Livro-Texto - Unidade I metodologia estrategica

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Autores: Prof. Fábio Carvalho
 Prof. Clésio Landini Júnior
Colaboradores: Profa. Daniela Menezes Brandão
 Prof. André Galhardo Fernandes 
Metodologias Estratégicas
Professores conteudistas: Fábio Carvalho e Clésio Landini Júnior
Fábio Carvalho
Professor universitário nas cadeiras de Economia e Mercado, Teoria Geral da Administração, Administração 
Financeira, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Modelos de Liderança. Professor voluntário no Projeto 
Social Educafro, na ONG Padre Léo Comissari, onde ministra aulas e palestras sobre finanças, além de componente da 
equipe de reestruturação da grade de ensino do Curso Pré-vestibular. Graduado em Sistemas de Informação (2004) pela 
Fundação Santo André. Pós-graduado em Gestão Financeira (2006) e Docência para o Ensino Médio e Superior (2006) 
pela Faculdade Anchieta. Especialista em Administração e Planejamento Financeiro (2008) pela Fundação Getulio 
Vargas. Mestrando em Ensino Superior na Universidad Tecnologica Nacional, em Buenos Aires. Consultor financeiro 
com ampla experiência em contabilidade, auditoria e administração financeira.
Clésio Landini Júnior
Doutor em Energia (2017) e mestre em Energia (2013), ambos os títulos pela Universidade Federal do ABC – 
UFABC. Especialista em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini – USP (1992) e bacharel em Química 
pelas Faculdades Oswaldo Cruz (1990). Na UNIP, exerce as seguintes funções: coordenador pedagógico do Curso de 
Administração, campus Anchieta; coordenador do MBA em Análise e Modelagem de Negócios; professor titular no 
Curso de Administração; e professor do MBA em Gestão de Projetos para Engenheiros; professor do MBA em Análise 
e Modelagem de Negócios. Também é professor conteudista UAB – UFABC. É revisor do periódico Energy Conversion 
and Management (Qualis: Interdisciplinar A1). Empreendedor desde 1995, obteve do Sebrae em 2002 o prêmio Saber 
Empreender. Realiza mentoria sobre criatividade e inovação desde 2002.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331m Carvalho, Fábio.
Metodologias Estratégicas / Fábio Carvalho, Clésio Landini 
Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
184 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de projetos. 2. Metodologias ágeis. 3. Canvas. I. 
Carvalho, Fábio. II. Landini Júnior, Clésio. III. Título.
CDU 658.012.2
U508.59 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Lucas Ricardi
Sumário
Metodologias Estratégicas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................................. 11
1.1 Gerenciamento de projetos .............................................................................................................. 12
1.1.1 Visão geral ................................................................................................................................................. 13
2 GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA CONVENCIONAL ............................................................. 15
2.1 A estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................................... 15
2.1.1 Gestão de integração ............................................................................................................................ 15
2.1.2 Gestão de escopo .................................................................................................................................... 16
2.1.3 Gestão de tempo ..................................................................................................................................... 17
2.1.4 Gestão de custo ....................................................................................................................................... 18
2.1.5 Gestão da qualidade .............................................................................................................................. 19
2.1.6 Gestão de recursos humanos ............................................................................................................. 20
2.1.7 Gestão das comunicações ................................................................................................................... 21
2.1.8 Gestão dos riscos .................................................................................................................................... 22
2.1.9 Gestão das aquisições ........................................................................................................................... 22
Unidade II
3 METODOLOGIAS ÁGEIS ................................................................................................................................. 27
3.1 Metodologias ágeis – definição...................................................................................................... 27
3.2 O Manifesto Ágil ................................................................................................................................... 28
3.3 Metodologias ágeis e as pessoas ................................................................................................... 31
4 METODOLOGIAS ÁGEIS: SCRUM ............................................................................................................... 38
4.1 Peculiaridades da metodologia Scrum ........................................................................................ 40
4.2 Os pilares do Scrum ............................................................................................................................. 41
4.3 O fluxo do Scrum.................................................................................................................................. 42
4.4 Os papéis do Scrum ............................................................................................................................. 45
4.4.1 Product owner ......................................................................................................................................... 46
4.4.2 Scrum master ........................................................................................................................................... 47
4.4.3 Team ............................................................................................................................................................. 49
4.5 Cerimônia Scrum .................................................................................................................................. 51
4.5.1 Sprint planning meeting...................................................................................................................... 51
4.5.2 Daily meeting ou daily Scrum ........................................................................................................... 52
4.5.3 Sprint review ............................................................................................................................................. 52
4.5.4 Sprint retrospective ............................................................................................................................... 53
4.6 Task board (Kanban) ............................................................................................................................ 54
Unidade III
5 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN SPRINT ............................................................................................... 59
5.1 Metodologia Design Sprint .............................................................................................................. 59
5.1.1 O desafio ..................................................................................................................................................... 59
5.1.2 A equipe ...................................................................................................................................................... 61
5.1.3 O escritório (espaço e tempo) ............................................................................................................ 73
6 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN THINKING ......................................................................................... 90
6.1 Inovação – a fonte da metodologia ............................................................................................. 90
6.2 Definindo Design Thinking ............................................................................................................... 92
6.2.1 Finalidade do Design Thinking ........................................................................................................... 93
6.2.2 Tríade do Design Thinking ................................................................................................................... 96
6.2.3 Estrutura do Design Thinking ............................................................................................................ 98
Unidade IV
7 CANVAS .............................................................................................................................................................108
7.1 A criação do Canvas ..........................................................................................................................109
7.2 Padrões de modelos de negócios .................................................................................................110
7.3 Os nove elementos do Canvas ......................................................................................................111
7.3.1 Segmentos de clientes ........................................................................................................................112
7.3.2 Proposta de valor ..................................................................................................................................113
7.3.3 Canais ........................................................................................................................................................116
7.3.4 Relacionamento com clientes .........................................................................................................117
7.3.5 Fontes de receita ................................................................................................................................... 119
7.3.6 Recursos principais...............................................................................................................................121
7.3.7 Atividades-chave ................................................................................................................................. 123
7.3.8 Parcerias principais.............................................................................................................................. 124
7.3.9 Estrutura de custos ............................................................................................................................. 126
8 O DESIGN CANVAS .......................................................................................................................................128
8.1 Insights dos clientes ..........................................................................................................................129
8.2 Ideação ...................................................................................................................................................131
8.3 Pensamento visual .............................................................................................................................136
8.4 Protótipos ..............................................................................................................................................139
8.5 Contando histórias ............................................................................................................................141
8.6 Cenários ..................................................................................................................................................145
8.7 Interpretação da estratégia atrás do Canvas ..........................................................................148
8.7.1 O ambiente de modelo de negócios ............................................................................................ 148
8.7.2 As constantes transformações do mercado .............................................................................. 152
8.7.3 A estratégia do Oceano Azul ligada ao Canvas ....................................................................... 153
8.8 Processo de confecção do Canvas ...............................................................................................155
8.8.1 Mobilização ............................................................................................................................................ 157
8.8.2 Compreensão ......................................................................................................................................... 158
8.8.3 Design ....................................................................................................................................................... 159
8.8.4 Implementação ..................................................................................................................................... 160
8.8.5 Gerenciamento ......................................................................................................................................161
9
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao mundo das estratégias! Sabe-se que um bom planejamento 
estratégico coloca a empresa na direção correta. Para tal, é necessário conhecer algumas das principais 
metodologias estratégicas existentes em mercado.
Esta disciplina apresenta conceitos para criar, modelar e articular estratégias de gerenciamento de 
projetos de negócios por meio de metodologias ágeis. Uma grande vantagem da modalidade EaD é 
de você poder contar com a internet para estudar casos, artigos e até vídeos relacionados aos assuntos 
que serão tratados ao longo das aulas.
Os objetivos gerais desta disciplina serão introduzir os conceitos de gestão de projetos e suas 
adaptações, bem como a criação e/ou prototipação de produtos e serviços às metodologias com base 
na abordagem ágil.
Busque o prazer da descoberta com este livro-texto, que possui várias referências para você expandir 
o seu conhecimento. Cada livro indicado aqui é uma grande oportunidade.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Ao longo da história o homem aprendeu e desenvolveu muitascoisas, desde a roda (talvez sua 
maior invenção), passando pelo domínio da metalurgia, usando o fogo para transformar o metal, até 
itens da mais alta tecnologia, o que nos permitiu ir à Lua, explorar o microcosmo etc. Em nenhuma 
dessas experiências incríveis o homem pôde contar com o acaso, pelo menos não por muito tempo; 
em todo o desenvolvimento da sociedade humana, foram estudados e registrados caminhos ou vias 
para a realização desses feitos, ou seja, o método. A metodologia, portanto, consiste em estudar, 
agrupar e praticar os melhores métodos em determinada área de conhecimento.
