Projeto Multidisciplinar - Ambiente Operacional - Pull Sport

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CURSO ADMINISTRAÇÃO
RODRIGO GOMES MARTINS – RGM 20711433
PETERSON SICILIANO DE MENEZES – RGM 21277176
MICHELLE CAMILO DE OLIVEIRA – RGM 21609985
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE OPERACIONAL
PULL SPORT
BRAZIL
2021
ESTUDO DE CASO – PULL SPORT
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de aprovação na disciplina Projeto Multidisciplinar – Ambiente Operacional, na Universidade Cruzeiro do Sul.
Tutor:. Prof. Wania Rosymaria Simões
BRAZIL
2021
RESUMO
Este projeto tem como foco o estudo e a análise do ambiente interno da empresa Pull Sport. É uma atividade na qual relacionará os assuntos tratados em algumas disciplinas do curso de administração com a realidade de uma organização através de estudo do caso.
Palavras-chave: Pull Sport , Análise da empresa, ambiente operacional.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Pull Sport	5
Figura 2 - Divisão de tarefas	6
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Pontos positivos e negativos	13
Sumário
2	Introdução	4
3	a empresa	5
3.1	Atuação organizacional da empresa	5
3.2	Hierarquia	5
3.3	Divisão de Tarefas	6
3.4	Princípios da Administração: Planejar - Organizar – Controlar e Direção	7
3.5	Gestão de material - gestão de pessoas	8
3.6	Estilo de liderança	8
3.7	Relação de admissão e demissão	9
3.8	Cultura organizacional	10
3.9	Relação de poder	11
3.10	Abordagem quanto a qualidade da empresa	11
3.11	O consultor errou?	12
3.12	Pontos positivos e negativos da empresa	13
4	CONCLUSÃO	14
Referências	15
Introdução
O objeto de estudo deste projeto, trata se de uma empresa que atuava no ramo têxtil, que nos anos 60 apresentou seus melhores resultados.
A Pull Sport, era uma empresa composta por 4 diretores, sendo que um deles respondia pela administração e os outros 3 sócios voltavam sua atenção ao mundo da moda e estética, exclusivamente. 
Realizar o estudo de caso da referida empresa, possibilita aos seus participantes, aplicação coerente dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de administração, bem como análise dos pontos críticos. 
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Ao final da leitura deste projeto, será possível ter uma ideia geral da empresa, de como foram distribuídas as atividades administrativas, operacional e organizacional da instiuição, bem como a visão dos pontos positivos e negativos, tendo como base os estudos alcançados até o presente.
a empresa
1.1 Atuação organizacional da empresa
A Pull Sport encerrou suas atividades, contudo, nos anos 60 foi referência no segmento de moda. Ela produzia vestidos e malhas baseados na alta costura exterior, sempre com qualidade e bom gosto. Os brasileiros esperavam ansiosos pelas novidades semestrais e os funcionários tinham orgulho de carregar o nome da marca. Como a maioria das empresas da época, a empresa possuía uma estrutura societária, contudo, o comando principal estava em uma única pessoa. 
1.2 Hierarquia 
A empresa tinha uma hierarquia forte, pois, mesmo com o fato de não existir um organograma definido, os colaboradores obedeciam a uma hierarquia sob o comando do Senhor DZ, como mostra a figura a seguir:Fonte: Autoria própria, 2021.
Figura 1: Organograma da Pull Sport
Porém, os colaboradores não sabiam em qual nível hierárquico estavam nem quem seriam seus líderes efetivos, de forma que todos reportavam somente ao senhor DZ. 
Apesar de não existir uma visão clara da organização, todos sentiam orgulho da marca e da diferença que ela fazia no mundo da moda, e de forma implícita todos sentiam que sua missão era produzir as melhores e mais belas peças de roupa, de forma a ser sempre referência no segmento. Mesmo não sendo explícito o lugar de cada um no setor, todos sabiam onde deviam atuar.
