Gerenciamento Ágil de Projetos

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DA GESTÃO 
TRADICIONAL À 
GESTÃO ÁGIL DE 
PROJETOS: UMA 
INTRODUÇÃO 
Professor : 
Me. Reginaldo Aparecido Carneiro 
Objetivos de aprendizagem 
Apresentar um panorama introdutório sobre o crescimento da gestão de projetos a partir da análise de fatores estratégicos, 
ciclo de vida e, consequentemente, a excelência em gestão de projetos. 
Introduzir informações comparativas em relação aos métodos ágeis e as abordagens tradicionais. 
Demonstrar a complementariedade entre a gestão ágil de projetos e a gestão tradicional de projetos, cada qual com suas 
particularidades em função dos requisitos apresentados nos projetos organizacionais. 
Abordar a revolução ágil através da apresentação dos conceitos de “agilidade” e “flexibilidade” na elaboração de projetos, 
utilizando como ponto de partida o manifesto ágil. 
Destacar a importância das comunidades de práticas (CoPs) em um ambiente de trabalho que busca os objetivos associados 
com a gestão ágil de projetos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
O Crescimento da Gestão de Projetos 
Gestão Tradicional de Projetos versus Gestão Ágil de Projetos 
A Revolução Ágil e um Ambiente para seu Desenvolvimento 
Introdução 
Prezado(a) aluno(a), o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse em várias empresas 
pelo fato de oferecer elementos que dão suporte para o processo de tomada de decisão empresarial nas diversas fases de 
empreendimentos, permitindo com que estes obtenham melhores resultados. 
No conteúdo aqui abordado, você perceberá que, nos últimos anos, muitas pessoas têm abordado sobre a utilização dos métodos 
ágeis em seus projetos. Mais que isso, em algumas situações, essa prática tem sido utilizada no lugar da gestão tradicional de 
projetos (modelo em cascata). A popularidade da gestão ágil surgiu principalmente em função das empresas da área de tecnologia 
de informação, a partir do atendimento das necessidades de software. Por sua vez, este crescimento acabou por contagiar muitas 
empresas que começaram a praticar esses “novos” princípios. 
A partir de um trabalho de Dingsoyr (2012), um autor bastante referenciado neste tema, fica evidente que a comunidade de 
pesquisa tem concedido atenção sobre as questões relacionadas com o desenvolvimento ágil de software. Isto se torna 
incontestado a partir, por exemplo, do número de publicações científicas, e o grande interesse no tema em vários fóruns 
científicos, bem como o número de países (63) que foram envolvidos na investigação ágil. Ainda segundo o autor, o número de 
edições especiais dedicadas ao desenvolvimento ágil é também uma indicação do interesse exibido em engenharia de software e 
outras áreas afins, nomeadamente dos sistemas de informação. 
A partir destas informações, torna-se inevitável o surgimento da seguinte pergunta: qual será a melhor maneira de gerenciar os 
projetos em uma empresa? Buscar práticas através dos métodos ágeis, ou permanecer com as ações utilizadas nos modelos 
tradicionais? Você pode ter certeza de que ambas as abordagens anunciadas aqui possuem as suas vantagens, bem como as 
desvantagens e os seus riscos. Entretanto, o importante é compreender quais as características implícitas do seu projeto com 
relação aos riscos e às incertezas sobre requisitos, tecnologia e recursos, e buscar pelo método que lhe trará o melhor resultado 
para um projeto. 
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Este estudo está compreendido por três etapas: a primeira delas posicionará você a respeito do crescimento da gestão de projetos 
nas empresas pelo mundo, bem como o papel do gestor. Com as constantes mudanças nos negócios, percebe-se a necessidade de 
as empresas serem flexíveis e ágeis no atendimento dos anseios de seus clientes em um mercado cada vez mais acirrado. 
A segunda etapa contempla as diferenças básicas entre a gestão tradicional em relação à gestão ágil de projetos. Aqui você terá, 
rapidamente, uma percepção de circunstâncias e momentos em que cada uma delas poderá ser utilizada na gestão de um projeto. 
Você também conseguirá ter a percepção de onde cada uma delas poderá ser aplicada para obtenção dos melhores resultados em 
um projeto. 
