AgilidadeNegocio-v0 4 0-CapituloM3 0 (1)

Prévia do material em texto

A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 30 
 
 
3 Gestão para Ambientes Complexos 
3.1 Complexidade, Caos e Contradição 
 
Se você é um gestor e tem mais de 30 anos, provavelmente você foi educado em métodos de 
gerenciamento tradicionais. Esses métodos são baseados em conceitos chave como progresso, 
eficiência e modernização. 
 
Algumas consequências desses pressupostos mentais podem ser sintetizadas nas dimensões abaixo: 
• Visão de sistemas: Os fenômenos são complicados, i.e., possuem muitas partes 
interconectadas, mas a relação entre elas é conhecida e pode ser descrita a priori. 
• Planejamento: O planejamento é possível e pode ser realizado por ferramentas 
como cronogramas e redes que avaliam interdependências. 
• As relações possuem causa e efeito óbvias e instrumentos clássicos de gestão de risco são de 
grande auxílio para prever e evitar riscos. 
• Os prazos podem ser determinados por estimativas. 
• As pessoas precisam ser monitoradas para que a sua eficiência possa aumentar. A ociosidade 
no trabalho é danosa e buscamos, portanto, eficiência de recursos. 
• Relações de trabalho: São estáveis e baseadas na CLT. 
• Os processos são prescritivos, i.e., temos orientações precisas do que fazer em termos de 
atividades, passos, etapas e papéis envolvidos. 
• O avanço ocorre fundamentalmente através das melhores práticas da indústria. 
• As mudanças são tipicamente revolucionárias, i.e., conduzidas através de iniciativas de 
grande porte conhecidas como projetos. 
• Empresas são organizadas em equipes com especialistas funcionais. 
• Os sistemas de informação de TI são monolíticos e feitos para durar, resultados de grandes 
projetos. 
• Aquisição de informações: Entrevistas um-para-um e documentação abrangente. 
• Profissões de gestão: Gerentes de projetos, gerente de qualidade, superintendentes. 
 
Veja como corpos de conhecimento como ISO, COSO, COBIT, CMMI, RUP, ITIL, PMBOK são 
organizados. A própria profissão e identidade dos gerentes de projetos foi moldada por esses 
mecanismos. 
 
O espírito do nosso tempo, aquela palavra legal do alemão chamada zeitgeist, não é mais do progresso, 
eficiência e modernização absolutos. Avançamos do moderno para o pós-moderno e do pós-moderno 
para o pós-normal. 
 
Se o progresso, eficiência e modernização eram os lemas do mundo moderno, no mundo pós-
moderno temos a relativização, pluralidade de conceitos e a individualidade com conceitos 
dominantes. E no mundo pós-normal temos a complexidade, caos e contradição como conceitos 
dominantes. 
 
• Complexidade: Sistemas complexos tem incertezas substanciais que não podem ser gerenciadas 
como ‘riscos’. Eles tem uma multiplicidade de perspectivas legítimas. Um sistema complexo em 
rede está cheio de incertezas, múltiplas perspectivas e propenso a comportamentos turbulentos que 
às vezes podem resultar em caos. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 31 
 
O clima, epidemias como o COVID-19, organismos biológicos, ecossistemas, organizações sociais, 
culturas humanas, a linguagem, o cérebro, serviços de saúde e até mesmos sistemas de informação 
de TI são exemplos de sistemas complexos. 
 
• Caos: O caos não implica em aleatoriedade pura. O caos é o resultado de muitas variáveis 
independentes interagindo de várias maneiras diferentes em um sistema complexo em rede. 
Pequenas perturbações no sistema podem levar a consequências imprevisíveis e que somente 
podem ser estuados a posteriori. Por exemplo, alguém pode comer um morcego em uma cidade na 
China e o seu emprego é ameaçado porque você e sua empresa estão em distanciamento social 
forçado e perdem mercado. Isso é o chamado “Efeito Borboleta”. 
 
• Contradição: Um sistema complexo tem muitas posições que são logicamente inconsistentes. 
Sistemas complexos à beira do caos ainda mais. As contradições não podem ser resolvidas. Elas 
só podem ser integradas e transcendidas. Em outras palavras, as contradições precisam ser 
sintetizadas e requerem a formulação de uma nova posição que incorpore a maioria das várias 
posições diferentes. 
 
