Administração e Planejamento Estratégico

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Série
Administração
Estratégica
3ª EDIÇÃO
revista, 
atualizada 
e ampliada
O que há de novo nesta edição?
Recursos de aprendizagem que contribuem para 
a melhor compreensão da obra.
Atividades incluídas no término de cada capítulo, 
com respostas no final do livro.
9 7 8 8 5 7 8 3 8 7 9 2 1
ISBN 978-85-7838-792-1
ADMINISTRACAO E PLANEJAMENTO ESTRATEGICO - CAPA.pdf 1 28/7/2011 08:48:38
ADMINISTRACAO E PLANEJAMENTO ESTRATEGICO - VERSO.pdf 1 28/7/2011 08:51:49
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O selo DIALÓGICA da Editora Ibpex faz 
referência às publicações que privilegiam uma 
linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por 
meio de recursos textuais e visuais, o que torna 
o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que 
criam um ambiente de interação com o leitor – 
seu universo cultural, social e de elaboração de 
conhecimentos –, possibilitando um real processo 
de interlocução para que a comunicação se efetive.
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Conselho editorial 
Dr. Ivo José Both (presidente) 
Drª. Elena Godoy
Dr. Nelson Luís Dias
Dr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe ˘ Lindsay Azambuja
Editor-assistente ˘ Ariadne Nunes Wenger 
Editor de arte ˘ Raphael Bernadelli
Análise de informação ˘ Sílvia Kasprzak
Revisão de texto ˘ Gabriel Plácido Teixeira da Silva
Capa ˘ Denis Kaio Tanaami
Projeto gráfico ˘ Raphael Bernadelli
Iconografia ˘ Danielle Scholtz
Informamos que é de inteira 
responsabilidade dos autores a 
emissão de conceitos. 
Nenhuma parte desta 
publicação poderá ser 
reproduzida por qualquer 
meio ou forma sem a prévia 
autorização da Editora Ibpex.
A violação dos direitos autorais 
é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/1998 e punido pelo 
art. 184 do Código Penal.
Esta obra é utilizada como 
material didático nos cursos 
oferecidos pelo Grupo Uninter.
Foi feito o depósito legal.
1ª edição, 2007 (45.350 exemplares).
2ª edição, 2009 (12.279 exemplares).
3ª edição rev., atual. e ampl., 2011.
Av. Vicente Machado, 317 
14º andar – Centro, 
Curitiba – Paraná – Brasil 
CEP 80420-010
Fone: (41) 2103-7306
www.editoraibpex.com.br
editora@editoraibpex.com.br
Índices para catálogo sistemático:
1. Planejamento estratégico: Administração de empresas 658.4012
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Sertek, Paulo
Administração e planejamento estratégico /
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas
Sparano Martins. – Curitiba: Ibpex, 2012. – 
(Série Administração Estratégica).
ISBN 978-85-7838-962-8
1. Desenvolvimento organizacional 
2. Planejamento estratégico I. Guindani, 
Roberto Ari. II. Martin, Tomas Sparano
III. Título. IV. Série.
12-06279 CDD-658.4012 Ne
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Agradecimentos ˘ 7
Apresentação ˘ 9
Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 11
1 Overview (visão geral) ˘ 15
2 Perspectivas em administração estratégica ˘ 39
2.1 Globalização e mudanças ˘ 44
2.2 Adequação administrativa e nova configuração 
do trabalho ˘ 50
2.3 Tendências empresariais e estratégias possíveis ˘ 51
2.4 A empresa e a relação de valores (capital/trabalho) ˘ 56
3 Análise organizacional ˘ 73
3.1 Análise do comportamento organizacional ˘ 76
3.2 Componentes da estrutura organizacional ˘ 80
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4 Estratégia organizacional ˘ 101
4.1 Uma breve retrospectiva no estudo 
das estratégias empresariais ˘ 105
4.2 Conceitos preliminares ˘ 112
4.3 Elaborando a estratégia ˘ 123
5 Planejamento e estratégias empresariais ˘ 141
5.1 Análise de cenários ˘ 145
5.2 Modelos de análise de negócios ˘ 146
5.3 Formulação de estratégias empresariais ˘ 159
5.4 Estratégias empresariais ˘ 177
6 Implementação estratégica ˘ 193
6.1 A relação entre o formal e o informal 
na estrutura das organizações ˘ 197
6.2 Avaliação e controle estratégico ˘ 208
7 Tendências empresariais ˘ 227
Para concluir... ˘ 241
Referências ˘ 245
Respostas ˘ 255
Sobre os autores ˘ 271
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Agradecemos ao professor Carlos 
Ubiratan da Costa Schier; às nossas 
famílias, que suportaram nossas 
ausências; e à equipe da Editora Ibpex, 
pelo apoio que nos deu neste trabalho e 
pelo incentivo à construção do saber.
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Nesta terceira edição, mais uma vez nos encontramos em um 
laborioso processo de reformulações para atualizar o texto e 
adequá-lo às novas exigências de conhecimento a que se pro-
põe este livro, o que significou uma gama de ampliações de 
conceitos e de práticas específicas, tornando o conteúdo mais 
abrangente e rico. Assim, com uma linguagem simples e exem-
plos práticos (aplicáveis no dia a dia de quem deseja se apro-
fundar nessa temática), buscamos traçar uma linha objetiva de 
raciocínio em relação aos tópicos abordados e os dividimos em 
sete núcleos principais ou capítulos.Inicialmente, no primeiro capítulo, apresentamos uma “visão 
geral” a respeito dos meandros da administração estratégica. 
No segundo capítulo, versarmos sobre perspectivas em admi-
nistração estratégica, com foco na globalização e nas mudan-
ças organizacionais. Além disso, no terceiro capítulo, tratamos 
das tendências empresariais e da análise estratégica organiza-
cional, ressaltando alguns tópicos de análise organizacional 
– o estudo e a distinção das estratégias, o planejamento e a 
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administração estratégica –, finalizando o capítulo com o en-
foque das diretrizes estratégicas. No quarto capítulo, focaliza-
mos o planejamento e as estratégias empresariais, dando ênfase 
à análise de cenários, aos modelos de análise de negócios e às 
técnicas para formulação das estratégias empresariais. Damos 
prosseguimento, na sequência, com a abordagem da análise e 
das ferramentas para implementação, avaliação e controle es-
tratégico, no quinto e no sexto capítulos. Finalmente, no sé-
timo capítulo, procuramos, na perspectiva da visão geral, focar 
em um aspecto de orientação, de direcionamento profissional, 
com base numa análise das tendências empresariais.
Alicerçamos essa tarefa em princípios metodológicos e, com o 
suporte que a experiência nos configura, esperamos que esse 
estudo possa contribuir para que você aprofunde seus conheci-
mentos, e que este livro lhe possibilite novas formas de visua-
lizar o mundo dos negócios no que tange ao planejamento e às 
estratégias empresariais.
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Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu 
aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a 
leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo 
com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir 
como esses recursos se encontram distribuídos no decorrer 
desta obra.