Incialmente, este livro-texto apresentará o gerenciamento de projetos e os conceitos de 
metodologias convencionais. A gestão de projetos abordará os principais conceitos, técnicas e aplicações 
dessa metodologia. Em igual importância, serão evidenciadas as principais características e tipos de 
metodologias convencionais.
Serão ilustrados os principais conceitos e características das metodologias ágeis, a exemplo da 
metodologia Scrum, com suas particularidades, técnicas e aplicações.
Em seguida, estudaremos a inovadora metodologia criada para a gestão e implantação de projetos, 
o Design Sprint, que nos mostra que é possível fazer essa gestão em cinco dias. Nesse contexto, 
destacaremos os objetivos e as dicas para que as reuniões de planejamento sejam cada vez mais 
produtivas, assertivas e eficazes.
10
Finalmente, será acentuada a metodologia Canvas, que vem sendo aplicada com sucesso tanto no 
desenvolvimento de novos produtos, ideias e empresas, como também para readequação de pontos de 
melhoria identificados nas empresas.
11
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Em primeiro lugar, é importante definirmos e entendermos o que é um projeto.
O Guia PMBOK 2013 (Project Management Body of Knowledge – Guia para Corpo de Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos) define projeto como “um esforço temporário, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2013).
Para entender melhor essa definição, começamos pelo esforço temporário, o que significa que 
todos os recursos postos à disposição do projeto têm prazo para estar nele. É o popular início, meio e 
fim. Não importa se serão dez dias ou, exagerando, cem anos. O projeto começa com prazo definido para 
seu fim. Depois, deve-se criar um produto, serviço ou resultado único. Isso quer dizer que produtos, 
serviços ou resultados podem ser semelhantes na essência, mas ainda serão únicos. Vamos pensar na 
construção de uma pirâmide. Existem várias pirâmides no Egito e no mundo; como sabemos, em sua 
essência, são semelhantes (mesmas bases, materiais, mão de obra, tecnologias etc.), mas ainda assim 
esse esforço temporário resultou em pirâmides únicas.
Figura 1 – Pirâmides de Quéops, Quéfren e Miquerinos
Na figura anterior, nota-se que as pirâmides são muito semelhantes em sua essência (formato, 
altura, largura, materiais utilizados), mas são únicas.
Como todos os recursos necessários para a elaboração e execução de um projeto são limitados, é 
necessária uma metodologia para otimizar o projeto, ou seja, fazer o que tem que ser feito, bem feito 
e com o que temos à disposição. Por isso, começaremos com o gerenciamento de projetos.
12
Unidade I
1.1 Gerenciamento de projetos
A gerência de projetos (ou gerenciamento de projetos – GP) é um ramo 
das ciências gerenciais que trata do planejamento e controle de projetos. 
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes 
de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução (PRADO, 2004, p. 20).
A organização que se preocupa com a padronização das melhores práticas de projetos, em 
nível mundial, é o Project Management Institute (PMI), que pode ser traduzido como Instituto de 
Gerenciamento de Projetos. Trata-se de uma entidade mundial, sem fins lucrativos, fundada em 1969 
nos EUA. O PMI é o responsável por editar o PMBOK.
O PMBOK é elaborado por profissionais da área em mais de 170 países, os quais são filiados ao PMI, e sua 
edição final é de responsabilidade do comitê de padronização do instituto. A intenção é contemplar os principais 
aspectos que podem ocorrer durante o gerenciamento de projetos. O PMBOK não se trata de um livro de regras 
ortodoxas para a gestão de um projeto, mas de uma padronização em suas diversas áreas de conhecimento.
Agora vamos tratar do gestor de projetos. O PMI denomina esse profissional como project 
management professional (PMP – gerente de projetos). Esse profissional passa por uma qualificação, 
estudando todas as áreas de atuação de um projeto. O certificado PMP é muito bem visto no mercado 
e tem uma excelente aceitação. Para obter o título, há uma prova, com duração de até quatro horas, 
com duzentas questões relacionadas às práticas de gestão de projetos. Para se candidatar à prova do 
certificado, exigem-se alguns requisitos: curso formal de pelo menos 35 horas/aula; 4.500 horas e 36 meses 
de atuação profissional correlata a projetos nos últimos seis anos (isso para profissionais com 3º grau 
completo) e 7.500 horas e 60 meses nos últimos oito anos (para profissionais com o 2º grau completo), 
além de concordar com o Código de Conduta Profissional do PMI.
PMI PMBOK
PMO
PMP
Figura 2 – Os 4 Ps da gestão de projetos
Na figura anterior, vimos a terminologia PMO, que significa project management office – 
escritório de gerenciamento de projetos. Trata-se de uma estrutura organizacional onde se centraliza 
a responsabilidade pela gestão do projeto. Esse escritório permite e facilita uma visão sistêmica e o 
controle coordenado de projetos.
13
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
 Saiba mais
No site a seguir, é possível conhecer um pouco mais sobre a estrutura 
do gerenciamento de projetos. Há diversos artigos, agendas, eventos etc. 
Vale a pena conferir.
https://brasil.pmi.org
1.1.1 Visão geral
O PMBOK tem como origem o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action – Planejar, Fazer, Checar, Agir).
O ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart, posteriormente aperfeiçoado 
e disseminado por W. Edwards Deming. Esse ciclo foi criado inicialmente 
como uma ferramenta de gestão da qualidade e se mostrou uma excelente 
abordagem para diversas aplicações, inclusive em gerenciamento de projetos.
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, todas as suas quatro 
etapas devem ser executadas sempre e de modo iterativo para obtenção da melhoria 
contínua em cada processo de gerenciamento de projetos (TRENTIM, 2011, p. 26).
A figura a seguir destaca as etapas do ciclo PDCA e suas respectivas atividades.
Definir meta
Definir método
Checar 
metas x resultados
Ação: 
Corretiva 
Preventiva 
Melhoria
Educar e treinar
Executar
Coletar 
dados
A
C
D
P
Figura 3 
Conhecida a origem da gestão de projetos, é preciso estudar os papéis desempenhados em um 
projeto, ou seja, conhecer todos os envolvidos. Esses agentes são conhecidos como stakeholders. 
Equipes internas, clientes, acionistas, fornecedores e até concorrentes podem, dependendo do tipo de 
concorrência, servir de fonte inspiradora para projetos. Esses são alguns exemplos de stakeholders.
14
Unidade I
Governos 
F/E/M Sociedade
Equipes 
internas
Fornecedores
Concorrentes
Organização
Clientes
Acionistas
Figura 4 – Stakeholders que influenciam a organização
E qual o papel do gerente de projetos nisso tudo? A resposta mais óbvia seria: gerenciar o projeto. 
Está correta, mas não está completa. Para tal, o gerente tem que demonstrar certas características 
inerentes à função. Pode-se organizar tais características em três grupos:
• Competência técnica: práticas e conhecimentos ligados às melhores práticas de gestão de projetos.
• Competência do negócio: bom nível de conhecimento nas áreas de aplicação do projeto.
• Competência gerencial: ter um bom domínio de práticas gerenciais, como controlar, organizar, 
dirigir e planejar.
Para Trentim (2011), além disso, o gerente tem que apresentar boa habilidade de comunicação.Saiba mais
Vamos ampliar ainda mais nosso conhecimento? A definição de 
programas, em gestão de projetos, é um conjunto de projetos relacionados 
e gerenciados de forma coordenada. Estude a referência indicada a seguir 
e entenda melhor esse conceito.
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. Escritório 
de projetos, 2020. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/
programa. Acesso em: 30 jun. 2020.
Importante mencionar que a gestão de projetos está dividida em processos (ou fases) que são iguais 
em todos os projetos e que se inter-relacionam entre si, conforme mostra a figura a seguir:
15
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Iniciação
Controle
Planejamento
Encerramento
Execução
Figura 5 – Grupo de processos
2 GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA CONVENCIONAL
2.1 A estrutura do gerenciamento de projetos
O PMBOK (PMI, 2009) ressalta que existem nove áreas do conhecimento: integração, escopo, tempo, 
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
$
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RHComunicações
Aquisições
Riscos
Integração
Partes 
interessadas
Figura 6 – Elementos da gestão de projetos
Segundo Rovai (2005), cada área de conhecimento, por sua vez, é desdobrada em subitens de aplicação, 
necessários ao desenvolvimento de seus objetivos e contribuição para a gestão de projetos como um todo.
2.1.1 Gestão de integração
Integração vem do latim integrare, que significa ato ou efeito de integrar ou ainda tornar inteiro. 
Também tem o sentido de assimilação e reunião. Em projetos, esse conceito é vital, pois dá sentido de 
unidade a todas as áreas de conhecimento da gestão de projetos.
16
Unidade I
A coordenação das diferentes gestões de um projeto (suas áreas de conhecimento) ocorre no 
gerenciamento da integração. Deve-se considerar que as equipes são multidisciplinares e que seus 
membros advêm de diversas áreas de atuação.
Imagine uma equipe de futebol com todas as suas posições. Goleiro, zagueiros, laterais, 
meios-campistas e atacantes. Cada um na sua função, com sua técnica, mas em prol do time. O que 
você acha que aconteceria se cada um resolvesse jogar do seu jeito, sem seguir as regras do esporte? 
