01 - Apostila CHST PM 2022 EAD - Chefia Lideranca

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GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ 
 
Maria IZOLDA CELA de Arruda Coelho 
GOVERNADORA DO ESTADO DO CEARÁ 
 
SECRETARIA DA SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL - SSPDS 
 
SANDRO Luciano CARON de Moraes - DPF 
SECRETÁRIO DA SSPDS 
 
ACADEMIA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA DO CEARÁ – AESP|CE 
 
Antônio CLAIRTON Alves de Abreu – CEL PM 
DIRETOR-GERAL DA AESP|CE 
 
NARTAN da Costa Andrade - DPC 
DIRETOR DE PLANEJAMENTO E GESTÃO INTERNA DA AESP|CE 
 
HUMBERTO Rodrigues Dias – CEL BM 
COORDENADOR DE ENSINO E INSTRUÇÃO DA AESP|CE 
 
José ROBERTO de Moura Correia – TC PM 
COORDENADOR ACADÊMICO PEDAGÓGICO DA AESP|CE 
 
Francisca ADEIRLA Freitas da Silva – CAP PM 
SECRETÁRIA ACADÊMICA DA AESP|CE 
 
ALANA Dutra do Carmo 
ORIENTADORA DA CÉLULA DE ENSINO A DISTÂNCIA DA AESP|CE 
 
CURSO DE HABILITAÇÃO A SUBTENENTE POLICIAL MILITAR - CHST PM/2022 
 
DISCIPLINA 
CHEFIA E LIDERANÇA 
 
CONTEUDISTA 
Antônio Walberto Gadelha 
 
FORMATAÇÃO 
JOELSON Pimentel da Silva – 1º SGT PM 
 
• 2022 • 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
CHEFIA E LIDERANÇA ......................................................................................................... 1 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1 
1. GENERALIDADES ............................................................................................................ 1 
1.1 Um Pouco de História ................................................................................................ 2 
1.2 Inteligência Emocional: Uma Pequena Abordagem no Contexto da Liderança ........... 3 
1.2 Dinâmica Organizacional ............................................................................................ 5 
2. LIDERANÇA ................................................................................................................... 10 
2.1 A Arte de Liderar ...................................................................................................... 10 
2.2 Estilos de Liderança .................................................................................................. 12 
2.3 O Líder ..................................................................................................................... 18 
2.4 Formas de Liderança ................................................................................................ 20 
2.5 Responsabilidade Social do Líder ............................................................................. 22 
2.6 Livro o Monge e o Executivo .................................................................................... 24 
2.7 Os Riscos do Processo de Liderança ......................................................................... 24 
3. LIDERANÇA MILITAR ..................................................................................................... 25 
3.1 Considerações Iniciais .............................................................................................. 25 
3.2 Conceito de Liderança Militar .................................................................................. 27 
3.3 Aspectos Básicos da Liderança Militar (com base no Manual C 20-10 do EB) ........... 28 
3.4 Liderança Militar e Comando ................................................................................... 29 
3.5 Estilos de Comando (com base no Manual C 20-10, do EB) ...................................... 30 
3.6 Liderança em Níveis de Comando ............................................................................ 32 
3.7 Orientações Práticas para a Construção da Liderança Militar ................................... 37 
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 38 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 39 
 
 
 
1 
CHEFIA E LIDERANÇA 
 
INTRODUÇÃO 
 
Trata esta apostila de apresentar o conteúdo da disciplina de Chefia e Liderança. O 
objetivo é proporcionar conhecimentos necessários sobre liderança aos alunos, para o 
desempenho das atividades profissionais de forma satisfatória e consciente, por meio de 
uma atuação profissional integrada e focada nos princípios da boa administração pública. 
Para isto propomos a divisão do conteúdo em quatro tópicos principais. O primeiro 
tópico trata de algumas generalidades sobre o tema, importantes para o entendimento 
do conteúdo; o segundo se refere à liderança, passando pelos seus princípios, estilos e o 
líder, destacando suas características, habilidades e outros aspectos importantes. 
No tópico três estudaremos a liderança nas organizações e suas relações com o 
poder e a dinâmica organizacional, além de falarmos também sobre a responsabilidade 
social do líder. 
Por fim, no quarto e último tópico abordaremos a questão da liderança militar, 
matéria fundamental para a carreira do Oficial nas organizações militares. Aqui serão 
abordados aspectos da liderança militar nos diversos níveis de comando, além de 
algumas inferências sobre os estilos e as práticas para a construção da liderança militar. 
Desta forma, pretendemos com esta apostila, proporcionar uma visão geral dos 
conhecimentos de chefia e liderança necessários e indispensáveis a uma boa formação do 
líder em nossas organizações, que aqui será representado pelos comandantes militares 
nos seus mais diversos níveis de comando. Ressaltamos também nossa intenção de 
contribuir para uma boa formação humana do profissional de segurança pública e 
despertá-lo para o caminho das boas práticas administrativas e do sentimento de servir. 
 
1. GENERALIDADES 
 
Trataremos neste tópico de alguns conceitos fundamentais que facilitarão o 
entendimento sobre chefia e liderança. Por ser um tema complexo, pois envolvem 
diversas áreas do saber humano, a liderança desperta interesse de diversos seguimentos 
 
2 
da sociedade, seja no ambiente público ou privado, nas instituições sem fins lucrativos ou 
no mundo dos negócios. 
No meio acadêmico, a liderança é estudada como uma disciplina necessária à 
formação de pessoas e profissionais que desempenharão papel importante na condução 
de pessoas e equipes, como os administradores, nas empresas civis e os comandantes, 
nas corporações militares. 
 
1.1 Um Pouco de História 
 
É consenso entre os estudiosos que a liderança nasceu nos primórdios da 
humanidade e é decorrente da própria atividade humana na busca por sua sobrevivência. 
Todavia, percebe-se que os primeiros núcleos de homens que apresentavam uma 
organização com base em princípios de liderança tenha acontecido por volta de 4.000 AC, 
nas terras que ficavam entre os Rio Nilo e Eufrates, denominada de Mesopotâmia, 
atualmente República do Iraque. 
Nessas terras surgiram os primeiros registros de liderança, fruto da necessidade da 
vida em grupo e em sociedade. Nessa época remota, surge a escrita cuneiforme (a 
primeira escrita humana a registrar o som das palavras por meio de códigos), a 
agricultura, a pecuária e outras formar de trabalhar o meio físico com o uso de 
ferramentas e principalmente, surge os líderes que passaram a conduzir grupos de 
indivíduos, cidades e nações. 
Sun Tzu, 2.500 antes de Cristo, teria escrito essa mensagem no Capítulo V do seu 
livro A Arte da Guerra: “O guerreiro inteligente procura o efeito da energia combinada e 
não exige muito dos indivíduos. Leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem 
de acordo com sua capacidade. Essa frase exprime com muita propriedade princípios de 
liderança considerados bastante atuais nos dias de hoje. 
Os primeiros estudos científicos sobre liderança datam de 1920 a 1930 – 
observações feitas nas fábricas da Western Electric Company, em Hawthorne, nos EUA. 
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida por Elton Mayo, junto com seus 
colaboradores, e colocou em xeque a teoria clássicada administração, mecanicista e 
rígida. Elton é fundador da escola da teoria das relações humanas na administração, que 
surgiu da necessidade de humanizar a Administração (ARAÚJO, 2015). 
 
3 
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela 
capacidade social do empregador e não a fisiológico; o comportamento do indivíduo se 
apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o 
comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações 
humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho não 
é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os 
elementos emocionais merecem atenção (ARAÚJO, 2015). 
Portanto, a ênfase passou a ser dada às pessoas que participam ou trabalham nas 
organizações e não mais na tarefa ou estrutura organizacional. Isto foi possível devido ao 
desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a Psicologia do Trabalho 
(CHIAVENATO, 1979, p.101). 
 
1.2 Inteligência Emocional: Uma Pequena Abordagem no 
Contexto da Liderança 
 
Discorreremos aqui um pouco sobre a ideia da inteligência emocional, importante 
para entender o fenômeno da liderança nos dias de hoje. 
Para Goleman (2018, p 16) Inteligência emocional é a capacidade de gerenciar a nós 
mesmos e nossos relacionamentos com eficácia. 
Goleman (2018; p. 9) relatando sobre pesquisa realizada com executivos do mundo 
todo sobre liderança eficaz demonstra que a maioria dos líderes bem-sucedidos são 
fortes nas seguintes competências da inteligência emocional: autoconhecimento, 
autocontrole, motivação, empatia e destreza social e que esses líderes fazem uso desses 
componentes da inteligência emocional em diferentes combinações: 
 
A) Autoconhecimento: 
 
 Autoconhecimento emocional: a aptidão de ler e compreender suas emoções 
assim como de reconhecer seu impacto no desempenho profissional, nos 
relacionamentos, etc. 
 Precisão na autoavaliação: uma avaliação realista de suas forças e de suas 
limitações. 
 