A contradição geralmente fornece os primeiros sinais de que um sistema está se movendo em direção 
à complexidade, caos e, eventualmente, para a pós-normalidade. 
3.2 A Gestão em Tempos Pós-normais 
 
Em áreas onde o trabalho do conhecimento é dominante, não vemos mais ofertas abundantes de 
vagas para “Gerente de Projeto” ou “Gerentes de Qualidade”. E, pior, aqueles que são demitidos de 
suas empresas simplesmente não conseguem se reposicionar. Ou precisam se reposicionar vários 
meses depois por salários menores do que tinham anos atrás. Algo mudou nas profissões 
do trabalhador do conhecimento. 
 
As coisas nos tempos pós-normal não podem ser “gerenciadas” no sentido clássico da palavra. Elas 
precisam ser, ao invés, navegadas. Para entender isso, vamos observar as consequências dos 
pressupostos da pós-normalidade podem ser sintetizados nas dimensões abaixo: 
 
• Visão de sistemas: Os fenômenos são complexos, i.e., possuem muitas partes interconectados e a 
relação entre elas não é conhecida a priori. Ela somente pode ser descrita em retrospectiva. 
• Planejamento: O planejamento não é possível e agora precisa ser acomodado por instrumentos 
dinâmicos que absorvem fluxos variáveis e contínuos como por exemplo um Sistema Kanban. 
• As relações não possuem causa e efeito óbvias. O uso de narrativas é fundamental para 
entender como atuar em cenários de imprevisibilidade e incertezas. 
• Os prazos não são determinados por estimativas. #NoEstimates é o novo pós-normal. Ao invés, 
trabalhamos com previsibilidade (Forecasting). 
• As pessoas não devem ser gerenciadas. Ao invés, devemos gerenciar o sistema de trabalho e 
permitir que as pessoas se auto organizem. Ao invés de eficiência de recursos humanos, buscamos 
eficiência de fluxo. 
• Os processos não são prescritivos, eles são descritivos. O contexto é chave para saber o que fazer. 
• O avanço ocorre fundamentalmente através de práticas contextuais e de aprendizados por 
retrospecto através de narrativas. 
• As mudanças são evolucionárias, i.e., devem reduzir a resistência a mudança e incorporar visões 
contraditórias para permitir a criação de antifragilidade. A noção de grandes transformações e 
projetos está morrendo. 
• Empresas são organizadas em equipes com generalistas especialistas. Os papéis são fluidos e não 
mais fixos. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 32 
 
• Os sistemas de informação de TI são baseados em serviços ou microsserviços, resultados de 
entregas de fluxo contínuo. Eles são desenhados para mudar. 
• Aquisição de Informações: Oficinas, Open Spaces, Aprendizado 3.0, Design Thinking e espaços 
que permitam que a contradição surja e possa ser integrada. 
• Relações de Trabalho: Dinâmicas, baseadas em empreendimentos, contratos e resultados ganha 
ganha. 
• Profissões de gestão: Empreendedores, Líderes, Mentores, Agentes de mudança e Agile 
Masters. As profissões clássicas da gestão estão morrendo e as pessoas que se agarrarem a elas 
podem talvez sejam varridas do mercado de trabalho. 
 
Para o trabalhador do conhecimento e da inovação, é o momento de reflexão e questionar os seus 
pressupostos. O caminho que nos trouxe até aqui pode ser não ser o caminho que nos levará para o 
futuro. Como já dizia Alvin Toffler ainda no século passado. “Os analfabetos do próximo século não 
são aqueles que não sabem ler ou escrever; mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar 
a aprender” 
 
3.3 Resiliência como capacidade organizacional 
 
O evento da COVID-19 trouxe estressores fortes para toda a humanidade. E no meio empresarial ele 
provocou muitas demissões e até mesmo o fechamento de muitas empresas. O segmento de turismo e 
de aviação, por exemplo, foi brutalmente impactado. 
 
Curioso, entretanto, é que fenômenos como pandemias não são raros na história humana e também das 
organizações. Há exatamente 100 anos atrás os mesmos debates sobre isolamento social e uso de 
máscaras se formaramquando a gripe espanhola dizimou milhões de pessoas. Riscos e incertezas, com 
toda certeza, vão surgir nas próximas décadas com as mais diferentes formas. Sempre foi assim e 
sempre será assim. Quando olhamos para esses fenômenos, podemos classificá-los em três tipos. 
 
