Esquema do Capítulo 5 (Maximiano): Processo Decisório e Resolução de Problemas

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Esquema do Capítulo 5 (Maximiano): 
Processo Decisório e Resolução de Problemas
DECISÕES
• São escolhas entre alternativas ou possibilidades.
• Servem para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Problema: situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio.
Oportunidade: situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de
recompensa.
– O processo decisório ou de tomada de decisões:
• Envolve uma sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um
problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução.
• O ciclo é fechado quando a decisão é colocada em prática.
Etapas do processo decisório: problema ou oportunidade; diagnóstico; alternativas; decisão.
– Uma decisão colocada em prática:
• Cria uma situação nova
• Pode gerar outras decisões
PRINCIPAIS TIPOS DE DECISÕES
Quanto ao grau de familiaridade da organização com as situações.
– Decisões programadas:
• São chamadas de procedimentos, rotinas, políticas e planos.
• São aplicadas em problemas repetitivos e recorrentes.
Problemas recorrentes: acontecem todos os dias e exigem as mesmas decisões a cada
ocorrência.
• Solução padronizada.
– Decisões não programadas:
• São aplicadas em problemas que não são familiares.
Problemas não familiares: situações novas que não podem ser resolvidas por meio de
decisões programadas; se processam de forma diferente a cada ocorrência.
• Atacam problemas que as decisões programadas não conseguiram resolver.
• Necessitam de análises sucessivas: do entendimento à decisão.
Quanto à natureza, ao nível hierárquico em que são tomadas e seu impacto sobre a organização.
– Decisões estratégicas:
• Escolhem objetivos para organização. Ex: definição de produto e serviço a serem oferecidos,
escolha de mercado, investimentos, etc.
• Normalmente tomadas no nível hierárquico mais alto, porque afetam a organização inteira.
• Mesmo a alta organização sendo o responsável final pelas decisões estratégicas, ela pode
recorrer a funcionários de outros níveis como fonte de informação ou como participantes
ativas do processo.
• Caracterizadas por elevado grau de incerteza, principalmente quando se trata de situações
competitivas.
– Decisões administrativas ou táticas:
• Meios de colocar as decisões estratégicas em prática. Ex: seleção e implantação de estrutura
organizacional, fluxos de informação, delegação de autoridade, aquisição de máquinas e
instalações, etc.
• Normalmente tomadas no nível dos gerentes intermediários, que podem, da mesma forma
como os executivos, recorrer a seus funcionários operacionais como participantes.
– Decisões operacionais:
• Definição de meios e recursos para a execução das atividades. Ex: definição do trabalho
necessário para realizar uma tarefa, definição de prazos, distribuição de tarefas na equipe,
etc.
• Resolvem problemas do dia a dia.
• Normalmente tomadas e realizadas no nível de gerentes intermediários e dos executivos, se
isso não resultar em sobrecarga de trabalho e desvio de assuntos estratégicos e
administrativos.
As decisões estratégicas, administrativas e operacionais e os níveis hierárquicos:
• Decisões estratégicas e administrativas: alta administração.
• Decisões operacionais: grupos de trabalho.
Observação: quanto mais alto o nível hierárquico, maior o envolvimento e consumo de tempo com
as decisões estratégicas e menor o envolvimento e consumo de tempo com as decisões operacionais.
Quanto ao grau de participação de pessoas.
– Decisões individuais:
• Tomadas individualmente.
• Dividem-se em: unilaterais e consultivas
Unilaterais: o gerente toma a decisão sem consultar ninguém. São decisões programadas que
não requerem processos sistemáticos de solução de problemas, apenas a aplicação de uma
política de procedimentos. Outras que precisam ser unilaterais são as que procuram resolver
uma situação de conflito ou emergência.
Consultivas: tomadas por meio de consultas a outras pessoas ou grupos, quando há falta de
informação ou algum grau de incerteza. Ex: quando há conflito dentro de uma equipe de
funcionários.
– Decisões coletivas:
• Tomadas em grupo.
• Dividem-se em dois tipos: 
1. Decisões que o gerente toma junto com seu grupo de funcionários. Ex: fazendo consulta
ou permitindo a participação dos mesmos em pé de igualdade.
2. Decisões que o grupo toma sozinho, sem a participação do gerente.
• Embora o grau de participação varie, os dois tipos são chamados decisões participativas.
