Projeto Multidisciplinar Ambiente Operacional: Estudo de caso empresa Pull Sport

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
Graduação em Administração 
 
 
Edivan Laune Mendes - RGM 22840389 
Francielly Oliveira Fernandes - RGM 23283955 
Keli Cristina da Silva - RGM 20515596 
Letícia Nayara Maria Resende - RGM: 23080175 
Lucineide Hennicka Santos - RGM 22177655 
Mario Vargas Gonçalves - RGM 23590831 
Patrick Leon da Silva Barbosa - RGM 23822597 
Roberta Chacon Conocchiari - RGM 1823576341 
Severo Teixeira Tavares – RGM 24006157 
Vinícius Farias Lima - RGM 23599553 
 
 
 
 
 
Projeto Multidisciplinar Ambiente Operacional: 
Estudo de caso empresa Pull Sport 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
Edivan Laune Mendes - RGM 22840389 
Francielly Oliveira Fernandes - RGM 23283955 
Keli Cristina da Silva - RGM 20515596 
Letícia Nayara Maria Resende - RGM: 23080175 
Lucineide Hennicka Santos - RGM 22177655 
Mario Vargas Gonçalves - RGM 23590831 
Patrick Leon da Silva Barbosa - RGM 23822597 
Roberta Chacon Conocchiari - RGM 1823576341 
Severo Teixeira Tavares – RGM 24006157 
Vinícius Farias Lima - RGM 23599553 
 
 
 
 
 
Projeto Multidisciplinar Ambiente Operacional: 
Estudo de caso empresa Pull Sport 
 
 
 
 
 
Projeto Multidisciplinar apresentado a 
Universidade Cruzeiro do Sul, como parte das 
exigências para obtenção do título de bacharel 
em Administração. 
 
Orientador: Prof.ª. Wania Rosymaria Simões 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
RESUMO 
 
Este projeto tem como objetivo analisar as atividades desenvolvidas no ambiente 
operacional da empresa Pull Sport, onde houve uma comparação entre suas práticas 
e as teorias aprendidas no curso de Administração. 
Discorrer sobre a dinâmica da empresa, seu posicionamento frente aos desafios em 
sua gestão e consequentemente a busca por competitividade. Foram abordadas 
teorias de planejamento, de forma a auxiliar e corrigir possíveis problemas que 
pudessem dificultar ou impactar o alcance de resultados satisfatórios. Nesse contexto, 
foi direcionado o processo de implementação de ações dispostas. 
 
Palavras-chave: planejamento, operacional, implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
FIGURA 01 – Princípios da Administração ............................................................... 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 6 
2. DESENVOLVIMENTO: A EMPRESA PULL SPORT ............................................ 7 
2.1 Hierarquia........................................................................................................... 7 
2.2 Divisão de tarefas .............................................................................................. 8 
2.3 Princípios da Administração ............................................................................. 11 
2.4 Planejamento ................................................................................................... 12 
2.5 Organização ..................................................................................................... 13 
2.6 Direção ............................................................................................................. 14 
2.7 Controle............................................................................................................ 14 
2.8 Gestão de material da empresa ....................................................................... 15 
2.9 Estilos de liderança .......................................................................................... 16 
2.10 Relação com Admissão e Demissão .............................................................. 17 
2.11 Cultura Organizacional ................................................................................... 18 
2.12 Relação de poder da empresa ....................................................................... 20 
2.13 As bases do poder ......................................................................................... 20 
2.14 A Pull Sport foi uma boa empresa? ................................................................ 21 
2.15 Possíveis erros do consultor .......................................................................... 22 
2.16 Pontos positivos e negativos da empresa ...................................................... 23 
3. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 26 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 27 
 
 
 
 
 
6 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Atualmente vivemos em uma sociedade composta de organizações que fornecem os 
meios para o atendimento das necessidades das pessoas, assim os desempenhos 
destas devem ser importantes para clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, 
etc. 
 
“Para atender a todas essas expectativas, as organizações precisam ser bem administradas. É a 
administração que faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos 
e atingir seus objetivos.” (MAXIMIANO 2008) 
 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2004) 
 
 
“A administração nada mais é que a condução racional das atividades de uma 
organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do 
planejamento, da organização (estruturação), direção e do controle de todas 
as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de 
uma organização.” 
 
Desta forma a administração busca ajudar nos processos de planejamento, 
organização, liderança, execução e controle. 
O estudo de caso foi elaborado na empresa Pull Sport, fabricante e comerciante de 
roupas de qualidade e da moda na década de 60, era uma empresa composta por 
quatro diretores, um responsável pela administração, e os outros três pela moda e 
estética de seus produtos. Como qualquer outra empresa, a Pull Sport possuía uma 
rotina agitada e tinha problemas, porém sobrevivia, até que um dia devido uma 
mudança drástica aconteceu o pior; a falência da empresa. 
Este estudo tem como o objetivo proporcionar a possibilidade de colocar em prática 
os conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração. Para o 
desenvolvimento deste projeto foram utilizadas pesquisas bibliográficas, debate em 
grupo, levantamento e análise de dados com base na interpretação e leitura do texto, 
além da aplicação dos conhecimentos teóricos e práticos dos integrantes do grupo. 
 
