grupo e da instituição.
2.4 - EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELOS MILITARES DA MB
A liderança comporta uma variada gama de fatores que compõem o perfil do Líder. O 
domínio de alguns deles não assegura êxito, assim como a inexistência de outros não indica 
falta de condições para ser Líder. O exercício de liderança pode significar a diferença entre a 
vitória e a derrota, mesmo em um cenário onde as operações militares se valerão de complexa 
e avançada tecnologia bélica.
Nesse contexto, os militares necessitam estar aptos a acompanhar a evolução da MB, 
dentro da moderna concepção de racionalização da estrutura organizacional e dos processos 
administrativos, exigindo maior qualificação do homem por meio de desempenho de novas 
atribuições e responsabilidades.
O exercício da liderança na MB está centrado, basicamente, na capacidade profissional 
de seus militares, conciliados com os atributos, tendo como parâmetro o desenvolvimento, o 
ajustamento e a orientação dos subordinados. O Líder deve trabalhar para desenvolver outros 
Líderes subordinados, assim como elevar o potencial, a responsabilidade e a cooperação dos 
subordinados, em geral.
O militar, com reconhecida capacidade profissional em seu ambiente de trabalho, torna-
se referência para seus superiores, pares ou subalternos e desponta como Líder. Nessa 
situação, normalmente, passa a ser consultado sobre as mais diversas questões, tanto no 
campo profissional quanto no particular, tornando-se, assim, solucionador de problemas, ao 
invés de mero espectador.
A autoconfiança destaca-se como atributo a ser prioritariamente aprimorada para a 
assunção de cargos na MB. Ela resulta, primeiro, do perfeito preparo profissional; segundo, da 
habilidade em transmitir esse conhecimento; e terceiro, do sentimento de satisfação que daí 
decorre.
OSTENSIVO - 2-2 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Em resumo, pode-se dizer que, para se aperfeiçoar como Líder, todos devem buscar se 
tornar ponto de referência, adotando os seguintes procedimentos:
- ser sempre sincero com seus superiores, pares e subordinados;
- obedecer e assegurar-se que as normas disciplinares são obedecidas;
- estimular em seus subordinados o sentimento de sempre dizer a verdade;
- ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
- desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais;
- respeitar a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o uso de expressões 
depreciativas, preconceituosas ou grosseiras;
- desenvolver a coesão e a disciplina; e
- ser criativo.
Os militares da MB não devem se restringir tão somente ao conhecimento sobre os 
deveres específicos de sua incumbência, mas também sobre aqueles de postos/graduações 
acima. Há nisso um duplo benefício, pois, além de se preparar para assumir responsabilidades 
que poderão vir a cair sobre seus ombros, alargará sua visão, colocando-se em condições de 
compreender melhor as ordens de seus superiores e de cumpri-las de forma mais abrangente. 
Assim, devem, continuamente, buscar a sua evolução e a de seus companheiros e 
subordinados, o dia-a-dia da vida dos militares deve ser um constante exercício da liderança. 
Os militares que forem capazes de enfeixar consigo os maiores conhecimentos sobre o 
assunto e, efetivamente, utilizarem esses conhecimentos no exercício de suas funções, estarão 
aptos a alcançar as mais destacadas posições na carreira. Por isso, eles não devem se limitar 
ao conhecimento necessário para o desempenho de suas tarefas atuais, pelo contrário, é dever 
de cada um buscar o seu constante aprimoramento, não permitindo que o aprendizado e o 
exercício da liderança fiquem restritos aos cursos de formação. Destaca-se, portanto, a 
necessidade de orientar os militares, por ocasião das avaliações, quanto aos aspectos 
comportamentais positivos e aprimorar os relacionados ao exercício da liderança, visando o 
constante aperfeiçoamento do desempenho individual e coletivo. É na paz que se constrói a 
liderança para a guerra.
Todos os militares devem ser incentivados a aprimorar sua capacidade de liderança, 
buscando: a constante atualização técnico-profissional; a capacidade de perceber a situação e 
mudar adequadamente o estilo de liderança a ser exercido; aprimorar o relacionamento com 
outras Instituições, nacionais e estrangeiras; o conhecimento da conjuntura econômica e 
social; e a sensibilidade no trato com os subordinados. Esses militares devem ser capazes de 
OSTENSIVO - 2-3 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
compreender e usar todos os recursos que lhes permitam identificar e resolver problemas, 
formular hipóteses e avaliar a situação em prazos cada vez mais exíguos.