Quanto ao tipo de resultado que é esperado das decisões.
– Decisões satisfatórias:
• Aceita a primeira solução que aparece, porque atende a certo objetivo. Qualquer alternativa
serve.
• Motivada por falta de tempo, falta de informação e/ou por preguiça.
– Decisões maximizadas:
• Resulta no máximo benefício ao menor custo possível, com o maior retorno esperado.
• Procuram o melhor resultado possível.
• Exige a identificação e análise criteriosa de todas as alternativas, que devem ser comparadas
entre si.
– Decisões otimizadas:
• Procuram atingir o melhor equilíbrio possível entre os vários critérios e objetivos. 
• Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.
PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
As decisões são motivadas por problemas ou oportunidades.
O processo de resolução de problemas ou tomada de decisões possui quatro fases: identificação do
problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de uma alternativa.
1. Identificação do problema ou oportunidade:
• Inicia-se com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação.
Fato gerador: objetivo a ser atingido com obstáculos, necessidade de correção, fato que
necessita de ação, oportunidade a ser aproveitada.
2. Diagnóstico:
• Depois de constatado o problema ou oportunidade, os fatos são estudados.
• Essa fase procura entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e
consequências.
• Análise do problema ou oportunidade; tentativa de compreender a situação.
Se for um problema rotineiro: provavelmente basta aplicar uma solução padronizada.
Se o problema foge da rotina: o gerente deve procurar e analisar todas as informações
relevantes a respeito do problema e suas causas.
3. Geração de alternativas:
• Consiste em criar formas de enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade.
• Muitas vezes as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade.
Em outros casos, é necessário gerar ideias: depende de criatividade estimulada por
informações
4. Avaliação e escolha de uma alternativa (Decisão):
• Consiste na avaliação, julgamento e comparação das alternativas.
• Busca a alternativa com maiores vantagens.
• A avaliação de ideias é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos.
Critério: indicador de importância, permite ponderar sobre as alternativas e evidenciar qual a
decisão a ser tomada. Refere-se a uma propriedade, item ou atributo da alternativa, que
define sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões. 
• A decisão depende do pensamento crítico e da criatividade.
MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR
Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto menor, mais intuitivo se
torna.
1. Comportamento racional:
• Segue uma ordem lógica, determinada pela coerência entre o problema e a decisão.
Etapas: identificação do problema – diagnóstico – análise de alternativas – decisão.
• O processo é baseado totalmente em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças
infundadas sobre as situações e as escolhas que ela requer.
• Esse comportamento é utópico. Os tomadores de decisões, sabendo que a forma “correta de
decidir deve seguir um processo, e sendo impraticável obter todas as informações
necessárias, tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada. 
• É impossível o tomador de decisão adotar um comportamento 100% racional.
• Os tomadores de decisões procuram entenderas características essenciais dos problemas,
sem abranger toda a sua complexidade.
Racionalidade limitada: comportamento reducionista. Permite simplificar situações
complexas.
2. Comportamento intuitivo:
• Baseia-se na opinião, na percepção e na sensibilidade do tomador de decisão.
• Pode haver a formulação de conclusões apressadas, existindo a supressão de etapas no
processo decisório. Ex: ir diretamente da identificação do problema à decisão, sem passar
pelo diagnóstico
• Quanto maior a disponibilidade de informações de conteúdo técnico, menos apropriado é o
comportamento intuitivo.
FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISÓRIO
1. Percepção:
• A capacidade de reconhecer problemas, ou um problema específico, é condição para
resolvê-lo. Isso depende da percepção do tomador de decisões. A percepção, por sua vez,
depende de valores, hábitos, conhecimentos e sensibilidade do tomador de decisões.
2. Competências:
• Uma das tarefas dos gerentes consiste em escolher quais os problemas serão enfrentados por
eles próprios e quais serão delegados a outras pessoas. As competências (ou a falta delas)
estão entre os fatores que determinam a escolha entre as decisões unilaterais e as
participativas.
3. Tempo:
• O tempo afeta de maneira dramática o processo de resolução de problemas.
• Às vezes, o problema apresenta-se de uma forma que não há tempo para se adotar qualquer
processo sistemático.