3.3.1 Taxonomia de incertezas 
 
Uma água viva negra representa eventos ou fenômenos que tem o potencial de se tornarem pós-
normais através de escala imensa e instantânea. As águas vivas negras são classificados como 
desconhecidos conhecidos (Unknowns knowns) — coisas que achamos que conhecemos e entendemos, 
mas que acabam por ser mais complexas e incertas do que esperamos. Enchentes, crises financeiras e 
acidentes trágicos são exemplos desses fenômenos. 
 
 
 
 
Figura 10: Águas-vivas negras 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 33 
 
 
Temos também um outro tipo de fenômeno chamado de elefantes negros. É um evento que é 
extremamente provável e amplamente previsto por especialistas, mas as pessoas tentam passá-lo como 
algo muito exótico (um tipo de Cisne Negro) quando finalmente acontece. Elefantes negros são 
classificados como conhecidos desconhecidos (Knowns unknowns). A COVID-19 por exemplo, é um 
tipo de fenômeno como esse. Epidemias e pandemias sempre ocorreram e são previstas por 
especialistas há décadas e se você fizer uma pesquisa rápida de pandemias na Internet você verá o 
quanto esse tipo de fenômeno é recorrente na história humana. 
 
 
 
 
Figura 11: Elefante negro 
Finalmente, temos os cisnes negros, que podem ser negativos ou positivos. São eventos extremamente 
raros e tem três propriedades básicas. 
 
• O evento é imprevisível (para o observador) 
• O evento tem ramificações generalizadas 
• Depois que o evento ocorreu, as pessoas afirmam que foi realmente explicável e previsível 
(viés retrospectivo). 
O ataque as torres gêmeas, o surgimento da Internet ou a dissolução da União Soviética são exemplos 
desse tipo de fenômeno. Esses eventos são chamados de desconhecidos desconhecidos (Unknowns 
unknowns). 
 
 
 
Figura 12: Cisne negro 
Uma empresa que queira prosperar em uma de incertezas precisa operar além da agilidade de negócio. 
Ela precisa ser ágil e também resiliente. A robustez é peça fundamental para você operar nas 
incertezas – os conhecidos desconhecidos; os desconhecidos conhecidos e os desconhecidos 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 34 
 
desconhecidos. Um caso concreto é o das empresas Kodak e Fujifilm. Ambas as empresas faturavam 
15 bilhões em 2000. A Kodak faliu e o caso é contato e recontado em prosas empresariais. Já empresa 
Fujifilm hoje fatura mais de 20 bilhões de reais porque desenvolveu um portifólio diversificado, criou 
robustez e soube lidar bem com o declínio dos filmes das câmeras analógicas. 
 
3.3.2 Resiliência organizacional deve ser um valor cultural 
 
Julian Birkinshaw, professor de empreendorismo da Business London School, classifica a resiliência 
organizacional em três níveis (Robustez estratégica, operacional e no nível pessoal). 
 
• Capacidade estratégica de resiliência da organização para monitorar e responder às 
mudanças no contexto e permanecer relevante para os clientes. 
• Capacidade de resiliência operacional para manter as operações principais indo 
Fornecimento de produtos e serviços, financiamento de negócios. 
• Capacidade de resiliência pessoal de funcionários e líderes individuais para suportar 
circunstâncias difíceis por longos períodos 
A tese dele, mais relevante do que nunca, é que a resiliência deve ser um valor e também uma 
capacidade de negócio da sua organização. Valores definem a cultura. A cultura forma as práticas 
diárias. E as práticas apropriados para o contexto criam bons resultados de negócio. 
 
3.3.3 Um mapa para a resiliência em organizações 
 
Gosto muito da abordagem do KMM, um modelo de maturidade organizacional baseado no método 
Kanban. Ele possui princípios inspirados na teoria de antifragilidade de N. Nassim Taleb. Esses 
princípios permitem que você entenda a maturidade dos serviços de uma organização e introduza 
estressores apropriados para aquele nível de maturidade. Nem mais nem menos. E junto com 
mecanismos de reflexão periódicos e atos de liderança o modelo cria um mapa seguro para que serviços 
empresariais evoluam em uma jornada de fragilidade para a resiliência, robustez e antifragilidade. 
 
 
Figura 13: KMM – Poster disponível em http://www.kanbanmaturitymodel.com 
 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 35 
 
3.4 O modelo do Management 3.0 
 
Algumas pessoas imaginam uma organização como uma comunidade ou uma cidade. Os trabalhadores 
têm liberdade, autonomia e propósito para fazer o trabalho da melhor forma possível e a comunidade 
como um todo se beneficia do trabalho deles. Nós chamamos isso de Management 3.0. 
 