 
 
 
7 
 
2. DESENVOLVIMENTO: A EMPRESA PULL SPORT 
 
2.1 Hierarquia 
 
A hierarquia pode ser definida como: cadeia de comando e comunicação distribuída 
em níveis, desde o nível mais alto até o nível mais baixo, passando por todos os níveis 
da distribuição de tarefas e das funções de gestão e comando. (Teoria Clássica – 
Henri Fayol) 
 
Ao analisar o case da empresa Pull Sport percebemos que a cada momento era 
imposto um modo de liderança por pessoas diferentes, conforme surgia determinada 
situação ou necessidade. 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2009) 
 
 
“O conceito de linha de staff que constituí um dos tipos mais simples de 
organização que baseia nos princípios: 
 
(a) Unidade de comando ou supervisão única, cada pessoa tem apenas 
um único e exclusivo chefe. 
(b) Unidade de direção, todos os planos devem se integrar aos planos 
maiores que conduzam aos objetivos da organização. 
(c) Centralização da autoridade, toda autoridade máxima de uma 
organização deve estar concentrada em seu topo. 
(d) Cadeia escalar, a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, 
isso é, em escalões hierárquicos, de maneira que todo nível hierárquico 
esteja subordinado ao nível hierárquico superior (autoridade de comando). 
 
A organização e a administração são indispensáveis em qualquer tipode empresa, ao 
analisar o Sr. D.Z como sócio administrativo percebe-se que era o responsável pelas 
operações financeiras, administrativas e tomador de decisões importantes, porém 
para poder desempenhar melhor suas atribuições com excelência e menor desgaste 
poderia ter optado por delegar algumas atribuições, tendo melhor planejamento, 
controle e qualidade nos serviços executados. 
A Pull Sport era composta por quatro sócios, sendo três que atuavam diretamente 
com a parte de moda e estética, estes tinham estilo liberal, ou seja, não manifestavam 
suas opiniões e nem questionava as outras opiniões, e o Sr. D.Z tinha o estilo 
democrático ouvia opiniões e se importava com elas. 
8 
 
A empresa não tinha um organograma, sendo assim, não era possível ter uma ordem 
nas decisões e centralização das ações, em determinado momento foi solicitado a 
demissão de um funcionário pela modelista chefe impôs a decisão, sendo que não 
deveria ter tal autonomia sobre esta decisão e sim o setor responsável estabelecido 
no organograma. 
Na análise percebe-se que para cada andar da empresa tinha um chefe, mas que sem 
nível de hierarquia não era possível atingir os resultados esperados. 
 
2.2 Divisão de tarefas 
 
A divisão de tarefas é um princípio presente há tempos na administração, e trata da 
separação de atividades e consolidação destas em funções com tal especialização. 
Antes de abordarmos o status da Pull Sport neste aspecto, é importante entendermos 
o surgimento, objetivo e a aplicabilidade do citado princípio. 
Com a abordagem clássica iniciada por Henri Fayol, ele elaborou quatorze princípios 
de administração, dentre eles o da Divisão do Trabalho, como nos ensina Idalberto 
Chiavenato: 
 
 
“Abordagem clássica: Fayol se preocupou com as funções da empresa, com 
a divisão de trabalho e especialização, com bases na departamentalização e 
com os princípios gerais da administração. Divisão de trabalho: a 
especialização promovida pela divisão do trabalho aumenta os resultados 
tornando os empregados mais eficientes.” 
 
Nos trabalhos de Max Weber, traduzidos por volta da década de 1940, aquele princípio 
apareceu em outra abordagem, que predominou por quase toda Era Industrial, como 
descrito por Chiavenato: 
 
 
“Abordagem burocrática: Weber descreveu as características do modelo 
burocrático como a melhor forma de estrutura organizacional até então 
encontrada pelas empresas. Para ele, uma das principais dimensões da 
burocracia eram: Divisão do trabalho: uma sistemática divisão do trabalho 
9 
 
permitir alto grau de especialização profissional e pessoas tecnicamente 
qualificadas. Os cargos são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e 
bem definidas.” 
 
“Para proporcionar eficiência e eficácia, as organizações precisam ser 
organizadas de acordo com alguns princípios fundamentais de organização. 
Um princípio constitui um critério, uma norma de utilização que o 
administrador deve considerar no seu trabalho, mas de maneira elástica e 
flexível, a fim de atender a todas as situações diferentes com que se defronta. 
Durante a Era Industrial predominaram seis princípios fundamentais de 
organização.” 
 