Por fim, a última etapa relata a revolução ágil, mencionando a necessidade atual de algumas empresas serem ágeis em suas ações 
no tocante aos seus projetos. A troca de informação, colaboração e sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso 
individual e da empresa em si. Para tal, no contexto da agilidade, o texto expõe informações sobre a importância de uma 
comunidade de prática nesta revolução ágil. Uma ótima leitura para você. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE 
PROJETOS 
Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei sobre o crescimento da 
gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como consequência, evidenciamos as constantes 
modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de flexibilidade e agilidade no que diz respeito à satisfação dos 
desejos e necessidades dos consumidores em um mercado em que a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto 
que pretendemos apresentar este assunto: o crescimento da gestão de projetos. 
De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e sua evolução está 
relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no que diz respeito a sua aplicação nos 
mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, cadeia de suprimentos, software e na área de 
desenvolvimento de produtos. Algo realmente amplo, não é mesmo? 
E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra “projeto”. Então, a partir de 
agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se trata de um empreendimento com 
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. 
Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa exclusividade reside nas 
necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo ser do mesmo ramo da sua, por exemplo) 
pode carecer de projetos com características bem distintas da sua. É sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É 
importante que você tenha ciência de que o grande desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está 
no fato de gerenciar ações nunca realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro. 
De acordo com o PMI ( Project Management Institute ): 
Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de 
outro item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um 
projeto ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover 
um resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3). 
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Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um 
produto, serviço ou resultado único. Então,podemos destacar que um projeto é considerado temporário, pois apresenta um início 
e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito 
de alcançar um objetivo específico. Desta maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas, 
podendo, em alguns casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas que 
estão distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material que está disponibilizado a 
seguir. 
Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de 
virtuais) apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de 
extrema importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma 
das primeiras etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um 
conjunto de habilidades que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se 
concentrem na criação de um ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra 
virtual geralmente significa trabalhar em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”, 
ou seja, um conjunto de pessoas cujos membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por 
várias localidades. 
Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de 
bons funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das 
ferramentas de suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a 
distância. 
Fonte: Zendesk (on-line). 
Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para atingir um 
determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as características de um projeto 
são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem planejado, executado e controlado; um projeto deve 
entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da empresa), sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e 
deve envolver uma equipe de profissionais capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados. 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of 
Knowledge ) é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute ) que 
fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o 
gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus 
respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar 
neste tema, vale a pena conferir este material. 
Fonte: PMBOK (on-line). 
No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto) “consiste nas fases do 
mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades 
de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma 
que os projetos podem variar em tamanho e complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de 
vida: início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento. 
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Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse gerenciamento, isto é: o 
que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de conhecimento, técnicas e ferramentas a várias 
atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto. Trata-se de uma competência estratégica para as organizações, 
permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados. 
Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter estratégias de 
negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de projetos é uma área de 
conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que 
suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases de empreendimentos temporários, usualmente permitindo que 
estes obtenham melhores resultados. 
Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de 
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1). 
Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line). 
Iniciação : esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise de viabilidade, a busca 
de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a autorização do projeto e a identificação 
das gerências de projeto. 
Planejamento : entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento de atividades, 
programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise dos resultados, desenvolvimento 
de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a 
elaboração do plano de projeto. 
Execução : está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições 
necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças, 
verificação da qualidade do projeto e a aprovação do resultado. 
Monitoramento e Controle : este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das etapas para garantir que 
os objetivos delineados no projeto sejam alcançados. 
Execução : está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições 
necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças, 
verificação da qualidade do projeto e à aprovação do resultado. 
É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento da integração, 
gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos recursos humanos, 
gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e 
gerenciamento das partes interessadas ( stakeholders ). Esta última área está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®. 
Importante ressaltar que nem todo projeto precisa executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento. 
O gerenciamento de projetos , portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a 
execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, 
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor 
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competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma 
profissão distinta nos meados do século XX (PMI, on-line). 
Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para que haja 
garantia na execução de um projeto com sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por mais que se apliquem todos os 
processos possíveis, o gerenciamentode projetos não garante que o projeto vai ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK® 
certamente aumenta a possibilidade de ser um sucesso, mas não garante. 
Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos está ganhando força 
nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações, principalmente quando elas estão inseridas em 
um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e evidente a presença de um gestor de projetos para organizar, 
minimizar riscos, otimizar recursos e, consequentemente, compreender as necessidades de seus clientes. 
A Importância de um Gestor de Projetos 
Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações, 
ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de 
projetos se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma 
indústria, muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido. 