Provavelmente, o resultado não seria nada bom. Para fazer esses profissionais atuarem com o máximo 
de eficiência e eficácia, é necessário um agente integrador. No exemplo, poderia ser o técnico, que seria 
responsável por coordenar todos os profissionais para fazer com que todos joguem “o mesmo jogo”. 
Também é assim que ocorre com as áreas de conhecimento e processos de um projeto.
Figura 7 – Gestão da integração
2.1.2 Gestão de escopo
Contempla os processos que visam garantir a inclusão de todo o trabalho necessário (e somente o 
necessário) em um projeto para que seja concluído com sucesso, ou seja, atingindo todos os requisitos.
Gestão do escopo
Coletar 
requisitos Definir escopo
Cria a EAP 
(estrutura analítica 
de projeto)
Verificar 
escopo
Controlar 
escopo
Figura 8 – Processos de gerenciamento de escopo
A figura anterior mostra os principais processos do gerenciamento do escopo e como estão organizados.
 Observação
Requisitos: envolve um conceito que tem a sua raiz etimológica no 
latim requisitus, palavra que deriva do verbo requirere, que se pode traduzir 
como “reclamar” ou “requerer”.
17
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Após definir os requisitos, devemos garantir que estejam relacionados com a solução dos problemas 
ou necessidades do projeto. Na sequência, define-se o escopo com uma descrição detalhada do projeto 
e do resultado (produto) desejado. Verificar o escopo significa formalizar e documentar a aceitação das 
entregas concluídas do projeto; o processo de controlar o escopo envolve atividades de monitoramento 
da execução do escopo tanto do projeto quanto do produto.
A criação da EAP merece uma atenção um pouco maior. Para Trentim (2011), é o processo de 
subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores para facilitar as estimativas e o próprio 
gerenciamento do projeto.
Projeto
Fase 1
Entrega 2.1
Entrega 4.1.1
Entrega 4.1.2
Entrega 4.1.x
Entrega 2.2.1
Pacote de trabalho 
2.2.1.1
Subprojeto 2.2.2.1
Subprojeto 2.2.2.1
Pacote de trabalho 
2.2.2.2.1
Pacote de trabalho 
3.1
Pacote de trabalho 
3.2
Pacote de trabalho 
3.3
Pacote de trabalho 
3.4
Pacote de trabalho 
3.5
Pacote de trabalho 
2.2.2.2.2
Pacote de trabalho 
2.2.1.2
Pacote de trabalho 
2.2.1.3
Entrega 2.2.2
Entrega 2.2 Entrega 4.1 Entrega 4.nEntrega 2.3
Entrega 3 Entrega 4Fase 2
Figura 9 – Modelo de EAP
 Observação
Muito cuidado com a decomposição em excesso, pois ela pode tornar o 
processo improdutivo e ineficiente.
2.1.3 Gestão de tempo
“Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e 
o outro se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar, 
fazer e, principalmente, viver”.
Dalai Lama
A gestão de tempo visa descobrir o tempo necessário para fazer o trabalho bem como a ordem 
(sequência) que você precisa para executá-lo. Faz parte do gerenciamento de tempo criar e acompanhar 
o cronograma e ter certeza de que tudo será feito dentro do prazo.
18
Unidade I
A gestão do tempo é uma forma de verificar o atraso ou o adiantamento do projeto de forma 
visual, sendo que este somente atrasa por existirem interferências na sua execução. Em função disso, o 
gerenciamento de tempo torna-se um potencial indicativo dessas interfaces para que seja possível atuar 
no problema e ter uma solução para o projeto (RAMOS, 2013).
Quadro 1 – Principais processos do gerenciamento de tempo
Definição da atividade Uma lista de todas as atividades que precisam ser finalizadas
Sequenciamento Quais atividades precisam vir antes e colocá-las numa sequência
Estimativa de recursos Estimar os recursos necessários para fazer o trabalho
Estimativa de duração Estimar o tempo que levará cada atividade
Desenvolver o cronograma Construir um cronograma com base em estimativas e recursos
Adaptado de: PMI (2009).
 Observação
O gerente de projetos tem a responsabilidade profissional sobre o 
cronograma do projeto, que deve ser realista e exequível (TRENTIM, 2011).
2.1.4 Gestão de custo
De acordo com Ribeiro (2009, p. 29), “custo compreende a soma dos gastos com bens e serviços 
aplicados ou consumidos na fabricação de outros bens”.
Assim também ocorre com os projetos, é importante conhecer todos os custos que incidem sobre o 
projeto para gerenciá-los melhor. O PMBOK (PMI, 2009) acentua que gestão de custos inclui todos 
os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos, de modo que 
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento previsto e aprovado.
Quadro 2 – Três principais processos do gerenciamento de custos
Estimativa de custos Desenvolvimento de uma estimativa dos custos e recursos necessários para terminar as atividades do projeto
Orçamentos Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
Controle de custos Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto
Adaptado de: PMI (2009).
19
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
 Saiba mais
Manter-se dentro do orçamento é fundamental em todas as áreas de 
nossa vida. Na gestão de projetos, não poderia ser diferente. Para entender 
melhor, leia a reportagem indicada a seguir:
ORÇAMENTOS: gestão de projetos. Portal Educação, [s.d.]. Disponível 
em: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/
orcamentacao-gestao-de-projetos/43944. Acesso em: 2 jul. 2020.
 Lembrete
A coordenação das diferentes gestões de um projeto (suas áreas de 
conhecimento) ocorre no gerenciamento da integração.
2.1.5 Gestão da qualidade
Padronização
Verificação
Não 
conformidade
Análise de 
causas da não 
conformidade
Gestão da 
qualidade
Ação corretiva
Revisões dos 
processos
Melhoria 
contínua da 
qualidade
Processos
Figura 10 – Processo da qualidade
A gestão daqualidade é um conjunto de ações estratégicas e organizadas voltadas para a otimização 
de recursos e eliminação de perdas e retrabalhos.
O PMBOK, em sua definição básica do gerenciamento de qualidade, utiliza 
uma abordagem compatível com os padrões da International Organization 
for Standardization (ISO) e também se baseia em outras abordagens não 
20
Unidade I
proprietárias (GQT, Seis Sigma, Análise de Modos e Efeitos de Falha, Revisões 
de Projeto, Voz do Cliente, Custo da Qualidade e Melhoria Contínua) 
(TRENTIM, 2011, p. 154).
 Observação
Lembre-se: não é suficiente ir ao dentista para retirar uma cárie. 
É preciso escovar os dentes todos os dias para evitá-la. A qualidade do 
produto tem a mesma premissa, seu foco é prevenir erros em seu projeto.
2.1.6 Gestão de recursos humanos
Se considerarmos que um projeto também é um sistema, ou pelo menos que ele tem que ser visto 
de forma sistêmica, teremos um conjunto de processos, tecnologia da informação e pessoas, isto é, 
recursos humanos.
Em seu livro Empresas que nasceram para vencer, Jim Collins (2013) diz que é importante colocar a 
pessoa certa no lugar certo e que essas escolhas devem acontecer antes mesmo de “o barco partir”. E o 
que podemos aprender com isso? Em gestão de projetos, assim como nas organizações, é fundamental 
ter a equipe certa com cada componente no lugar que realmente deve estar.
Chiavenato (2000, p. 2) ratifica:
[...] o capital somente será bem aplicado quando for inteligentemente 
bem investido e administrado. Para tanto, administrar pessoas vem 
antes, durante e depois da administração do capital ou da administração 
de qualquer outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos, 
instalações, cliente etc. As empresas bem-sucedidas deram-se conta disso 
e voltaram-se para seus funcionários como os elementos alavancadores 
de resultados dentro da organização.
Quadro 3 – Principais processos do gerenciamento de recursos humanos
Desenvolver plano de RH Definir quais profissionais são necessários, em quais funções e por quanto tempo e o custo envolvido
Mobilizar a equipe do projeto Colocar cada profissional em sua respectiva atividade no tempo certo
Desenvolver a equipe do projeto Treinamento e educação da equipe (conforme ciclo PDCA) 
Gerenciar a equipe do projeto Garantir que os profissionais estão rendendo e entregando o que se espera deles 
Adaptado de: PMI (2009).
21
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
2.1.7 Gestão das comunicações
Figura 11 – Comunicação em projetos
Para Trentim (2011), o gerenciamento das comunicações está relacionado com as habilidades de 
comunicação tanto orais quanto escritas do gerente de projeto.
É importante lembrarmos que essa comunicação deverá atingir da melhor forma possível e, dentro 
do desejado, a todos os stakehoders.
 Lembrete
Equipes internas, clientes, acionistas, fornecedores e até concorrentes 
podem, dependendo do tipo de concorrência, servir de fonte inspiradora 
para projetos. Esses são alguns exemplos de stakeholders.
