Capitulo 04

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Capítulo 4 
A tomada de decisão em administração 
Fundamentos de tomada de decisão 
• Uma decisão é uma escolha entre duas ou mais alternativas ou 
possibilidades de ação para resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. (Associada a cada alternativa está a incerteza de suas 
consequências e impactos, o que nos conduz à busca por ferramentas e 
modelos para auxiliar a tomada de decisão). 
 
• Tomar decisões é a essência do trabalho de um administrador. 
 
• A qualidade das decisões tomadas é uma medida da eficácia da gestão. 
 
• Pior do que uma má decisão é a indecisão. 
 
 
 
 
 
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Decisões e áreas funcionais 
Ambiente de tomada de decisão 
• Na tomada de decisão, deve-se avaliar as consequências e impactos na organização, 
incluindo seus custos de oportunidade. 
• Os administradores devem calcular e gerir os riscos e probabilidades de suas decisões, 
considerando uma escala de certeza em relação à essa decisão. 
• A imprevisibilidade quase sempre existe no processo decisório, por isso cada situação 
deve ser organizada em uma escala que vai da completa certeza à completa incerteza 
(de acordo com a disponibilidade de informações). 
• Certeza: situação em que toda informação necessária para a tomada de decisão está 
disponível. Conhece-se o objetivo e informações precisas sobre resultados e 
consequências. Raramente essa situação ocorre. 
• Risco: não é possível prever com certeza, mas há informações suficientes para estimar 
uma probabilidade de acontecimento de um evento. Usa-se modelos matemáticos, 
estatísticos ou experiências passadas. 
• Incerteza: informações sobre alternativas e consequências são incompletas, não sendo 
possível estimar com precisão os riscos de cada alternativa. 
 
 
 
 
 
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Ambiente de tomada de decisão 
• O grau de disponibilidade de informação precisa e o nível organizacional onde as 
decisões são tomadas nos dão 2 tipos de decisões: programadas e não programadas. 
 
 
 
 
Tipos de decisões 
Decisões Programadas Decisões Não Programadas
Classificação da 
Decisão
Rotineiras; Recorrentes; 
Programáveis; Genéricas
Singulares; Inovadoras; Específicas
Natureza da 
Situação
Bem definidas; Estruturadas Ambíguas; Desestruturadas
Ambiente de 
Decisão
Condições estáticas; Informação 
confiável e precisa
Condições dinâmicas; Pouca 
informação disponível
Método de 
Decisão
Regras; Procedimentos; 
Políticas
Julgamento e princípios do tomador 
de decisão
Técnicas de 
Apoio à Decisão
Modelos matemáticos; Planilhas; 
Orçamentos; Pesquisa 
operacional
Sistemas de apoio à decisão 
corporativa; Simulações, Análise de 
cenários; Intuição
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Processo decisório 
Processo decisório 
• Identificação da situação 
Quando há disparidade entre o estado atual e o estado desejado para a 
organização. Pode ser uma oportunidade (superar metas estabelecidas) 
ou um problema (desempenho não está satisfatório). É uma etapa crucial 
para a eficácia do processo decisório. 
 
• Análise e diagnóstico da situação 
Consiste no estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar e na 
análise das causas que estão na origem da situação (quando, onde, como, 
por que, quem, qual a urgência, etc). 
 
 
 
 
 
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Desenvolvimento de alternativas 
• Consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades 
da situação e solucionar as causas subjacentes. (Muitas decisões falham pela falta de 
alternativas válidas). 
• Duas técnicas utilizadas no desenvolvimento de alternativas (quando temos que tomar 
decisões não programadas): 
 Brainstorming: expressão espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas, 
por mais irreais possam parecer. 
 Conflito construtivo: criação de um clima que facilite a discussão aberta de assuntos, 
para que a diversidade de opiniões e de experiências possibilite um entendimento maior 
das questões. 
• As boas alternativas devem apresentar as seguintes características: 
 ser abrangentes: alternativas realmente diferentes e não variações de algo; 
 ser genuínas: ser uma verdadeira alternativa e não uma opção fraca; 
 ser exequíveis: factíveis e possíveis de implementar; 
 ser numerosas: suficiente para representar uma escolha verdadeira, sem ser excessiva 
para não dificultar. 
 