Logo, isso acaba por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não 
estão seguros sobre a real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os 
objetivos determinados. Saiba mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura 
sobre a importância deste profissional, bem como as características implícitas em sua função. 
Fonte: Project Builder (on-line). 
E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem projetos da mesma 
maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura organizacional. É notório destacar que o 
ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu 
impacto na lucratividade da mesma. 
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014, 
os dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e 
indicadores de desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso, 
menor o atraso, menor o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto. 
Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com . Fonte: Archibald & Prado (2017, 
on-line). 
Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos (Figura 2). 
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Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29). 
Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos: 
Processos Integrados : vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de projetos, de tal forma que os 
processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total, engenharia simultânea, equipes 
autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de 
riscos, escritórios de projetos, equipes multinacionais, planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de 
planejamento de capacidade, entre outros. Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos 
complementares é considerada um fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses processos são 
utilizados pelas empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a sua necessidade e interesses. Após 
esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia de gestão de projetos. 
Cultura : antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas, crenças, valores e 
experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo específico. Então, é importante 
ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no comportamento organizacional, e não no processo. Ela 
reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta administração. A sua maturidade dependerá do tamanho da organização, do 
porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou 
em uma empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra. 
Suporte Gerencial : conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de extrema 
importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial, sendo indispensável tanto 
para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de projetos. 
Treinamento e Ensino : pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes da área de recursos 
humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas proporcionam treinamento e 
desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na área, sendo justamente isto que dá sustentação à 
gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de 
sua necessidade, a seleção dos funcionários que dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como 
uma avaliação (custo x benefício) do investimento que será realizado neste processo. 
Gestão Informal de Projetos : sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um elevado custo de 
documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar as equipes de projetos a se 
comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de documentação. É claro que a mudança da formalidade para a 
informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida 
que a organização cresce em tamanho (e complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de 
projetos. 
Excelência Comportamental : esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as empresas de 
sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a causa dos mesmos. Não adianta 
contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para que situações semelhantes não ocorram mais. Nesse 
sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais estão muito condicionados às questões comportamentais (falta de 
motivação, relacionamentos interpessoais, ausência de comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com 
aspectos atrelados a fatores humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos. 
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Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de desenvolver um processo de 
implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem determinará os benefícios da 
gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a realização de programas de treinamento e ensino. 
Significa dizer que a participação e envolvimento do fator humano são fundamentais. 
Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta simplesmente na busca do 
gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de educação e muito treinamento por parte de seus 
colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da 
alta direção é fator primordial para que o gerenciamento de projetos de uma organizaçãodê resultado positivo e favorável em sua 
operação. Significa dizer que a gestão de projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa. 
Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as 
empresas se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo- 
benefício deve ser evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática. 
Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de projetos pode não alcançar 
todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender que o sucesso e a excelência em 
gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a alguns). Os gerentes de projetos devem ser 
municiados pela alta direção de informações críticas, bem como de um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda 
resistem à implantação da gestão de projetos por acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é 
evitada de forma equivocada, sendo confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que, na 
verdade, não tem fundamento algum. 
Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR, 
cresceu de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e 
exterior, atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na 
transformação da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um 
faturamento aproximado de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de 
aves abatidas/mês, com um abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a 
busca pela gestão de projetos foi apenas uma questão de tempo. 
A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma 
necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato, 
em 2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de 
gerenciamento de projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente. 
A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns 
“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa, 
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma 
das maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto 
como um órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de 
projetos é evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção. 
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que os benefícios desta 
ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos dessas metodologias, ressaltando 
informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus projetos: 
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Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos 
Fonte: Kerzner (2006, p. 30). 
O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas pelo mundo e o 
papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se posicionado para obter uma maior 
flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes frente a um mercado cada vez mais competitivo. 
Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o gerenciamento de 
projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram a gestão de projetos nos seus 
negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa forma, fica fácil de concluir que a gestão de 
projetos veio para ficar. 
Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos: 
A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de 
equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de 
desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e do design dos produtos. 
A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de 
projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho. 
Fonte: Kerzner (2006). 
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GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS 
VERSUS GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS 
Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas 
empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto 
de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do 
escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento 
se baseia no Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais 
como a interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros. 