4 
 Autoconfiança: uma noção forte e positiva do seu próprio valor. 
 
B) Autogestão: que está relacionada à: 
 
 Autocontrole: capacidade de manter sob controle emoções e impulsos 
desintegradores. 
 Confiabilidade: uma demonstração consistente de honestidade e integridade. 
 Concienciosidade: capacidade de lidar consigo mesmo e com suas 
responsabilidades. 
 Adaptabilidade: aptidão para se adaptar a situações de mudanças e superar 
obstáculos. 
 Disposição para conquistas: ímpeto para atingir um padrão interior de 
excelência. 
 Iniciativa: prontidão para aproveitar oportunidades. 
 
C) Consciência social: pode ser entendida como: 
 
 Empatia: aptidão para se colocar no lugar do outro, compreender seu ponto 
de vista e assumir um interesse ativo por suas preocupações. 
 Consciência organizacional: capacidade de ler as tendências da vida 
organizacional, construir redes de tomada de decisão e lidar com questões de 
natureza política. 
 Disposição para atender ao cliente: capacidade de reconhecer e ir ao 
encontro das necessidades dos clientes. 
 
D) Destreza social: 
 
 Liderança visionária: aptidão para assumir o comando e inspirar os outros por 
meio de uma visão convincente. 
 Influência: aptidão para manejar uma gama ampla de táticas de persuasão. 
 Comunicação: aptidão para ouvir e enviar mensagens claras, convincentes e 
afinadas. 
 
 
5 
 Catalisação de mudanças: capacidade de dar início a ideias e liderar pessoas 
numa nova direção. 
 Gestão de conflitos: habilidade para atenuar divergências e orquestrar 
resoluções. 
 Construção de vínculos: proficiência no cultivo e na manutenção de uma rede 
de relacionamentos. 
 Trabalho em equipe e colaboração: competência para promover cooperação 
e formar equipes. 
 
Para LEITE (2017, p. 72) inteligência emocional é a “habilidade de usar as emoções a 
seu favor”, e é fundamental para se alcançar metas e resultados em qualquer tempo e 
lugar. É um conjunto de habilidades que pode ser trabalhadas e desenvolvidas. 
O Quociente de Inteligência (QI) é fator importante para definir e entender um dado 
problema, mas, para implementar a solução, é necessário certo índice de Quociente de 
Inteligência Emocional (QE) que vem a ser justamente “a capacidade de acessar o que se 
tem de bagagem”. (LEITE, 2017, p. 73). 
 
1.2 Dinâmica Organizacional 
 
A dinâmica organizacional de uma instituição está muito ligada às mudanças nas 
estruturas das organizações que ocorreram recentemente. 
Para Marcousé (2013, p. 72), no passado, algumas empresas tinham estruturas 
hierárquicas muito altas, e isto significava que havia muitos níveis de gestão, muitas vezes 
com esfera de controle bastante estreita. Isso tornava sua administração cara, por causa 
dos salários de gestão que tinham de ser pagos. Estruturas altas também resultavam em 
cadeias de comando mais longas, o que poderia ter um impacto negativo na 
comunicação. Mas recentemente, as empresas têm anunciado que estão se tornando 
mais planas, o que significa menos níveis hierárquicos, com cada gestor tendo uma esfera 
de controle mais ampla. Ainda que alguns gestores não gostem dessa maior 
responsabilidade, os membros de suas equipes podem desenvolver-se com 
independência aumentada. 
 
 
6 
Assim podemos dizer que as organizações possuem uma dinâmica de 
funcionamento e está galgada em alguns preceitos, como: 
 
Estrutura Organizacional 
 
A estrutura organizacional se caracteriza na espinha dorsal de uma organização e a 
forma como ela se organiza para atingir seus objetivos. A divisão do poder decisório, em 
níveis diferentes, através de uma cadeia de comando hierarquizada, se constitui na 
característica principal desta estrutura e pode ser observado nas mais diversas 
organizações, independentemente do seu tamanho. 
Todavia, mesmo com as mais modernas técnicas administrativas, como a 
planificação da estrutura hierárquica, é possível observar que ainda perdura a questão da 
centralização das decisões, principalmente nas organizações mais tradicionais. 
Gestores e empresários têm ainda bastante dificuldade com esses novos tempos, 
esses novos processos de gestão. De modo geral, os líderes são centralizadores, delegam 
com dificuldade e quando o fazem, nem sempre delegam o que mais importa, além de 
reter informações estratégicas para o desenvolvimento da equipe, atuam como se 
carregassem sozinhos a empresa nas costas (LEITE, 2017, P. 37). 
 
Clima Organizacional 
 
O Clima Organizacional pode ser definido como o “estado de espírito” de uma 
organização. Sua base esta ligada nas relações interpessoais e na harmonia do grupo de 
trabalho. 
O clima é que da o brilho da organização e advém da capacidade de liderança de 
seus gestores e do grau de motivação dos seus colaboradores. 
Portanto, a valorização das pessoas no ambiente de trabalho contribui de forma 
significativa para o alcance dos objetivos da organização. 
 
Cultura Organizacional 
 
Os valores cultivados pelos indivíduos e grupos no decorrer da existência de uma 
organização são a característica principal da cultura organizacional. O pensamento de 
uma organização é moldado através da manutenção destes valores contínuos. 
 
7 
Os valores guiam nossas decisões e é através delas que traçamos nosso destino. Por 
essa razão um líder ou gestor precisa definir quais são seus valores, quais são as coisas 
das quais ele não abre mão e que são inegociáveis para ele. Quando um gestor reúne um 
conjunto de valores numa empresa, ele está dando um importante passo para formatar a 
cultura desse empreendimento – é essa cultura que deverá balizar todas as ações das 
pessoas envolvidas nesse negócio. (LEITE, 2017, p. 46) 
 
Chefia x Liderança 
 
Os termos chefia e liderança não são considerados sinônimos, apesar de serem 
tratados no mesmocontexto dos temas ligados às relações humanas (interpessoais e de 
grupo) nas organizações. 
Na realidade, eles são diferentes, pois tratam de aspectos distintos das atividades 
desenvolvidas pelas pessoas numa organização: o primeiro, chefia, trata de uma posição 
ocupada por um indivíduo numa estrutura hierárquica, e o segundo, liderança, trata da 
qualidade com que essa pessoa exerce a chefia, podemos assim dizer. 
A Apostila de Chefia e Liderança da Escola de Especialista da Aeronáutica (2018, p. 3) 
traz os seguintes conceitos de chefia e liderança: 
 
LIDERANÇA: a origem da palavra líder vem do anglo-saxão LITHAN que significa 
aquele que conduz, que influencia. Analisando a definição de liderança dada por diversos 
autores que tratam de administração, chegamos ao conceito comum de que a liderança é 
o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a realização 
de um objetivo numa dada situação. 
 
CHEFIA: a palavra chefia origina-se do latim CAPUT que significa cabeça, ou seja, 
aparte principal. Nos dias de hoje, a chefia decorre de ato administrativo legal, sendo 
ocupada pelo chefe que exerce as funções do cargo para o qual foi nomeado. 
 
Em regra, no mundo dos relacionamentos pessoais e corporativos, denomina-se 
chefe àquela pessoa que tem responsabilidade sobre um grupo de pessoas e que deve 
orientá-las na execução dos trabalhos e objetivos. 
 
 
8 
O chefe é a pessoa que se encontra na posição superior de uma estrutura 
hierarquizada numa determinada organização pública ou provada, civil ou militar. Umas 
das características principais do chefe é a faculdade para mandar nos seus subordinados e 
exigir deles o cumprimento de regras e objetivos muitas vezes já pré-estabelecidos. 
Nas organizações civis privadas, o chefe geralmente é uma pessoa conduzida a 
assumir a função, conforme critérios não muito claros, os quais podem ser por indicação, 
influência, habilidades, ou mesmo pela sua capacidade de mando. Nas organizações 
públicas esses critérios também existem, mas em decorrência da necessidade do 
concurso público para os servidores de carreira e da eletividade para os cargos políticos, 
pode acontecer que o posto de chefe seja conquistado por méritos pessoais. 
No ambiente de convívio familiar ou social, a palavra chefe é utilizada de forma 
coloquial ou simbólica para representar aquele que tem algum poder de influência sobre 
pessoas próximas ou grupos de pessoas, como é o caso do pai, como chefe da família, do 
sacerdote como chefe religioso. 
Nas Américas, os caciques eram instituídos como chefes das comunidades indígenas 
e eram escolhido entre aqueles que tinham experiência, maturidade e que gozavam do 
respeito de todos. O chefe indígena tinha o poder de mando e orientação e podia decidir 
sobre a guerra e a paz. 
No ambiente das organizações militares podemos descrever que o chefe é aquele 
que ocupa uma função de comando, podendo existir vários níveis, conforme a 
hierarquização da estrutura organizacional. Podemos dizer, por exemplo, que o tenente 
exerce a chefia do pelotão, o sargento a do grupo, o tenente-coronel, do batalhão e assim 
por diante. 
Segundo o Dicionário Aurélio da língua portuguesa, liderança é uma forma de 
dominação baseada no prestígio pessoal, a qual é aceita pelos dirigidos; é a capacidade 
de liderar, espírito de chefia; é a função de líder. 
Para Hunter (2004, p. 28) liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalhar entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o 
bem comum. 
Na Apostila de Chefia e Liderança da Escola de Especialistas da Aeronáutica (2018, 
p.4) podemos destacar as seguintes inferências sobre os aspectos da chefia e da 
liderança: 
É importante que o chefe seja também um líder. É preciso chefia calcada na 
 