Conteúdos do capítulo
Logo na abertura do capítulo, 
você fica conhecendo os conteúdos 
que serão nele abordados.
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Após o estudo deste capítulo, 
você será capaz de:
Aqui você é informado a res-
peito das competências que irá 
desenvolver e dos conhecimen-
tos que irá adquirir com o es-
tudo do capítulo.
Estudos de caso
Esta seção traz ao seu 
conhecimento situações que 
vão aproximar os conteúdos 
estudados de sua 
prática profissional.
Síntese
Você dispõe, ao final do 
capítulo, de uma síntese que 
traz os principais conceitos 
nele abordados.
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Questões para reflexão
Nesta seção a proposta é levá-
-lo a refletir criticamente sobre 
alguns assuntos e a 
trocar ideias e experiências 
com seus pares.
Questões para revisão
Com estas atividades você tem 
a possibilidade de rever 
os principais conceitos 
analisados. Ao final do livro 
o autor disponibiliza as respos-
tas às questões, a fim de que 
você possa verificar como está 
sua aprendizagem.
Para saber mais
Você pode consultar as obras 
indicadas nesta seção para 
aprofundar sua aprendizagem.
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17
Conteúdos do capítulo:
 • Evolução do mercado empresarial;
 • Rapidez das mudanças;
 • Diversificação dos produtos/serviços;
 • O conceito de estratégia para o uso da ferramenta do BSC;
 • Planejamento pessoal.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
 • compreender a evolução do mercado empresarial;
 • identificar formas e alternativas diferenciadas para se 
 manter no mercado;
 • compreender os efeitos do marketing realizado pelas empresas;
 • entender a importância do planejamento pessoal.
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A evolução pela qual as empresas estão passando possibilita 
aos consumidores o acesso a uma ampla gama de produtos que 
são oferecidos no mercado. As circunstâncias geradoras dessa 
situação são as constantes mudanças tecnológicas, as novas 
descobertas científicas, as transformações e reconfigurações 
dos mercados, o aumento da concorrência, a presença de di-
ferentes segmentações de mercado, a diminuição do tempo do 
ciclo de vida útil dos produtos, os acréscimos nos custos de 
distribuição e de produção e as constantes modernizações em 
ativos tangíveis e intangíveis (principalmente nestes últimos). 
Dessa forma, as empresas e as pessoas são cada vez mais pressio- 
nadas, exigidas, no sentido de procurar formas e alternativas 
diferenciadas para que possam se manter no mercado.
Essa mudança contínua que as empresas estão oferecendo a 
seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de pro-
dutos que estão sendo lançados no mercado. Nesse cenário, a 
grande vantagem para as empresasé que os consumidores de 
hoje querem e estão dispostos a comprar produtos diferentes, 
muitas vezes independentemente do preço.
Isso nos permite afirmar que as empresas com maior capacidade 
de inovação são as mais competitivas, pois buscam incessante-
mente a diferenciação de seus produtos e serviços.
Nesse mesmo mercado e nas mesmas circunstâncias, a veloci-
dade e a facilidade de acesso à informação fazem, no entanto, 
com que os diferenciais competitivos das empresas ou orga-
nizações, incluindo-se aqui aqueles mais inovadores e cria-
tivos, sejam usados como modelo e reproduzidos, copiados. 
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Esse processo de imitação é feito em períodos relativos a dias, 
senão horas, sendo, logo após, oferecidos novos produtos aos 
clientes pelos concorrentes por um valor inferior ou qualidade 
superior. Podemos ilustrar como exemplo desse tipo de proce-
dimento as águas gaseificadas colocadas rapidamente no mer-
cado pelas concorrentes Pepsi (H2OH!) e Coca-Cola (Aquarius).
Esse processo veloz e constante dificulta a diferenciação dos 
produtos, pois as empresas atualmente estão preparadas para 
se adaptarem às inovações tecnológicas do mercado competi-
tivo, sendo que a essa dinâmica dá-se o nome de comoditização. 
Podemos verificar tal situação observando a quantidade similar 
de marcas e tipos de produtos expostos nas lojas e nos super-
mercados − basta analisarmos alguns produtos como: xampu, 
sabonete, sabão em pó, macarrão, arroz e eletrodomésticos, en-
tre tantos outros. 
Mas, por que isso acontece? É o resultado de processos padro-
nizados e em série. Um exemplo disso se dá quando visitamos 
uma rede de eletrodomésticos e analisamos as “linhas brancas” 
de fogões − de longe, não conseguimos diferenciar uma marca 
da outra. Os produtos são tão parecidos que primeiro analisa-
mos os preços e depois examinamos a marca. Essas variáveis 
passam a ser as que os consumidores mais usam na escolha de 
um produto: preço e marca.
Diante desse fato, o gerente de marketing de uma empresa de 
linhas brancas percebeu que seus produtos precisavam se di-
ferenciar dos comuns. Foi dessa observação que surgiram os 
produtos cinza ou prateados (linha inox), os quais, tirando pro-
veito da diferenciação que apresentavam, tiveram seus preços 
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elevados e foram destinados a uma classe social de maior poder 
aquisitivo.
Às empresas que não estiverem dispostas a aderir ao jogo de 
custos e preços, sobra como alternativa investir na marca e 
competir com base nela.
Agora você deve estar se perguntando: “Se eu não conseguir 
diferenciar meu produto pela marca ou pelo preço, qual a alter-
nativa para que meu produto seja visto?”.
A resposta é simples: pelo efeito do marketing realizado pelas 
empresas. Podemos citar uma empresa que possui um produto 
que não pode ser rotulado, não possui valor agregado e não é 
diferenciado, como é o caso das commodities. Assim, a empresa 
que queira se diferenciar no mercado (fixar sua marca) pre-
cisa trabalhar com algumas ferramentas que despertarão a ne-
cessidade dos clientes: ferramentas, estratégias, planejamentos, 
 marketing, finanças e pessoas.
Um exemplo que ilustra bem essas questões relativas à diferen-
ciação e ao efeito do marketing são os aparelhos celulares: de 
tempos em tempos, as empresas oferecem um modelo atuali-
zado e inovador, com diversas funções. Esse procedimento está 
atrelado à imagem que essas empresas nos transmitem em suas 
campanhas publicitárias, nas quais a mensagem é que, se não 
trocarmos nossos aparelhos, nos tornaremos velhos, atrasados 
e, principalmente, pobres. Dessa maneira, a imagem criada em 
relação a quem não tem um telefone celular novo é a de uma 
pessoa sem poder aquisitivo. Isso é facilmente justificado por 
se tratar de um instrumento de status. Essa imagem, a qual nos 
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foi repassada por meio de campanhas, faz com que, periodica-
mente, troquemos nossos telefones celulares. Além disso, as 
funções agregadas aos aparelhos celulares são inúmeras. As 
mais revolucionárias, dos últimos tempos, foram a inclusão da 
câmera digital e do computador a alguns telefones celulares. 