Merece destaque o papel dos oficiais em cargo de chefia, comando ou direção. A eles 
são confiadas as mais elevadas e complexas responsabilidades, que repercutem no destino da 
Instituição. Portanto, eles não devem se limitar ao incentivo da prática da liderança em suas 
OM, mas devem exaltar e ser exemplo, dos conceitos, princípios e valores da liderança naval.
2.5 - EXPEDIÇÃO DE ORDENS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
O Anexo B contém orientações referentes à expedição de ordens e o Anexo C contém 
orientações sobre delegação de autoridade, em razão da importância desses fatores para o 
exercício da liderança.
2.6 - APLICAÇÃO DA LIDERANÇA NAS RELACÕES EXTRA-MB
2.6.1 - Em grupos com militares das demais Forças Armadas brasileiras
As demais Forças Armadas brasileiras também seguem, como parâmetro legal, o 
Estatuto dos Militares e Leis Complementares, onde são definidos dois elos fundamentais 
entre chefes e subordinados: a hierarquia e a disciplina, bem como a relação dos Comandos 
para a execução das tarefas conjuntas. Essa abordagem é fundamental para esses diferentes 
grupos humanos de interesse que, eventualmente, atuam de forma conjunta. Nessas situações, 
destacam-se certas nuanças, decorrentes das especificidades de cada força, sobre as quais o 
Líder deve ter atenção, quais sejam:
− a terminologia diferenciada;
− os regulamentos, costumes e tradições; 
− o relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos; e
− as diferentes atividades do “marinheiro”, do “soldado” e do “aviador”.
Os Líderes navais, em situações de atuação conjunta, devem considerar esses aspectos 
para exercer sua influência em seus liderados.
O ponto de partida para a aglutinação de grupos com militares das demais Forças 
Armadas é enfatizar o dever militar - valor e ética - preconizados no Estatuto dos Militares.
2.6.2 - Em grupos com militares estrangeiros
O exercício da liderança em operações combinadas com Forças Armadas de outros 
países é dos mais complexos. Essa dificuldade se deve, principalmente, às diferenças 
culturais, sociais e religiosas, tais como as relativas ao entendimento das formas de 
cumprimentar, demonstrar satisfação ou insatisfação, se alimentar e realizar rituais religiosos, 
OSTENSIVO - 2-4 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
devendo ser, impreterivelmente, consideradas pelo Líder. O perfeito entendimento de todos 
esses aspectos do grupo a ser liderado constitui-se fator essencial para a efetiva liderança.
Da mesma forma que nas demais situações de liderança, o Líder deverá ser, 
necessariamente, um Líder intramuros, reconhecido pela sua conduta moral e profissional, 
percepção política, conhecimento profissional, cultura geral, habilidade de negociação, 
capacidade de comunicação e iniciativa.
Nessas relações com militares estrangeiros, mais do que um representante da MB, o 
Líder naval é um representante da Nação e, portanto, deve procurar alcançar resultados 
positivosno melhor interesse da MB e do País, à luz das diretivas político-estratégicas 
recebidas.
2.6.3 - Em grupos com pessoal de organizações civis
No ambiente que transcende aos grupos militares, o Líder naval não terá um grupo de 
liderados sobre os quais tenha uma ascendência hierárquica militar. Esse ambiente pode ser 
político/militar (nacional ou internacional), diplomático, empresarial, acadêmico ou 
técnico/científico, dentre outros. Nesses ambientes, os conceitos básicos de liderança 
assumem um valor maior pela necessidade da posse de uma grande capacidade de 
influenciação, não respaldada na hierarquia e disciplina. Entram em cena a negociação, a 
capacidade de comunicação utilizando todos os meios disponibilizados pela tecnologia atual e 
o conhecimento das regras básicas de comportamento de cada ambiente específico, equilíbrio 
emocional, os conhecimentos técnicos profissionais e a cultura geral.
O Líder naval, nesse ambiente, tem sua credibilidade associada à sua posição 
hierárquica, ao seu papel de chefe naval, à sua percepção política, à capacidade de 
comunicação e iniciativa, ao conhecimento técnico e à habilidade de negociação.
O poder do Líder, nesses grupos, advém do conhecimento ou habilidades 
especializadas, das relações e ligações pessoais, e da autoridade pessoal e carisma.