 
Aqui vamos destacar dois desses princípios: 
 
 
1) Princípio da divisão do trabalho: o objetivo imediato e fundamental de 
toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser 
eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais 
é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto 
em uma série de pequenas tarefas que o constituem. 
2) Princípio da especialização: em função do princípio da divisão do 
trabalho, toda organização deve basear-se na especialização dos órgãos e 
das pessoas para incrementar a quantidade e a qualidade do trabalho. 
Graças a esse princípio, cada pessoa ocupa um cargo e cada órgão tem uma 
atividade específica e especializada dentro da organização. 
 
Observa-se no “case” que a empresa Pull Sport era organizada em departamentos 
especializados e por funções e atividades, havendo também separação física nestes 
departamentos, onde áreas de suporte ficavam apartadas das áreas de produção. 
Toda estrutura física da Pull Sport ficava em um único endereço (terreno), com o 
departamento de malharia ocupando um prédio, e os demais o prédio anexo. Os 
departamentos do prédio anexo eram divididos entre a administração e almoxarifado 
no térreo, e as fábricas ocupavam os três andares superiores. Portanto, existia uma 
divisão de tarefas no ambiente físico da empresa Pull Sport. 
Havia cargos definidos de acordo com suas atribuições, funções e responsabilidades 
que lhe eram devidas, demonstrando o princípio da divisão de tarefas naquela 
organização, conforme princípios acima descritos desde a abordagem clássica de 
Fayol. 
10 
 
A departamentalização era por especialização, com áreas administrativas, 
departamento pessoal, expedição, almoxarifado, vendas, malharia e fábricas. 
Da mesma forma, havia um cargo para cada função específica e especializada, como 
gerente administrativo, departamento pessoal, de vendas, de expedição e fábricas, 
modelista chefe etc. 
Por tudo que foi analisado, como lições de Fayol, Weber e Chiavenato, entende-se 
que a Pull Sport tinha uma clara divisão de tarefas em sua organização naquela época. 
 
 
“Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa é geralmente fragmentado 
por um processo de divisão do trabalho que provoca a especialização de 
atividades e de funções. As funções organizacionais são subdivididas em 
tarefas. (Chiavenato).” 
 
Por fim, destaca-se dois pontos relevantes gerados pela divisão do trabalho na Pull 
Sport: 
 
A. Os clientes se diziam orgulhosos, tinham seus produtos como sendo de alta moda, 
qualidade e bom gosto; 
B. A empresa apresentava altíssima rentabilidade e um lucro acima dos padrões do 
mercado; 
 
 
“Cada organização ou empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de 
eficiência e eficácia, simultaneamente. Eficiência é uma medida da utilização 
de recursos disponíveis enquanto eficácia é uma medida do alcance de 
resultados desejados. Em termos econômicos, a eficiência é uma relação 
técnica entre entradas e saídas, ou seja, uma relação entre custos e 
benefícios ou uma relação entre os recursos aplicados e o produto obtido, 
enquanto a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de 
satisfazer uma necessidade da sociedade por meio da oferta de produtos 
(bens de serviço). (Chiavenato).” 
 
 
11 
 
Relembrando o princípio (1) de Weber mencionado anteriormente e sua prática na Era 
Industrial. 
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que 
nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser 
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. 
 
 
Portanto, pelas próprias evidências e resultados, a existência da divisão de tarefas ou 
trabalho vigorava na Pull Sport. 
 
2.3 Princípios da Administração 
 
O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e minister – 
respectivamente direção, tendências e obediência, ou seja, alguém que presta um 
determinado serviço a outra pessoa. 
Administração vem do conceito de alcançar objetivos através de pessoas ou recursos. 
É o processo de planejar, organizar, controlar e dirigir. 
 
Os níveis do processo administrativo são: 
 
Estratégico: Corresponde alta direção da empresa e se aplica a toda organização; 
Tático: Focado nos departamentos e áreas de atuação; 
Operacional: Execução das tarefas. 
 
 
 
 
 
 
12 
 
FIGURA 01 – Princípios da administração 
 
Fonte: Compilação do autor. 
 
2.4 Planejamento 
 
Independente dos afazeres do dia a dia, o planejamento deverá estar presente para o 
sucesso da empresa. É importante e essencial saber: como e onde fazer, como deverá 
ser desenvolvido, quais as dificuldades que enfrentará e quais as variáveis. Somente 
assim poderá ser executadoo planejamento. 
 
“planejamento corresponde ao “ato ou efeito de planejar, elaborar por 
etapas, como bases técnicas; planificações”. Para Correa (2002, p.98) 
 
A Pull Sport tinha como objetivo a moda, garantindo tecnologia e inovação. Os Sócios 
procuravam através da alta moda as tendências de tecidos conforme cada estação e 
através de inovações dos seus estilistas, com a finalidade de manter o sucesso nas 
vendas como vinha sendo a mais de 20 anos de existência. 
 
 
 
13 
 
As principais características no planejamento da Pull Sport: 
• Viagens a cada estação, afim de trazer tendências e tecidos inovadores; 
• Sr. DZ Negociava recursos financeiros com banqueiros; 
• Redução de custos através de compras de maquinários, a fim de evitar 
desperdícios de tecidos; 
 
2.5 Organização 
 
É o ato de otimizar a utilização dos recursos através departamentalização e divisão 
de tarefas. 
A Pull Sport havia uma organização bem evidente devido a separação física dos 
departamentos. 
 