9 
liderança. Um líder que produz resultados e toma decisões, não só pela ação individual, 
mas pela ação grupal, gera planejamento certo em época de incerteza. 
É importante ressaltar que não basta o título de Diretor, Chefe ou Mestre, para que o 
dirigente de um grupo social, simplesmente por estar investido de “autoridade”, tenha 
sucesso. Para isto, é necessário não somente uma série de qualidades, mas também se 
aprender o ofício da Direção. 
Dentro de qualquer grupo social, o líder é a peça mestra, catalisadora das energias 
individuais. Deve-se, por conseguinte, dar-se atenção toda especial aos dirigentes, 
quando sequer criar, modificar ou aperfeiçoar uma coletividade, seja nação, empresa, 
associação ou simplesmente uma turma de alunos. 
Apresentaremos abaixo um quadro que define bem a diferença entre chefe e líder, 
com base nas palavras que norteiam cada definição: 
 
DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LÍDER 
 
CHEFE LÍDER 
Manda Orienta 
Amedronta Entusiasma 
Eu Nós 
Trabalho Tarefa 
Autoridade Cooperação 
Procura culpados Assume responsabilidades 
Fiscaliza Acompanha 
Desmoraliza Confia 
Domínio sobre as pessoas Domínio com a pessoa 
Promete e não cumpre Promete o que pode cumprir 
Fonte: o autor 
 
Por fim cito aqui as palavras de LEITE (2017, p. 121) sobre liderança: 
 
Afinal, não é porque uma pessoa está na condição de chefe, supervisor ou 
proprietário do negócio que ela será naturalmente líder. Você já deve ter percebido que 
não é o posto ou o cargo que faz um líder, e sim o oposto, é o líder que, com sua 
dinâmica, determinação e visão, empresta ao cargo o prestígio da sua liderança. 
 
 
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2. LIDERANÇA 
 
Vamos tratar neste tópico especificamente do fenômeno liderança, considerando a 
sua complexidade diante das infinitas variáveis que estão sujeitas as pessoas que exercem 
funções de direção ou comando nas organizações e têm a responsabilidade de conduzir 
pessoas para os resultados esperados. 
Para o manual C 20-10, o termo liderança pode ser confundido com gerência. 
Entretanto, estudiosos do assunto frisam que a liderança não é sinônimo de gerência, 
administração ou chefia e que independentemente do conceito adotado, quatro fatores 
sempre estarão presentes quando da manifestação desse fenômeno, que são: 
 
1) A situação: é criada pelo somatório de elementos de origens interna e externa 
que venham a exercer influência sobre o grupo (líder e liderados), a sociedade ou a 
instituição. Tais elementos surgirão de ações ou reações ocorridas nos diversos campos 
do poder (político, econômico, psicossocial, militar e científico-tecnológico), afetando a 
capacidade e a motivação do grupo para o cumprimento de suas tarefas. 
2) O líder: atua como um elemento que influencia o comportamento dos liderados, 
independentemente de suas vontades. 
3) Os liderados: são o grupo sobre o qual o líder irá exercer a sua influência e com o 
qual irá interagir. O conhecimento dos liderados, por parte do líder, é fator primordial 
para o exercício da liderança e depende do entendimento claro da natureza humana, de 
suas necessidades, emoções e motivações. 
4) A interação: é vital para que ocorra a liderança de um indivíduo em relação a um 
grupo. É o processo pelo qual informações, ideias, pensamentos, sentimentos e emoções 
tramitam entre os membros do grupo, permitindo a inter-relação entre eles. 
 
2.1 A Arte de Liderar 
 
O texto a seguir foi adaptado da Apostila de Chefia e Liderança da Universidade do 
Estado do Rio Grande do Norte – UERN. 
Liderar pode ser considerado uma arte, visto que esta habilidade requer das pessoas 
qualidades peculiares que as distingues das demais. 
 
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Antigamente as mudanças levavam décadas para acontecer e hoje estão 
acontecendo em meses e às vezes até em dias, com isso, o Líder de hoje é muito diferente 
do de antes, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico, deve acompanhar 
todas as mudanças, além disso, antigamente o bom Líder era aquele que sabia mandar, e 
hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas deem o melhor de 
simesmas. 
O líder pode ser qualquer pessoa, de qualquer idade, pode ser uma criança 
liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente liderando sua "turma"; 
uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente liderando 
seus colaboradores, qualquer convívio em grupo. 
Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente de fora, 
somente para outros, para pessoas famosas, é uma parte natural da vida. 
Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a 
ajudá-lo a realizar estas possibilidades. 
Ser Líder significa desenvolver competência e talento internos completamente. 
Vivemos em sistemas o tempo todo começando pelo nosso sistema interno (partes e 
órgãos internos), o sistema familiar, profissional, social, comunitário, até o sistema da 
natureza, o sistema solar, o universo, etc. 
Para ser um bom líder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu sistema 
interno, pois sem autoconhecimento, sem conseguir "dirigir seu próprio carro", como é 
que alguém pode querer dirigir outras pessoas? 
Antigamente víamos líderes que só sabiam mandar e que perdiam completamente o 
controle de si mesmos em situações bem simples. 
Atualmente quem age assim perde a condição de serem líderes. 
Depois a pessoa deve conhecer os sistemas que fazem parte de sua vida para poder 
viver de forma congruente. Não tem nada mais desagradável do que alguém que quer ser 
Líder falar algo e praticar outra, ou seja, não agir de forma congruente com suas palavras. 
Quando o Líder fala algo e faz outra coisa, como consequência perde credibilidade. 
Nem tão pouco, podemos confundir liderança com poder que é na visão de Hunter 
(2004, p. 29) a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua 
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. 
Portanto liderar é uma arte, uma habilidade que pode ser desenvolvida por pessoas 
que exercem uma chefia, ou que tem autoridade. 
 
12 
2.2 Estilos de Liderança 
 
Estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar e dizem 
respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os seus liderados. 
O estilo de liderança adotado pelo líder pode afetar o clima organizacional e 
consequentemente os resultados individuais das pessoas e da organização como um 
todo. 
Para a SBCOACHING, há vários estilos de liderança, sendo que cada um é resultado 
de uma combinação de diversos componentes e todos possuem vantagens e 
desvantagens, ou seja, funcionam em determinada situação e não são efetivos em outras. 
Um bom líder seria então aquele capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e 
medidas determinadas situações exigem. 
 A seguir apresentamos os estilos de liderança mais comumente utilizados na 
literatura, segundo a SBCOACHING, sendo os mais tradicionais os estilos de liderança 
autocrática, democrática e liberal e os mais recentemente estudados os estilos de 
liderança situacional e o estilo coaching: 
 
 a. Liderança Autocrática 
 
Nesse estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e centralizadora 
perante a equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, com base no seu 
conhecimento e julgamento. Os colaboradores estão sujeitos a regras bem definidas e há 
pouca ou nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com 
ideias ou sugestões. É um estilo mais tradicional e frequentemente visto como antiquado, 
porém tem suas peculiaridades. 
 
VANTAGENS: 
 
 Agilidade nos processos decisórios, que geralmente depende de uma só 
pessoa. 
 Os liderados tendem a ser mais produtivos, sob a presença e pressão do líder; 
 Maior controle dos processos e maior especialização por parte da equipe, que 
trabalha focada nas tarefas. 
 
13 
DESVANTAGENS: 
 
 O líder pode ser visto pela equipe como um ditador, gerando tensão, stress e 
consequentemente conflitos dentro do time. 
 Os liderados podem se sentir subutilizados e desvalorizados, já que não 
contribuem com novas ideias e decisões. 
 Em função da centralização o líder pode ficar sobrecarregado. 
 Na ausência do líder, a equipe tende a relaxar, podendo ocorrer queda de 
produtividade. 
 É mais comum que a equipe apresente frustração e desmotivação. 
 
 O estilo de liderança autocrática deve ser utilizado em situações que exigem alto 
nível de controle dos processos. 
Exemplo: situação em que o liderado possui pouca experiência e necessita de mais 
direcionamento, em equipes muito grandes ou com posições de baixa qualificação. Já 
profissionais mais especializados e experientes tendem a sentir desconforto e 
desmotivação perante esse tipo de liderança. 
 
b. Liderança Democrática 
 
Os líderes que trabalham com esse estilo são abertos à participação, sugestões e 
contribuições da equipe, postura inclusive incentivada. 
Estão sempre preocupados com a satisfação, bem estar e motivação do time: 
estimula os bons relacionamentos, a comunicação aberta e o desenvolvimento dos 
colaboradores. 
 