O Líder naval deve definir o objetivo (com clareza de metas), criar uma estratégia de 
liderança e possuir atributos que permitam comunicar-se de forma persuasiva, demonstrar 
entusiasmo, ser perseverante, comportar-se de modo íntegro, ser gentil, ter senso de humor, 
respeitar os demais e agir com firmeza e confiança.
2.7 - AVALIAÇÃO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
O desempenho do militar no exercício da liderança deverá ser alvo de contínua 
avaliação ao longo da carreira, constituindo requisito de fundamental importância para a sua 
ascensão e para sua inclusão nos processos de seleção de importantes comissões.
OSTENSIVO - 2-5 - REV.1
OSTENSIVO EMA-137
Grande importância deve ser dada à análise do comportamento do militar, por meio de 
simulações e por meio de casos extremos comuns ao dia a dia, quando decisões difíceis 
precisarão ser tomadas e, consequentemente, seus atributos como líder irão aflorar positiva ou 
negativamente. 
A liderança deve ser considerada, como um dos principais aspectos da avaliação regular 
e sistematizada, de modo a permitir a identificação e o destaque dos líderes, aos quais possam 
ser atribuídas as responsabilidades pela execução de tarefas e pelo desempenho de cargos e 
funções que contribuirão para a condução dos destinos da MB. 
2.8 - DISPOSIÇÕES COMPLEMENTARES
Com o propósito de aprimorar continuamente o pessoal da MB no exercício da liderança 
é recomendada a utilização de “Estudos de Casos” na condução dos adestramentos relativos 
ao desenvolvimento do tema “Liderança”.
OSTENSIVO - 2-6 - REV.1
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CAPÍTULO 3 
O ENSINO DE LIDERANÇA NA MARINHA 
3.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem como propósito orientar o ensino de liderança para os Oficiais e 
Praças da MB, nas diversas etapas da carreira e em todos os níveis, situações e locais de 
interesse da Administração Naval. 
3.2 - ORIENTAÇÕES INICIAIS
A acelerada evolução do conhecimento científico-tecnológico obriga o militar a estar 
capacitado para lidar não só com equipamentos e armas de alta tecnologia, mas também com 
subordinados cada vez mais preparados. Para enfrentar essa realidade, o militar precisa 
desenvolver sua capacidade de liderança e aprimorá-la de forma progressiva, ao longo da 
carreira. Essas evidências impõem a necessidade de tratar a liderança como uma disciplina do 
currículo dos cursos regulares, ministrados aos Oficiais e Praças na MB. 
Esses cursos, além de qualificar os militares para o desempenho de funções técnicas, 
devem contribuir para o desenvolvimento da capacidade de liderança dos alunos, por meio do 
ensino da disciplina de liderança, independente do posto ou graduação dos militares que 
estejam cursando. 
Considerando que os atributos inerentes ao exercício da liderança podem ser 
desenvolvidos, verifica-se que a disciplina de liderança deve ser objeto de tratamento 
sistematizado e científico, priorizando-se a aquisição de habilidades e atitudes, mantendo a 
contínua busca do seu aprimoramento e procurando o desenvolvimento de atributos no 
indivíduo que contribuam para a formação do futuro Líder. 
Os principais atributos de liderança constantes do Anexo A não poderão ser 
desenvolvidos somente por ocasião da carga horária destinada à disciplina de liderança. 
Assim, cabe destacar que devem ser inseridos tanto em parcela significativa dos assuntos 
tratados nas demais disciplinas dos cursos, como em todas as demais atividades desenvolvidas 
com os alunos dentro das OM de Ensino. Além do mais, deve ser estimulado o 
aprimoramento da liderança em esforço individual de caráter permanente.
A instrução da disciplina de liderança deverá privilegiar o desenvolvimento das técnicas 
de trabalho em equipe, procurando substituir o caráter competitivo pelo cooperativo na 
resolução dos problemas comuns, afetos ao grupo, tornando o aluno elemento participativo do 
sistema e não apenas um mero espectador isolado.
A liderança não se materializa nem se torna permanente de forma automática. Dessa 
forma, a disciplina de liderança necessita ser integrada e coordenada em todos os níveis, 
possuindo a característica da progressividade e não ser meramente um processo repetitivo 
OSTENSIVO - 3-1 - REV.1
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durante a carreira do militar. No âmbito do Sistema de Ensino Naval (SEN), a Diretoria de 
Ensino da Marinha (DEnsM) é responsável por essa integração e coordenação.