No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas precisam de gerentes 
de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis no gerenciamento de seus projetos 
para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e oportunidades emergentes. É claro que muitos projetos não estão 
totalmente a mercê dessas mudanças, pois são mais constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações 
durante a sua realização. A partir desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa 
deverá adotar, tradicional ou ágil. 
Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me referindo às 
abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da compreensão destas para o 
conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre as metodologias tradicionais em detrimento às 
metodologias ágeis. 
Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos através da definição de 
uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no cumprimento de todas as etapas definidas 
para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em 
circunstâncias nas quais os requisitos não mudam constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta 
abordagem, deve-se buscar o planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em 
andamento (vide Figura 3). 
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Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19). 
O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W. Royce. Recebeu este 
nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado na figura. Trata-se de um método linear e 
sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja iniciada. 
Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004), as abordagens 
adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadaspor princípios e valores que podem ser aplicados por profissionais de 
software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância. Um dos exemplos mais conhecidos de 
abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de acordo com os mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o 
modelo em cascata era burocrático, lento e contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de 
desenvolvimento de software realizam seus projetos. 
Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração das equipes que 
estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por sua vez, esta definição contrasta 
com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como o principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4 
demonstra as diferenças no envolvimento das equipes com o gerente do projeto. 
Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, p. 21). 
De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso. Conforme Cukier & 
Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as abordagens adaptativas normalmente produzem 
menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às 
mudanças se comparados àqueles com abordagens prescritivas. 
Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com isso, cria-se uma escala 
que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa destacar que o RUP define diversos 
papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software , em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo: 
quanto menor o número de “coisas” predeterminadas, mais “coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada 
projeto. 
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Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line). 
Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um projeto em uma 
empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste item, pontuaremos algumas 
informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao comparar diferentes estratégias de projeto, é 
possível detalhar as diferenças entre os projetos tradicionais e ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você 
precisa compreender como cada um deles trabalha. 
Gestão Tradicional de Projetos 
Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação, funções e requisitos. 
Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua totalidade, ou seja, próximo dos 100% do 
cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor. 
Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de um grande edifício, 
certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não poderá dar nenhuma margem de erro ou 
sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são 
melhores conhecidos, a utilização de um projeto tradicional pode ser mais interessante. 
Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura empresarial. Para Gaj (1990), a 
cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e princípios que afeta os comportamentos 
dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais. 
Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos levando em consideração o 
orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e preservar as limitações de tempo e 
dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação precisa e com poucas variações. 
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o 
conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e 
processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais 
satisfatórias. 
Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo possível, transformar 
o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma pessoa) em conhecimento explícito 
(aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão, 
como aquisição, armazenamento, atualização e compartilhamento, podem ser facilitadas. 
Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line). 
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Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado problema são 
compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo poderá ser utilizado quando houver 
necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o caso, por exemplo, de um sistema que precisa 
fazer uma readequação em função de alguma regulamentação que partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar 
desse modelo qualquer software que necessite de uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e 
estáveis. 
Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o desenvolvimento de um 
software . De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos junto ao cliente, partindo para a fase de 
planejamento (definição das estimativas, cronograma e acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e 
projeto), seguido da construção, na qual ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega, 
suporte e feedback do software concluído. 
Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17). 
Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do produto desejado, que 
consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do software . Nesta etapa também incide a 
documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para que se determine o processo de início de desenvolvimento do 
projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser muito bem planejado. 
Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento, tendo como base os 
requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da próxima fase de construção: nela se 
define a estrutura de dados, arquitetura do software , interfaces, entre outros. A etapa de construção abrange a implementação, 
onde os programas são efetivamente criados e testados. Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software 
para o cliente (instalação do produto). A partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também 
pode ser oferecida a manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a geração do 
projeto. 
Gestão Ágil de Projetos 
A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas são as mais frequentes 
tendências percebidas ao longo dos últimosanos. De acordo com um trabalho de Antlova (2014), eles trazem novas ideias 
visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a 
empresa ser capaz de responder a essas novas condições. Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo 
isso, é através da realização de uma variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa 
dizer que projetos realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com possibilidades de 
flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das abordagens ágeis. 
Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é caracterizada como uma força 
motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios para os profissionais de gerenciamento de projetos, 
sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção da cooperação das equipes de diferentes formações; realização 
do projeto em ambientes de redes de inovação; envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de 
problemas complexos. 
Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial, podemos destacar que 
o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do momento em que destaca a necessidade de 
uma nova abordagem com outras características até então presentes na gestão tradicional. 
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um grupo de líderes 
da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu em uma região rural de Oregan, com 
o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo de desenvolvimento com XP ( Extreme Programming ). Nesta 
ocasião, foi discutida a relação entre Extreme Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves 
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(Lightweight Methods ). Os métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais), que detinham como características 
a formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia um espaço entre o 
XP e os métodos leves. 
Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah, que se deu o marco 
no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete pessoas compareceram nesta ocasião 
para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões, decidiram formatar um documento que serviria como uma 
referência aos novos processos de desenvolvimento de software . 
A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela ocasião: a palavra 
“ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da reunião foi direcionada para a 
estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e 
valores dos envolvidos naquela ocasião. Como consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil 
contendo quatro valores e doze princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse 
trabalho (leia-se meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados. 
Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de softwar e 
Fonte: Manifesto... (on-line). 
Segue os 12 princípios do software ágil: 
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de 
valor; 
Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às 
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas; 
Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos 
períodos mais curtos; 
Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, 
durante todo o curso do projeto; 
Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e 
confiar que farão seu trabalho; 
O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de 
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara; 
Software funcional é a medida primária de progresso; 
Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários 
devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes; 
Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade; 
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito; 
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As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis; 
Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu 
comportamento de acordo. 
Fonte: Agile Manifesto (on-line). 
Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de produtos, processos e 
modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão, principalmente no que tange aos projetos. De 
acordo com Highsmit (2004, p. 10), 
[...] desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma 
mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as 
atuais exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas 
em ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto- 
organização e autodisciplina. 
Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios, valores e práticas que 
auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto desafiador. Logo, perceba que a 
Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à abordagem tradicional de modo a permitir que as 
organizações sejam mais efetivas no gerenciamento de projetos em ambientes de instabilidades e incertezas. 
Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009). 
Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja, são planejados em 
detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto, reduzindo e eliminando a incerteza 
daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco em comparação com a abordagem tradicional. Significa 
dizer que os métodos ágeis têm flexibilidade para ajustar mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do 
projeto. 
Segundo Amaral et al . (2011, p. 21), 
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[...] o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo 
objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a 
obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e 
maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente. 
Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um resultado), curtas e 
incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças ao plano original, ajuda a minimizar os 
riscos derivados do cenário complexo ( vide Figura 9). 
Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line). 
Masvocê deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo, destacadas na figura 
anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto: 
De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre relacionado a um 
incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham duração entre uma e quatro semanas, 
sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor (para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de 
riscos (redução ou adequação do risco a valores aceitáveis). 
Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental , um sistema é dividido em incrementos que possuem conjuntos de 
funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de maior prioridade, e os incrementos 
posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante destacar que cada incremento desenvolvido e 
validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo em operação e, assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do 
sistema solicitado. 
Por fim, o conceito de adaptativo é aquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de mudanças e um 
envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se dizer que há uma preferência pelos 
métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem 
totalmente determinados. 
Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas na figura seguinte 
(Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para cenários complexos, onde surgem as 
incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e a tecnologia aplicada. 
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Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis. 
O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade e o foco no cliente. 
Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho de energizar, capacitar e habilitar 
a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o negócio, através da integração e das necessidades dos seus 
clientes. 
Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas 
metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade . 
Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo. 
Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o 
ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados. 
Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015). 
Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados pela complexidade e 
incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidades de mudanças no tocante ao projeto, há 
necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos. Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia 
proporciona: ela pode ser altamente vantajosa quando confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto. 
Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de gerenciamento de 
projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa reforçam alguns dos princípios da abordagem 
do gerenciamento ágil de projetos. 
Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa 
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Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20). 
Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem documentadas e 
compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos ágeis são executados a partir de 
iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para 
ajustar mais facilmente as mudanças nos requisitos do projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto 
tradicional foca em seguir o plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças 
inevitáveis. Isto é, cada qual com suas vantagens e desvantagens. 
Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem ágil: 
Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil 
Fonte: o autor (2015). 
A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no gerenciamento dos 
projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante salientar, desde já, que a gestão ágil de 
projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um 
novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de 
uma abordagem adicional à teoria existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor 
abordagem a ser aplicada. 