 
 
 
 
Avaliação de alternativas 
• Para selecionar a melhor alternativa, devemos avaliá-las, começando com a identificação de 
seus impactos (financeiros; benefícios gerados; nos ativos intangíveis – marca, reputação, etc; 
tempo; recursos necessários; riscos associados). 
• Para avaliar as alternativas desenvolvidas, podem ser utilizadas diversas técnicas de apoio à 
decisão, tais como: 
 Análise de prós e contras: lista de vantagens e desvantagens, ordenadas de acordo com 
relevância; 
 Matriz de prioridades: atribuição de pesos a cada um dos critérios de decisão, e posterior 
ponderação das alternativas; 
 Árvores de decisão: visualização gráfica das alternativas; (Ver próx. slide) 
 Matriz de resultados: tabela com as possibilidades e seus respectivos resultados. Estima-
se a probabilidade de cada resultado e seus impactos para a empresa; (ver próx. Slide) 
 Sistemas especialistas: sistemas computadorizados de apoio a decisão. Usam regras 
qualitativas e quantitativas. Ex: Bancos e scores de clientes. 
 
 
 
 
 
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Árvore de decisão - Exemplo 
Matriz de resultados - Exemplo 
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Modelo racional de tomada de decisão 
• O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo no qual os 
administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados (decisão ideal, 
independente de quem a toma). 
• As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são: 
 a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente 
formulada; 
 as metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos; 
 não existem restrições de tempo ou de recursos; 
 existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os 
resultados potenciais; 
 todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente 
identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo; 
 o tomador de decisão é racional, usando a lógica para avaliar e ordenar as 
alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. 
 
 
 
 
 
Limitações à racionalidade na tomada de decisão 
• Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico, consistente e 
sistemático que a racionalidade infere. 
• Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada de Herbert Simon. 
 A complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos, e a capacidade 
de processamento de informação limitada restringem a racionalidade do tomador de 
decisão. 
• Já Amos Tversky e Daniel Kahneman afirmam que existem diversos fatores que desviam 
as pessoas da racionalidade, fazendo-as (as vezes) tomar decisões contrárias aos seus 
interesses econômicos. 
 As pessoas usam princípios heurísticos (regras empíricas que orientam 
implicitamente o julgamento do tomador de decisão) para simplificar o processo de 
tomada de decisão. Isso pode ser útil (rapidez e simplicidade) mas também é falível . 
 Ou seja: os julgamentos são baseados em eventos recentes, memórias, estereótipos 
previamente formados, etc. 
 
 
 
 
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Teoria da racionalidade limitada 
• A teoria da racionalidade limitada reconhece as limitações humanas e ambientais à tomada de 
decisão gerencial, descrevendo a maneira como as decisões geralmente são tomadas. 
• Diante da imperfeição do processo decisório, os administradores procuram soluções satisfatórias, 
contentando-se com uma alternativa que lhes permita um nível aceitável de desempenho, mesmo 
presumindo a existência de alternativas melhores. O tempo e o custo necessários para avaliar essas 
alternativas não compensam. 
Armadilhas psicológicas na tomadade decisão 
Tendência de se atribuir 
peso desproporcional à 
primeira informação que se 
recebe.
Tendência de favorecer alternativas 
que perpetuem a manutenção da 
situação existente. Ideia de que 
fazer nada é “menos pior” do que 
fazer algo errado.
Fazer escolhas que justificam 
decisões passadas, mesmo as 
erradas. As pessoas não 
admitem que erraram.
.
Buscar informações que 
corroborem seu ponto de vista 
e evitar informações que o 
contradigam.
Dependendo da maneira como o 
problema é estruturado e apresentado, 
as decisões mudam. Um problema mal 
formulado podem minar até a mais 
ponderada das decisões.
Embora a maioria das pessoas 
não sejam boas com projeções, 
elas tendem a confiar demais em 
suas previsões, o que pode levar 
a falhas no julgamento e na 
avaliação de decisões.
Ao prever o que 
acontecerá no futuro, 
as pessoas tendem a 
valorizar os 
acontecimentos que 
estão presentes em 
sua memória
Excesso de cautela ou 
prudência, 
principalmente 
quando é necessário 
tomar decisões muito 
importantes. 
Projeções seguras e 
conservadoras.
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Papel da intuição na tomada de decisão 
• A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma 
situação, sem recorrer a um pensamento consciente. A intuição desempenha papel importante 
na tomada de decisão, mas estão mais sujeitas às armadilhas psicológicas. 
 