As empresas venderam muitos produtos por essa consolidação. 
Nesse contexto, uma pergunta torna-se óbvia: Será que o mer-
cado está evoluindo tão rapidamente como estamos afirmando? 
Acreditamos que sim. Para elucidarmos essa afirmação, vamos 
apresentar a relação, no Quadro 1.1, de alguns produtos e ser-
viços que surgiram/desapareceram nos últimos anos, para po-
dermos contextualizar e avaliar melhor as atuais característi-
cas do mercado no quesito evolução.
Quadro 1.1 – Evolução de alguns produtos e serviços
Produtos/Serviços 
(configuração atual)
Produtos/Serviços 
(configuração antiga)
Carteira de trabalho em 
formato de cartão
Carteira de trabalho de papel 
(caderneta)
Hipermercados
Mercearias, açougues, 
verdureiro, leiteiro, vaqueiro
Salão de beleza Cabeleireiro/barbeiro
Atelier de costura Costureira/alfaiate
E-mail Carta
Chapinha/prancha para alisar 
os cabelos
Escova e secador de cabelo
Serviços web (design/ 
e-commerce)
Lojas especializadas
(continua)
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Produtos/Serviços 
(configuração atual)
Produtos/Serviços 
(configuração antiga)
Internet (MSN®/Orkut/
YouTube/Skype)
Telegramas; cartão postal; 
cartas enviadas por correio
Telefones celulares Telefone com disco
Águas aromatizadas Água mineral com ou sem gás
Barras de cereais; produtos 
diet e light
Biscoito integral
Comidas congeladas Comidas caseiras
Leitor de código de barras Máquina registradora
Computador/palm top Máquina de datilografia
TV em alta definição (HDTV) TV sem controle remoto
Multifuncional (fotocopiadora, 
fax e impressora)
Papel-carbono
iPod/mp“x” Walkman/toca-discos (radiola)
Relógio digital Relógio de dar corda
Pen drive Disquete 5 (1/4), 3(1/2)
CD
Discos de vinil (LP); fitas 
cassetes
Câmeras digitais Máquina fotográfica com filme
DVD Fitas de vídeos (VHS)
Aparelho de DVD Videocassete 
Reality show Programas de auditório
Jogos de computador
Video game – Atari/CCE; 
cartuchos de video games
GPS em automóveis Carros com carburadores
Ensino a distância (e-learning) Curso de datilografia
Kinder® Ovo Balas Soft
(Quadro 1.1 – continuação)
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Produtos/Serviços 
(configuração atual)
Produtos/Serviços 
(configuração antiga)
Cartão com créditos para 
telefone celular
Ficha de telefone (orelhão)
Tênis: Nike, Puma, Adidas, 
Reebok
Tênis: Kichute, Conga, 
Bamba, Le Cheval, M2000, 
Chinesinho.
Cartão-transporte Vale-transporte (ficha)
Plano de saúde Médico familiar
Metrô, ônibus Trem
Cafeteira Coador de pano
Pisos que não precisam ser 
encerados
Enceradeira
Os exemplos listados nos fazem perceber a evolução que o mer-
cado empresarial vem sofrendo; portanto, é importante estar-
mos atentos, não existe “bola de cristal” que faça com que adi-
vinhemos o que estará por vir. No entanto, existem formas de 
se visualizar o futuro, quais sejam: televisão, jornais, internet, 
comentários de especialistas, tendências de consumo, investi-
mentos dos setores públicos e/ou privados. 
Considerando todos esses aspectos, antes de pensarmos em in-
gressar na área de gestão empresarial, é necessário refletirmos 
sobre algumas questões pessoais. Uma delas é respondermos à 
questão exposta logo a seguir, na qual se inserem questões re-
lativas a espaço-tempo e a espaço geográfico.
Você já pensou onde estará daqui a 10 anos?
(Quadro 1.1 – conclusão)
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Mas qual a razão de esse questionamento espaço-temporal ser 
significativo? O fato é que, para entrarmos no mundo dos ne-
gócios, é necessário disposição para mudanças. Precisamos es-
tar dispostos a mudar nossos conceitos e, até mesmo, de cidade/
estado/país. Essa reflexão é importante para iniciarmos o pro-
cesso de planejamento. O ideal é fazermos um planejamento 
de nossas vidas para um período de dez anos, separando-o em 
planejamentos de curto, médio e longo prazos.
Quadro 1.2 – Planejamento por período
Tipos de planejamento Período
Planejamento a curto prazo Um ano
Planejamento a médio prazo De um a três anos
Planejamento a longo prazo Mais de três anos
Além disso, o ideal é abordarmos, em nosso planejamento 
pessoal, itens referentes a família, carreira acadêmica e pro-
fissional, como demonstrado a seguir no Quadro 1.3.
Quadro 1.3 – Planejamento por área de abrangência
Tipo de planejamento Área
Planejamento 
familiar
Encontrar o grande amor da sua vida, 
casar e ter filhos, entre outros aspectos.
Planejamento 
acadêmico
Terminar a faculdade, fazer uma pós- 
-graduação, fazer um curso de inglês 
e/ou espanhol, entre outros.
Planejamento 
profissional
Mudar de emprego, mudar de cidade 
e/ou país, trabalhar na empresa “Y”, 
ser um grande executivo, e demais 
perspectivas.
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Ao colocarmos nossas perspectivas em um planejamento, ten-
do como intuito nos tornarmos gestores empresariais, já co-
meçamos a tomar atitudes de mudanças e a enxergar o futuro.
Mesmo assim, percebendo todas essas mudanças e aprendendo 
a enxergar o futuro, nós ainda temos uma desculpa para não 
entrarmos no mundo dos negócios: “Eu não tenho dinheiro 
para investir”. Num primeiro momento, essa desculpa é aceita 
se o negócio realmente corre risco de investimentos. Mas, na 
maioria das vezes, é uma resposta pronta, ou seja, dizemos isso 
porque, na verdade, não sabemos no que investir.
Sobre isso realizamos, durante três anos, no Estado do Paraná, 
uma dinâmica com os alunos de graduação de diversos perío-
dos e cursos, colocando o seguinte questionamento: “Imagine 
que você tem 1 milhão de reais”. Em seguida, perguntávamos:
O que você faria com 1 milhão de reais?
Nesse estudo, os alunos tinham apenas dois minutos para 
responder.
Podemos imaginar que as respostas foram as mais diversas 
possíveis. Certo? Errado! No início, começamos a coletar in-
formações e agrupá-las de forma que pudéssemos visualizar 
em um gráfico as informações. Para nossa surpresa (e acredi-
tamos que para a sua também), os investimentos se concentra-
ram em quatro setores, correspondendo a 95% das respostas:
1. Área financeira (poupança, aplicações, bolsas de valores 
e moedas).
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2. Imóveis (comprar e alugar).
3. Lazer (viagens e passeios).
4. Negócio próprio (empreendedorismo).
Essas respostas foram comuns em quase todas as pesquisas. 