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A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM AMBIENTE 
PARA SEU DESENVOLVIMENTO 
Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de gerenciamento ágil de um 
projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem como a necessidade de formatar um ambiente 
propício para que um projeto se desenvolva com qualidade, agregando valor para o cliente. Vamos conhecer? 
Revolução Ágil 
Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos ágeis no projeto de 
uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos projetos?”. A partir daí, façamos a 
seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário de Português, esta palavra significa “qualidade do 
que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos, mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no 
contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem 
a opção de alterar os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem como de recursos para 
todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o envolvimento do 
cliente durante todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento 
de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no desenvolvimento do mesmo. 
Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e funcionários do 
projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente mostrou suas vantagens sobre o 
tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que aborda diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia 
dominante no desenvolvimento ágil é que a equipe pode ser mais eficaz na resposta à mudança. 
A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido criticada pela 
burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma série de publicações trata comoas 
abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como o Lean Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das 
restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a Teoria do Caos. 
De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e 
frequentes, com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras abordagens ágeis é o 
framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil de compreender de uma única vez. Scrum 
divide grandes áreas em unidades menores e define a prioridade de cada tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode 
promover algumas vantagens, tais como: redução do custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo 
decorrido entre a tomada de decisão para ver as consequências da referida decisão. 
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Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o mesmo autor, a agilidade 
é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de negócios. Logo, diante de um 
mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence àquela organização que tem a capacidade de se adequar, 
respondendo rapidamente as mudanças na medida em que as mesmas surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um 
novo produto para o mercado, seja para adaptar os seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de 
mercado. 
Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos membros fundadores 
do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os líderes de projeto. A respeito desta 
declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “ O valor essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no 
movimento ágil. Esse não é certamente o único valor importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a 
maioria dos agilistas se veem ” (HIGHSMITH, 2004, p. 16). 
Declaração de Interdependência: 
Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar 
resultados. Para alcançar tais resultados: 
Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco; 
Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade 
compartilhada; 
Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e 
adaptação; 
Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e 
criamos um ambiente em que eles fazem a diferença; 
Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da 
responsabilidade compartilhada pela eficácia do grupo. 
Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network , acesse o link disponível em: www.apln.org . 
Fonte: Highsmith (2005, on-line). 
É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para o cliente. A 
abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir uma agenda intensa de todo o 
projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de forma mais detalhada na fase de execução (por 
exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre outras). 
A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no que diz respeito ao 
gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo com Highsmith (2012, p. 10): 
Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes. 
Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes. 
Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno sobre os investimentos. 
Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e negócios. 
Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio. 
A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um 
determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator 
flexibilidade de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este 
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motivo que a presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto. 
Além disso, este é um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para 
projetos inovadores, isto é, aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim. 
O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de responder rapidamente às 
mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o seu potencial para criar conhecimento, 
apostando na interação entre os seus membros. 
Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este momento. Como 
uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser desenvolvido dentro das empresas 
para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre os seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus 
conhecimentos e, como consequência, buscar um resultado promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma 
Comunidade de Prática (também conhecida como CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um 
mecanismo interessante na abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais 
prementes da transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir. 
O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas 
Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a colaboração, a troca 
de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Segundo Lave e Wenger 
(1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas, especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e 
melhorar suas práticas e habilidades profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual 
quanto coletiva. 
Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de colaboradores que 
compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um determinado tópico, e que queiram 
aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns com os outros de forma contínua. 
As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de interesse), (b) uma 
comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c) prática (os membros desenvolvem um 
conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu domínio de interesse). 
Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de criação. O Quadro 4 
destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes: 
Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto da organização. 
Dimensão cognitiva : incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que a CoP trata. 
Dimensão econômica : envolve benefícios, custos e desempenhos relevantes. 
Dimensão tecnológica : relaciona com o papel dastecnologias de base. 
Quadro 4 - Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP 
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Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434). 
Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento clara e bem planejada é 
uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância dos 4 pilares mencionados para que 
o sucesso seja perceptível. 
A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a metodologia ágil e uma 
comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem ágil, mas certamente ela pode 
trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro esta relação, mesmo que não haja muitas pesquisas 
científicas nesta área. 
Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa claro que os CoPs se 
tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para uma organização. Com base neste 
estudo fica evidente que a implementação bem-sucedida da CoP pode desempenhar um papel significativo na transformação e 
implementação ágil em uma empresa. 
Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa incluem a construção e 
manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A própria metodologia ágil promove essa 
interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma comunidade de prática em uma organização tende a obter 
um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos 
entre os integrantes da equipe, que terá como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela. 
Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e 
frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a formatação de uma comunidade de prática 
que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de 
uma adoção enxuta e ágil de sucesso. 
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ATIVIDADES 
1. Sabe-se da importância dos projetos para as organizações que tiram proveito de suas potencialidades. A sua procura, contudo, 
nem sempre foi intensiva. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o 
intuito de atender aos seus requisitos denomina-se: 
a) Gestão do conhecimento. 
b) Gerenciamento de projetos. 
c) Guia PMBOK®. 
d) Análise estratégica. 
e) Stakeholders. 
2. De acordo com o PMI (2012), “projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo”. Considerando esta definição, leia as afirmativas abaixo e identifique o que não pode ser considerado um projeto. 
I) Desenvolvimento de um novo software para controlar a produção, estoque de materiais e faturamento da organização. 
II) Venda dos softwares produzidos pela empresa. 
III) Suporte aos softwares já implantados pela empresa em seus clientes. 
IV) Implantação de um software já produzido pela empresa em um novo cliente. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
b) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
c) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas. 
d) Apenas as afirmativas I e IV estão corretas. 
e)Todas as afirmativas estão corretas. 
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3. Os projetos apresentam características que os diferenciam das operações ou atividades rotineiras de uma organização. Em 
relação aos objetivos e características do projeto, assinale a alternativa correta: 
a) Um projeto não pode ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido concluídos por completo. 
b) Um projeto não precisa ter objetivos claros e bem definidos, desde que tenha uma data de finalização preestabelecida. 
c) Um projeto estabelece objetivos e metas para a criação de um determinado produto, serviço ou resultado, com prazo 
indeterminado de encerramento. 
d) Um projeto cria um produto, serviço ou resultado único, além de ser temporário. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
4. O “Manifesto Ágil” é um documento divulgado em 2001, que declarou uma nova forma de compreender os projetos que lidam 
com mudanças, imprecisão e imprevisibilidade, características atinentes ao processo de desenvolvimento de tecnologia. Com base 
nesse assunto, qual das afirmativas abaixo é um princípio do “Manifesto Ágil”? 
a) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam para dar uma vantagem 
competitiva para o cliente. 
b) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam a mudanças para dar 
uma vantagem competitiva para o cliente. 
c) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para dar uma 
vantagem competitiva para o cliente. 
d) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para 
dar vantagem competitiva para o cliente. 
e) Todas as afirmativas supracitadas estão corretas. 
5. Sabe-se que a gestão ágil de projetos vem ganhando mais espaço nas empresas, contudo nem sempre é bem aceita por gerentes 
acostumados com o gerenciamento tradicional de projetos (as vantagens e desvantagens de cada modelo são muito discutidas). 
Com base nas afirmativas abaixo, destaque qual delas é a melhor definição de sucesso para um projeto ágil? 
a) Projeto entregue no prazo, dentro do orçamento. 
b) Projeto que entrega o máximo de valor para o cliente. 
c) Projeto que gera um produto de alta qualidade. 
d) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão corretas. 
e) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão incorretas. 
6. Conforme mencionado no texto, o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, oriunda da 
necessidade de uma nova abordagem com outras características. Com base neste assunto, qual das seguintes opções abaixo não é 
considerada um valor do Manifesto Ágil? 
a) Responder a mudanças sobre seguir um plano. 
b) Software funcional sobre documentação abrangente. 
c) Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos. 
d) Equipes e interações sobre processos e ferramentas. 
e) Todas as alternativas acima citadas. 
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7. “Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios e valores, cujo objetivo é tornar 
o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho, 
menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente”(AMARAL et al ., 2011). Com base 
no assunto “agilidade”, destaque a afirmativa correta logo abaixo: 
a) A agilidade deve ser vista como um resultado, “efeito” da combinação de práticas gerenciais e de desenvolvimento com fatores 
organizacionais. 
b) Estudos comprovam empiricamente o uso de práticas da abordagem ágil em outras indústrias, e indica o potencial para 
aplicação em projetos que requerem inovação seja qual for o tipo de produto. 
c) A agilidade não está ligada, necessariamente,à velocidade de entrega do projeto, mas principalmente à flexibilidade com que ele 
poderá ser executado e entregue para o cliente final. 
d) Os princípios básicos da agilidade estão associados com pouca transparência, porém com inspeção e adaptação. 
e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas. 