Conforme descriminado no “Case”: 
A empresa ocupava dois prédios em um mesmo terreno. Um prédio ao fundo abrigava 
a fabricação de malhas. O outro prédio tinha quatro andares sendo o andar térreo para 
toda a administração e almoxarifado e cada andar uma fábrica de confecção de roupas 
completas. Cada um dos três andares tinha a equipe de modelistas, os seus 
programadores da produção e as diversas seções de confecção. A costura era feita 
com costureiras de fora da empresa, mas cada andar tinha sua equipe exclusiva de 
costureiras autônomas. Os trabalhadores de cada andar não circulavam pelos outros 
andares, embora não houvesse nenhuma proibição explícita para isso. 
Entretanto as questões de liderança e hierarquia eram defasadas, pois não eram 
definidas. Conforme observa-se no case as perguntas do Consultor e respostas do 
Sr. Paulo: 
O consultor procurou o Sr. Paulo, gerente administrativo para obter o organograma. 
Paulo foi muito solícito, mas disse que não havia organograma. Então foi pedida uma 
lista de chefes e essa foi feita na hora, porque também não existia. Aí o Sr. Paulo 
disse, "olha tem outras pessoas que as vezes mandam e não são chefes". 
 
14 
 
2.6 Direção 
 
 
“É a interpretação dos planos e dar toda instrução necessária para 
implementação dentro da organização. Determinando assim como executar 
toda a funcionalidade, afim de obter todo alcance dos objetivos propostos.” 
(CHIVENATO,2006) 
 
Existe outros meios para o sucesso do administrador, que é dar instruções e ordens 
para que seus colaboradores saibam o que fazer e quando fazer. A comunicação é o 
processo de transmissão e compreensão são fatores imprescindíveis nesse processo. 
 
 
“Designar pessoas, coordenar os esforços, Comunicar, Motivar, Liderar, 
Orientar. Controle: Definir padrões, monitorar os desempenhos, avaliar o 
desempenho, Ação corretiva.” (CHIAVENATO, 2003) 
 
 
No caso da Pull Sport não foram identificadas ações do princípio da Direção. 
Como citado várias vezes no case pelo Sr. DZ: "Paulo, o que você está esperando?" 
Fica evidente que o Sr. Dz não participava das atividades realizadas pelos 
departamentos, ou seja, não havia controle de pessoal, quais quer que seja, ações ou 
medidas corretivas. 
 
2.7 Controle 
 
É o ato de monitorar, comparar e caso haja a necessidade implantar ações corretivas 
estabelecendo seus padrões e critérios. É assegurar que tudo está dentro dos 
princípios estabelecidos. 
 
 
“O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um 
fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a 
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 372) 
 
15 
 
Existe quatro princípios de avaliação de controle da empresa, para que seja possível 
obter o sucesso: Quantidade, Qualidade, Tempo e Custo. 
A Pull Sport tinha todo controle quanto a quantidade de matéria prima comprada, tinha 
a melhor qualidade na época dos vestidos, seja ele fabricação, Designer, tecido de 
alta qualidade, etc. 
Tempo e entrega eram fator primordiais para a Pull Sport. A empresa, assim como 
todos os departamentos “brigavam” para que tudo fosse entregue em tempo hábil. E 
por fim valores, ao qual os vestidos eram vendidos de acordo com a tendência, 
designer e matéria prima utilizada, porém não tinha valores especificados. Sr. Dz fazia 
variações de valores, pois identificava cada tipo de confecção e lojistas que 
encomendavam seus produtos. 
 
2.8 Gestão de material da empresa 
 
Demanda é o princípio da existência de uma empresa. Como conceituou Taylor: 
 
 
“A demanda é a possível aquisição do produto por parte do consumidor, em 
determinado período e a determinado preço.” (TAYLOR, 2005, p. 25). 
 
A empresa Pull Sport fabricava os tecidos de malha empregados na produção de seus 
vestidos. A matéria prima utilizada era comprada junto aos fornecedores pelo 
administrador. As malhas prontas eram encaminhadas para o setor de produção, onde 
eram preparadas, cortadas e empregadas nos diversos modelos de roupas oferecidos 
pela empresa. A mão de obra na fabricação era terceirizada. O problema foi o 
desperdício de material, por não adquirir tecnologia que controlasse os processos 
produtivos. Não tinha dinheiro em caixa, pois necessitava de empréstimos bancários 
para quitar suas dívidas. Não havia pesquisa de melhor preço nem planejamento para 
as aquisições dos insumos. 
 
 
 
 
16 
 
Segundo Chiavenato: 
 
 
“Administração de materiais é o conceito mais amplo de todos. Aliás, é o 
conceito que engloba todos os demais. A AM envolve a totalidade dos fluxos 
de materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras, 
recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de materiais, 
transporte interno e armazenamento no depósito de produtos acabados.” 
(CHIAVENATO 1991, p.35). 
 