• Em outros casos, há tempo suficiente para se considerar diversas alternativas, e escolher
com calma a que seja mais atraente.
• Em outras situações, ainda há um tempo pré estabelecido, e o próprio tomador de decisões é
quem estabelece as necessidades de tempo.
4. Recursos:
• A disponibilidade ou a falta de recursos afeta o processo decisório de diversas maneiras. 
• Os recursos influenciam a importância dos critérios para a avaliação de alternativas.
Provavelmente, quando há disponibilidade de recursos, o preço pode não ter importância,
Caso contrário, o tomador de decisões pode tornar-se cauteloso e atribuir grande
importância a esse critério.
5. Comportamento Ético:
• O comportamento ético do tomador de decisões envolve seus valores e seus julgamentos
sobre o que é certo e errado.
PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO
• Uma decisão errada pode criar problemas maiores que os iniciais.
• Uma decisão errada representa uma oportunidade que se deixou de aproveitar, uma ameaça
que não se conseguiu enfrentar ou um objetivo que não se conseguiu atingir.
Dificuldades no processo de resolver problemas: 
• Incapacidade de reconhecer o problema.
• Interpretação diferente segundo o observador.
• Decisão precipitada.
• Avaliação prematura ou premissas insuficientes.
• Excesso de confiança.
• Comprometimento prematuro com uma solução fraca.
• Confusão entre problema e sintoma.
• Ênfase em apenas uma solução.
• Avaliação subestimada sobre a implementação de uma solução.
• Incapacidade de definir prioridades.
• Falta de tempo, competência, capacidade de decisão.
• Confusão entre informação e opinião.
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
1. Produção de informações:
Brainstorming (tempestade de ideias) : consiste em reunir um grupo de funcionários com o
propósito de “gerar” ideias e emitir opiniões sobre o que está em análise.
– Princípios:
• Suspensão de julgamento.
• Reação em cadeia.
– Objetiva:
• Liberdade de expressão.
• Sem receio de críticas.
– Modelo:
• Pessoas interagindo verbalmente.
• Quando houver ideias suficientes ou o fluxo de ideias se esgotar, são agrupadas em
categorias para então serem avaliadas.
Brainwriting (tempestade de ideias escritas):
 – Princípios:
• Cada participante anota suas ideias em uma folha de papel.
• As folhas de papel são trocadas aleatoriamente entre os participantes, para que sejam lidas e
completadas através de associação de ideias.
• A troca de folhas prossegue até que as ideias se esgotem.
• A partir deste ponto são sintetizadas e agrupadas as diversas ideias.
2. Técnicas para identificação e diagnóstico de problemas:
 Princípios de Pareto:
• Permite selecionar prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas.
• Estabelece que, dentro de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo algum critério
de importância, normalmente representam uma pequena proporção do total.
• A maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de
causas.
Focalizar as poucas causas significativas: permite resolver os maiores problemas.
• O primeiro problema a ser resolvido é aquele que provoca as consequências mais danosas.
 Análise de urgência e importância:
• É uma forma de estabelecer prioridades que se baseiam em dois critérios simultâneos: o
tempo disponível para tomar decisões e o impacto das decisões sobre o funcionamento ou
desempenho da empresa. 
• Certos problemas são urgentes, mas não são importantes. Outros estão no caso inverso.
 Diagrama de Ishikawa:
• Também chamado de diagrama 4M
• Em forma de uma espinha de peixe
• Tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema
• Os problemas estudados começam com a pergunta: “por quê?”
• Em geral são quatro tipos de causa: mão de obra, método, materiais, máquinas.
Paradigma de Rubistein:
• Usado como método de estruturação de problemas organizacionais.
• Requer em primeiro lugar, a identificação de indicadores de resolução de problemas (ou
objetivos).
Indicadores: procuram mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido.
• Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados (aqueles que nos quais
se pode interferir) como forma de resolver o problema. São as chamadas variáveis.
• O paradigma é finalizado com a inclusão de parâmetros (as condições que, ao contrário das
variáveis, não se pode alterar).
• Depois disso, formulam-se as proposições para resolver o problema. Elas mostram como é
possível alcançar determinados critérios, ou resultados, ou medidas de eficácia.
3. Técnicas para identificação e análise de alternativas:
Árvore de decisões : 
Técnica de representação gráfica de alternativas:
• Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da árvore.