Sabem por quê? Alguns dos motivos são os seguintes:
 • Nenhum dos participantes já havia possuído uma quantia 
como essa para pensar no que fazer.
 • Investir na área financeira (poupança/renda fixa) e em imó-
veis é a opção que mais dá segurança.
 • Fazer uma viagem é a realização de um sonho pessoal e 
a busca pelo relaxamento (tranquilidade) momentâneo que 
sempre desejamos.
 • Um negócio próprio é mais arriscado, pois o negócio pode 
não dar certo e o investidor pode perder o dinheiro. Mas, 
confessemos: sempre pensamos em nos livrar da pressão do 
chefe.
Fazendo a ligação com a última opção, concluímos que em ape-
nas dois minutos é impossível saber o que fazer com tanto di-
nheiro (às vezes, nem tanto assim). Na verdade, tal fato com-
prova que não sabemos o que fazer quando nos dão dinheiro. 
Além do mais, realizamos investimentos seguros, com medo de 
perdermos o que nos foi dado. 
Dito isso, devemos destacar que, para sermos gestores empresa-
riais, precisamos estar preparados para assumir riscos. E o risco 
envolve qualquer negócio. No livro Ah, se eu soubesse*, de Edler 
* A obra estrutura-se por meio de res-
postas de empresários americanos para 
a pergunta: “O que você sabe hoje que 
gostaria de ter sabido 25 anos atrás?”.
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(2001), um empresário diz a respeito dos negócios: “Esteja pre-
parado para enfrentar problemas todos os dias”, ou seja, geren-
ciar uma empresa é estar durante o dia todo sob estresse.
Esse gerenciamento permanente faz com que estejamos a todo 
instante sendo preparados para as atualizações e moderniza-
ções do mercado. Como o mercado é amplo e altamente compe-
titivo, o ideal é selecionarmos as melhores situações e os cami-
nhos a serem seguidos. Nesse cenário, se quisermos fazer tudo 
o que nos é oferecido, acabaremos não fazendo nada. Por isso, a 
análise é sobre o que realmente desejamos para as nossas vidas 
e para os nossos negócios.
Após esse breve parêntese com considerações de ordem pessoal/
profissional, daremos continuidade à abordagem sobre o ge-
renciamento empresarial. No entanto, para que possamos se-
guir em frente nesse estudo, há ainda algo extremamente im-
portante a ser exposto, algo que nos oferece a tranquilidade 
necessária para desenvolvermosnossas atividades cotidianas: 
o gerenciamento financeiro pessoal.
Antes de nos aprofundarmos no assunto, é interessante anali-
sarmos os dados apresentados na próxima figura.
Figura 1.1 – Diferenças de classes
Classe E
34%
Classes C/D
53%
Classes A/B
13%
+ R$ 4.591
De R$ 768 a R$ 4.591
Até R$ 768
Renda médiaPopulação
0 100
Fonte: Adaptado de IBGE, 2008.
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Percebemos na figura anterior que a grande concentração 
está no meio da pirâmide, nas classes C e D, as quais rece-
bem entre R$ 768,00 e R$ 4.591,00. Isso mostra que a renda 
das pessoas não é muito elevada. Revela, ainda, que a maioria das 
pessoas está numa faixa intermediária. Esse último fator é 
determinante para a necessidade de um controle financeiro 
pessoal constante a fim de que, dessa maneira, sejam evitadas 
complicações financeiras.
Destacamos que a abordagem dessa questão tem gerado polê-
mica, mas é indiscutível que um bom gerenciamento financeiro 
pessoal permite uma tranquilidade para o profissional atuar 
no mercado de trabalho. Imaginemos uma situação na qual al-
guém esteja com as contas vencidas: o gerente do banco ligando 
todos os dias para que o cliente cubra o saldo bancário negativo; 
o nome do cliente em órgãos de proteção ao crédito, entre ou-
tras consequências. Essas são circunstâncias que nos deixam 
cada vez mais nervosos e, assim, não conseguimos nos concen-
trar nas atividades do dia a dia, o que redunda numa queda de 
produtividade, tornando o nosso rendimento no trabalho cada 
vez menor.
A tabela a seguir nos permite considerar a importância de um 
planejamento pessoal, que consiste na relação entre receita (o 
que eu ganho de salário) × despesas (onde eu gasto meu salá-
rio) = saldo (resultado mensal). Na Tabela 1.1, a seguir, apre-
sentamos uma planilha-modelo que poderá ser usada para rea-
lizar esse levantamento financeiro.
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O ideal é que, ao final do mês e do ano, possamos ter um saldo 
positivo em nossas contas. Isso nos deixa mais tranquilos, per-
mite que possamos fazer planejamentos e que possamos tam-
bém realizar sonhos. O estresse da pressão do dia a dia da conta 
negativa acaba indo embora e as pessoas passam a se concen-
trar mais em atividades relacionadas ao que lhes interessa.
O domínio do controle financeiro pessoal muitas vezes per-
mite que os profissionais que estão no comando da empresa 
vejam os auxiliares “com outros olhos”. Eles passam a observá-
-los e às vezes chegam a presenteá-los com promoções dentro 
da empresa, pois o pensamento a esse respeito é: “se você con-
segue controlar o seu dinheiro, com certeza saberá controlar o 
dinheiro da empresa também!”.
Irritação
Qual a influência das finanças pessoais na carreira das pessoas?
Desconcentração
Preocupação
Estresse
Mau humor
Fonte: Adaptado de Guindani; Martins; Cruz, 2009.
Nesse cenário, é preciso reiterar que tanto organizações sem 
fins lucrativos – como o governo, as agências do estado, as 
ONGs etc. − quanto as que têm como finalidade o lucro ne-
cessitam de modelos competitivos para a sua gestão, por meio 
de modelos que guiem seu processo de tomada de decisão.
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Organizações sem fins lucrativos são aquelas que não visam ao 
lucro para seus acionistas, mas que proporcionam valor para as 
pessoas e/ou grupos que servem. Assim, necessitam de mode-
los de gestão para controlar seus custos operacionais e encon-
trar a melhor forma de utilização de seus recursos (materiais, 
financeiros e humanos) para, dessa forma, gerar valor.
Por exemplo: organizações de cunho assistencial competem 
para obter doações. Suponhamos que alguém deve decidir para 
qual organização fará uma doação. O indivíduo doará a im-
portância para aquela organização que destina 90% de seus 
recursos para fins assistenciais, levando-se em conta a quita-
ção de suas obrigações operacionais, às pessoas que necessitam 
dessa contribuição ou para aquela que consegue destinar ape-
nas 50%? Se uma organização dessas for conhecida pelos altos 
custos operacionais e altos salários de seus dirigentes, não há 
dúvidas de que ela conseguirá um volume pequeno de doações.
Mas, obviamente, para fazer essa análise é necessário termos 
conhecimento sobre alguns aspectos relacionados à gestão em-
presarial (assunto que apresentaremos nos próximos capítulos), 
bem como aos conceitos e às técnicas, para que possamos nos 
habilitar nessa área e para que os conhecimentos adquiridos 
sirvam de subsídios para o sucesso dos nossos negócios.