De acordo com a hierarquia, senhor DZ, tomava as decisões administrativas de maneira unilateral, enquanto os outros sócios não se interferiam e cuidavam dos setores de moda, design e relações externas. O chefe da expedição liderava as fábricas, sendo denominado como Big Boss. Paulo liderava o setor administrativo, sendo responsável pela admissão e demissão de pessoal, e o gerente de vendas era responsável pelas vendas em todo Brasil, porém, com foco em alguns estados. Tudo era seguido conforme os primórdios, e quando se questionava algo todos falavam para conversar com o senhor DZ.
1.3 Divisão de Tarefas
Em teoria, as tarefas eram divididas de acordo com o organograma da Figura 1: Organograma da Pull Sport, porém, na prática todas as atividades eram redirecionadas ao sócio principal, como mostrada na Figura 2.
Figura 2 - Divisão de tarefas
Fonte: Autoria própria, 2021.
Todas as tomadas de decisões ficavam concentradas no Sr. DZ, e isso acarretava com que as atividades dos diversos setores não fossem divididas de maneira adequada sem a respectiva liderança e sucessiva tomada de decisão. Cita-se como exemplo observado o momento em que o Sr.DZ demite ou admite um colaborador com uma decisão autocrática, sem a devida autorização do setor administrativo, e quando compra matérias-primas específicas e só depois consulta os especialistas em questão. 
“Impossível deixar de lembrar a importância da participação da equipe na tomada de decisão, pois o tamanho do comprometimento é proporcional ao da participação [...] o comportamento em prol da decisão a respeito de gestão de pessoas não pode ser apenas do tomador da decisão, independentemente de ser o gestor ou não, mas de toda a equipe.” (TAYLOR, 1991).
Decisões sem consultar outros setores demonstra total destrato com a coesão empresarial e com o planejamento estratégico. Equipes de produção sem comunicação com sua própria modelagem, programação e corte, ou seja, equipes não unificadas.
1.4 Princípios da Administração: Planejar - Organizar – Controlar e Direção
Alguns princípios da administração não são vistos, como o planejamento. A empresa não fixou objetivos ou pré-determinou uma via de ação para alcançá-los, atuando muitas vezes de modo empírico sem levar em conta cenários futuros. Porém, mesmo sem um planejamento prévio, todos sabiam o que vender e como produzir. Definição de metas para crescimento e investimentos para necessidades futuras.
Os estudos de mercado aconteciam, um exemplo foi a inserção de produtos europeus no mercado brasileiro, o que foi bem lucrativo. Porém, era de forma muito empírica e não levava em consideração todos os estados brasileiros, visto que as vendas só aconteciam em alguns estados. A logística não era definida com bases sólidas, sendo tudo com base no que fosse padrão para eles.
Mesmo com a falta de gráficos e fluxogramas, todos obedeciam a um cronograma bem definido. Sendo a análise das peças europeias, produção e vendas. Contudo, os recursos não foram organizados de forma eficiente já que não se parte de um planejamento, não tem como distribuí-lo entre os departamentos profissionais correspondentes, também não se fala palavras como produtividade e eficiência. 
Outro ponto também observado foi a realização da operação de corte: por ser realizado sem o auxílio de sistemas adicionais (como o computadorizado), mostra a falta de controle com a qualidade e o tempo de produção.
1.5 Gestão de material - gestão de pessoas
Percebe-se que na questão do planejamento (PODC) há muitas falhas que poderiam diminuir as incertezas e guiar as decisões corporativas. Percebe-se pouco isso no diretor Sr. D.Z que ocupa o cargo estratégico; o mesmo possui algumas projeções financeiras somente para manter o capital para a próxima coleção, não havendo interação com demais ambientes da empresa, sendo assim, nota-se que o estratégico se quer tem definido a missão, visão e política da organização.
O tático por sua vez tem o foco a médio prazo, ou seja, na coleção atual. No processo da departamentalização da Pull Sports não foi criado ambiente propício para as ações pois não há planejamento viável.
A meta do operacional (curto prazo) implementa os planos estabelecidos pelo tático, porém desenvolvem os processos de forma segregada.