8. Diante de alguns aspectos que diferenciam o desenvolvimento ágil do tradicional, destaca-se o ciclo de vida. Enquanto na 
metodologia tradicional ocorre um planejamento de todo o projeto, no formato ágil há uma composição de vários ciclos de 
planejamento, execução e entrega (ciclo de vida iterativo e incremental): nesse caso, o produto final é entregue parcialmente em 
vários ciclos de desenvolvimento. Com base neste assunto, qual das opções abaixo é a incorreta para o desenvolvimento ágil? 
a) Data de término fixa. 
b) Custo fixo. 
c) Escopo fixo. 
d) Benchmarks de qualidade fixos. 
e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas. 
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RESUMO 
De acordo com o PMI ( Project Management Institute ), o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, 
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Perceba que a evolução de um projeto está relacionada com os 
desafios do mercado, independentemente dos seus segmentos. 
Por sua vez, o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos 
tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial. Segundo o PMBOK® (2014), o 
gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de 
projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle, e encerramento. 
Destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas empresas. Uma delas tem 
como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto de boas práticas e 
processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por 
exemplo, do gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no 
Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores, tais como a 
interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros. 
Os projetos tradicionais são definidos com características atreladas à documentação, funções e requisitos. Neles, o produto faz 
sentido quando é entregue em maior proporção (isto é, praticamente na íntegra). O gerente de projeto tradicional deseja reduzir o 
risco e preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação mais 
precisa e com poucas variações. 
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o 
conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e 
processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais 
satisfatórias. 
Por sua vez, os projetos ágeis descobriram os requisitos completos de projetos, executando o projeto em iterações, reduzindo e 
eliminando a incerteza. Com isso, o ágil tem a flexibilidade de ajustar mais facilmente a mudanças nos requisitos do projeto, dado a 
sua flexibilidade. Importante destacar que a gestão ágil de projetos não deve ser vista como uma teoria alternativa ao modelo 
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de 
conhecimento tradicional de gestão de projetos. 
Para finalizar, fica evidente que a agilidade pode ter maior eficiência a partir do estabelecimento de um ambiente propício para tal. 
O desenvolvimento de um ambiente ágil é importante para a empresa. Nesse sentido, o final deste estudo contempla que uma 
Comunidade de Prática (COP) pode se concretizar como algo importante na partilha de conhecimento e aprendizagem para uma 
organização ágil. Isto é, ela tende a obter um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente 
propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe. 
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REFERÊNCIAS 
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Paulo: Saraiva, 2011. 
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< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S2212017314002722 >. Acesso em 21 jan. 2016. 
AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects . Virginia: Prentice Hall PTR, 2005. 
COHEN, D.; LINDVALL, M.; Costa, P. An introduction to agile methods. In Advances in Computers , New York, Elsevier Science, 
2004. 
COMO criar e gerenciar com êxito uma equipe virtual. Zendesk . Disponível em: < https://zen- marketing 
pt.s3.amazonaws.com/pt/ebooks/Virtual_Support_eBook_pt-BR.pdf >. Acesso em 21 jan. 2016. 
CRAWFORD, L.; POLLACK, J.; ENGLAND, D. Uncovering the Trends in Project Management: journal emphases over the last 10 
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CUKIER, D.; PRIKLADNICKI, R. Introduction to Agile Software Development Methods , Salvador, CBSoft, 2010 
DE BORTOLI, L. A.; RABELLO, M. R. Estrela : modelo de um processo de desenvolvimento para aplicações de comércio eletrônico, 
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Software , v. 85, n. 6, p. 1213-1221, 2012. 
FERNANDEZ, Daniel J.; FERNANDEZ, John D. Agile project management-Agilism versus traditional approaches. Journal of 
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pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx >. Acesso em 13. Abr. 2015. 
GODINHO, M. C. P. Análise de processos e ferramentas para reengenharia de software , Passo Fundo, Universidade de Passo 
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HIGHSMITH, J. Agile Project Management : creating innovative products. Boston: Addison- Wesley, 2004. 
HIGHSMITH, J. Declaration of interdependence. DOI . 17 fev. 2005. Disponível em: < http://pmdoi. org >. Acesso em 21 jan. 2016. 
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