Estudo de caso
Caso Fanta
Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no 
Capítulo 1 – Tema: Diversificação de produtos.
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Atualmente, as empresas estão modernizando seus ativos tan-
gíveis e intangíveis. Isso significa mais um marco no processo 
evolutivo das organizações e traz como benefício aos consumi-
dores o acesso à ampla variedade de produtos disponíveis no 
mercado. Assim, a grande diversidade de produtos que você 
pode encontrar no mercado reflete essa mudança contínua nos 
produtos que são oferecidos aos clientes. A grande vantagem 
para as organizações está justamente no fato de que os consu-
midores querem e estão dispostos a adquirir produtos diferen-
tes, muitas vezes independentemente do preço. 
Exemplo disso são os aparelhos celulares, conforme comenta-
mos no início desta obra (Capítulo 1). Outro exemplo que po-
demos citar é o da Fanta, refrigerante da Coca-Cola Company. 
A Fanta Laranja chegou ao Brasil em 1964, e a Fanta Uva, em 
1971. No início de 2002, a Fanta chegou a ser lançada em mais 
seis sabores: Fanta Citrus, Fanta Maçã, Fanta Morango, Fanta 
Laranja Discovery, Fanta Laranja Mix (sabor laranja e tange-
rina) e Fanta Mundo Tailândia (sabor laranja e manga).
Infelizmente, os três primeiros sabores não conseguiram per-
manecer no mercado. Somados aos últimos dois sabores, foram 
lançados os sabores Fanta Laranja Light e Fanta Uva Light. 
Essas situações (a dos celulares e a da Fanta) são uma mostra 
da diversificação de produtos oferecidos ao público consumidor. 
No mundo, atualmente, existem mais de 95 sabores de Fanta 
em mais de 170 países. Os exemplos ilustrados são para per-
cebermos a evolução que o mercado empresarial está sofrendo. 
Nesse contexto, o importante é estarmos atentos às tendências 
e às inovações que esses mercados possibilitam, pois elas são 
inúmeras. 
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Diante do exposto, focando nosso aprendizado no estudo de 
caso da Fanta, você deve buscar (pesquisar) conhecimentos que 
respondam às seguintes questões:
a. Quais sabores de Fanta foram encontrados através de sua 
pesquisa na internet?
b. Por que os outros sabores não são oferecidos no Brasil?
Síntese
As empresas estão constantemente em evolução, impulsiona-
das por fatores tecnológicos e mercadológicos. Essa mudança 
contínua gera uma diversificação de produtos e serviços. Dessa 
forma, os gestores empresariais precisam constantemente 
identificar formas e alternativas para se manterem no mercado 
cada vez mais competitivo. Por isso, é necessáriaa compreen-
são, por parte da empresa, dos efeitos do marketing nos negó-
cios. As pessoas que desejarem trabalhar no mundo dos ne-
gócios precisam estar dispostas a mudar e, principalmente, a 
entender a importância do planejamento pessoal.
Questões para revisão
1. Qual é o tempo estimado para o planejamento empresarial 
moderno?
a. Curto prazo (até 1 ano)/médio prazo (de 1 a 3 anos)/
longo prazo (acima de 3 anos).
b. Curto prazo (até 3 anos)/médio prazo (de 3 a 10 anos)/
longo prazo (acima de 10 anos).
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c. Curto prazo (até 1 ano)/médio prazo (de 1 a 10 anos)/
longo prazo (acima de 10 anos).
d. Curto prazo (até 5 anos)/médio prazo (de 5 a 15 anos)/
longo prazo (acima de 15 anos).
e. Curto prazo (até 4 anos)/médio prazo (de 4 a 12 anos)/
longo prazo (acima de 12 anos).
2. O domínio do controle financeiro pessoal permite:
a. programar os empréstimos que a empresa liberará aos 
funcionários bem qualificados e organizados.
b. a diminuição do estresse do dia a dia para a execução 
das tarefas.
c. o aumento de problemas gerados pela evidência dos nú-
meros financeiros.
d. a interdependência na relação interpessoal nas organi-
zações.
e. que nada seja afetado no dia a dia das empresas, pois 
com ou sem controle financeiro as pessoas não sofrem 
alteração de comportamento.
3. Por que a atividade empreendedora traz um retorno maior 
que uma simples aplicação em poupança?
a. Porque a poupança é um investimento arriscado.
b. Porque o retorno é proporcional ao risco.
c. Porque o retorno é maior em qualquer empreendimento.
d. Porque os bancos estão com problemas de capital de 
giro.
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e. Porque a poupança é administrada pelo governo.
4. Qual a importância da diversificação dos produtos e servi-
ços?
5. Em que sentido o domínio do controle financeiro pessoal 
ajuda os funcionários de uma organização?
Questões para reflexão
1. Como visualizar e desenvolver novos produtos/serviços 
para o mercado futuro?
2. Como equilibrar as questões financeiras?
Para saber mais
As indicações a seguir são importantes para profissionais, pes-
quisadores e estudantes que desejam saber mais sobre a visão 
geral de negócios.
HISTÓRIA DO CELULAR. Disponível em: <http://www.
baixaki.com.br/info/2140-historia-a-evolucao-do-celular.htm>. 
Acesso em: 6 dez. 2010.
LAUFER, F. Longe dos olhos do dono, mas controlada de 
perto. Gazeta do Povo. 28 jan. 2009. Disponível em: <http://
portal.rpc.com.br/gazetadopovo/posgraduacao/conteudo.
phtml?tl=1&id=851514&tit=Longe-dos-olhos-do-dono-mas-
controlada-de-perto>. Acesso em: 6 dez. 2010.
PÉREZ LÓPEZ, J. A. Introducción a la dirección de empresas. 
Madrid: Rialp, 1994.
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Conteúdos do capítulo:
 • Globalização e mudanças;
 • Impacto das mudanças;
 • Adequação administrativa e nova configuração do trabalho;
 • Tendências empresariais e estratégias possíveis;
 • A empresa e a relação de valores (capital/trabalho).
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
 • compreender o fenômeno da globalização e das mudanças;
 • identificar as influências das mudanças do mercado na vida 
das empresas;
 • conscientizar-se da necessária adaptação pela aprendizagem;
 • conhecer as estratégias atuais de adaptação ao mercado;
 • desenvolver uma cultura ética dentro das organizações;
 • saber definir missão e valores organizacionais;
 • identificar as competências necessárias para o gestor;
 • saber alinhar estratégia, valores e pessoas aos resultados 
da empresa.