3.3 - FINALIDADE DOS CURSOS DE LIDERANÇA 
Para cada curso de carreira ministrado na MB deverá ser estabelecido, no aspecto 
liderança, o perfil desejado para os cargos e funções a serem desempenhados após a conclusão 
dos mesmos, buscando-se neles identificar os atributos necessários ao Líder. Esse perfil 
deverá orientar a elaboração dos sumários e projetos específicos da disciplina de liderança, 
bem como definir os objetivos a serem alcançados.
Em face da relevância do assunto na MB, a designação de Oficiais e Praças para o 
exercício da instrutoria de liderança deverá ser precedida de criteriosa avaliação, buscando-se 
indicar tão somente militares com embasamento teórico na matéria, motivados e com 
experiência profissional que os credenciem para o desempenho da função.
3.4 - O ENSINO DE LIDERANÇA NOS CURSOS PARA OFICIAIS
A complexidade do mundo moderno, com constantes mudanças de cenário e 
volatilidade de situações conflitantes, exige que os Oficiais possuam a capacidade de 
liderança plenamente desenvolvida, tanto quanto a competência pessoal e técnico-
profissional. Diante dessa realidade, depreende-se que a disciplina de liderança deva ser um 
componente de peso na formação acadêmica dos Oficiais, visando a sua preparação para 
conduzir a Marinha no futuro, de modo confiável. Assim, os currículos de liderança nos 
cursos para Oficiais deverão observar o seguinte detalhamento, por níveis de ensino:
– Colégio Naval - sem prejuízo da formação de base científica/cognitiva, o currículo de 
liderança deverá enfocar a cultura e a educação militar, com ênfase no ensino da História e 
das tradições navais e na identificação dos mais nobres valores militares. 
Os atributos a serem desenvolvidos serão o caráter, a ética militar, a atitude, a honra, a 
lealdade e o cultivo da ordem e da disciplina. Quanto ao preparo humanístico, deverão ser 
desenvolvidas habilidades e conhecimentos que, além de facultar o autoconhecimento, 
permitirão o entendimento básico danatureza humana, sob a ótica das suas necessidades, 
carências e motivações.
Ao final do curso, o aluno deverá possuir noções básicas de liderança.
– Escola Naval / CIAW - além da formação básica, o currículo de liderança deverá 
enfocar a cultura militar, os valores e a ética militar. O currículo deverá contemplar, também, 
o preparo humanístico, a liderança de pequenos grupos, a condução de tarefas administrativas 
e operativas, a consolidação da capacidade de julgamento, o preparo para exercer liderança de 
grupos em situações de combate ou assemelhadas – sendo de grande utilidade os estágios 
realizados a bordo dos navios e OM de terra, de acordo com a atividade a ser desenvolvida 
OSTENSIVO - 3-2 - REV.1
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pelo oficial em formação – e, fundamentalmente, a capacidade de comunicação.
Nos respectivos cursos, deverão ser desenvolvidas habilidades e conhecimentos que, 
além de facultar o autoconhecimento, permitirão o entendimento mais aprofundado da 
natureza humana, enfocando as suas necessidades, carências e motivações. Esse 
desenvolvimento visa a dotar os futuros Oficiais de maior capacidade para observar, 
familiarizar-se e compreender o perfil daqueles que estarão sob suas ordens, a fim de que 
possam influenciar adequadamente o comportamento dos seus subordinados. Deverão ser, 
também, desenvolvidas a formação em relações humanas e as habilidades interpessoais, 
visando ao manejo e gerenciamento de grupos. Deverá ser estimulada a capacidade de 
implementar ideias, saber ouvir, identificar áreas de conflito e de baixo desempenho e de 
implementar medidas para o melhor nivelamento e a maior coesão de um grupo.
Ao final do curso, o aluno deverá possuir capacidade de liderar pequenos grupos e estar 
iniciado na capacidade de liderar organizações.
– Escola de Guerra Naval (C-EMOI/C-EMOS/C-SUP) - ao final do curso, o Oficial-
aluno deverá ser capaz de liderar organizações. No C-PEM, ao final do curso, o Oficial-aluno 
deverá possuir conhecimentos de liderança estratégica e capacidade de liderar grandes 
organizações plenamente desenvolvidos.