No caso da organização(PODC) é mais complicado pelo fato de não existir mais uma vez um planejamento, afetando a gestão de recursos humanos, de materiais e a divisão de trabalhos.
1.6 Estilo de liderança
O estilo de liderança era autocrático, sem margens para questionamento, onde centralizam o poder em si, não permitindo assim que os liderados participem pouco, cobrando veementemente resultados, não considerando sugestões e intervenções em suas ações. O senhor DZ dominava de forma unilateral todos os segmentos, e os demais chefes usavam seu nome para definir regras.
Por outro lado, apresenta-se no Sr. D.Z. e nos demais sócios uma liderança liberal deixando que seus gestores tenham a autonomia para liderar a equipe, caminhos e soluções para os problemas da organização.
A empresa não faz o processo de direção (PODC) vinculado a liderança. Os líderes não possuem visão abrangente, fazendo com que a empresa não siga um único rumo. Os mesmos líderes não desenvolvem e não influenciam positivamente seus colaborados por não usarem a comunicação e motivação como ferramenta de gestão.
Ao analisar o controle (PODC), a Pull Sports não o possui, justamente por não conseguir identificar os desvios por motivo de falta de planejamento, não tendo assim como definir padrões de performance, comparação do resultado com os padrões e a implementação de ações corretivas necessárias.
Segundo Gonçalves (2007), a organização deveria ter gestão do centro de distribuição, a gestão do estoque e a gestão de compras, que não foi percebido em nenhum momento.
O estratégico Sr. D.Z. decide aleatoriamente quando comprar e o que e como estocar, sem seguir nenhum tipo de norteador ou plano de ação não tendo como finalidade o suprimento de materiais na quantidade necessária, na qualidade requerida, tempo oportuno e menor custo. Em momento algum percebe-se o E Max (consumo médio mensal + estoque mínimo). 
Segundo o SEBRAE, viajar e ver coisas diferentes aguça a criatividade abrindo a mente do empreendedor para novas ideias. Visto por esse ângulo, a organização aposta nessa prática buscando tendências europeias e conforme o próprio consultor chamado para a análise da empresa, é um próspero negócio trazendo euforia e motivação para a equipe notado no retorno das viagens feitas pelos sócios.
1.7 Relação de admissão e demissão
O Paulo (setor administrativo), é o responsável por esse setor (em teoria), contudo, todas as decisões são concentradas no Senhor DZ, de forma que ele não pode tomar as decisões levando em consideração o que é melhor para a empresa. A empresa não possui um plano de demissão e admissão, sendo por livre demanda, ou conforme a “vontade” dos superiores.
Percebe-se que os processos de contratação são feitos por necessidades, e os de demissão são por “vontade dos superiores”, de forma que não há um estudo prévio com a finalidade de identificar sobrecargas de trabalho. Essas sobrecargas podem gerar insatisfação dos funcionários, o que leva a improdutividade.
Outro fato observado também é a movimentação de pessoal entre os cargos, que é feita sem análise de currículo e o consentimento do funcionário. Ao entrar em uma vaga sem estar habilidade para ela, além da sua função, o colaborador precisa carregar a carga de estudar a função e encontrar a forma apropriada de realizá-la, visto que não há treinamento e muito menos processo de adaptação. As pessoas já entram jogando.
Verifica-se que não há processos nem profissionais habilitados nessa organização na área de RH. Desconhecem por completo qualquer espécie de gestão. A parte que tange a Gestão de Recursos Humanos é caracterizada pelo recrutamento assertivo, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital humano em voga, buscando sempre o cumprimento dos seus direitos, deveres e a geração de oportunidades igualitárias.
Quando há um plano bem definido nas rotinas de admissão e demissão de empregados se evita problemas trabalhistas. Sem contar que se a demissão é bem feita qualquer aborrecimento criado no momento, se houver, pode ser apenas momentâneo.