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Neste capítulo, fornecemos os elementos necessários para a com-
preensão do fenômeno da globalização, e como esta afeta dire-
tamente a vida das nossas empresas pela evolução contínua das 
tecnologias incorporadas aos produtos e aos serviços. Sabemos 
que os mercados não são estáticos e que suas fronteiras são mu-
táveis. Muitos desses mercados, que hoje são promissores, não 
existiam há 20 anos, como o mercado das músicas digitalizadas, 
dos aparelhos para exames de diagnóstico do câncer, das câme-
ras fotográficas digitais etc. Com isso, podemos verificar que as 
empresas, e com elas todos os profissionais, necessitam do aper-
feiçoamento continuado para não estagnarem ou serem levados 
pela correnteza dos acontecimentos para o passado, por causa da 
defasagem de conhecimentos.
Destacamos, especialmente nas próximas páginas, aspectos da 
nova configuração das atividades profissionais, cada vez mais 
em rede e interativas e sempre condicionadas pelo valor do co-
nhecimento agregado às funções exercidas. Pretendemos que 
você reflita sobre a importância de desenvolver pessoas, uma 
vez que, por enquanto, os resultados empresariais são obtidos 
através delas.
Desenvolvemos também o conceito de missão empresarial 
como contribuição a todos os envolvidos e afetados com as ati-
vidades da empresa. Pretendemos que você se conscientize da 
necessidade de desenvolver os valores dentro da organização, 
de modo a ter a sua bússola orientadora para a tomada de deci-
são na gestão estratégica.
Damos ao desenvolvimento das competências gerenciais o des-
taque-chave, mas vale a pena a análise de cada um dos campos 
para a definição do crescimento pessoal.
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Antes de traçarmos um rumo, um caminho para trilhar, é ne-
cessário que façamos algumas reflexões; isso é imprescindível 
em todos os âmbitos da vida. Assim, ao destacarmos aspectos 
relativos às perspectivas em administração estratégica nesse 
início do século XXI, é importante nos mantermos atentos a 
esse pressuposto. Aliás, “compreender principalmente a ação 
dos valores em uma organização é, sobretudo, estar consciente 
de sua influência e poder de provocar mudanças” (Blattmann; 
Borges; Bernardes, 2002). Mudança: é esse, pois, o foco que 
iremos privilegiar neste estudo sobre as características de es-
trutura e de administração de uma empresa.
No entanto, para cumprirmos tal propósito, é imprescindível 
nessa análise (do já existente) e nessa busca (do novo) fazermos 
um diagnóstico, o mais abrangente possível, do entorno das 
empresas, das influências e das confluências do universo orga-
nizacional com o meio e com o homem, se desejarmos ter uma 
visão mais próxima possível da realidade. Olhar a empresa 
como algo isolado, como uma estrutura fechada em si mesma, 
já não demonstra ser uma prática considerada adequada, pois 
“os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas e 
os símbolos constituem os elementos da cultura de uma socie-
dade ou de uma organização” (Blattmann; Borges; Bernardes, 
2002). Ou seja, sociedade e organização estão em uma situação 
de coexistência, de mútua dependência.
Cabe aqui, portanto, um questionamento: O que está em pro-
cesso de mudança? As organizações? Os valores? A sociedade 
como um todo?
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Globalização e mudanças
Estamos inseridos em um mundo em que os processos e os 
procedimentos repercutem muito além das fronteiras da cidade, 
do estado e do país. O método de produção que se desenvolve 
na Ásia, por exemplo, reflete nos demais continentes, seja em 
relação à economia, seja em relação às condições sociais dos 
trabalhadores, ou, ainda, às políticas de produção de muitos 
governos. Um exemplo disso se verifica com os produtos chi-
neses, que chegam ao nosso mercado com valores bem mais 
competitivos, além de serem criados em condições tecnológi-
cas cada vez melhores. Tal fato alterou a estratégia de muitas 
empresas brasileiras − muitas corporações estão sendo incita-
das a implantarem filiais na China, visando à diminuição de 
custos de produção e ao ganho em competitividade.
Precisa-se, no contexto da produção contemporânea, de um 
contingente menor de pessoas trabalhando na extração de ma-
téria-prima e nos processos de transformação básica. A pro-
dução dos artigos industrializados se torna cada vez mais so-
fisticada em virtude dos novos processos tecnológicos que 
alcançam maior produtividade e qualidade, com custos bem in-
feriores àqueles empregados anteriormente.
Os tipos de trabalho da atualidade estão se redesenhando com 
maior carência de conhecimento e de tecnologia sofisticada. 
Por exemplo: a necessidade de um funcionário da produção in-
dustrial possuir conhecimento de métodos de trabalho como 
just in time, kanban (método de controle empregado em sistemas 
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de produção na indústria japonesa; significa, literalmente, “re-
gistro ou placa visível”), PDCA* ; ou, no caso de quem traba-
lha em escritórios, a necessidade de dominar a aplicação das 
planilhas de cálculo de informática, além de outros exemplos. 
Hoje, existem duas alternativas muito claras: ou o profissional 
se prepara para essa nova situação ou se marginaliza no mer-
cado de trabalho. Este, por sua vez, valoriza cada vez mais o 
que é propriamente humano: a inteligência criadora, a inova-
ção e a capacidade de conduzir mudanças. Essas competências 
revelam uma maior demanda de líderes em todos os níveis.
Impacto das mudanças
Mudanças exigem criatividade e respostas estratégicas. Nesse 
sentido, um dos fatores mais relevantes é a inovação tecnoló-
gica, que tem se constituído como diferencial altamente estra-
tégico para inúmeras empresas.
As novas tecnologias sendo introduzidas nos produtos, nos 
processos e nos sistemas de informação influenciam a competi-
ção das empresas no mercado globalizado. Como atingem me-
lhores patamares de qualidade, funcionalidade e satisfação dos 
consumidores, os fabricantes de um mesmo setor industrial, ou 
até de setores alternativos, devem se atualizar perante essas 
mudanças. 
O cuidado e a responsabilidade pelo meio ambiente, espe-
cialmente no que se refere à gestão dos resíduos sólidos, ao 
* O ciclo PDCA ou ciclo de Deming será 
apresentado na p. 78, conforme Figura 3.2.
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consumo de energia, ao emprego de energias limpas, instigam 
a transformações de produtos e de serviços visando à contri-
buição para o futuro comum da sociedade, com o pensamento 
voltado para as próximas gerações.
A adaptação a essas mudanças exige criatividade e inovação por 
parte das empresas e, portanto, dos seus membros, que devem 
aprender coisas novas e se atualizar continuamente. Toda em-
presa é solicitada com muita frequência a rever o seu plano de 
negócios e a verificar o seu posicionamento no mercado. Por en-
quanto, apenas aquelas que estiverem oferecendo uma proposta 
de valor coerente para os consumidores é que sobreviverão a 
uma competição tão forte. Nesse sentido, um dos fatores rele-
vantes é a inovação tecnológica, que tem se constituído como 
diferencial altamente estratégico para inúmeras empresas.
Não obstante a tecnologia possa ser decisiva, não costuma ser 
a única forma de inovação, pois a tecnologia principal é a que 
atende à necessidade do cliente por meio de um melhor posi-
cionamento da proposta de valor oferecida ao consumidor. É o 
caso da Ikea, fabricante europeia de móveis, cujo sucesso está 
em um design moderno e totalmente desmontável, o qual faci-
lita o transporte, diminui os custos e baixa significativamente 
o preço dos seus produtos, aproveitando o potencial de clientes 
interessados em montar seus móveis a seu gosto, além da maior 
oferta de cores e de tamanhos.