Quadro 4 – Principais processos do gerenciamento de recursos humanos
Identificar partes interessadas Identificar os stakeholders e definir seus papéis 
Planejar as comunicações Definir qual informação (e de que forma) vai chegar para cada stakeholder
Distribuir informações Definir formato (escrita ou oral, por exemplo)
Reportar desempenho Programa de feedbacks
Adaptado de: PMI (2009).
22
Unidade I
2.1.8 Gestão dos riscos
A palavra risco deriva do italiano antigo resicare, que significa “ousar”.
Figura 12 – Análise de riscos
Observe o excerto a seguir:
Segundo o PMI, o gerenciamento de riscos é um processo sistemático que 
tem por objetivo identificar, analisar e responder aos riscos de um projeto. 
Seu objetivo é o de diminuir ou até eliminar a probabilidade e o impacto de 
um evento negativo, ou seja, adverso ao projeto, acontecer. Por outro lado, ele 
também se preocupa em aumentar a probabilidade e o impacto de um evento 
positivo, ou seja, benefício para o projeto, acontecer (TRENTIM, 2011, p. 224).
Planejar a 
gestão de riscos
Identificar 
os riscos
Realizar análise 
qualitativa
Realizar análise 
quantitativa
Planejar 
resposta a riscos
Monitorar e 
controlar riscos
Figura 13 – Principais processos do gerenciamento de riscos
2.1.9 Gestão das aquisições
Figura 14 – Aquisições em projetos
23
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Tão importante como vender bem é comprar bem, o que envolve: definição dos itens a serem 
adquiridos; desenvolvimento; identificação e comparação de fornecedores; negociações de suprimentos; 
contratos; e pagar pela compra.
O gerenciamento de aquisição trata da obtenção e do suprimento de produtos 
e serviços externos à organização. O principal desafio do gerente de projetos e 
de sua equipe, na seleção e no desenvolvimento de fornecedores, reside 
nas habilidades de comunicação, na negociação e no acompanhamento 
(GASNIER, 2000, p. 125).
 Saiba mais
Um instrumento precioso para a gestão de aquisições é o contrato. 
A referência a seguir tem boas dicas de como gerenciar contratos.
TROUBAT, M. Como fazer a gestão de contratos de forma eficiente. 
Guia Empreendedor, 2016. Disponível em: https://guiaempreendedor.com/
como-fazer-uma-boa-gestao-de-contratos. Acesso em: 2 jul. 2020.
 Resumo
Nesta unidade, ressaltou-se a importância da gestão de projetos, suas 
fases e suas áreas de conhecimento.
Destacou-se a gestão de integração, que envolve a coordenação das 
diferentes gestões de um projeto (suas áreas de conhecimento); a gestão 
do escopo, que contempla os processos que visam garantir a inclusão de 
todo o trabalho necessário (e somente o necessário) em um projeto para 
que seja concluído com sucesso; a gestão do tempo, que visa descobrir o 
tempo que será preciso para fazer o trabalho bem como a ordem (sequência) 
exigida para executá-lo; a gestão do custo, que inclui todos os processos 
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos, 
de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento previsto 
e aprovado; gestão da qualidade, que é um conjunto de ações estratégicas e 
organizadas voltadas para a otimização de recursos e eliminação de perdas 
e retrabalhos; gestão de recursos humanos, que acentua a importância 
de se ter uma equipe coesa com cada indivíduo executando sua função; 
gestão das comunicações, que está relacionada com as habilidades de 
comunicação tanto orais quanto escritas do gerente de projeto; gestão 
de riscos, que é um processo sistemático que tem por objetivo identificar, 
analisar e responder aos riscos de um projeto; e gestão de aquisições, 
24
Unidade I
que trata da obtenção e do suprimento de produtos e serviços externos à 
organização, seus principais processos e suas principais características.
 Exercícios
Questão 1. “Assim, em resposta à necessidade de desenvolvimento de novos produtos que 
atendam a demanda do mercado e que façam diferença no processo de criação e desenvolvimento, 
no decorrer da década de 1990, surgiu a metodologia ágil Scrum, abordagem que pressupõe uma 
reorganização do processo de criação e produção, estimulando as equipes a serem mais produtivas 
e ao mesmo tempo tornando o ambiente mais tranquilo e encorajador, visando o alcance de metas 
inicialmente estabelecidas, de modo que o desenvolvimento de um novo produto aconteça de forma 
mais rápida e eficaz.”
Disponível em: https://bit.ly/39QjNKp. Acesso em: 5 abr. 2020.
Avalie as afirmativas a seguir:
I – Na metodologia ágil, os clientes podem participar de reuniões, mas não têm poder de decisão 
para que o processo não sofra ingerências.
II – A metodologia ágil tem como necessidade o uso de equipes maiores para que o projeto seja 
entregue com mais rapidez.
III – Na metodologia ágil, as estratégias de trabalho são determinadas pela própria equipe, e não por 
normas e políticas pré-estabelecidas.
IV – A metodologia ágil tem como pressuposto a possibilidade de mudanças importantes durante 
o processo.
Está correto apenas o quese afirma em:
A) I.
B) IV.
C) I e II.
D) III.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
25
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: essa descrição é referente à metodologia convencional.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: na metodologia ágil as equipes são enxutas, diferentemente do método usado pela 
metodologia convencional.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: nessa metodologia o importante são as pessoas, e não os processos.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: essa possibilidade deriva da interface entre a equipe e o cliente, para atender as 
necessidades de adequação visando ao aperfeiçoamento do produto/serviço.
Questão 2. Dentro do processo orçamentário público, a fase de acompanhamento da execução 
orçamentária compreende qual processo do gerenciamento de custos?
A) Estimativa de custos.
B) Controle de custos.
C) Orçamentos.
D) Estimativa de orçamentos.
E) Estimativa e controle.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: as estimativas de custos precedem o processo de orçamento e o de controle.
B) Alternativa correta.
Justificativa: é a partir da execução orçamentária que o governo é capaz de observar a necessidade 
de mudança na intensidade da execução, de alterar contratos etc.
26
Unidade I
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o orçamento é a etapa imediatamente anterior à de controle de custos.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa mistura dois conceitos, de estimativas de custos e de orçamento.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa mistura dois conceitos, de estimativas e controles de custos.
27
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Unidade II
3 METODOLOGIAS ÁGEIS
3.1 Metodologias ágeis – definição
Figura 15 – Matrix de agilidade
Você assistiu algum dos filmes da trilogia Matrix (1999)? Se ainda não assistiu, eis uma ótima 
sugestão para entender o tema agilidade. No filme o personagem Neo, interpretado pelo grande ator 
libanês (naturalizado norte‑americano) Keanu Reeves, após um processo de transformação, passa a 
ter “agilidades” que não possuía antes: consegue desviar de balas, se movimentar no ar, voar, adquire 
superforça, ou seja, Neo passa a ter velocidade, precisão, força e leveza de movimentos. Resumindo: 
agilidade. Analisando a palavra por si só, temos uma derivação do vocábulo latino agilitas. Esse termo 
(ágil) também é proveniente do latim (agilis), refere‑se a quem pode usar o seu corpo com destreza ou 
aptidão, caso do nosso personagem de Matrix.
Com tantas transformações e com o avanço cada vez maior das tecnologias que apoiam as decisões, é 
necessário, portanto, muita agilidade nas tomadas de decisão de uma organização. Por conta disso, a gestão 
também teve que se adequar à agilidade, bem como às metodologias de gestão de projetos e planejamento.
Entretanto, é preciso ter calma nesse instante. Agilidade não é – e não pode ser – sinônimo de 
ansiedade, falta de organização, não cumprimento de normas, afobação etc.
Vejamos, por exemplo, uma definição de agilidade que se enquadra bem no complemento desse 
assunto. Para Qumer e Henderson‑Sellers (2008, p. 281, tradução nossa), é:
[...] um comportamento institucionalizado (persistente), ou habilidade de 
uma entidade sensível que apresenta flexibilidade para absorver rapidamente 
28
Unidade II
as mudanças esperadas ou inesperadas, segue um intervalo curto de tempo, 
adota técnicas e ferramentas simples e de qualidade em um ambiente 
dinâmico e aplica conhecimentos e experiências anteriores para aprender 
com o ambiente interno e externo.
A partir dessa definição e focando em projetos, é possível apontar uma redução dos ciclos de 
entrega, maior adaptabilidade e flexibilidade a alterações ou ao aparecimento de novos requisitos 
impostos ou solicitados pelos stakeholders, assim como o cumprimento com maior eficiência e 
eficácia dos prazos de entrega.
3.2 O Manifesto Ágil
Vamos contextualizar a importância desse documento. Em 2001, ocorreu uma importante 
reunião em Utah, Estados Unidos, que marcou de uma vez o surgimento de metodologias ágeis 
para a confecção de softwares. Essa reunião foi composta por 17 profissionais de desenvolvimentos 
de softwares que já atuavam com métodos leves na época. Esses profissionais representavam, cada 
um com sua especialidade, metodologias como: Scrum, Extreme Programming (XP), DSDM, Feature 
Driven Development.