VANTAGENS: 
 
 Interação entre líderes e equipe. 
 Atenção a satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais 
responsáveis e produtivos. 
 Valorização da contribuição de todos no time 
 Maior comprometimento e responsabilidade dos membros. 
 
14 
DESVANTAGENS: 
 
 Os processos decisórios e de mudança podem ser lento. 
 Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe. 
 Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos. 
 
Este estilo funciona muito bem em equipes com nível elevado de maturidade e em 
situações em que o líder não se sente seguro para determinadas decisões e necessidades 
de contribuições de outras pessoas. É capaz de gerar novas ideias e inovações para a 
organização. 
 
c) Liderança Liberal 
 
O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível elevado de 
maturidade a ponto de não precisarem tanto dele, que pode deixar o grupo à vontade, 
sem necessidade de acompanhamento constante. Conta com a capacidade de autogestão 
da equipe. 
 
VANTAGENS: 
 
 Liberdade para a tomada de decisões. 
 Confiança no trabalho do liderado. 
 Descentralização e pouca burocracia. 
 
DESVANTAGENS; 
 
 Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de 
qualidade do trabalho. 
 Sentimento de falta de direcionamento. 
 Individualismo e pouco respeito à figura do líder. 
 
Este estilo alcança bons resultados em equipes experientes, formada por 
profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de autonomia e 
responsabilidade. 
 
15 
É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a 
comunicação entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve 
estar acessível sempre presente, pronto para motivar a equipe quando necessário. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 
Fonte: Chefia e liderança (UERN) 
 
d) Liderança Situacional 
 
Nesse estilo de liderança, são levados em consideração níveis diferentes de 
maturidade e desenvolvimento das pessoas. Os líderes são capazes de reconhecer a 
maturidade e motivação do liderado e adaptar o seu comportamento à capacidade e 
empenho de cada um. 
 
VANTAGENS 
 
 Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada de 
acordo com seu cenário. 
 Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e da equipe. 
 Desenvolvimento da maturidade da equipe e líder. 
 
DESVANTAGENS 
 
 Falta de padronização de determinados processos. 
 Dependência do domínio do líder para lidar com diversas situações e perfis 
profissionais. 
 Processo de desenvolvimento do time pode ser logo e demorado por envolver 
diversas variáveis. 
 
16 
Funciona bem para as empresas que conseguem acompanhar o ritmo da 
globalização e as inovações tecnológicas. Para que dê certo é necessário contar com 
líderesflexíveis e bem preparados, aptos para atuar em diversos cenários. 
Para LEITE (2017, p. 130) é impossível liderar pessoas com apenas uma forma ou 
estilo de liderança e que em geral as equipes são formadas por profissionais de gerações 
diferentes, com características diferentes o que não se deve usar da igualdade, que seria 
tratar todos da mesma forma, mas sim usar da equidade, que é tratar os diferentes de 
forma diferente (mas adequada), para se obter resultados semelhantes. 
 
e) Liderança Coaching 
 
Na liderança coaching o foco do líder é desenvolver o potencial de cada um, 
identificando competências e habilidades de cada colaborador e trabalhar o seu 
desenvolvimento, estimulando a autoconfiança e visão de futuro. 
 
VANTAGENS 
 
 Foco na performance dos indivíduos. 
 Maior cooperação e compromisso dos membros do time. 
 Feedback constante para que o liderado esteja consciente e comprometido 
com aumento de sua performance. 
 Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados. 
 
DESVANTAGENS 
 
 Não funciona quando os integrantes da equipe não estão dispostos a se 
dedicar ao desenvolvimento e mudanças de comportamentos. 
 Em algumas situações, pode ser necessário comprometer resultados de curto 
prazo para o alcance de resultados posteriores. 
 Exige que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento da sua 
equipe. 
 
 
 
17 
É um estilo que funcionará bem para negócios dispostos a investir no capital 
humano. É preciso que existam líderes dispostos a se dedicar ao desenvolvimento do seu 
time e ao seu próprio e pode trazer grandes benefícios para as empresas e seus 
colaboradores. 
Segundo Goleman (2018, p. 11) quanto mais estilos um líder dominar, melhor, 
especialmente se for capaz de alternar entre eles de acordo com as condições, o que 
propicia u ótimo clima organizacional e otimizar o desempenho dos negócios. 
Ainda sobre as questões de estilos de liderança, a SBCOACHING, aponta os seguintes 
detalhes que consideramos importantes o entendimento da liderança de resultados: 
 
 Não existe um tipo de liderança ideal e que funcione em qualquer situação, 
empresa, organização ou time. 
 Aqueles que dominam ao menos os três estilos de liderança tradicionais 
possuem comprovadamente melhores desempenhos individuais e em equipe. 
 O bom líder deve estar preparado para exercer diversos papeis. 
 Para desenvolver suas habilidades de liderança, o líder deve agregar à sua 
atuação o melhor de cada estilo de liderança, com competências diversas. 
 Estar comprometido com o seu desenvolvimento é primordial para uma 
liderança de altos resultados. 
 
Por fim citaremos os fatores que afetam o estilo de liderança, segundo MARCOUSÉ 
(2013, p. 59) 
 
FATORES QUE AFETAM O ESTILO DE LIDERANÇA 
 
 
Fonte: MARCOUSÉ (2013, p. 59) 
 
18 
 O estilo de um gestor deve, portanto, mudar de acordo com a situação específica e 
com as pessoas envolvidas. Esse estilo também irá variar com o tempo e o grau de risco 
envolvido. Se uma decisão precisar ser tomada com urgência e envolve um alto grau de 
risco, o gestor provavelmente será muito autocrático. Se há bastante tempo para discutir 
os assuntos e apenas uma pequena chance de algo dar errado, o estilo pode ser bem 
mais democrático (MARCOUSÉ, 2013, p. 59) 
 
2.3 O Líder 
 
Iniciaremos o estudo deste tópico com a seguinte questão: “uma pessoa nasce líder 
ou trata-se de uma habilidade a ser desenvolvida? 
FERRAZ (2018, p. 27) diz que há defensores nos dois extremos, ou seja, um grupo 
afirma que liderança é uma característica inata, observada em diversas espécies de 
mamíferos selvagens, como lobos e chimpanzés (em que a personalidade dominante 
aparece nas primeiras semanas de vida, ou em humanos, cujos alguns poucos indivíduos 
demonstram tendência de comandar ainda no jardim de infância e assim continuarão 
durante toda a existência, indicando que a genética tem grande impacto nessa 
característica. 
O outro extremo, segundo FERRAZ (2018, p. 28) acredita que a liderança é uma 
habilidade que pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a vida e que a influência do 
ambiente é maior que a da genética. Um terceiro grupo acredita, todavia, que há um 
equilíbrio entre genética e ambiente, ou seja, o indivíduo nasce, sim geneticamente 
predisposto a manifestar certas características comportamentais como a dominância, mas 
o ambiente é tão importante quanto à predisposição inata e pode, sim, atenuá-la ou 
potencializá-la. 
Na prática, ainda segundo as ideias de FERRAZ, existem pessoas com aptidão natural 
para liderar e que pode aprimorar ainda mais essa habilidade, assim como há indivíduos 
que nunca demonstraram interesse em comandar, mas que por necessidade ou 
oportunidade se transformaram em ótimos líderes por meio do esforço e do estudo 
diligente. 
 
 
 
19 
Características do líder 
 
É possível citar inúmeras características que são próprias dos líderes, mas para 
efeitos didáticos selecionamos algumas que constam na disciplina de Chefia e Liderança 
da UERN e que são marcantes por expressar as qualidades que fortalecem a 
personalidade e o caráter das pessoas que exercem influência sobre outras nos mais 
diversos segmentos da sociedade. São elas: 
 
a. Autodisciplina: significa que um líder tende a viver por meio de uma série de 
regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitáveis para ele e para seus 
liderados. 
Nas palavras de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração moderna, “o 
líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos 
bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, 
mas quando você traça regras muito exigentes para si próprio." 
 
b. Determinação: significa que um líder trabalha para conseguir objetivos positivos 
importantes para seus clientes e liderados. É conhecer seus objetivos e saber como 
alcança-los, empenhando esforço e dedicação. 
 
c. Realização: significa que o líder planeja e define os resultados visando atender as 
necessidades da organização, de seus liderados e de seus clientes, de modo que. 
 
d. Responsabilidade: significa que um líder se torna dono de suas decisões e ações, 
ou seja, assume a responsabilidade pelos seus atos, deixando de julgar e atribuir aos 
outros erros ou falhas. 
 
e. Conhecimento: significa que um líder luta continuamente para melhorar seu 
conhecimento e habilidades. A busca do conhecimento é uma característica marcante do 
líder e isso reflete nos liderados como exemplo muito positivo. Além do conhecimento, as 
habilidades e atitudes do líder enaltecem o seu caráter e personalidade. 
 
 
 
20 
f. Crescimento: significa que um líder trabalha em cooperação com seus clientes 
para alcançar os objetivos previamente combinados. O líder está em constante processo 
de melhorias e crescimento, levando consigo seus liderados. 
 
g. Exemplo: significa que um líder mostra o caminho através das próprias atitudes. O 
exemplo fortalece as relações do líder com seus liderados pelo aumento da confiança, 
credibilidade e respeito. 
 