 
A importação de vestidos foi a solução encontrada para equilibrar produção, demanda 
e o trabalho dos funcionários, que podiam comemorar, pois a encomenda seria 
entregue a tempo e todos estariam satisfeitos pelo dever cumprido. 
 
De acordo com Robbins: 
 
 
“Comportamento organizacional é o campo de estudo que investiga o impacto 
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das 
organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a 
eficácia organizacional.” (ROBBINS, 2002). 
 
O gerente de vendas usou o estilo de liderança autocrático diante de outro funcionário 
da empresa, ordenava o que fosse feito e quis que o obedecessem, não acatava 
ordens, não administrava o setor com eficiência. 
 
Conforme disse Chiavenato: 
 
 
“Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para 
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou 
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação de desempenho.” (CHIAVENATO, 1999). 
 
2.9 Estilos de liderança 
 
O papel do líder na empresa é de grande importância, pois ele é quem vai guiar a 
equipe para atingir os objetivos da organização. Cabe ao líder motivar, corrigir e 
mostrar sempre o melhor caminho para juntos conquistarem o resultado esperado. 
17 
 
Para tanto este líder precisa aprimorar continuamente suas práticas e desenvolver 
toda equipe para fortalecer a organização em que trabalham. 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2006) 
 
 
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja 
nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em 
todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a 
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.” 
 
Conforme teorias de liderança, notamos que a empresa adota um tipo de liderança 
situacional, pois em cada ocasião um líder adota uma postura diferente conforme a 
necessidade. 
Pode-se observar o estilo de liderança democráticodo Sr. D.Z quando teve um bate 
papo descontraído com seus funcionários mostrando a quantidade e qualidade de 
tecidos que havia comprado, nesse momento de integração da equipe pede opiniões 
sobre o que haviam achado da compra, sugerindo que poderiam opinar e indicar uma 
modificação no pedido que havia feito. 
Em outros momentos nota-se um estilo de liderança autocrático do chefe de 
expedição e do gerente de vendas onde impõem o que querem, mandando e 
pressionando as pessoas, sem permitir qualquer intervenção em suas decisões; 
tampouco consultam e pedem opiniões a outros colaboradores. Apenas decidem e 
centralizam o poder em si. 
Também encontramos um estilo liberal adotado pelos outros três sócios que eram 
responsáveis pelo setor de moda e estética, pois decidiam pouco, não mostravam 
muito interesse e não impunham suas condições, apenas davam a liberdade para a 
equipe decidir o que achavam melhor. 
 
2.10 Relação com Admissão e Demissão 
 
As fases de transição na década de 60: 
 
“Fase Tecnicista de 1950 a 1965: O período tecnicista é marcado pela 
implantação das grandes industrias no Brasil, principalmente a 
automobilística. Uma nova realidade surge, pois, as empresas necessitavam 
18 
 
de mão de obra preparada para suas linhas de produção.” (cf. MARRAS, 
2011) 
 
“Fase Administrativa de 1965 a 1985: Foi de uma profunda mudança na área 
de Recursos Humanos com movimento sindical implementado pelas bases 
trabalhadoras trouxe novas responsabilidades mais humanísticas, voltadas 
para os indivíduos e suas relações.” (cf. MARRAS, 2011) 
 
A Pull Sport pode ser considerada uma empresa comercial de médio porte com 200 
funcionários de forma jurídica de sociedade civil Ltda. 
Por tratar-se da década de 60 identifica-se outra cultura, tanto das pessoas, como 
hábitos. Com a falta de hierarquia estipulada na empresa percebe-se que mesmo sem 
chefes definidos por departamento ou setor, as atividades conseguiam ser 
desenvolvidas e que chegavam ao objetivo proposto, que era realizar as entregas e 
pedidos dentro do prazo determinado, gerando receita. A implantação de treinamentos 
nas áreas e departamentos poderia ter feito a diferença, pois reduziria alguns 
problemas e gargalos da empresa, tais como: 
 
• O custo gerado com demissão e admissão de um funcionário sem justa causa, 
poderia ter sido evitado se houvesse um profissional qualificado em analisar a 
situação e tomar ação correta diante dos conhecimentos. 
• Administração treinada e qualificada, implantação de um gerente de Recursos 
Humanos para desenvolver organograma, recrutamento, seleção e 
treinamentos adequados, dispensando a necessidade de contratação de um 
consultor em suas dependências por seis meses, pois estaria apto a atuar de 
forma exemplar dentro dos requisitos necessários se importando com os 
funcionários e pensando no bem estar da empresa. 
 
2.11 Cultura Organizacional 
 
Toda organização que se preze, possui seus preceitos e diretrizes, determinando 
dessa forma, a convivência e o desempenho dos colaboradores no âmbito 
organizacional. No entanto, poucos são aqueles que compreendem que essas 
formalidades foram estipuladas pela cultura organizacional. 
 