Na reunião, esses profissionais detectaram que, apesar de cada um adotar e utilizar práticas diferentes, 
assim como empregar pessoalidade nas teorias, existia um grupo de princípios básicos comum a todos 
eles. Esses princípios deram origem ao Manifesto Ágil.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 88) definem assim o documento:
o Manifesto Ágil foi criado considerando a velocidade demandada para novos 
sistemas de software, com o objetivo de abandonar métodos antigos que se 
mostravam ultrapassados devido ao uso de hardwares mais avançados, linguagens 
de programação, ambientes de desenvolvimento e necessidades organizacionais. 
Trata‑se de um documento que encoraja o uso de melhores métodos de 
desenvolver sistemas de software, contendo um conjunto de princípios que 
definem critérios para os processos de desenvolvimento ágil de sistemas.
Os autores resumiram os 12 princípios do Manifesto Ágil da seguinte forma:
a) “A prioridade é satisfazer ao cliente por meio de entregas contínuas e 
frequentes de software de valor”.
b) Essa visão evidencia que o cliente é o principal foco das equipes de 
desenvolvimento ágil, devendo entregá‑lo de forma rápida e eficiente.
c) “Mudanças de requisitos são bem‑vindas, mesmo em uma fase 
avançada do projeto. Processos ágeis esperam que a mudança traga 
uma vantagem competitiva ao cliente”.
29
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
d) Processos ágeis não se incomodam caso projetos mudem ao longo 
de seu desenvolvimento, contudo, as mudanças devem ser aceitas 
somente com o intuito de agregar valor e vantagens competitivas ao 
negócio do cliente. Mudanças que não colaboram com a evolução do 
projeto devem ser descartadas.
e) “Entregas com frequência de software funcional, sempre na menor 
escala de tempo, de algumas semanas a alguns meses, preferindo 
sempre um período curto”.
 Tempo de desenvolvimento é algo que deve se flexibilizar considerando 
as necessidades do cliente e da equipe de desenvolvimento. Sempre 
se deve buscar entregar o software funcional, com qualidade, o mais 
breve possível”.
f) “As equipes de negócio e de desenvolvimento devem trabalhar juntas 
diariamente durante o projeto”.
 Deve existir uma comunicação frequente entre a equipe 
de desenvolvimento e os principais interessados no projeto 
(stakeholders). O cliente deve sempre estar presente durante o 
acompanhamento do projeto”.
g) “Construa projetos objetivando manter uma equipe motivada, fornecendo 
ambiente, apoio e confiança necessários para realizar o trabalho”.
A equipe de desenvolvimento, os líderes e gerentes de projetos devem 
transmitir confiança um ao outro. Equipes ágeis devem ter características 
autogerenciáveis em um ambiente de trabalho organizado e estimulante, 
prezando pelo crescimento de seus integrantes e pela manutenção da 
qualidade do trabalho.
h) “A maneira mais eficiente de a informação circular entre a equipe de 
desenvolvimento é por uma conversa cara a cara”.
 O cliente sempre deve estar presente ao se discutirem aspectos 
relacionados ao sistema que está sendo desenvolvido. Metodologias 
ágeis estimulam a realização de reuniões mais frequentes e rápidas, 
que tornam mais fácil o entendimento das necessidades do cliente e 
do negócio, evitando inadequações.
i) “Ter um software funcionando é a medida primária de progresso”.
30
Unidade II
 Essa preocupação remete ao entendimento de que entregar um 
software que não funcione é o mesmo que não entregá‑lo. Espera‑se 
que na medida em que as funcionalidades sejam validadas, sejam 
implementadase entregues ao cliente.
j) “Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. 
Patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de 
manter um ritmo constante”.
O ritmo de entregas de novas funcionalidades consegue ser 
mantido, incluindo melhorias contínuas, se um ambiente organizado 
for proporcionado, estimulando a comunicação e com foco nas 
prioridades do projeto.
k) “Atenção contínua à excelência técnica e a um bom projeto 
aumenta a agilidade”.
 Seguir padrões de projeto que prezam pela qualidade e design 
é importante para manter a excelência técnica da equipe de 
desenvolvimento. Seguindo esses princípios, é possível entregar 
software com qualidade rapidamente.
l) “Simplicidade é essencial”.
 Estimula‑se a busca por soluções simples para os requisitos do cliente, 
as quais possam eventualmente ser aprimoradas posteriormente. 
Arquiteturas complexas podem não agregar valor ao cliente e 
contribuir com atraso nas entregas.
m) “As melhores arquiteturas, requisitos e projetos provêm de 
equipes organizadas”.
 As metodologias ágeis estimulam a formação de equipes 
auto‑organizáveis, pois conseguem se adaptar mais facilmente às 
mudanças de direção do negócio proposto pelos patrocinadores do 
projeto. Equipes auto‑organizáveis reinventam e reestruturam o 
negócio com criatividade e conforme a demanda dos clientes.
n) “Em intervalos regulares, a equipe deve refletir sobre como se tornar 
mais eficaz, então sintoniza e ajusta seu comportamento”.
 Reflexões periódicas sobre o desempenho da equipe são importantes 
para identificar processos falhos e desnecessários, bem como traçar 
planos de melhoria futura, que devem ser propostos pela própria 
equipe (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 89).
31
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
 Observação
O Manifesto Ágil, que é uma publicação que agiu como ponto de 
partida para profissionais que comungavam das mesmas ideias, deu origem 
à Aliança Ágil, uma instituição sem fins lucrativos, assim como o PMI, que 
promove conhecimento e discussões sobre as metodologias ágeis.
 Saiba mais
Que tal conhecer um pouco mais sobre a Aliança Ágil? Só não se esqueça 
de alterar o idioma inicial da página.
https://www.agilealliance.org
3.3 Metodologias ágeis e as pessoas
Figura 16 – As pessoas e as metodologias
O desenvolvimento tradicional de processos implica um desenvolvimento de metodologias nas quais as 
pessoas eram partes substituíveis, ou seja, o foco de conhecimento estava no próprio processo. As pessoas são 
menos importantes que as funções que elas executam? As metodologias ágeis pregam que não. Nas metodologias 
tradicionais, não se leva em consideração a imprevisibilidade das pessoas na hora de definir os processos e as 
metodologias que serão utilizadas por elas, o que pode causar todo tipo de acidente no decorrer do projeto.
O ponto central, e até óbvio, é que se tratarmos as pessoas envolvidas no projeto como unidades de 
trabalho, ou simples funções substituíveis, não iremos tratá‑las como indivíduos que são, diminuindo o 
moral, a motivação, a autoestima e, consequentemente, a produtividade.
A maioria das grandes organizações possuía (e ainda possui) sistemas, 
processos e pessoas trabalhando desalinhados; alimentava‑se de informações 
descoordenadas e produzia, por sua vez, novas informações descoordenadas, 
trazendo desatualizações e descontentamento. Introduzir sistemas integrados 
de gestão, planejar estratégias para ampliar competências e ganhar mercados 
são itens que compõem a fórmula para mudar essa situação (RIBEIRO, 2012, p. 17).
32
Unidade II
Como vimos, o fator humano é uma das principais razões pelas quais o desenvolvimento e a 
implementação de projetos pode falhar em alcançar seus principais objetivos. Para superar essa 
dificuldade, as metodologias ágeis passaram a considerar práticas mais eficientes e mais eficazes para o 
gerenciamento de pessoas.
Para Sbrocco e Macedo (2012), nos processos ágeis podemos evidenciar a orientação das pessoas de 
várias formas, e uma das principais preocupações, que está relacionada a um dos elementos‑chave, é a 
aceitação do processo no lugar da pura e simples imposição. Existe uma grande diferença entre aceitar 
processos ou eles serem impostos; no primeiro caso, há comprometimento e envolvimento de todas as 
equipes, o que claramente não acontece no segundo caso.
Um aspecto fundamental da gestão orientada a pessoas é que equipes ágeis 
não podem ser concebidas com uma comunicação ocasional, necessitando 
de acesso contínuo ao conhecimento do negócio. É importante ressaltar que esse 
acesso contínuo não deve ser algo administrado em âmbito gerencial, mas algo 
necessariamente presente para cada desenvolvedor. Isso se justifica em função 
do fato constatado anteriormente de que o desenvolvimento adaptativo tem 
como premissa básica que as coisas mudam rapidamente, por isso precisamos 
estabelecer um contato contínuo para que tais mudanças sejam visíveis a todos. 
Essa é outra característica que contribui com aspectos motivacionais da equipe, 
pois não há nada mais frustrante para um desenvolvedor como ver seu árduo 
trabalho sendo desperdiçado (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 97).
As tecnologias mudaram, os processos foram readequados, e com as pessoas não poderia ser 
diferente. Não podemos querer fazer a gestão de pessoas como no início.