Poderíamos citar outras características importantes apresentadas por outros 
autores, mas aqui vamos acrescentar algumas sugeridas por Hunter (2004, p. 99): 
 
 HUMILDADE: ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância; 
 RESPEITO: tratar os outros como pessoas importantes; 
 HONESTIDADE: ser livre de enganos; 
 COMPROMISSO: sustentar suas escolhas. 
 
2.4 Formas de Liderança 
 
Segundo o manual C 20- 10, a liderança é exercida basicamente de duas formas: a 
direta e a indireta, as quais passaremos a fazer algumas inserções, conforme o próprio 
manual aqui referido: 
 
a. Liderança Direta 
 
Para o Manual C 20-10 (2011, p. 2-6) a liderança direta, ocorre em situações nas 
quais o líder influencia diretamente os liderados, falando a eles com frequência e 
fornecendo exemplos pessoais daquiloque prega. O líder, nesse caso, estará na linha de 
frente, interagindo frequentemente com o grupo. 
E assim, continua o Manual de Liderança Militar do Exército Brasileiro: 
Por intermédio da liderança direta, laços de confiança sólidos e duradouros são 
estabelecidos com os indivíduos, uma vez que o líder pode satisfazer, em melhores 
condições, às necessidades de interação com os seus liderados. 
 
21 
Na antiguidade, os comandantes de grandes exércitos criavam laços de liderança 
com seus comandados, principalmente, por meio de exemplos de coragem, 
demonstrados nas batalhas travadas contra inimigos ferozes. Nelas, eles participavam 
dos combates correndo os mesmos perigos que os liderados. Esses homens, sem dúvida, 
exerciam a liderança de forma direta, embora comandassem dezenas de milhares de 
soldados. 
Nos dias atuais, normalmente exercem a liderança direta aqueles comandantes que 
têm oportunidade de interagir diariamente com os subordinados, observando e sendo 
observados de perto. 
Na liderança direta, o líder atua diretamente sobre o grupo quando da execução 
daquilo que foi planejado nos níveis superiores. Por exemplo, o capitão, comandante de 
uma companhia, conduz pessoalmente seus subordinados nos exercícios de 
adestramento para o combate, executando as ordens do comandante do batalhão. 
Nesse nível, o líder estará sempre junto aos seus liderados, fornecendo bons 
exemplos pessoais. Por essa proximidade, o líder deverá estar atento aos detalhes, uma 
vez que as falhas ou erros, porventura cometidos, serão identificados com facilidade pelo 
grupo (C 20 -10, p. 2-6). 
 
b. Liderança Indireta (Segundo o C 20-10, EB) 
 
Na liderança indireta, o líder exerce a sua influência atuando por intermédio de 
outros líderes a ele subordinados. Nesse caso, para que consiga influenciar os liderados 
nos escalões subordinados, é fundamental que se estabeleça uma cadeia de lideranças 
que atinja todos os indivíduos do grupo. Em outras palavras, é preciso que os líderes nos 
níveis intermediários aceitem as idéias daquele que se encontra no topo da pirâmide e as 
transmitam aos respectivos liderados como se fossem suas, evitando quaisquer 
distorções de entendimento da mensagem. 
Em grandes grupos humanos ou em organizações complexas, isso tenderá a não 
acontecer e, por esse motivo, o líder de maior nível deverá empenhar-se para exercer, 
também, a liderança direta, buscando contato mais aproximado com todos os liderados, 
inclusive os dos escalões mais baixos. 
Atualmente, os modernos meios de comunicação de massa possibilitam aos líderes, 
em muitas situações, falar diretamente a todos os liderados e ser visto por todos eles. 
 
22 
Aqueles que se enclausuram em seus gabinetes, que não dialogam com o grupo, que 
não explicam as suas ideias e que não procuram convencer as pessoas estarão em pouco 
tempo isolados e a confiança que possam ter obtido de seus liderados tenderá a 
desaparecer. 
Não se pode esquecer que os comandantes que devem liderar nos níveis mais 
elevados precisam exercer, também, a liderança direta em relação aos colaboradores 
mais próximos. Esses indivíduos que observam o líder mais de perto identificarão suas 
virtudes e fraquezas e as divulgarão para os mais afastados. Ninguém poderá manter-se 
em uma redoma à prova de observação e, por isso, todos aqueles que estiverem em 
função de chefia devem adotar procedimentos adequados, que não solapem a 
credibilidade que precisam ter para liderar. 
Nesses níveis elevados, o chefe deve também buscar oportunidades de, ainda que 
esporadicamente, exercer a liderança direta sobre todos os subordinados. Nesse caso, 
ações como visitas, inspeções e palestras, dentre outras, são formas de o líder de níveis 
mais elevados buscar o contato direto com todos os seus subordinados ou, pelo menos, 
parte significativa desses (C 20 – 10, 2-9) 
 
2.5 Responsabilidade Social do Líder 
 
Para ARRUDA, a responsabilidade social, implica um sentido de obrigação para com 
a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se incluem 
proteção ambiental, projetos filantrópicos educacionais, planejamento da comunidade, 
equidade nas oportunidades de emprego, serviço sociais em geral, de conformidade com 
o sistema público. A responsabilidade social das organizações diz respeito às expectativas 
econômicas, legais, éticas e sociais que a sociedade espera que as empresas/organizações 
atendam, num determinado período de tempo. Assim, em adição às habilidades técnicas, 
administrativas e de relacionamento humano, o administrador (líder) das corporações 
modernas deve desenvolver habilidades que evidenciem importantes para o 
entendimento do contexto social e político do ambiente externo que envolve a tarefa de 
administrar e conduzir pessoas. 
Na última década do século XX, o tema responsabilidade social passou a ganhar 
destaque na sociedade contemporânea. 
 
23 
A ampliação destas ações no ambiente privado, tendo como foco o colaborador em 
uma visão sistêmica por parte do líder tem propiciado a melhoria das relações Líder X 
Liderado no cotidiano. 
Destaca-se ainda que compete ao líder entender as necessidades de seu grupo, 
levando elas em consideração, pois elas representam, de forma individualizada, aquilo 
que é mais importante para cada componente liderado, em seus níveis distintos. 
Todavia, não se pode confundir necessidades com vontades. A necessidade se 
caracteriza naquilo que é indispensável para o desempenho de suas atribuições, de forma 
coletiva ou individualizada. Já à vontade se caracteriza no capricho, no desejo de atender 
seu anseio pessoal, aquilo que não se traduz em algo importante para o desempenho das 
funções. 
Ao falarmos de Necessidades, não podemos deixar de citar os estudos de Abraham 
Maslow, o qual resultou na produção de uma pirâmide hierarquizada de necessidades que 
vão sendo completadas da base para o topo, conforme diagrama abaixo: 
 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
 
Fonte: Marcousé (2013, p. 31) 
 
O entendimento das necessidades estruturadas, conforme preconizado na pirâmide 
de Maslow possibilita ao líder compreender melhor temas afetos a responsabilidade 
social, pois muitos destes estão ligados aos modernos estudos realizados sobre o assunto. 
 
 
 
24 
2.6 Livro o Monge e o Executivo 
 
Este livro que trata da essência da liderança será leitura e conteúdo complementar 
da apostila. 
 
2.7 Os Riscos do Processo de Liderança 
 
Para LEITE (2017, p. 135), o líder, gestor e empreendedor precisa estar atento aos 
riscos do processo de liderança, em particular àqueles que advém do ego, da vaidade e da 
autossuficiência. 
Algumas situações que podem levar um líder e sua empresa 
(instituição/organização) ao declínio e aniquilar sua capacidade de liderar, segundo LEITE 
(2017, p. 136): 
 
 Arrogância que leva à acomodação: as duas características de um líder de 
sucesso são a humildade e disposição para trabalhar duro. 
 Fragmentação da empresa, que leva à perda de força: permitir a existência de 
“panelinhas” é algo extremamente maléfico para qualquer 
empresa/organização, pois leva a uma competição predatória no seu interior 
entre pessoas que deveriam estar alinhadas com os mesmos objetivos. 
 Não admitir os problemas: o primeiro passo para a solução de um problema é 
admitir sua existência. Negá-lo vai fazer com que o desconforto se perpetue e 
cresça até proporções desastrosas. 
 Não respeitar e nem seguir os valores: o líder é o número um no ranking 
daqueles que devem seguir a ordem das coisas – no sentido de que deverá ser 
sempre o primeiro a dar o exemplo de respeitar aquilo que se acorda. 
 Não aceitar as mudanças: quem sobrevive não é o mais forte, mas o que 
melhor se adapta às mudanças. 
 Não se atualizar: não dá mais para se acomodar e não estudar, não se 
atualizar, não se inteirar do que acontece no mundo, que gira ese reinventa a 
cada instante. 
 
 
25 
 Não saber ouvir pontos de vistas diferentes: a melhor ideia tem de prevalecer, 
independentemente de quem a tenha tido. Perante opiniões diferentes, é 
fundamental saber respeitar e dialogar e ter o cuidado quando se ouve o 
outro, tendo certeza de que se está certo e que o outro está errado. 
 