Aliás, é notório que a competitividade da empresa seja proporcio-
nal à sua capacidade de inovar e criar novas condições operacio-
nais e/ou novos produtos que atendam à demanda do mercado. 
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Aliam-se, nesse quesito, a habilidade, a predisposição e a rapidez 
no processo de mudanças, a fim de constituírem uma condição al-
tamente competitiva para determinada empresa ou organização.
Há, inerentemente a essa realidade, a necessidade de criarmos 
valor agregado, o que significa adicionar ao produto ou ao ser-
viço um “a mais” de desempenho ou de características que o 
diferencie de outros. Valor agregado não pode ser uma palavra 
mágica; deve ser algo objetivo, visível, concreto. Assim, o que 
observamos como características marcantes nesse processo de 
atualização das condições administrativas são, principalmente, 
procedimentos relacionados com o ato de:
 • delegar, para agilizar os processos e resolver as pressões 
que envolvem o ambiente.
 • liderar, para estimular a capacidade de iniciativa de todos 
os colaboradores a lidar, com sucesso, com o ambiente alta-
mente volátil das empresas e do mercado.
 • agregar, valor aos produtos e aos serviços, por meio da 
valorização dos conhecimentos, dos talentos humanos.
Não devemos nos esquecer de que as mudanças em uma es-
trutura administrativa ou de produção, normalmente, causam 
discordâncias e objeções*. É a tendência do ser humano de se 
fixar no já conhecido, de se manter seguro no que domina. No 
entanto, o fato é que as mudanças são necessárias e imprescin-
díveis em função de vários aspectos, que podemos englobar 
dentro das situações oriundas da:
* Sobre esse assunto, sugerimos a leitura 
do livro Empreendedorismo, de autoria 
de Paulo Sertek (2011), que se encontra 
na lista de referências desta obra.
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 • coação externa, que põe em risco a continuidade da 
empresa.
 • demanda do ambiente externo, que, ao apresentar novas 
necessidades, quer de produtos, quer de procedimentos, 
provoca novas oportunidades (novos mercados, novos pro-
dutos, novos domínios de conhecimento).
 • competitividade, que exige maior rapidez de respostas por 
parte das empresas, as quais, para atenderem a tal requi-
sito, tendem a inovar a estrutura organizacional, fato que 
tem levado a uma horizontalidade hierárquica.
O fato é que, em um mercado globalizado, as empresas deverão 
estar atentas a estratégias que contemplem a diferenciação (de 
produto, de serviço, de valor agregado à marca) ou a liderança 
de custos e/ou o foco de mercado, o que implica um alto índice 
de competitividade.
Chan Kim e Renée Mauborgne, dois pesquisadores do INSEAD, 
uma das escolas mais renomadas do mundo situada em Paris, ini-
ciaram estudos sobre a sobrevivência das empresas e chegaram à 
conclusão de que o desenvolvimento com segurança ao longo do 
tempo está, sobretudo, na capacidade destas organizações de re-
alizarem movimentos adequados de posicionamento no mercado 
através de uma proposição de valor que renovava ou abria novos 
mercados, e diferenciavam a sua ação da dos seus competidores 
de tal maneira que tornavam irrelevante a concorrência, já que se 
colocavam na busca do “não consumidor”.
A metáfora empregada por Kim e Mauborgne foi a do oceano 
vermelho, correspondendo àquela situação de competição entre 
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empresas em um mesmo setor industrial que utilizam meios 
semelhantes de competição, tanto na estratégia como na oferta 
de valor para os clientes, podendo-se reduzir a empresas que 
têm apenas uma ótica: a de oferecer mais para os clientes por 
um menor preço ou pelo mesmo preço, acarretando, com isso, 
uma batalha infindável por preços mais atraentes e ofertas cada 
vez mais desnecessárias de acessórios e de utilidades que talvez 
o cliente nunca desejasse ter.
A estratégia de batalha “oceano vermelho” significa a luta fron-
tal. Como resultado, o sangue se espalha no oceano tornando-o 
vermelho em virtude da luta pelo espaço de mercado. Nesse sis-
tema, entende-se que o mercado tenha limites fixos e que abo-
canharmos uma parte maior do mercado faz com que todos os 
concorrentes fiquem com uma parte menor.
A lógica do oceano azul, metáfora também utilizada por Kim e 
Mauborgne (2003), é a de criação de novos mercados. Como? 
Primeiro, tendo presente que os mercados e os setores indus-
triais não são estáticos, uma vez que a experiência mostra uma 
quantidade enorme de setores que apareceram devido às mu-
danças no mercado, como todos os negócios ligados ao uso da 
internet, softwares, biotecnologia etc. Em segundo lugar, te-
mos de ter em conta que muitos mercados deixaram de existir 
pela obsolescência de produtos e de serviços. Lembrem-se das 
máquinas de escrever, dos aparelhos com válvulas, dos video-
cassetes, das técnicas de cirurgia invasivas para operações de 
menisco, entre tantos outros produtos que se foram para as 
calendas!
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Adequação administrativa e 
nova configuração do trabalho
O século XXI caracteriza-se pela transição de valores. Nesse 
cenário, o conhecido chavão “são as pessoas que fazem a di-
ferença” reforça a ideia de que todas as empresas conseguem 
resultados por meio de pessoas, no que se refere às organiza-
ções, mesmo as empresas de pequeno e médio portes, sendo 
esta uma realidade que exige cada vez mais atenção por parte 
dos administradores. Esse parâmetro, por sua vez, remete à 
valorização dos processos de aprendizagem, pois eles se tor-
nam, dessa forma, o sustentáculo viabilizador das mudanças. 
Assim, temos uma conjuntura que tende para o pluralismo das 
organizações (com respeito às opções e crenças do cliente); 
para uma crença na necessidade da constante transformação e 
assimilação de novas estruturas, demandas e concepções (visão 
de mundo), incluindo a reestruturação do próprio ambiente de 
trabalho, que deve atender de modo satisfatório ao bem-estar 
dos funcionários e dos clientes. Todos esses aspectos, não es-
queçamos, precisam ser levados em conta na elaboração das 
estratégias, para que a organização opere com maior competi-
tividade e se torne líder em seu segmento. 
Mas, por que tanta ênfase nas mudanças e nas adequações, en-
fim, na busca por novas estratégias? 
Observando o cenário de estresse dos mercados nacional e in-
ternacional, torna-se visível um fator que desafia as mentes 
responsáveis pela operacionalização econômica e financeira na 
sociedade globalizada: levar adiante a modernização sem, com 
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isso, conduzir à miséria povos e nações. Parece assustador, e é. 
A valorização focada apenas nos valores econômicos, presen-
tes na concorrência internacional, tem ocasionado uma tensãoconstante (melhor seria dizer desespero) em comunidades e em-
presas regionais. 