 
19 
 
A cultura organizacional pode ser definida segundo Idalberto Chiavenato (2004): 
 
 
“O conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes 
e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se 
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que 
distingue uma organização das demais.” 
 
Nesse parâmetro, a cultura da organização, se manifesta em conformidade de como 
a mesma atua em suas negociações e no seu relacionamento com clientes e 
colaboradores, representando nesse sentido a compreensão dos gestores e 
empregados. Tratar-se de regras não palpáveis, implícitas, que conduzem o 
comportamento dos integrantes de uma organização na sua rotina, orientando suas 
condutas para a obtenção dos propósitos organizacionais. 
Nesse cenário estabelece Santos (2000) a cultura organizacional como sendo normas 
e padrões compartilhados pelos componentes de uma empresa, a qual funciona como 
um instrumento de gestão organizacional, em que de maneira informal aprova ou 
desaprova condutas e que outorga sentido, direção e estímulo para os integrantes da 
organização. 
Toda organização precisa de gestores que compreendem de forma harmoniosa seus 
subalternos. Destaca Lacombe (2005) que os administradores se utilizam da cultura 
por meio de credos, políticas e regras de estratégias, por meio de desempenho e 
decisão. 
Um dos grandes desafios que permeiam nas organizações, é mudar a sua cultura, 
uma vez que ao admitir novos colaboradores, a organização requer que essas 
pessoas se adequem ou aceitem os preceitos e convicções vigentes. Modificar a 
cultura, seria o mesmo que mudar a maneira das pessoas de pensar e se comportar. 
Geralmente em muitos casos o que leva a alteração na cultura são os aspectos 
externos, uma vez que o problema não se encontra na inexperiência de agir, porém 
sim na incapacidade de proporcionar ações adequadas para a organização (Lacombe, 
2005). 
 
 
20 
 
 
2.12 Relação de poder da empresa 
 
O vocábulo poder etimologicamente vem do latim “potere”, que tem significado pôr 
posse. O dicionário Houaiss descreve poder de modo correlato evidenciando vários 
significados que o verbete dispõe: “Ação de possuir (alguma coisa), Superioridade 
absoluta utilizada com o propósito de chefiar, governar ou administrar, através do uso 
de influência ou de obediência”. 
O poder acontece em quaisquer relações sociais, e está dissipado em todas as 
organizações. O poder é uma particularidade que uma entidade ou grupo social rege 
em relação a outras pessoas ou grupo, nesse parâmetro para Max Weber (1991, p.33) 
 
“Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação 
social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa 
probabilidade”. Ou seja, é a chance de uma ordem com um estipulado teor 
específico seja desenvolvido por um facultado grupo de pessoas na 
organização. 
 
Spector (2002) declara o poder como autoridade de um gestor sobre um subalterno. 
O comportamento do indivíduo submisso é que será decisivo quanto a competência 
do supervisor. 
 
2.13 As bases do poder 
 
Os pilares do poder, são os aspectos que compete entre a pessoa que retém o poder 
e aquele que é persuadido por este. De outra maneira específica de que modo o gestor 
será capaz de atuar e conservar a influência e comando sobre seus subalternos. 
Diante disso, apresentamos a seguir as cinco bases do poder. 
O Poder Legítimo segundo Bowdith e Buono (1992) refere-se do poder outorgado pela 
instituição ao indivíduo, poder este que é comum, não sendo relativo às características 
da pessoa que a detém. 
Já o Poder da Coerção está relacionado com o medo, isto é, o subordinante atribui 
repreensão e sansões, destacando-se condutas disciplinares à desligamento da 
21 
 
organização (Spector, 2002). Para que o exercício desse poder seja infalível, os 
indivíduos submissos devem recear a punição (Dubrin, 2003). 
Dubrin (2003) cita o Poder de Conhecimento ou Especialização baseado na aptidão 
de certificar o poder por intermédio de conhecimento, habilidade e prática, sendo 
assim o autor retrata que os detentores dessa classe de poder são tratados como 
especialistas em uma designada área de sapiência, e conseguem motivar outras 
distribuindo-lhes conhecimentos ou competências que vão de acordo com seus 
interesses. 
Segundo a linha de pensamento de Wagner III e Hollenbeck (1999) denota-se que o 
Poder de Recompensa é a subordinação a partir da eficiência de distribuir 
recompensas que aos olhos dos submissos possuem grande valia. Nesse sentido o 
gestor possui a capacidade de atribuir retribuição aos indivíduos, esse benefício pode 
ser ações positivascomo: enaltecer o desempenho, aumento de remuneração, 
conceder cargo ou funções desejáveis, do mesmo modo que extinguir ações 
negativas como horas extras e remissão por absenteísmo. 
O Poder de Referência respalda-se na personalidade do subordinante, isto é, nos 
traços pessoais do supervisor, os submissos tem estima pela pessoa detentor desse 
poder, intentam ser como ele, ou simplesmente se assemelham com ele nutrindo 
respeito e admiração pela sua particularidade (Draft, 2003). O foco desse tipo de 
poder, é que os indivíduos que se submetem veem o líder como modelo relevante. 
 