3. LIDERANÇA MILITAR 
 
Este tópico será integralmente extraído e adaptado do Manual C 20–10, do Exército 
Brasileiro, por considerarmos que esses ensinamentos estão em conformidade com as 
expectativas do líder nas corporações policiais militares e que seus ensinamentos podem 
contribuir muito para o entendimento do fenômeno da liderança militar. 
 
3.1 Considerações Iniciais 
 
a. Todas as Organizações Militares (OM) estruturam-se em uma hierarquia de cargos, 
que define as relações de comando e de subordinação entre os seus integrantes. 
 
b. Há comandantes em diferentes escalões, os quais, por vezes, são chamados de 
chefes ou diretores, de acordo com a denominação do cargo que ocupam. 
A expressão “comandante”, faz-se referência também aos chefes e aos diretores 
militares, uma vez que todos exercem ação de comando. A palavra comandante aplica-se 
desde os comandantes dos mais altos escalões da Organização Militar, até os 
comandantes de escalões mais elementares, como as esquadras ou grupos. 
 
c. A ação de comando pode ser exercida por oficiais e praças. Todo comandante está 
investido de uma autoridade legal para exercer suas funções, isto é, detém um poder que 
lhe foi delegado por intermédio de leis e regulamentos, ou por força de uma situação. 
 
d. Por outro lado, o comandante também desempenha funções de caráter 
administrativo. É de sua responsabilidade a gestão de recursos humanos, de material, de 
patrimônio, das finanças e ambiental em seu escalão. Em outras palavras, pode-se dizer 
que todo comandante é, também, um administrador ou gestor. 
 
26 
e. Pode-se observar que as diferentes atribuições e prerrogativas do comandante 
mencionadas até agora se situam em uma esfera formal. Ou seja, elas derivam do próprio 
cargo ocupado pelo comandante ou da função específica, independentemente das 
características das pessoas envolvidas na execução das atividades, ou da missão atribuída 
ao grupo militar. 
 
f. Entretanto, mais do que exercer autoridade sobre militares 
subordinados,comandar implica lidar com pessoas. Cada militar possui traços de 
personalidades distintos e complexos, possui motivações, necessidades, interesse se 
desejos, os quais vão além de suas atribuições formais e interferem diretamente no modo 
como será cumprida sua missão. Ao lidar com tais aspectos humanos, o comandante 
passa a atuar também na esfera informal do relacionamento interpessoal. 
 
g. Como foi visto, o comandante possui uma autoridade legal, que implica no fato de 
que seus subordinados têm a obrigação de cumprir suas ordens. Mas como fazer com que 
as ordens sejam cumpridas da melhor forma possível? Como estimular os subordinados a 
contribuírem espontaneamente para o bom andamento do serviço? Como os fazer agir 
proativamente, buscando prevenir problemas, propor soluções e sugerir inovações? 
Como estabelecer um bom ambiente de trabalho, em que a cooperação e a 
camaradagem sejam a regra? Como influenciar a mudança de atitude dos subordinados 
que apresentam dificuldades profissionais ou pessoais? Como os conduzir ao combate em 
busca do cumprimento da missão, mesmo quando as circunstâncias envolvem condições 
extremas e risco de perder a vida? 
 
h. Questões como essas transcendem o mero exercício formal da autoridade pelo 
comandante. Não se trata apenas do cumprimento exterior, mecânico, de ordens, mas de 
um envolvimento pessoal, interior, nas tarefas realizadas. Pode-se chamar, também, de 
comprometimento afetivo, pois engloba o campo dos valores, sentimentos e emoções 
humanas. 
 
i. Embora muitas vezes não seja percebido, esse campo está sempre presente nas 
atividades militares. Cabe ao comandante procurar observá-lo, conhecê-lo e considerá-lo 
em suas decisões. 
 
27 
j. Naturalmente, os subordinados possuem expectativas em relação ao seu 
comandante. Esperam, por exemplo, que o chefe militar exerça com seriedade e 
responsabilidade suas funções. Esperam que tenha conhecimento profissional suficiente 
para dar direções seguras ao grupo que comanda, que atue com justiça e transparência. 
 
k. Tal postura requer interesse em conhecer as particularidades dos subordinados, 
suas necessidades, dificuldades e aspirações. Significa levar em consideração esses 
aspectos nas decisões de comando, tentando conciliar as características dos subordinados 
às necessidades do serviço e objetivando cumprir a missão da melhor maneira possível. 
 
l. O comandante deve exigir de seus subordinados a máxima dedicação ao serviço. 
Por outro lado, deve estar atento aos seus problemas e oferecer apoio nas dificuldades. 
 
m. Quando o comandante manifesta interesse genuíno por seus subordinados e 
realmente se dedica a conduzi-los com profissionalismo e senso de justiça, começa a se 
estabelecer um vínculo, que ultrapassa as relações formais. 
 
Ao longo do tempo, os subordinados passam a considerá-lo não apenas pela 
autoridade formal de comandante, mas desenvolvem respeito à sua pessoa. 
 
Pode-se dizer, então, que começa a emergir a liderança. 
 
3.2 Conceito de Liderança Militar 
 
De acordo com essas considerações iniciais, percebe-se que a liderança militar não é 
algo que surge de uma hora para a outra, mas é construída com o passar do tempo, é 
fruto do relacionamento interpessoal estabelecido no cumprimento das missões 
militares. Sintetizando, é possível afirmar que: 
 
A liderança militar consiste em um processo de influência interpessoal do líder 
militar sobre seus liderados, na medida em que implica o estabelecimento de 
vínculos afetivos entre os indivíduos, de modo a favorecer o logro dos objetivos 
da organização militar em uma dada situação. (C 20-10, 3-2) 
 
28 
3.3 Aspectos Básicos da Liderança Militar (com base no 
Manual C 20-10 do EB) 
 
A liderança militar estabelecer-se-á apoiada basicamente em três pilares: 
 
a. proficiência profissional; 
b. senso moral e traços de personalidade característicos de um líder; e 
c. atitudes adequadas. 
 
Assim, observa-se o que o líder deve saber, ser e fazer, além de interagir com o 
grupo e com a situação. São os fatores que criam e sustentam a credibilidade do líder 
militar. 
 
a. A proficiência profissional indica capacidade, conhecimento, cultura. É condição 
sinequa non para o exercício da liderança, pois é a primeira qualidade que se observa e se 
exige de alguém que exerce uma função de comando. 
Abrange, além dos conhecimentos peculiares à profissão, a capacitação física para 
estar à frente dos trabalhos a serem realizados, a habilidade para se comunicar de modo 
eficaz com o grupo, o conhecimento de seus liderados e,sobretudo, o cuidado para 
interagir com pessoas, respeitando-as em suas deficiências e dificuldades. 
 
b. O senso moral diferencia os que usam o poder que determinado cargo lhes 
confere para fazer o bem e agir em prol da coletividade e da missão, dos que se 
aproveitam do cargo para auferir vantagens pessoais. Implica na incorporação à 
personalidade (caráter e temperamento) de importantes valores morais. 
O indivíduo deve possuir determinados traços de personalidade. A capacidade de 
liderança ocorre da junção harmoniosa de valores e de características desejáveis da 
personalidade (o ser) com os diversos conhecimentos necessários a um líder (o saber). 
 
c. A atitude adequada, fator preponderante para capacitá-lo ao exercício da 
liderança (o fazer), deve ser evidenciada na forma como o homem emprega os valores e 
as competências de sua personalidade com as ferramentas que seus conhecimentos lhe 
oferecem. 
 
29 
A motivação para liderarserá o elemento disparador que levará o líder a integrar os 
três pilares acima abordados. 
No entanto, ainda que determinado militar possua adequada capacidade de 
liderança e motivação para exercê-la, isso não assegura que ele venha a se rum bom líder. 
O processo de influência do líder sobre os liderados dependerá de como se relacionarão 
os quatro fatores da liderança (situação – líder – liderados– e interação entre líder e 
liderados) em determinado contexto. 
Como exemplo, é possível citar um comandante que se tornou um excelente líder 
em situação de combate e que não foi, necessariamente, um bom líder frente a uma 
organização militar de natureza administrativa. 
Dessa forma, considera-se inadequado o uso, muito comum, da expressão 
“desenvolvimento da liderança”. O que pode ser efetivamente desenvolvida é a 
“capacidade de liderança”, que não garante que o indivíduo se tornará um líder, porém 
contribuirá significativamente para que isso ocorra. 
 
3.4 Liderança Militar e Comando 
 
Da mesma maneira que, erroneamente, o termo liderança é muitas vezes usado no 
meio civil para se referir à gerência, o termo liderança militar é empregado, 
inadequadamente, como sinônimo de comando na caserna. 
Entende-se como comando (chefia ou direção) o exercício profissional de um cargo 
militar, consubstanciando a autoridade legal desse cargo, a administração e, 
desejavelmente, a liderança. Portanto, a autoridade legal, a administração e a liderança 
podem ser consideradas ferramentas para a ação de comandar. 
 