Tendências empresariais e estratégias possíveis
Torna-se óbvio, na conjuntura imposta pelo mercado do ter-
ceiro milênio, que as organizações devem, necessariamente, 
apresentar maior capacidade de resposta às solicitações do 
meio em função de uma condição de maior competitividade. 
Vamos fazer uma retrospectiva a título de exemplo. Pensemos 
no que ocorreu no Brasil, nos meados do século passado, quando 
não havia produtos suficientes para atender ao mercado interno, 
o que forçou as empresas a importá-los. Naquela época, as 
Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo formavam um grupo 
imenso, cuja grande tendência (e que deu certo na época) foi a 
diversificação de produtos, com o objetivo de atender às necessi-
dades desse mercado. Assim, produzia-se manteiga, mas não 
havia latas para acondicioná-la; abria-se, então, uma empresa 
para fabricar latas. Isso funcionou porque não tínhamos quase 
nada sendo produzido internamente no país. No entanto, com 
o passar do tempo, as estratégias de excessiva diversificação se 
tornaram problemáticas. Como é possível ser bom e competi-
tivo produzindo manteiga e fabricando latas? A solução para 
esse problema foi a seguinte: focalizar os negócios, deixando 
aquilo que não era a competência essencial da empresa para ou-
tros, procurando empenhar-se apenas em algumas coisas.
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Entendemos que, em um ambiente estável, no qual ocorrem 
poucas mudanças, há menor reflexo na estratégia e na confi-
guração da empresa que no caso oposto. Verificamos que, à 
medida que surgem novos problemas ou que os competidores 
tomam espaço no mercado, há maior necessidade de inovação e 
de mudanças de posicionamento empresarial.
Assim, quando uma instância superior supre o que uma ins-
tância inferior deveria ou poderia fazer, ou, ainda, quando se 
instituem medidas excessivamente protecionistas de mercado, 
em vez de beneficiar o mercado, a instância superior acaba por 
prejudicá-lo. Isso ocorre em virtude do acomodamento das em-
presas e das pessoas ao status quo. Em ambientes em que não há 
mudanças, ou estas são poupadas, a estrutura organizacional 
se torna extremamente burocrática e verticalizada.
Nesse contexto, verificamos que a excessiva proteção do mer-
cado para as empresas nacionais gerou a diminuição gradativa 
de sua competitividade, pois, em certa medida, a competição e 
a concorrência internacionais fazem com que as empresas bus-
quem melhores técnicas e tecnologias para se desenvolverem, 
chegando à melhor qualidade de produtos e de serviços (esses 
são aspectos positivos da globalização). No Brasil, a abertura 
de mercado só ocorreu, de forma ampla, no governo Collor, no 
início da década de 1990.
O que ficou evidente nesse novo cenário pós-abertura de mer-
cado é que, mais do que nunca, os empreendedores precisam 
repensar suas atividades, procurando alternativas e novas es-
tratégias. Uma delas é buscar liderança em pequenos nichos 
mercadológicos nos quais possa se diferenciar da concorrência. 
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É oportuno nos atualizarmos em relação a áreas que se desta-
cam, em termos de atuação, pelas demandas do seu mercado 
consumidor. Hoje, por exemplo, as áreas de turismo, telecomu-
nicações, informática, manipulação de medicamentos e tecno-
logia de produção agrícola e animal demonstram ser as mais 
promissoras. Também são de suma importância, para os mer-
cados globalizados, os trabalhos condizentes à distribuição e à 
logística.
Um fato interessante de ser citado dentro do universo das novas 
alternativas e estratégias de empreendedorismo – para exem-
plificar inovações (mudanças) envolvendo, entre outros fatores, 
o aproveitamento de nicho de mercado, da tecnologia e da infor-
mática – foi o lançamento, no ano de 2007, de uma “loja diferen-
ciada” de uma rede de supermercados, no Shopping Iguatemi, 
em São Paulo: trata-se de um verdadeiro supermercado 
high-tech, tal a expressividade de recursos tecnológicos presen-
tes na variedade de produtos e na integração dos serviços.
Aliás, como diz o Grupo Pão de Açúcar (2007), “a certeza 
de que o consumidor está num ambiente de compras total-
mente inovador acontece no primeiro contato que ele tem com 
a loja”. E esse conceito está presente nos quiosques multimí-
dia da IBM; nas etiquetas eletrônicas de preços (as quais eli-
minam o papel utilizado na atividade varejista); nas etique-
tas inteligentes (RFDI – Identificação por Radiofrequência) 
nos vinhos; no novo sistema de checkouts com dois monitores 
(cuja tecnologia touch screen agiliza o atendimento em até 30%); 
na leitura dos códigos de barra com os produtos em movi-
mento (leitores bióticos de última geração); nos carrinhos in-
teligentes confeccionados em plástico reciclado; nos serviços; 
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exclusivos para os “clientes mais” (ofertas exclusivas para os 
clientes cadastrados via quiosque multimídia ou celular, entre 
outros) na localização eletrônica dos produtos; na telefonia IP; 
nas balanças interativas; enfim, em um verdadeiro universo tec-
nológico em interação com o consumidor.
O Grupo Pão de Açúcar (2007) informa que
para tanto, foram feitas parcerias com grandes empresas de tecno-
logia – Microsoft®, IBM, Unisys, Bematech/Gemco, Megamídia, 
Toledo, Intermeq RR Etiquetas, Cisco, Itautec, Software Express, 
Vertigo, VirtualGate e CA. – que ajudaram a viabilizar essa proposta 
de integração da modernidade com a simplicidade, e que será vista 
pela primeira vez no Pão de Açúcar Iguatemi.
Responsabilidade e ética em relação às inovações
O surgimento de novas tecnologias tem gerado novos proble-
mas éticos. O uso de uma tecnologia “sem alma”, que não re-
solve problemas de ordem social, tais como o desemprego, a 
concentração de renda e a violência, acaba alimentando esses 
mesmos problemas. Para que isso não ocorra, a técnica deve es-
tar a serviço do homem. Por isso, o emprego de técnicas sofis-
ticadas não se justifica sem antes fazermos um estudo dos seus 
impactos socioambientais. Uma técnica sofisticada não pode ga-
nhar um salvo-conduto e ser introduzida na sociedade apenas 
por razões de eficiência e eficácia, tendo em vista que é cada vez 
mais necessária a visão de responsabilidade pelas consequên- 
cias do seu emprego na vida da sociedade. Como exemplo, po-
demos citar o uso inadequado de defensivos agrícolas.
Certo princípio ético regulador da atividade tecnológica 
prescreve que nem tudo o que é possível de ser desenvolvido 
tecnologicamente pode ser feito sem maiores considerações. Há 
valores limitantes da tecnologia, como os princípios de justiça 
social e o respeito à dignidade humana. Um exemplo simples 
nos ajuda a entender: numa construção civil ou mecânica, reza 
o princípio de que nenhuma solução técnica, por mais arro-