3.5 - O ENSINO DE LIDERANÇA NOS CURSOS PARA PRAÇAS
Além da competência pessoal e técnico-profissional necessárias à manutenção e à 
operação de equipamentos cada dia mais avançados tecnologicamente, fruto do estado da arte 
atual, as Praças necessitam, tanto quanto os Oficiais, possuir a capacidade de liderança. Para 
orientar o preparo das Praças na disciplina de liderança, deverão ser traçados, inicialmente, os 
perfis desejados para cada graduação ou círculo hierárquico, de modo que possam ser 
definidos os objetivos a serem atingidos ao longo da carreira. Os atributos necessários ao 
exercício da liderança, nas diversas graduações, deverão ser desenvolvidos de forma 
continuada, mediante o emprego do processo ensino-aprendizagem, devendo ser criadas as 
condições necessárias para o desenvolvimento progressivo dos atributos inerentes ao Líder e 
não meramente pela aplicação de um processo repetitivo. Assim, os currículos de liderança 
para os cursos das Praças deverão observar o seguinte detalhamento, por níveis de ensino:
– Curso de Formação de Marinheiros (C-FMN) /Curso de Formação de Soldados 
(C-FSD) - o currículo da disciplina de liderança deverá ser voltado para a cultura e para a 
educação militar, dando-se elevada importância ao ensino da História e das tradições navais, 
aos valores intrínsecos da MB e à simbologia própria que identifica os valores mais nobres 
dos militares brasileiros. Deverão ser desenvolvidos atributos tais como o caráter, a ética 
militar, a atitude, a honra, a lealdade, o comportamento social e o cultivo da ordem e da 
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disciplina. 
Ao final do curso, o aluno deverá estar adaptado aos princípios que regem a vida militar 
e ter ampliado o seu autoconhecimento;
– Curso de Especialização (C-Espc) /Curso de Formação de CB para o CAP - sem 
prejuízo da formação de base científica/cognitiva, deverá constar no currículo de liderança o 
preparo humanístico, para que sejam desenvolvidas habilidades e conhecimentos que, além de 
facultar o autoconhecimento, permitirão o entendimento da natureza humana, enfocando as 
suas necessidades, carências e motivações. Esse desenvolvimento visa a permitir ao aluno 
maior capacidade para observar, familiarizar-se e compreender o perfil dos que estarão sob 
suas ordens, a fim de que possa influenciar adequadamente o comportamento dos seus 
subordinados. 
Ao final do curso, a Praça deverá ter conhecimentos e habilidades para a liderança de 
pequenos grupos; e
– Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento (C-Esp-Hab/SG)/ 
Curso de Formação de Sargentos (QTPA, QATP e MU) - além do desenvolvimento de 
conhecimentos militares, técnicos e científicos necessários para o exercício de novas 
atribuições e responsabilidades inerentes ao novo círculo hierárquico que ingressará, o aluno 
deverá, por meio da disciplina de liderança, desenvolver os atributos que o permitam exercer 
a liderança de pequenos grupos, a condução de tarefas administrativas e operativas, a 
consolidação da capacidade de julgamento e, fundamentalmente, a capacidade de 
comunicação.
Ao final do curso, o Sargento deverá ser capaz de liderar grupos.
3.6 - AVALIAÇÃO DO ENSINO DA LIDERANÇA 
Em qualquer processo educacional, merecem destaque os métodos utilizados na sua 
avaliação, que geralmente não se prendem somente à análise comportamental do indivíduo em 
sala de aula e procuram abranger o maior escopo das atividades desenvolvidas, inclusive as 
extraclasse.
Outro aspecto relevante é que a avaliação não deve ficar restrita aos alunos, devendo 
incluir, também, o corpo docente, os Oficiais da Superintendência/Divisão de Ensino, aqueles 
do Corpo de Aspirantes/Alunos – exemplos indispensáveis para os alunos no processo de 
desenvolvimento da liderança – e demais Oficiais da tripulação, de modo a evitar, 
especialmente nas OM de formação, a deletéria discrepância entre a teoria e a prática da 
liderança.
Considerando que a liderança é uma essência do exercício da profissão militar, a 
avaliação do seu desenvolvimento deverá ser implementada desde o limiar do processo 
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seletivo até o final dos cursos, permitindo que a Instituição disponha de um amplo registro de 
avaliações educacionais e psicológicas, que possibilitará, numa seleção, a análise de todos os 
valores militares desejados. 