LIDERANÇA MILITAR E COMANDO 
 
 
Fonte: C 20-10 
 
30 
A liderança militar é, pois, a ferramenta que permite ao comandante mover homens 
e mulheres não apenas pela força de leis e regulamentos, mas por sua qualificação 
profissional e pelo seu empenho pessoal. Por intermédio da liderança militar, o 
comandante conduz o subordinado, realçando a vontade de buscar a vitória, não por uma 
simples questão de cumprimento de ordens, mas, sim, por considerá-la uma causa 
comum, justa e necessária. A liderança será um meio de obter a superação e a 
manutenção da motivação, a fim de se alcançar o envolvimento individual no esforço 
coletivo, na busca do cumprimento da missão. 
 
3.5 Estilos de Comando (com base no Manual C 20-10, do 
EB) 
 
Um estilo de comando corresponde à maneira como o comandante se porta para 
estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens, e estimular seu grupo para atingir 
metas. 
Dessa forma, a seguir serão listados os estilos de comando mais comuns, os quais 
correspondem à postura do comandante frente aos seus comandados. 
 
a.Estilo de Comando Autocrático 
 
Esse estilo de comando dá ênfase à responsabilidade integral do comandante, que 
fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O comandante é o único a encontrar 
as melhores soluções para a sua equipe e espera que os comandados executem seus 
planos e ordens sem qualquer ponderação. 
O comandante, quando no uso desse estilo de comando, centraliza todas as decisões 
e não se utiliza do assessoramento dos seus subordinados para o estudo da situação. A 
experiência indica que esse estilo de comando,quando empregado indiscriminadamente 
e por tempo prolongado, tende a desgastar os vínculos afetivos estabelecidos entre o 
comandante e os comandados. 
No entanto, poderão ocorrer ocasiões nas quais o uso desse estilo de comando seja 
adequado, como, por exemplo, em situações de combate em que os subordinados devam 
agir de forma imediata, sem qualquer questionamento ou discussão sobre as ordens 
 
31 
emanadas, sob pena do fracasso da missão. 
Portanto, caberá ao comandante decidir em quais momentos deve usar esse estilo 
de comando, estando sempre consciente da adequabilidade de sua aplicação e dos 
efeitos, positivos ou negativos, que podem vir a causar no cumprimento da missão. 
 
b. Estilo de Comando Participativo 
 
Nesse estilo de comando, o comandante encara como sua responsabilidade o 
cumprimento da missão por meio da participação, do engajamento de todos e do 
aproveitamento das ideias do grupo. Ao adotar o estilo participativo, o comandante 
procura atuar mais sintonizado com o grupo, ouvindo e aproveitando suas sugestões, 
para depois decidir. Com isso, poderá obter, com maior facilidade, um verdadeiro 
envolvimento de todos os integrantes do grupo no atingimento de seus objetivos, pois as 
pessoas ouvidas tendem a se sentirem corresponsáveis tanto no êxito, quanto no 
insucesso das ações que forem empreendidas. 
Ao agir dessa maneira, será mais fácil o desenvolvimento de vínculos de coesão, de 
colaboração espontânea e de interdependência entre os membros do grupo, além de 
elevar os níveis de criatividade de cada indivíduo. Podem ser criadas, também, melhores 
condições para o desenvolvimento de atitudes de respeito e confiança em relação ao 
comandante, favorecendo os laços de liderança. 
O estilo de comando participativo não exclui a autoridade do comandante, a qual 
deve ser exercida em sua plenitude. Cabem ao comandante as decisões finais, depois de 
ouvidos e considerados os pareceres, muitas vezes conflitantes, dos comandados. 
 
c. Estilo de Comando Delegativo 
 
O estilo de comando delegativo é mais indicado para grupos que tratem de assuntos 
de natureza técnica. O comandante, nessas situações, atribui a seus assessores a tomada 
de decisões especializadas. Nesses grupos, os conhecimentos e experiências dos 
comandados poderão estar no mesmo patamar ou acima dos conhecimentos e 
experiências do comandante, o qual dependerá de assessoramento para a tomada da 
decisão. 
 
 
32 
Aponta-se, como ponto crítico desse estilo de comando, a necessidade de o 
comandante saber delegar atribuições aos comandados, sem perder o controle da 
situação. Para isso, deverá ouvir cada assessor ou chefe subordinado e, com habilidades 
de relacionamento interpessoal, acatar ou rejeitar a assistência que lhe foi prestada, 
decidindo em função do objetivo final. 
Esse estilo de comando é bastante empregado nos níveis intermediários e 
superiores, nos quais, muitas vezes, o poder de decisão será delegado aos comandantes 
subordinados. Além disso, o estilo delegativo também será caracterizadoras operações de 
execução descentralizada. 
 
d. Aspectos a Considerar 
 
A maneira como a questão dos estilos de comando muitas vezes é abordada pode 
conduzir a um entendimento equivocado dos conceitos, levando o indivíduo a crer que 
deve optar definitivamente por um estilo único. Para cada situação e para cada perfil de 
grupo comandado poderá ser necessária a adoção de procedimentos peculiares a 
determinado estilo de comando, inclusive a alternância do uso de mais de um estilo em 
uma mesma situação. 
Dessa forma, seria impróprio buscar ser um comandante que sempre exerce o estilo 
de comando participativo, por exemplo. Na verdade não se deve fazer tal escolha. Haverá 
situações de crise, situações em que estará lidando com pessoas insensíveis e de atitude 
recalcitrante, nas quais esse estilo de comando não se aplica, sendo necessário atuar 
como comandante autocrático. 
Raciocínio semelhante poderá ser adotado em relação aos outros estilos de 
comando. Em um grupo em que preponderam indivíduos competentes e com elevada 
dose de iniciativa, o comando autocrático poderá restringir a capacidade dos 
subordinados e gerar resultados negativos para o atingimento das metas daquele grupo. 
 
3.6 Liderança em Níveis de Comando 
 
Verificamos anteriormente que liderança é exercida, basicamente, de duas formas: a 
direta e a indireta. A liderança direta ocorre em situações em que o líder influencia 
 
33 
diretamente os liderados, falando a eles com frequência e fornecendo exemplos pessoais 
daquilo que prega. 
Na liderança indireta, o líder exerce influência atuando por intermédio de outros 
líderes a ele subordinados, estabelecendo uma cadeia de lideranças que atinge todos osindivíduos do grupo. 
No âmbito da liderança militar, essas duas formas estarão presentes, em diferentes 
proporções, nos diversos níveis de comandos, quais sejam:pequenos escalões, 
organizacional e estratégico. 
 
a. Pequenos Escalões 
 
O nível de comando de pequenos escalões é caracterizado pelas esquadras ou 
turmas, pelos grupos, pelos pelotões ou pelas seções, até o nível subunidade 
incorporada. É nesse nível que é exercida mais explicitamente a liderança direta. 
Os líderes nos pequenos escalões serão o cabo, o sargento, o tenente e o capitão, os 
quais precisam estar cientes de sua vital importância para o cumprimento das missões 
dos escalões superiores. 
Nesse nível, o líder deve cultivar, predominantemente, a liderança direta, deixando 
que cada militar tenha a oportunidade de ser investido da responsabilidade adequada ao 
seu escalão. 
No entanto, ainda que a forma de liderança direta seja a mais exercida, haverá 
momentos em que os líderes se utilizarão da forma indireta. Como exemplo, o 
comandante de subunidade, quando julgar mais adequado,poderá exercer essa forma de 
liderança por intermédio dos comandantes de pelotões ou seções, bem como esses 
podem exercê-la por intermédio dos comandantes de grupo e outros. 
 
b. Nível Organizacional/Tático 
 
 No nível organizacional/tático, o líder utilizará as formas direta e indireta de 
liderança. 
A forma indireta se expressará pela capacidade de influenciar, via cadeia de 
comando, o comportamento humano e de conduzir grandes efetivos militares ao 
cumprimento das missões. Essa forma indireta é exercida por meio de militares nos 
 
34 
cargos de estado-maior, os assessores, predominantemente em brigadas, divisões, 
comandos militares de área e órgãos da alta administração da organização militar. 
É natural que o exercício da liderança sobre o pessoal da OM subordinada seja 
dificultado pelo distanciamento imposto pela cadeia de comando que se apresenta 
regularmente na estrutura organizacional. 
Por haver o distanciamento líder–subordinado nas subunidades isoladas, nos 
batalhões, nas brigadas, nas divisões de exército e nos comandos militares de área, a 
expedição de documentos e/ou o aporte de tecnologias de informação assume(m) real 
importância, pois permite(m) que o líder seja visto, ouvido e entendido pela tropa. 
Dessa forma, as videoconferências, os boletins diários, as ordens de serviço, as 
ordens de operações, os planos de operações, as diretrizes e outros documentos que 
geram ações irão materializar essa interface de relações, tornando-se característicos do 
exercício da liderança nesse nível. 
A expedição dessas ordens, de forma adequada, permitirá ao subordinado formar 
uma imagem favorável do líder e criar laços afetivos fundamentais ao exercício da 
liderança. 
No entanto, o líder, nesse nível de comando, também se utilizará da liderança direta. 
No contato com os seus subordinados diretos (estado-maior, comandantes de OM 
diretamente subordinadas e outros), essa forma de liderança estará muito presente. Em 
relação aos subordinados mais afastados, o líder deverá buscar, sempre que possível, criar 
oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a liderança direta. Sua presença 
em atividades com visitas, inspeções e palestras, dentre outras, são formas em que o 
comandante, no nível tático, poderá exercer a liderança de forma direta. 
 
c. Nível Estratégico 
 
A liderança, no nível de comando estratégico, é exercida pelos responsáveis por 
conduzir os grandes rumos da Instituição: o comandante militar concebe a estrutura 
desejada; planeja a alocação de recursos; comunica a visão estratégica da Instituição; 
conduz as mudanças necessárias; atua em ambiente de incerteza e complexidade; 
interage com outros elementos das diversas esferas de poder; toma decisões que afetam 
grande número de pessoas;negocia com agentes externos; e, jamais, perde de vista os 
valores que sustentam a Instituição. 
 