 Saiba mais
Como vimos, inicialmente as metodologias ágeis foram desenvolvidas 
para a área de tecnologia. A matéria indicada a seguir relata como um 
gigante do setor trata a gestão de pessoas.
FERREIRA, A. C. Case de sucesso Dell: o destaque para uma gestão de 
pessoas inclusiva. Peex Brasil, 2019. Disponível em: https://blog.peexbrasil.
com.br/case‑de‑sucesso‑dell. Acesso em: 2 jul. 2020.
Figura 17 – Multitecnologias
33
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
A intenção deste livro‑texto não é fazer defesa de uma das duas modalidades, e sim apresentar as 
diferenças existentes entre ambas.
São muitos os aspectos que diferenciam as metodologias tradicionais das ágeis, que vão desde 
as regras de como criar e dirigir processos, passando pelas formas peculiares do desenvolvimento do 
projeto, até na forma de pensar e distribuir os integrantes da equipe. E esta última, como visto, talvez 
seja a principal diferença a ser observada.
Já imaginou poder trocar o pneu furado do carro com ele ainda em movimento? Essa é uma boa 
analogia para descrever o quanto as metodologias ágeis estão preparadas para aceitar mudanças 
durante o processo de desenvolvimento do projeto, ao passo que as metodologias tradicionais tendem 
a resistir às mudanças.
Nas metodologias tracionais são utilizados padrões com base em normas a serem seguidas, já 
nas ágeis a base acontece em dados estatísticos obtidos de um histórico do próprio projeto ou de 
projetos anteriores.
A estratégia de trabalho, nas metodologias ágeis, é determinada pela própria equipe de trabalho, 
o que não exige um grande controle dos processos. Por sua vez, nas metodologias tradicionais as 
estratégias são impostas pelas normas e políticas.
Outro aspecto de diferença entre os dois grupos de metodologias é a questão contratual. Como é de 
se esperar, nas metodologias tradicionais existe maior rigidez, enquanto nas ágeis os contratos tendem 
a ser mais flexíveis, o que não significa que haja ausência de contratos.
 Saiba mais
Gestão de contratos é algo muito importante em qualquer que seja a 
metodologia escolhida, com maior ou menor flexibilidade. Para entender 
melhor o assunto, leia:
MOURA, C. A. A importância da gestão de contratos no controle de 
contingências. AECweb, [s.d.]. Disponível em: https://www.aecweb.com.
br/cont/a/a‑importancia‑da‑gestao‑de‑contratos‑no‑controle‑de‑
contingencias_514. Acesso em: 2 jul. 2020.
E quanto à participação dos clientes? Vejamos. Nas metodologias tradicionais, mesmo tendo acesso 
e podendo participar de reuniões, os clientes não têm o poder de decisão sobre o desenvolvimento do 
projeto. Já nas metodologias ágeis, o cliente é parte integrante da equipe dedesenvolvimento, sendo 
ouvido quanto ao rumo que a implementação deve tomar e até auxiliando quando necessário.
34
Unidade II
As equipes que atuam nas metodologias convencionais geralmente possuem grande quantidade de 
integrantes, dependendo do projeto, muitas vezes, até geograficamente dispersos. Nas metodologias 
ágeis as equipes têm tamanho reduzido, com aproximadamente dez participantes, o que facilita, entre 
outras coisas, a comunicação.
Finalmente, podemos também fazer uma comparação entre os custos existentes nas duas 
possibilidades de metodologias. Observe:
Percebemos também diferenças quando analisamos o custo gerado com 
mudanças ao longo do desenvolvimento do software. Considerando seus 
princípios, as metodologias ágeis já estão preparadas para aceitar mudanças 
no projeto, pois estão focadas nas pessoas, e não nos processos, e por natureza 
denotam um controle rígido deles. Nas metodologias tradicionais, à medida 
que alterações são necessárias na fase próxima de seu encerramento, seu 
custo tende a crescer exponencialmente. Nas metodologias ágeis o custo 
não cresce ao final, mesmo que alterações de requisitos devam ser realizadas 
(SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 184).
Quadro 5 – Comparativo entre metodologias
Metodologias
Convencionais Ágeis
Mudanças Demonstram resistência às mudanças Aceitam mudanças durante o processo
Estratégia de trabalho Imposta pelas normas e políticas Determinada pela própria equipe
Contratos Exigem maior rigidez Tendem a ter maior flexibilidade
Clientes Participam, mas não têm poder de decisão Tendem a ter maior flexibilidade
Equipes de trabalho Grande quantidade de integrantes Número reduzido de integrantes
Custos Foco nos processos – alto custo Foco nas pessoas – menor custo
O papel e os processos da gerência
Funções básicas da 
gerência de projetos
Direção Controle
Planejamento
Organização
Motivação
Figura 18 – Processos de gerência
35
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
A seguir temos um resumo do propósito de cada função básica que integra a gerência de projetos:
Planejamento: pergunta básica ao pensarmos no planejamento do projeto: 
qual é o nosso alvo e por quê? Na execução do planejamento de um projeto, 
a missão da organização é usada como o ponto básico para determinar 
os objetivos, as metas e as estratégias do projeto. Durante o processo de 
planejamento são estabelecidas as políticas, os procedimentos, as técnicas e 
documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos 
que levem a cabo os propósitos do projeto.
Organização: pergunta básica ao pensarmos na organização do projeto: o 
que está envolvido e por quê? No desempenho dessa função, determinam‑se 
os recursos humanos e materiais e estabelecem‑se os modelos desejados de 
autoridade e responsabilidades.
Motivação: pergunta básica ao pensarmos em estratégias para a motivação 
da equipe do projeto: o que provoca o melhor desempenho dos membros 
das equipes de projetos e das outras pessoas que lhes dão apoio?
Direção: pergunta básica ao pensarmos nos envolvidos com a gestão do 
projeto: quem decide o que e quando? No cumprimento dessa função, 
os gerentes de projeto e outros administradores preparam‑se para uma 
liderança direta sobre a supervisão e execução das decisões envolvidas no 
compromisso de recursos de um projeto.
Controle: pergunta básica ao pensarmos no controle do projeto: quem julga 
os resultados e mediante quais padrões? Nessa função, o administrador de 
projetos e outros administradores executam a monitoração, a avaliação 
e o controle do emprego de recursos que apoiam o projeto (SBROCCO; 
MACEDO, 2012, p. 225).
As funções relatadas (planejamento, organização, motivação, direção e controle) pertencem às 
metodologias ágeis e estão muito semelhantes às fases que compõem a gestão de um projeto de vias 
convencionais – que também conhecemos como ciclo de via de um projeto (iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento).
Resumindo cada fase de um projeto, podemos entender que a iniciação é onde são identificadas 
as necessidades, informações e estimativas para definir a estrutura do problema a ser resolvido pelo 
projeto. Nessa fase também são determinados: quais os resultados devem ser alcançados; quais metas 
e recursos devem ser utilizados; e quais os requisitos devem ser respeitados. Na fase de planejamento, 
são selecionadas e definidas as melhores estratégias para que se possa cumprir o escopo já definido na 
fase anterior. Inclui também cronogramas, alocação de recursos, orçamentação, tudo em prol de deixar 
tudo preparado para a execução.
36
Unidade II
Na execução, todo o planejamento do projeto é colocado em prática, assim como as formas de 
controle da execução. Por fim, tem‑se o encerramento, quando, em tese, o projeto atingiu todas as 
metas previstas e resolveu o problema proposto.
Quadro 6 – Fases das metodologias
Metodologias
Ágeis Convencionais
Planejamento Iniciação
Organização Planejamento
Motivação Execução
Direção Controle
Controle Encerramento
O quadro anterior nos mostra que a principal diferença entre as fases das metodologias é a motivação, 
que aparece no grupo de fases das metodologias ágeis. Isso ocorre porque nas ágeis o foco do trabalho 
está nas pessoas, e não nos processos, como acontece nas metodologias convencionais.
Burocracia x flexibilidade
Figura 19 – Convencional versus ágil
Pelos motivos vistos até aqui, as metodologias ágeis têm sido consideradas como uma alternativa 
rápida e dinâmica em comparação às abordagens convencionais. Isso porque nas metodologias ágeis há 
mais flexibilidade.
Nas metodologias convencionais a burocracia é constante porque as atividades são pré‑definidas 
e estão ligadas a processos que são orientados e têm como base documentos que, de certa forma, 
são considerados elementos limitadores, uma vez que qualquer tipo de alteração, adequação ou 
adição só poderão ocorrer após adendos à documentação, o que poderá tornar o processo ainda 
mais burocrático.
37
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Já a metodologia ágil traz a ideia de que as equipes do projeto devem ter habilidades e conhecimento 
para criar, adequar, adicionar e responder às eventuais mudanças ocorridas em um projeto (trocar o pneu 
com o carro andando), ou seja, explana habilidades flexíveis que devem ser balanceadas com as estáveis.