Torna mais fácil a visualização das possibilidades de solução.
O desenho:
• Resume a complexidade do problema.
• Não aponta a decisão.
• Organiza o raciocínio.
• Registra as alternativas.
• Mostra vantagens e desvantagens.
Análise de vantagens e desvantagens : 
• Possibilita avaliar informações que permitam para cada uma das alternativas analisar as
Vantagens e Desvantagens
Análise do campo de força : 
Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.
• Procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de forças.
Tipos de força:
• Forças propulsoras: estimulam o comportamento.
• Forças restritivas: inibem o comportamento.
Explicação e ponderação de critérios:
Avaliação objetiva das alternativas:
• Baseada em critérios ponderados.
• Critérios identificados explicitamente.
• Pontua a importância de cada critério.
Comentário Pessoal:
O capítulo permitiu uma reflexão sobre em que consiste o processo decisório. Nas organizações,
esse processo é comumente utilizado para escolher entre alternativas de oportunidade ou solucionar
algum problema organizacional. Esse processo pode ser realizado de forma intuitiva ou racional. A
forma intuitiva é o que leva à tomada de decisão baseada em experiências anteriores, seguindo
apenas a intuição. Essa forma é bastante utilizada em cenários de grande complexidade no ambiente
organizacional, é indicado quando há poucas informações de conteúdo técnico e pouco tempo para a
tomada de decisão. Porém, esse modelo pode levar a decisões precipitadas por estar pautado em
percepções parciais dos tomadores de decisão, sem considerar os demais fatores, especialmente,
quando se tratar de desafios que ainda não foram experimentados. Já na forma racional, os
tomadoresde decisões são capazes de encontrar e processar todas as informações e sabem
claramente a consequência de cada decisão. Mas um ponto importante abordado no capítulo é o de
que na prática, os tomadores de decisão não tomam decisões totalmente racionais e sim, decisões
satisfatórias. Eles estabelecem quais são os critérios a serem considerados pela organização na
tomada de decisão para que os objetivos sejam alcançados de modo satisfatório.
Outros pontos importantes abordadas pelo capítulo são: as etapas do processo decisório, os tipos de
decisões, os fatores e as dificuldades presentes no processo decisório. 
As etapas do processo decisório são divididas em: problema ou oportunidade; diagnóstico;
alternativas; decisão. Dessa forma, primeiro tem a identificação do problema ou oportunidade, em
seguida a análise da situação-problema, depois são criadas as formas de enfrentar o problema ou
aproveitar a oportunidade e ao final são analisadas as alternativas para a escolha daquela mais
satisfatória para a organização, de acordo com a situação. O modelo racional segue essas etapas. Já
no modelo intuitivo pode haver uma quebra dessas etapas, partindo da etapa de identificação de um
problema ou oportunidade e indo direto para a etapa de tomada de decisão.
Com relação aos tipos de decisões, são classificadas: quanto ao grau de familiaridade da
organização com as situações, se acontecem de forma frequente ou são situações novas (decisões
programadas e não programadas); quanto à natureza, ao nível hierárquico em que são tomadas e seu
impacto sobre a organização, pois dependendo do problema, muda o nível hierárquico no processo
decisório (decisões administrativas, estratégicas e operacionais). São classificadas ainda quanto ao
grau de participação de pessoas, podendo a decisão ser tomada por um individuo ou um grupo,
dependendo da situação (decisões individuais e coletivas). São classificadas também quanto ao tipo
de resultado que é esperado nas decisões (decisões satisfatórias, maximizadas e otimizadas).
Existem fatores que interferem na decisão, como percepção, competência, tempo, recursos e
comportamento ético. Esses fatores podem contribuir para dificuldades no processo de decisão,
levando os tomadores de decisão a tomarem uma decisão errada. Consequentemente, tomar uma
decisão errada pode criar problemas maiores que os iniciais ou pode representar uma perda de
oportunidade.
Conclui-se que nas organizações o processo decisório implica em grande responsabilidade e é
essencial para a resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades. Além disso, o capítulo
mostra que decisões bem tomadas levam ao crescimento e o sucesso de uma organização. Por outro
lado, se elas não são bem tomadas e o processo decisório apresenta falhas, pode gerar prejuízos e
dar origem novos problemas para as organizações.