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ANEXO A
PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE UM LÍDER
1 - Exemplo
Apresentação pessoal e comportamento coerentes com valores, normas e crenças da 
instituição, em todas as circunstâncias.
“Não há nada que se exija tanto de um líder quanto dar o exemplo pessoal, ou seja 
o exemplo do seu comportamento, pleno de valores inerentes à ética militar, aceitos 
e respeitados pelo grupo.” (BRASIL, 1996, p. 54)
“A todo momento, o líder é observado por seus subordinadas e deve buscar conquistar-
lhes a confiança, o respeito e a admiração.” (BRASIL, 1996). 
2 - Integridade Ética
Honestidade, transparência e comprometimento inquebrantável com os valores éticos da 
instituição, tais como: honra, lealdade para com seus superiores, pares e subordinados, 
fidelidade e coragem, dentre outros, expressos na Rosa das Virtudes (Anexo C). Dentre os 
atributos que compõem a integridade ética, pode-se destacar:
2.1 - Lealdade 
“A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a 
sincera obediência à autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de 
dignidade alheia.” (BRASIL, 2009, p. 33). 
2.2 - Coragem
A coragem apresenta-se sob duas formas: coragem física – superação do medo ao 
dano físicono cumprimento do dever; e coragem moral – disposição para defender suas 
convicções, sobretudo em situações críticas, e para “[...] opinar e agir sempre pelo bem, 
mesmo e, principalmente, quando não favorecer e ou até contrariar as conveniências 
pessoais.” (BRASIL, 2009, p. 39).
Por sua importância na paz ou no combate, ressalta-se que a coragem moral é a 
capacidade de assumir responsabilidade por suas decisões e erros. 
2.3 - Caráter 
“O caráter é [...] a combinação de traços de personalidade que dão consistência ao 
comportamento e tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante 
nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.” (BRASIL, 1991, p. 6-2).
Merecem destaque como traços essenciais do caráter, a honestidade e a integridade.
3 - Humildade
É ter consciência de que o líder pode não saber tudo sobre determinado assunto, que pode 
estar equivocado em seu julgamento ou sua posição e que mais modernos, ou mais antigos, 
com suas experiências, podem saber mais e ajudá-lo no cumprimento da missão. 
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4 - Competência Profissional
“Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado 
contexto organizacional.” (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000, apud BRUNO-
FARIA; BRANDÃO, 2003, p. 37)
O militar deve sempre aprimorar seus conhecimentos e habilidades e, por meio de uma 
atitude positiva compatível com seu grau hierárquico, conseguir resultados eficazes para a 
instituição. 
5 - Determinação 
Persistência para a realização de tarefas, possibilitando vencer as dificuldades encontradas 
até concluí-las com eficácia, dentro dos prazos estabelecidos.
6 - Entusiasmo
É uma disposição para assumir responsabilidades e enfrentar desafios, demonstrando 
vibração espontânea e contagiante pelo seu trabalho e pela Organização.
7 - Capacidade Decisória
É a habilidade para considerar diversas linhas de ação, diante de uma situação-problema, 
escolhendo, em tempo hábil, aquela mais adequada para, assim, implementá-la. 
Quando necessário, o líder deve ser capaz de tomar decisões difíceis ou impopulares com 
firmeza e coragem. 
O líder deve ter firmeza em suas decisões, não sendo, irredutível, diante das circunstâncias 
que se apresentam. 
8 - Autoconfiança
Capacidade de pensar e de decidir, autonomamente, e convicção de ter competência para 
ser bem sucedido diante de dificuldades, expressa pela segurança, firmeza e otimismo no 
modo de falar e de agir. 
9 - Autocontrole 
Estabilidade de humor e capacidade de atuar eficazmente, mesmo sob pressão. 
10 -Flexibilidade
Maleabilidade de ideias e habilidade para integrar informações novas, mesmo que 
divergentes em relação a crenças e planejamentos prévios, desde que agreguem valor. 
Capacidade de adaptação a mudanças. Habilidade para atuar corretamente de modo diverso 
em diferentes situações.
11 -Altruísmo
Capacidade de se colocar no lugar dos liderados, compreendendo-os, demonstrando 
interesse genuíno por suas necessidades, preocupando-se e provendo o desenvolvimento e 
bem-estar pessoal e profissional destes.