Amaral et al. (2011, p. 13) ratificam a informação da seguinte forma:
Ao analisarmos a teoria tradicional, por exemplo, tendo‑se como referência 
o Project Management Body of Knowledge, vê‑se que há o alerta de que os 
processos foram estabelecidos para serem aplicados de maneira global, em 
qualquer setor, sendo necessárias sua adaptação e adequação aos diversos 
contextos do gerenciamento de projetos. A adaptação das práticas é citada de 
maneira explícita em vários momentos do documento. O manual, inclusive, 
cita que se deve contar com o apoio de um profissional especializado que 
possa adaptá‑las e que ele descreverá conjuntos de boas práticas, e não 
um método. Assim, a necessidade de adaptação não é uma novidade do 
gerenciamento ágil, como já́ dito muitas vezes neste livro. Aliás, isso não 
é uma novidade para a teoria de gerenciamento de projetos. O que nos 
parece novidade, na proposta do gerenciamento ágil, está nos aspectos mais 
específicos, como a visão, a iteratividade e o foco no cliente.
 Observação
Ambas as metodologias têm seu valor e até mesmo podem ser consideradas 
complementares entre si. Assim, recomenda‑se estudar as duas!
Exemplo de aplicação
Ficou claro a importância de se ter uma metodologia para a elaboração e execução de um projeto.
Que tal aplicar as fases de um projeto, usando as duas metodologias, para descrever a construção 
de uma casa?
Para auxiliar a tarefa, pode‑se usar o quadro apresentado que mostra as fases das duas metodologias:
Quadro 7 – Metodologias
Ágeis Convencionais
Planejamento Iniciação
Organização Planejamento
Motivação Execução
Direção Controle
Controle Encerramento
38
Unidade II4 METODOLOGIAS ÁGEIS: SCRUM
Ope
rat
e
Ope
rat
e
Con
tin
uo
us
Con
tin
uo
usBuild
Build
Pl
an
Pl
an
Continuous
Continuous feedback
 feedback
Deploy
Deploy
In
te
gr
ati
on
In
te
gr
ati
on
Figura 20 – Processos de melhorias
Para evitar a burocracia e até, em certos casos, a morosidade da gestão de projetos, surgiram as 
metodologias ágeis. O gerenciamento ágil de projetos (do inglês Agile Project Management – APM) 
propõe um desenvolvimento flexível, adaptável e iterativo. Essas metodologias pregam simplicidade e 
muito mais autonomia para as equipes que atuam no projeto.
Metodologia Scrum
A Scrum, a exemplo de outras metodologias ágeis, sofreu muita influência da indústria japonesa, 
em especial por bases da manufatura enxuta (lean manufacturing) praticada pelas empresas Honda 
e Toyota. A ideia é produzir melhores resultados usando equipes pequenas, mas multidisciplinares, ou 
seja, extrair o melhor de cada um para que cada um possa contribuir da melhor forma possível, dentro 
de suas competências, para que o projeto caminhe de forma otimizada. Imagine fazer com uma 
equipe de até nove pessoas o mesmo, ou até melhor, do que uma equipe inflacionada – lembrando 
que pessoas envolvem o recurso com maior grau de dificuldade para controlar –, isso não seria bom? 
Sim, sob vários aspectos.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 159) explicam os aspectos de uma equipe Scrum da seguinte forma:
A denominação dessa metodologia surgiu da associação dessas equipes de 
projeto altamente eficazes com uma típica formação do evento esportivo 
rúgbi denominada scrum. No rúgbi, essa formação é utilizada após 
determinado incidente ou quando a bola sai de campo, ou seja, é utilizada 
para reiniciar o jogo, reunindo todos os jogadores. O uso dessa terminologia 
pareceu adequado porque no rúgbi cada time age em conjunto, como uma 
unidade integrada, cada membro desempenha um papel específico e todos 
se ajudam em busca de um benefício comum.
39
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
Figura 21 – Scrum no rúgbi
Já ouviu a expressão “a união faz a força”? A base para uma equipe Scrum é exatamente essa. Cada 
um com sua especialidade “jogando” em prol da equipe.
 Saiba mais
O rúgbi só foi reconhecido como esporte em 1863. É uma modalidade 
que mistura técnica, estratégia e, claro, muita força. Vamos conhecer um 
pouco mais desse esporte? Não se esqueça de fazer as analogias com a 
metodologia ágil.
GUIA para iniciantes. Portal do Rugby, 2012. Disponível em: http://
www.portaldorugby.com.br/entenda‑o‑rugby/guia‑para‑iniciantes. Acesso 
em: 2 jul. 2020.
Foi Jeff Sutherland, na época vice‑presidente na Easel, que percebeu que sua equipe de 
desenvolvimento de software necessitava de uma forma, uma metodologia de trabalho que fosse mais 
adequada às situações que exigiam maior rapidez no desenvolvimento.
O objetivo de Sutherland era apresentar versões de software com poucas e curtas interações em vez 
de programas com base no diagrama de Gantt. Então, com o auxílio de outros dois profissionais – John 
Scumniotales e Jeff Mckenna – foi formatado, documentado e implementado o Scrum, incorporando 
estilos já utilizados na Honda e na Toyota.
Nesse mesmo tempo, um desenvolvedor de software chamado Ken Schwaber estava pesquisando 
novas soluções para ajudar sua empresa (Advanced Development Methods Inc.) a melhorar a eficiência e 
a eficácia do seu time de desenvolvedores de software. Depois de analisar minuciosamente vários casos 
de sucesso em projetos de software, Schwaber percebeu que em comum todos utilizavam processos 
empíricos, ou seja, o produto ia sendo evoluído e entregue para atender as necessidades do cliente e, 
conforme as entregas eram realizadas, o cliente fazia as suas validações.
40
Unidade II
Então, a pedido da Object Management Group (OMG), Sutherland e Schwaber passaram a trabalhar 
juntos e formalizaram o que já haviam aprendido, trazendo à luz a metodologia Scrum da forma que a 
conhecemos hoje.
Atualmente, a metodologia Scrum tem sido usada por todo o mundo, não só no desenvolvimento 
de softwares, mas também nas mais diversas aplicações. Esse sucesso ocorre, principalmente, porque 
as metodologias convencionais focam, por vezes em excesso, na geração de documentos e, como já 
vimos, isso torna o processo burocrático e moroso. No Scrum, como em todas as metodologias ágeis, a 
concentração está no produto (entrega final) e nas interações dos participantes da equipe.
Figura 22 – Equipe ágil
4.1 Peculiaridades da metodologia Scrum
O Scrum segue os princípios e diretrizes do Manifesto Ágil. Ken Schwaber é um dos profissionais que 
assinaram esse manifesto, e ele definiu que o Scrum baseia‑se em seis características: flexibilidade dos 
resultados, flexibilidade dos prazos, times pequenos, revisões frequentes, colaboração e orientação a objetos.
Para Sbrocco e Macedo (2012, p. 160), não existem soluções mágicas para problemas complexos, mas 
existe um consenso de que se pode usar o Scrum para:
Desenvolvimentos complexos em que os requisitos mudam rápida e constantemente.
Gerenciar e controlar o desenvolvimento do trabalho.
Tornar a equipe autogerenciável e funcional.
Implementar o conceito iterativo e incremental no desenvolvimento de 
software e/ou produtos.
Identificar causas de problemas e remover impedimentos.
Valorizar os indivíduos.
41
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
 Lembrete
É importante ressaltar que o Scrum não se aplica exclusivamente ao 
desenvolvimento de software, uma vez que sua característica iterativa e 
incremental permite que ele seja utilizado no desenvolvimento de qualquer 
produto ou no gerenciamento de qualquer projeto.
Um desenvolvimento iterativo e incremental envolve estratégias e planejamentos em que o produto 
é desenvolvido e criado em partes (são as iterações). Assim, ao final de cada parte, faz‑se uma nova 
incrementação até que o produto esteja finalmente completo. Por esse motivo é que o Scrum é uma das 
metodologias ágeis mais usadas e reconhecidas na atualidade.
O foco do Scrum é justamente na gestão de ciclos (iterativos) no desenvolvimento de projetos e tem 
como princípio fazer adaptações constantes. Seu entendimento, em regra, é mais fácil do que a própria 
execução, isso porque não basta apenas entender as técnicas.
4.2 Os pilares do Scrum
É como dizem: “vamos começar pelo começo”. Pode não fazer muito sentido a princípio, mas é 
explicável. O que temos que ter em mente quando vamos começar um projeto utilizando a metodologia 
Scrum é: “antes de começar a jornada, é preciso definir aonde se quer chegar”.
Cada fase do método Scrum tem como base três pilares recorrentes e que são sempre praticados:
• Transparência: para saber se o rumo é o correto, é preciso que todos da equipe se posicionem, 
todos os dias, com sentimento de pertencimento; o projeto é de toda a equipe, isso tem que ficar 
bem claro.
• Inspeção: a responsabilidade de identificar uma oportunidade ou mesmo um risco é de todos; 
a equipe tem a obrigação de fazer o seu melhor, dentro de sua especialidade e buscar o melhor 
da equipe a cada relato ou participação; todos participam e colaboram.