A seleção de um colaborador é um processo estratégico para qualquer empresa, sempre gerando um custo. No caso da Pull Sport, não levaram em conta o cálculo de horas que o profissional, que nem se quer pertence oficialmente ao RH, levaria para recrutar, selecionar e treinar esses profissionais recrutados. 
1.8 Cultura organizacional
Pensando em conceito de Cultura organizacional, podemos definir que nada mais é do que o conjunto de diretrizes e condutas formatadas na construção do planejamento estratégico da organização. Esse conceito engloba uma série de processos como: missão, visão, políticas bem normas de conduta, código de ética empresarial e tudo mais que deve ser observado e seguido pelos colaboradores com o fim de padronizar a empresa em seus processos. Percebe-se que nenhum desses conceitos são observados na Pull Sports.
Dentro do contexto de moda, no que tange o estudo de caso aqui proposto, observa-se que a novidade era a energia da empresa. Havia uma busca constante da opinião de todos, onde tudo se movimentava ao redor dos novos modelos de cada estação: cada setor tinha um pico no trabalho e trabalhava conforme o momento determinado, sendo que a autonomia era dada a quem era mais importante no momento, com uma gestão compartilhada. Cabe destacar a interferência de servidores de um setor em outro.
Os gestores são totalmente orientados a conquistar resultados por departamento, o que acabou gerando um clima de competição, que se mostra nada saudável para a empresa.
A Pull Sports não possuía o fluxo de trabalho otimizado, ficando assim tudo concentrado nas mãos de poucas pessoas. Além disso, era uma empresa difícil de prever grandes futuros, não sendo um lugar provavelmente agradável em relação ao clima organizacional.
1.9 Relação de poder
A relação de poder era concentrada em um único líder. E dentro do contexto de moda, observa-se que a novidade era a energia da empresa, havia uma busca constante da opinião de todos, onde tudo se movimentava ao redor dos novos modelos de cada estação. Cada setor tinha um pico no trabalho e trabalhava conforme o momento determinado, sendo que a autonomia era dada a quem era mais importante no momento, com uma gestão compartilhada; cabe destacar a interferência de servidores de um setor em outro.
1.10 Abordagem quanto a qualidade da empresa
Mesmo com todas as adversidades encontradas, pode-se classificar a Pull Sports como sendo uma boa empresa: havia uma certa empolgação dos funcionários e o ganho de lucro, apesar de a organização ser atípica e ter certos problemas. Os funcionários eram engajados e gostavam da marca, o que é o fundamental em qualquer empresa. 
Seu problema basicamente consiste em não possuir planejamento, controle e processos de qualidade com foco na melhoria contínua bem como ausência de comunicação.
A palavra a ser usada é diferencial, com enfoque na valorização do ambiente de trabalho, desemprenho na melhoria da produção e demanda e ter a percepção de que do mesmo jeito que as “coisas” começam, elas acabam e muitas vezes é irreversível.
1.11 O consultor errou?
A assertividade do consultor ao propor novos processos administrativos organizacionais é inegável, visto que ele detalha os pontos a serem mudados e melhorados para que em conjunto possam estabelecer a nova funcionalidade da organização. Porém, os gestores estavam em uma briga de ego, e isso foi crucial para que a empresa mesmo com todo esforço de ambos e as adaptações feitas tenha “quebrado” após 11 meses da referida consultoria. 
O erro do consultor foi, no processo de mapeamento dos processos, não ter envolvido e nem consultado os colaboradores. Eles poderiam ter agregado visão e força de marca, além de ser mais assertivos sobre o que acontece em cada departamento. 
O trabalho nem foi feito em conjunto, de forma que não levou em consideração os desejos e anseios de todos. Além disso, percebeu-se o que a empresa tinha de mais valioso: o amor pela marca. 
Ao definir novas regras deve-se tomar cuidado para não abalaro que se tem de mais forte, e tudo deve ser feito aos poucos, e com consentimento e colaboração de todos, respeitando o tempo de cada um.