2.14 A Pull Sport foi uma boa empresa? 
 
A empresa era boa, porém não se habituou com as mudanças organizacionais, 
alterações feitas na empresa para responder às exigências do mercado, melhorar 
resultados e ganhar vantagem competitiva. 
O crescimento da Pull Sport e melhorias na administração era um dos principais 
objetivos da empresa, além de: 
 
• Ganhar competitividade; 
• Aumentar a produtividade; 
• Dar melhores condições de trabalho aos funcionários; 
• Permanecer atualizada no mercado; 
22 
 
• Atender às necessidades do consumidor; 
• Seguir as tendências de consumo; 
• Melhorar processos e resultados. 
 
Faltou motivação por parte de todos, e a produtividade necessitava disso, não se sabe 
por qual motivo, pessoais ou de seus superiores, mas o clima era letárgico. 
 
Chiavenato (1994), p66 descreve: 
 
 
“para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e a 
capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.” 
“levamos a pensar que um dos motivos da tristeza seus funcionários, estaria 
satisfeito com seu salário ou subfunções.” 
 
 
2.15 Possíveis erros do consultor 
 
Identifica-se que o consultor errou em não entender a realidade da empresa Pull Sport. 
O trabalho de um consultor era promover o alcance dos resultados que a empresa 
deseja. Durante esse caminho ele maximiza as forças que a empresa tem e encontra 
suas fraquezas para também as tornar suas forças. 
O consultor passou seis meses na empresa, mas ainda assim falhou em compreender 
sua essência. Evidência disso é seu diagnóstico final, que mesmo após o longo 
período de observação, apresentou a visão de alguém que olhou superficialmente, 
sem conseguir compreender o contexto de tudo que ali acontecia. 
Não houve a construção da imagem do que era a Pull Sport para o consultor. Ele se 
apegou ao que conhecia como o certo, baseado em suas experiências e nas teorias 
que havia estudado e ao confrontá-las com as situações que presenciou, ficou 
surpreso em nada se encaixar. 
 
Algumas observações: 
 
No primeiro dia de análise fez anotações para analisar as “conveniências de unificar 
os setores” considerando as teorias da administração. Pontuar isso indicou sua 
23 
 
necessidade de atender padrões, em vez de gerar resultados que iriam promover a 
missão da empresa. 
 
No segundo dia, descobriu que não havia um organograma da empresa e nem uma 
lista de chefes. Essa descoberta acompanhou sua visão da empresa por toda a 
consultoria, tanto que foi elencada no diagnóstico como algo emergencial a se ajustar. 
A falta de hierarquia clara era realmente um problema da empresa. Não tanto em si 
pelo fator humano, pois em várias situações ficou claro que os colaboradores 
reconheciam a quem tinham que recorrer diante de crises e quem eram os tomadores 
de decisão. Entretanto, a falta de documentos físicos, que demonstrassem o fluxo do 
poder dentro da Pull Sport, era sim algo a se tratar. 
“O consultor, cultor da eficiência no trabalho, estava perplexo. Aquele nível de 
atividade ele só havia visto em empresas às vésperas da falência.” 
A agitada e flexível mudança na rotina de trabalho dentro da empresa, gerava falta de 
equilíbrio na linha tênue de motivação dos colaboradores. Esse desequilíbrio passou 
a ideia que havia algo de errado no perfil dos funcionários e no jeito com que eram 
liderados. Essas conclusões combinadas as experiências que o consultor tinha, são 
indicativos claros de que ele ainda não havia compreendido a cultura da empresa. 
Apesar de tudo isso, ao apurar as despesas e receitas da estação, o consultor notou 
que a empresa obteve lucros que ele nunca havia visto. Isso o surpreendeu, mas 
infelizmente não o fez rever sua visão nem suas observações, pois estava muito preso 
as coisas que queria encontrar. Por isso, ao expor seu diagnóstico manteve a ideia de 
que mudanças drásticas precisavam ser feitas. 
Convenceu e venceu a todos, para fazer as mudanças que considerou apropriadas 
sem levar em conta o que os donos da empresa queriam ou mesmo dar tempo para 
criar planos de ação de como implementar as mudanças. O efeito disso, veio tão 
rápido quanto a forma como as mudanças foram impostas. Os frutos gerados levaram 
a falência da Pull Sport, pois ninguém sabia mais o que estava cultivando e nem como 
cultivar. 
 