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12 -Respeito
O líder deve ter respeito pela dignidade humana, que é inerente a todo indivíduo. O líder 
que respeita seu subordinado é educado ao dirigir-lhe a palavra. É imparcial em seus 
julgamentos, seus elogios e suas críticas. Age com tato e demonstra consideração com cada 
um de seus comandados.
13 -Capacidade de Relacionamento Interpessoal
Habilidade para lidar com pessoas, sejam superiores, pares ou subordinados, com tato, 
respeito e consideração individualizada. Capacidade de exercer o papel de mentor, cultivando 
habilidades alheias, fornecendo feedback construtivo e reconhecimento oportuno. 
“Os líderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de 
solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, 
prestimosidade e cooperação. Inspiram nos demais um compromisso ativo e 
entusiástico com o esforço coletivo, e promovem a fidelidade e a identificação.” 
(GOLEMAN; BOYATZIS; McKEE, 2002, p. 254)
14 - Comunicação
Habilidade verbal para persuadir e inspirar os liderados, fomentando um sentido de 
objetivo, que vá além das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante, de forma a 
conquistar a adesão voluntária dos subordinados. Clareza, objetividade e propriedade de 
linguagem na expressão oral e escrita. Preocupação com a disseminação pronta e eficaz de 
ordens e notícias, de forma a prevenir mal-entendidos, rumores e boatos nocivos ao moral do 
grupo.
É de extrema importância que o líder procure desenvolver esta capacidade, tanto escrita 
como oral, para se fazer entender por seus comandados, em todos os níveis. A expedição de 
ordens, a orientação sobre tarefas ou missões, tudo se faz por meio dessa comunicação. Nunca 
é demais lembrar que, não raras vezes, ordens são mal executadas não por deficiência de 
quem as cumpriu, mas por falta de clareza de quem as deu.
É também por meio da boa comunicação que o líder pode persuadir e motivar seus 
comandados.
15 -Iniciativa
“A Iniciativa, em um plano mais elevado, é a faculdade de deliberar acertadamente 
em circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob 
responsabilidade própria, mas dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim 
fazer, é preciso ter capacidade profissional, confiança em si e estar bem orientado.” 
(BRASIL, 2009, p. 34)
Cabe aos mais antigos, criar um clima propício e estimular tal prática em seus 
comandados.
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16 -Senso de Justiça
Capacidade de julgar, imparcial e respeitosamente, com base em dados objetivos, de 
acordo com o mérito e o desempenho de cada um, não se deixando influenciar por 
sentimentos pessoais, estereótipos ou preconceitos.
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ANEXO B
ORIENTAÇÕES SOBRE EXPEDIÇÃO DE ORDENS 
A muitos parecerá que a expedição de uma ordem seja coisa tão simples que dispense 
qualquer estudo a respeito; basta que o chefe se inteire do que deve ser realizado e transmita, 
aos subordinados, a necessária ordem a esse respeito. Mas, como veremos a seguir, o fato não 
é tão simples como parece à primeira vista, exigindo do chefe não somente o conhecimento de 
determinadas “normas” como, até mesmo, a plena ciência dos motivos determinantes de uma 
ordem. É necessário, portanto, antes de estabelecer “como dar ordens”, indagar “porque” são 
dadas, “o que” são na realidade e “quando” são precisas.
Para que as ordens, quando necessárias, sejam corretamente dadas, deve o chefe:
Ser claro. Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher cuidadosamente 
as palavras – escritas ou faladas e principalmente escritas – de tal forma que signifiquem a 
mesma coisa para ele e os subordinados.
Usar um tom de voz adequado. As ordens devem ser dadas num tom de voz firme, natural, 
vigoroso, sem denotar, porém, exasperação, fadiga ou aborrecimento.
Evitar ordens simultâneas. Não raro, encontramos chefes que, por motivo de uma errônea 
concepção de “eficiência”, se dirigem ao subordinado determinando-lhe uma série de ordens 
ao mesmo tempo. Isso cria confusão, demora de assimilação e desnorteamento com relação às 
tarefas a serem executadas.
Dar ordens simples, na devida sequência de tempo e de tal forma que as tarefas mais 
importantes sejam realizadas em primeiro lugar.
Reduzir ao mínimo as ordens negativas. Assim como as ordens expedidas em tom imperativo 
têm um efeito inibitório para com o subordinado, as que apresentam um caráter negativo são 
psicologicamente contraindicadas e acarretam um efeito muitas vezes contraproducente.