O consultor quis que tudo fosse feito de uma vez, e os sócios não estavam dispostos a renunciar a seu poder. Antes de tudo, eles deveriam ter estudado a questão e aberto a mente a novas ideias. 
1.12 Pontos positivos e negativos da empresa
A Pull Sport era uma grande empresa, com uma gestão enraizada e valores fortes (como o sentimento de dono), o que a levou a falência foi uma administração falha e ineficiente. Assim, a tabela a seguir apresenta alguns dos pontos positivos e negativos da empresa.
Tabela 1 - Pontos positivos e negativos
	Pontos positivos
	Pontos negativos
	Sentimento de dono
	Falta de planejamento
	Construção de marca
	Falta de organograma
	Liderança compartilhada
	Não definição de tarefas
	Busca por mudanças (viagens a Europa)
	Fazer conforme a demanda
	Mão na massa 
	Falta de controle de qualidade
	
	Ausência de regras explícitas
Fonte: Autoria própria, 2021.
Embora tenha ocorrido certo desentendimento e o fechamento da Empresa, têm-se que levar em consideração a experiência e administração de anos. A economia no País na época não era das mais propícias, e mesmo assim ela estava firme no mercado, com um público consumidor elevado e boa qualidade. Logo, isso é um ponto positivo: a iniciativa de 3 pessoas comandando uma empresa com grande visibilidade.
CONCLUSÃO
No estudo de caso da Pull Sports constatou-se a importância e os benefícios que um planejamento estratégico traria ao empreendedor, bem como a complexidade da consultoria no intuito da melhoria contínua e gestão de processos e pessoas. A metodologia utilizada no trabalho parte da análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças por meio dos modelos bibliográficos.
Percebe-se que somente a teoria não é viável na implementação de novas metodologias, é preciso engajamento de pessoal e estrutura administrativa. No caso em questão, faltou engajamento de pessoal antes da consultoria e da modificação dos processos. Os colaboradores sentiram-se afastados de sua missão, o que levou a empresa a quebrar.
Mesmo sem uma hierarquia definida e plajamento de futuro a empresa conseguiria sobreviver se não fosse a consultoria, pois ela tinha o mais inportante: engajamento da marca. Os colaboradores se orgulhavam das roupas que produziam e do mercado em que trabalhavam. 
O planejamento do consultor foi adequado, contudo, seria necessário a aplicação em partes:
· Primeiro: Reestruturação da hierarquia da empresa;
· Segundo: Engajamento de pessoal;
· Terceiro: Modificação da estrutua de trabalho;
· E por último novas contratações e demissões.
Faltou engajamento, definição de propósito e uma nova visão. Os funcionários não sentiram pertencimento e o amor pelo trabalho deixou de existir. Se as mudanças tivessem sido feitas da forma apropriada, a empresa ainda estaria no mercado, pois ela tinha marca forte.
Referências
BIAGIO, LUIZ ARNALDO. Plano de negócios- estratégia para micro e pequena empresas/. – Barueri,SP: Manole, 2005.
Bogari Consultoria Gestão e Negócios Ltda. Disponível em: <http://www.strategia.com.br/>. Acesso em: 30 de maio de 2020.
Consultoria empresarial: o que é, como funciona e vantagens. Disponível em: < https://www.sbcoaching.com.br/blog/consultoria-empresarial/>. Acesso em: 20 de maio de 2020.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2004.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. Tradução de Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Atlas, 1994.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais: obtendo vantagens competitivas.
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O que é gestão empresarial e como funciona pequena empresa. Disponível em: < https://novonegocio.com.br/lideranca-e-gestao/o-que-e-gestao-empresarial/>. Acesso em: 30 de maio de 2020.
Quais são os setores de uma empresa. Disponível em: < https://www.dicionariofinanceiro.com/setores-empresa/>. Acesso em: 20 de maio de 2020.
TAYLOR, R. S. Information use environments. In: DERVIN, B.; VOIGT, M. J. (Orgs). Progress in communication sciences. Norwood, NJ: Ablex Publishing, 1991. p. 217-254.