• No entanto, isso não significa que seja uma forma irracional e arbitrária de tomar decisões. 
 
• A intuição é baseada nas experiências passadas das pessoas, permitindo-lhes reconhecer os 
aspectos críticos de um problema e chegar a uma solução sem passar por uma análise 
demorada e trabalhosa. (Quanto mais alto o nível organizacional ocupado, mais o executivo 
usa a intuição, sendo considerada um dos fatores para distinguir executivos de topo dos 
outros). 
 
• Entretanto, quanto mais complexa e diferente for a situação, menos um executivo deverá 
confiar na intuição e mais na razão e na análise. 
 
 
 
 
 
Estilos de tomada de decisão 
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Estilos de Tomada de Decisão 
• Estilo diretivo: Pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. São 
lógicos, focados no curto prazo e eficiente. Valorizam a rapidez na tomada de decisão e o alcance de 
resultados. Baseiam a decisão em aspectos técnicos, usam pouca informação. 
• Estilo comportamental: principal preocupação é o bem estar das pessoas. São abertos e 
comunicativos. A principal preocupação é com o desenvolvimento das pessoas e em ajudá-las a 
alcançar suas metas. Procuram convencer ao invés de ordenar e evitam conflitos. Usam pouca 
informação e são focados no curto prazo. O foco no curto prazo limita a eficácia das decisões a 
ambientes previsíveis e estáveis. 
• Estilo analítico: pessoas orientadas para a tarefa e com elevada complexidade cognitiva. São 
autocráticos e tomam decisões técnicas e racionais, com base em dados objetivos. Requerem muita 
informação, consideram múltiplas alternativas e buscam soluções complexas para os problemas. 
Necessitam de tempo para processar toda a informação e são inovadores nas soluções propostas. É 
um estilo eficaz em períodos imprevisíveis. 
• Estilo conceitual: Tomam decisões socialmente orientadas, considerando grande quantidade de 
informação. São participativos e criativos. Decisões de longo prazo. Tendem a usar dados de múltiplas 
fontes, sejam elas outras pessoas ou os sistemas de controle gerencial, e a considerar muitas 
alternativas. Dão muito valor à ética no processo de tomada de decisão. Estimulam a confiança e a 
abertura nas relações e partilham as metas com subordinados. 
 
 
 
 
Tomada de decisão em grupo 
Vantagens Desvantagens
 Maior qualidade e precisão da decisão. 
 Maior partilha de informação entre os 
seus membros.
 Maior diversidade de experiências e 
perspectivas sobre os diversos assuntos.
 Permitem a identificação de mais 
alternativas.
 Pessoas sentem-se mais motivadas.
 Maior aceitação e legitimidade da decisão.
 Maior e melhor controle sobre as ações 
subsequentes à decisão. 
 Processo mais demorado.
 Maior ineficiência (consome mais 
recursos). 
 Possibilidade de gerar um impasse 
prolongado.
 Maior pressão para aceitar os pontos de 
vista do grupo.
 Decisões menos criativas e ousadas.
 Prioriza o consenso em detrimento do 
melhor resultado – groupthinking.
 Diluição de responsabilidades quanto 
aos resultados da decisão.
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Estilos de participação dos líderes - O Modelo de Vroom-Jago 
OBRIGADO 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Sobral e Peci (2013)