2.16 Pontos positivos e negativos da empresa 
 
Para destacar pontos positivos e negativos da empresa Pull Sport, utilizamos uma 
ferramenta do planejamento estratégico chamada análise SWOT. 
24 
 
 
 
“A análise SWOT é um método que permite realizar uma avaliação 
estratégica, relacionando as oportunidades e ameaças presentes no 
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno 
da organização.” (CHIAVENATO, 2003) 
 
O foco está voltado para a análise do microambiente da empresa: 
 
 
“A análise do microambiente é a avaliação da situação do momento, etapa 
em que consiste apresentar os pontos fortes e os fracos da empresa em 
relação dos principais concorrentes e ao posicionamento de seus produtos.” 
(RICHARDS, 2000) 
 
Com o conhecimento necessário dessa ferramenta podemos destacar que a empresa 
Pull Sport possui como pontos positivos ou ‘’ forças’’ os seguintes aspectos: 
 
• A empresa oferece produtos de alta qualidade, acompanhando as estações e 
sempre mantendo seu portfólio de produtos atualizado; 
• Agrega valor em seus produtos de forma que os clientes sintam satisfação ao 
comprá-los; 
• Possui uma boa estrutura física com projeção de ampliação e aquisição de 
equipamentos modernos viabilizando um aumento em sua produção; 
• Possui conhecimento de mercado e equipe especializada para atender seu 
público alvo através da segmentação de mercado; 
• Seus fornecedores estão prontos a atendê-los caso exista necessidade de 
reformulação de pedidos; 
• Possui boas margens de lucro. 
 
Como pontos negativos ou ‘’ fraquezas’’ destacamos: 
 
• A administração da empresa não estava bem estruturada, de forma que não havia 
conhecimento de sua hierarquia gerando reflexos negativos em sua produção a 
aumento dos custos; 
• Por ainda não terem a tecnologia necessária há desperdícios de tecido, e baixa 
produtividade; 
25 
 
• Existe a necessidade de adquirir recursos monetários de terceiros, visto que a 
empresa na pós produção não possui capital para arcar com as despesas e conta 
apenas com seus recebíveis; 
• Falta central de custos adequadas pelo motivo do preço de seus produtos não 
seguirem um critério racional, perdendo vantagem competitiva frente aos 
concorrentes; 
• Não possui um canal de marketing adequado para a promoção de seus produtos, 
• A equipe não respeita a hierarquia e como consequência não tem um padrão 
comportamental, pois ora estão motivados, ora desmotivados e isso influencia no 
desempenho geral da empresa e no alcance de seus objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
3. CONCLUSÃO 
 
O desenvolvimento do presente estudo com perguntas abertas conseguiu mostrar um 
pouco a situação da organização em relação a cada setor e de sua rotina. 
Evidenciando assim alguns problemas de liderança, organização, planejamento, 
estrutura organizacional dentre outros que a empresa enfrentou. 
Com a metodologia utilizada como pesquisas bibliográficas, debate em grupo, 
levantamentode dados com base na interpretação do texto, chegamos à conclusão 
que empresa Pull Sport assim como qualquer outra consegui atingir o objetivo de gerar 
lucros com o menor custo possível (isso foi possível devido as vendas da estação que 
foram boas), era uma boa empresa, mas com a mudança a mesma não se habituou 
as novas diretrizes que foram impostas, e por isso veio a falecia, por não se adaptarem 
à nova forma de trabalho. Talvez o consultor errou em tentar mudar todo o processo 
de uma vez e não um por vez, poderia ele ter pedido mais um tempo e observar a 
próxima estação para poder entender um pouco mais o processo da empresa, 
oferecer treinamentos para os setores e diretores, ou apresentar novas alternativas 
que também seria opção. Não havia necessidade de mudar tudo, apenas precisava 
melhorar algumas formas de execução do trabalho para atingir a excelência e 
conseguir crescer cada vez mais. 
Sendo assim, é possível afirmar que os objetivos deste trabalho foram alcançados, 
pelo fato de que ao pesquisarmos e analisarmos o estudo, podemos colocar em 
práticas conceitos, definições, termos, das matérias que forma estudadas até o 
presente, foram de bem utilizados para elaboração do mesmo. 
Por isso é importante que as empresas/organizações tenham em mente que é 
necessário desde de o início ter uma estrutura bem definida, uma boa administração, 
planejamento, organização, liderança, execução e o controle, só assim as mesmas 
conseguiram vencer nesse mercado competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. 
Tradução José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 1992. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. 
 
CHIAVENATO, I. Iniciação a Administração de materiais. 7° ed. São Paulo: 
Makroon, 1991. 
 
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: 
Manole, 2010. 
 
CHIAVIENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7° ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2003. 
 
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. São Paulo: Ática, 2008. 
 
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1975. 
 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Introdução à administração. 7° ed. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
28 
 
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005. 
 
SANTOS, Neusa Maria Bastos Fernandes dos. Cultura organizacional e 
desempenho: Pesquisa, teoria e aplicação. Lorena: Stiliano, 2000. 
 
SCHREIBER, D. Inovação e Desenvolvimento Organizacional. e-book p53 e p104 
 
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2° ed. São Paulo: Saraiva, 2002. 
 
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São 
Paulo: Pearson, 2005. 
 
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando 
uma vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
WEBER, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Livraria 
Pioneira, 1967.