35 
As competências desejáveis para os líderes não são imutáveis; muito pelo contrário, 
elas devem acompanhar a situação vigente para atender às novas demandas dos 
ambientes interno e externo da Instituição. Nem sempre são necessárias novas 
competências; muitas vezes; o que varia é o grau de importância de algumas em relação 
às demais. 
Para os líderes no nível de comando estratégico, independentemente das mudanças 
situacionais, há certos valores, particularmente aqueles ligados à formação moral, ao 
caráter, à ética e ao pundonor militar, que não são “negociáveis”, ou seja, não cabe 
qualquer tipo de questionamento, eliminação ou diminuição de importância (por 
exemplo: honestidade, lealdade, integridade,dentre outros). Esses valores são imutáveis e 
constituem o pilar sobre o qual se desenvolverão as competências específicas necessárias 
para o desempenho da liderança no nível estratégico. 
O líder militar, no nível estratégico, deve saber influenciar os demais líderes 
subordinados. Para isso, deve demonstrar firmeza ao tomar decisões, assumindo uma 
atitude que mostre seu caráter marcante, e ser capaz de persuadir outras pessoas em 
relação a suas opiniões. Assim, para influenciar, o líder deve possuir duas características 
essenciais, a saber: a habilidade de argumentação e a capacidade de entusiasmar. 
A habilidade argumentativa emprega a coerência, a lógica e o uso de dados 
concretos como ferramentas de persuasão para cooptar pessoas na aceitação de sua 
lógica de argumentação. Já a característica de entusiasmar gera ânimo nas pessoas, 
possibilitando que se sintam motivadas. Essa característica do líder, que o torna capaz de 
fazer-se influente, deve ter como alvo a interação de suas motivações com os valores, 
desejos e ideias das pessoas, ampliando a relação de confiança mútua e a sensação de 
bem-estar nesse intercâmbio. 
Assim alguns valores e competências passam a ter maior relevância como 
predicativos dos líderes militares nesse nível, tais como: a competência profissional; a 
capacidade de estabelecer visão de futuro; a coragem moral; a capacidade de negociação; 
o comprometimento; o senso de justiça; a direção; o caráter; a iniciativa; a visão 
estratégica; a responsabilidade; a integridade; a honestidade de propósitos; a dedicação e 
a firmeza de princípios. 
Por oportuno, faz-se necessário estabelecer outras competências a serem 
adicionadas ao cabedal de capacidades do líder militar no nível estratégico, destacando-se 
o estabelecimento de relacionamentos funcionais externos;o conhecimento dos sistemas 
 
36 
político e social; o relacionamento interpessoal;a visão prospectiva; a persuasão 
estratégica; a capacidade de comunicação; a flexibilidade para mudanças; e a 
transformação dos desafios em oportunidades. 
No nível estratégico, o líder militar deve estar motivado, ainda, para acumular 
conhecimentos nas áreas da liderança, da estratégia, da geopolítica, da História Militar, da 
administração, da gestão empresarial, da gestão de recursos humanos, das relações 
internacionais, dentre outras. Tais conhecimentos servirão de suporte e, ao mesmo 
tempo, de ferramentas para o aprimoramento de competências importantes, tais como a 
argumentação, a persuasão, a comunicação e, em última instância, a competência 
profissional, todas fundamentais para o exercício eficaz da liderança nos mais altos níveis 
da Instituição. 
A complexidade das relações funcionais de um líder nesse nível, normalmente, não 
lhe permite fiscalizar ou visitar os elementos operacionais da Força, uma vez que sua 
presença será sempre requisitada nos maiores escalões de decisão. 
As funções de fiscalização, normalmente, deverão ser delegadas aos níveis 
organizacionais pertencentes ao canal de comando legalmente vinculado. 
Cresce de importância, então, a expedição de ordens, diretrizes, normas, portarias e 
demais tipos de documentos que sejam claros, precisos e concisos. Isso ocorre porque a 
presençadesses líderes nas lides diretas da Instituição é mais difícil e em muito facilitará 
o estabelecimento de indicadores de desempenho correlatos para a medição da eficácia 
dessas “ordens” e, também, para permitir o detalhamento delas pelas lideranças militares 
organizacionais presentes no canal de comando vinculado. 
No entanto, ainda que o líder, nesse nível de comando, utilize-se 
predominantemente da liderança indireta, ele também deverá adotar a liderança direta. 
No contato com os seus subordinados diretos (assessores, comandantes de organizações 
de mais alto nível, dentre outros), essa forma de liderança estará muito presente. Em 
relação aos subordinados mais afastados, o líder deverá buscar, sempre que possível, criar 
oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a liderança direta sobre parcela 
sensível de seus subordinados,buscando fortalecer os laços de liderança estabelecidos de 
forma indireta. 
 
 
 
 
37 
PROPORÇÃO ENTRE AS FORMAS DE LIDERANÇA E NÍVEIS DE COMANDO 
 
 
Fonte: C 20-10 
 
De forma geral, a variação da proporção do uso das duas formas de liderança, 
conforme varia o nível de comando. Pode-se verificar que quanto mais alto o nível, ou 
mesmo o escalão, mais será exercida a liderança indireta e menos a direta. 
 
3.7 Orientações Práticas para a Construção da Liderança 
Militar 
 
Estudar e compreender o fenômeno da liderança é tarefa relativamente simples se 
comparada ao exercício da liderança. No caso específico da liderança militar, o 
comandante, em qualquer nível hierárquico, lidará com pessoas e com situações 
diferentes. Por isso, é missão impossível estabelecer fórmulas ou regras que assegurem o 
sucesso. É importante frisar que para liderar não basta querer; é preciso um pouco mais 
do que o simples exercício da vontade. 
Na sequência, serão apresentadas orientações que auxiliarão o comandante a liderar 
seus subordinados. 
 
1ª) Conheça os indivíduos que estão sob suas ordens e tenha interesse pelo 
crescimento profissional e pelo bem-estar de todos. 
2ª) Comunique-se com correção e eficiência. 
3ª) Aja com decisão e firme autoridade, mas tenha paciência, empatia e tato. 
4ª) Ensine o subordinado a confiar. 
5ª) Pondere suas decisões e mantenha o equilíbrio emocional. 
 
38 
6ª) Elogie o trabalho bem-feito, assim como o esforço sincero para cumprir a missão. 
7ª) Apoie e estimule a iniciativa de seus comandados na busca por soluções para os 
problemas do grupo. 
8ª) Converse com seus comandados, mantenha- os bem informados e tenha sempre 
uma palavra positiva para animá-los. 
9ª) Em todas as situações, procure controlar o medo e demonstrar coragem. 
10ª) Seja um permanente bom exemplo para os subordinados. 
11ª) Tenha um projeto para a OM ou o grupo que está sob seu comando e saiba 
explicá-lo aos seus subordinados. 
12º) Empenhe-se em identificar e formar outros líderes, com os quais formará um 
grupo coeso e capaz de cumprir missões complexas com eficiência. 
 
CONCLUSÃO 
 
Chegamos aqui ao final do nosso estudo. Esperamos ter alcançado os objetivos 
propostos que eram de apresentar alguns tópicos sobre chefia e liderança e despertar nos 
alunos o interesse por esta matéria, tendo em vista a sua importância para as 
organizações, sejam elas civis ou militares. 
Temos a certeza de que não tratamos todos os assuntos atinentes à temática, mas 
mostramos o caminho para o aprofundamento do conhecimento e da pesquisa sobre 
novas formas de abordagens e a sua utilização em outras perspectivas. 
O mais importante neste estudo é que possamos ter uma nova visão sobre as 
relações de poder e autoridade na nossa instituição e possamos compreender a 
dimensão do ambiente onde estamos inseridos, pois, como sabemos, a dinâmica dos 
fatos da vida em sociedade exige que o profissional de segurança pública esteja sempre 
atualizado e preparado para atuar em diferentes cenários e situações. 
 
Bons estudos e sucesso nos novos desafios. 
 
 
 
 
39 
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