• Adaptação: todos são responsáveis pela identificação de necessidades ou oportunidades em um 
plano de ação, todos participam e empenham‑se pelo sucesso de todos. Literalmente: um por 
todos e todos por um.
O Scrum buscar garantir que todos os envolvidos no projeto possam falar e ser ouvidos de forma 
ativa, com realismo, educação e cooperação permanente.
42
Unidade II
ScrumInspeção Adaptação
Transparência
Figura 23 – Os três pilares do Scrum
Para Audy (2015, p. 41), os pilares do Scrum podem ser explicados da seguinte forma:
Fundamentos dos três pilares. Em um mindset ágil evitamos fazer surpresas, 
não importa se para algo novo ou um problema, bom ou ruim. O quanto 
antes todos souberem, mais podem contribuir. Ideias evoluem se forem 
colaborativas, riscos são mitigados quando todos estão empenhados 
em diminuí‑los. Outro conceito fundamental é o significado do termojaponês “Genba”, que significa haver um lugar e hora certa para falar as 
coisas. Não fale pelas costas, não minta nem diga meias‑verdades, mas seja 
cortês, educado e objetivo. A transparência é inimiga mortal de atitudes 
prolixas. Devemos aprender a falar objetivamente, de forma assertiva, é uma 
habilidade que devemos desenvolver, bem como o poder de argumentação: 
alguns ficam magoados por não convencerem alguém, mas não percebem 
que isso mais depende da força e validade dos seus argumentos.
 Saiba mais
O autor Jorge Audy, em sua contribuição, cita o termo mindset. Leia a 
referência a seguir para entender melhor o que significa isso.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Tradução: S. 
Duarte. 5. ed. São Paulo: Objetiva, 2017. Disponível em: https://www.
companhiadasletras.com.br/trechos/28000420.pdf. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.3 O fluxo do Scrum
Assim como nas metodologias convencionais, no Scrum há a necessidade de se determinar um 
escopo do projeto. Esse escopo é conhecido como visão do produto, que é uma apresentação feita 
para a equipe sobre a abrangência do projeto. Diferentemente do que acontece nas metodologias 
convencionais, a visão do produto não tende a ser uma apresentação detalhada de todos os requisitos 
do projeto, mas sim uma exposição de alto nível dos módulos que irão compô‑lo.
Outra particularidade da visão do produto é que ela pode acontecer diversas vezes durante o projeto, 
não estando limitada, por regra, somente no início. O objetivo dessas reapresentações ao longo do 
43
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
projeto é minimizar os riscos de desvio quanto ao entendimento dos objetivos, mantendo o alinhamento 
da equipe com a meta do projeto.
Assim, o próximo passo será entender como funciona o fluxo do Scrum e quais os principais 
elementos que o formam. A figura a seguir resume o fluxo de atividades do Scrum.
Product 
backlog
24 hrs
Daily scrum
2 weeks 
sprint
Sprint backlog Product 
increment
Figura 24 – Fluxo de trabalho Scrum
Como vimos, o Scrum tem como base um fluxo de trabalho que é iterativo e também incremental. 
E o que significa dizer isso? Significa que ele divide o trabalho em camadas. Assim, permanentemente, 
haverá a iniciação de uma nova camada, ou seja, uma menor parte do todo – como se fosse uma 
montagem de um quebra‑cabeça –, mas não deixando de lado a validação de cada entrega, e somente 
então se reiniciará a escala de dias ou semanas.
No fluxo do Scrum existem dois princípios básicos, porém extremamente relevantes e que são 
inerentes a cada parte do processo, que também chamamos de sprint. O primeiro princípio dá conta 
de que o trabalho seja fragmentado em pequenas porções e o segundo, de que sejam feitas entregas 
frequentes, tudo com valor e qualidade. Dessa forma, haverá constantes aferições para saber se o projeto 
está no caminho correto, sempre um passo após o outro, permitindo que as decisões restantes sejam 
tomadas apenas quando realmente for necessário.
Visão
Missão
Macro‑objetivos
Contextualização
Figura 25 – Estrutura do product backlog
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Unidade II
Na figura anterior, vemos a estrutura inicial de um product backlog, que começa pela visão que está 
baseada na missão da equipe, em seus macro‑objetivos e também na contextualização dos motivos do 
projeto existir e/ou ser construído, ou seja, a partir da visão, é possível mapear as atividades do projeto. 
Product backlog, portanto, é uma lista dos requisitos mínimos – demandas, sonhos e oportunidades – 
que agregam valor ao resultado do projeto.
É um documento que representa a visão do produto de forma modular, 
contendo todos os itens que devem ser desenvolvidos durante o projeto. 
Basicamente é uma lista de prioridades feitas logo no início do projeto, com 
o objetivo de esclarecer e elencar o que deve ser entregue para o cliente. 
Esses itens devem ser escritos de forma clara e simples, de fácil entendimento 
tanto para o time de desenvolvimento quanto para o cliente. O product 
backlog deve ser criado e mantido pelo product owner, que tem a liberdade 
de alterar esse documento quando quiser desde que os itens alterados não 
estejam no sprint que estiver sendo desenvolvido no momento (SBROCCO; 
MACEDO, 2012, p. 168).
Em complemento, temos o sprint backlog e o sprint planning, que podem ser definidos assim:
Com estratégia definida e backlog priorizado, fica mais fácil selecionar 
para cada ciclo de desenvolvimento o seu sprint backlog, uma lista de 
requisitos desejados para o ciclo das próximas semanas, e então estimar 
cada pedacinho através do sprint planning. Isso é quando a equipe estima 
cada tarefa necessária para esse objetivo de curto prazo e faz um pacto para 
o sucesso dessa entrega.
Chamamos de sprint o ciclo composto desde o sprint planning até a entrega 
do resultado de duas a quatro semanas de trabalho. A cada 24 horas, através 
da daily Scrum meeting, nossas reuniões em pé, cada integrante do time 
se posiciona quanto ao seu trabalho para o sucesso daquilo que estamos 
construindo (AUDY, 2015, p. 42).
O sprint backlog, portanto, é oriundo da reunião de planejamento de sprint (sprint planning meeting, 
que estudaremos depois). Todas as tarefas que serão desenvolvidas e executadas durante um sprint 
devem ser apresentadas no sprint backlog, e este, para um melhor rendimento das iterações, não deverá 
sofrer alterações.
No sprint backlog, cada item deve ser detalhado em tarefas. Estas, por sua vez, devem conter 
estimativas de esforços, o tempo, em horas. Tudo isso sempre executado em função do return of 
investiment (ROI – retorno do investimento). Uma boa opção para melhorar a visibilidade do sprint 
backlog é elaborar um quadro, e este pode ser inspirado no Kanban.
Importante salientar que no último dia previsto para ocorrer o sprint ocorre também a review, uma 
reunião que serve como retrospectiva. O time se reúne com seus stakeholders e apresenta nessa reunião 
45
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS 
tudo o que foi feito. Dessa forma, é possível realinhar expectativas e ter um momento de reflexão do 
time quanto ao caminho que foi tomado no projeto (definir o que é possível melhorar, manter ou 
mesmo crescer).
E o que seria então o product increment? É a soma dos itens gerais de pendências concluídas durante 
o sprint e também os sprints concluídos anteriormente. No final de cada sprint, devemos ter um produto 
funcional para passar para a fase de produção e entrar em operação.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 163) complementam o raciocínio da seguinte forma:
As tarefas escolhidas para fazerem parte de um sprint devem ser retiradas 
de outro documento, denominado product backlog, o qual contém um 
conjunto de requisitos que representam o trabalho que deve ser feito. No 
final de cada sprint, outra reunião deve ser realizada, objetivando revisar o 
que foi feito, avaliar o progresso e identificar lições aprendidas para serem 
usadas no próximo sprint. Cada sprint é uma iteração que segue um ciclo 
conhecido como PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Act), que é aplicado para 
atingir resultados dentro de um sistema de gestão, podendo ser utilizado 
por qualquer empresa, independentemente da área de atuação.
 Saiba mais
Que tal dar uma olhada num modelo prático de projeto Scrum?
SCRUM: exemplo prático. Disponível em: https://tecnologia.culturamix.
com/dicas/scrum‑exemplo‑pratico. Cultura Mix, 2018. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.4 Os papéis do Scrum
SM
PO TM
Figura 26 – Equipe Scrum
46
Unidade II
Podemos dizer que o Scrum tem somente quatro papéis:
• product owner (PO);
• Scrum master (SM);
• team (TM);
• cliente.
Vamos conhecer melhor cada um deles a seguir.
4.4.1 Product owner
O product owner (PO) é comumente chamado “o dono” do produto, sendo responsável por 
representar o cliente, seus anseios e necessidades, garantindo que a equipe Scrum agregue valor ao 
projeto e ao negócio. Como principal atribuição, o PO exerce o papel de moderador entre os interesses, 
as necessidades e a ideia do cliente e o team (literalmente