O Management 3.0 (Appelo, 2011) é um modelo mental, acionado por jogos e dinâmicas, baseado no 
pensamento e teoria de sistemas complexos. Ele tem por objetivo de habilitar gestores e líderes a 
melhorar os resultados de negócio das organizações. 
 
Dentro dessa mentalidade, o trabalho de gestão é projetar e executar os sistemas que suportam a 
empresa para alcançar seu propósito. O papel dos gerentes é criar um sistema de trabalho saudável que 
permita a auto-organização e emergência de boas práticas. 
 
Esse modelo foi desenvolvimento inicialmente por Jurgen Appelo na primeira década do século XX e 
tem sido continuamente aperfeiçoado por uma comunidade amplamente ativa em todo o mundo e 
também no Brasil. Ele tem obtido uma excelente aceitação em times de TI e outras áreas que lidam 
com o trabalho do conhecimento, como educação, RH e marketing. 
 
3.5 Fundamentos Conceituais do Management 3.0 
 
O modelo do Management 3.0 é baseado em múltiplas áreas de conhecimento de conhecimento, onde 
destaco aqui: 
• Gestão 1.0 e Gestão 2.0 
• Teoria X e Teoria Y 
• Domínios de Gestão 
• Teoria Geral de Sistemas 
• Cibernética 
• Teoria de Jogos 
• Teoria da Evolução 
• Teoria do Caos 
Uma descrição breve de cada um dessas áreas é fornecida abaixo. 
 
3.5.1 Gestão 1.0 e Gestão 2.0 
 
Para a algumas organizações, uma prática comum é gerenciar pessoas como se fossem máquinas. Nós 
chamamos isso de Management 1.0. Nesse estilo de gestão, os líderes assumem que a melhoria do 
todo requer planejamento detalhado, comando e controle precisos. O modelo também assume 
monitoramento, reparo e eventualmente substituição das partes que não estejam operando bem. Esse 
modelo foi desenvolvido e refinado por engenheiros que desenvolveram a administração científica 
como Frederick Taylor (Taylor, 1911) e outros notáveis como Fayol (Fayol, 2016) , Ford ou Pareto. 
Esse modelo inspirou o estilo de liderança comando e controle e que foi bem-sucedido no século XX 
e ainda é usado no século XXI em muitas organizações. Ferramentas como cronogramas feitos em 
gráficos de Gantt são heranças desse estilo de gerenciamento. 
 
Em uma organização que pratica Management 2.0, todos reconhecem que “as pessoas são os ativos 
mais valiosos” e que os gerentes precisam tornar-se “líderes-servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 36 
 
gerentes preferem manter a hierarquia e usar práticas tradicionais de gestão tais como: delegação 
apenas de cima para baixo, benefícios apenas para gerentes, metas puramente individuais, salas de 
descontração com controle de entrada e câmeras. O conceito chicote e cenourinha foi popularizado 
nesse tipo de gestão. 
 
3.5.2 Teoria X e Teoria Y 
 
Os modelos de gestão 1.0 e 2.0 são baseados em modelos que foram formalizados como Teoria X. 
Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das massas” (McGregor & 
Cutcher-Gershenfeld, 1960), parte-se do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma aversão 
nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre de ordens superiores para render 
alguma coisa no trabalho. Estas ordens vêm sempre acompanhadas de punição, elogios,dinheiro ou 
coação. Esses são artifícios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do 
colaborador. 
 
Os princípios básicos da Teoria X são: 
• Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho; 
• Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados e às 
vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os objetivos 
estabelecidos pela organização; 
• O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem 
ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança. 
 
Já na Teoria Y, os trabalhadores são encarados como pessoas competentes, responsáveis e criativas, 
que gostam de trabalhar e o fazem como diversão. Para isso é necessário que as empresas 
proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações 
e influências na tomada de decisão. A gestão 3.0 é inspirada por esse modelo mental. 
 
Os princípios básicos da Teoria Y são: 
• O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em 
momentos de lazer; 
• O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao 
controle rígido e às punições; 
• O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também a procura. 
• Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da 
empresa; 
• Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir objetivos 
pessoais e estratégicos da organização. 
• Não é necessário que o gestor faça ameaças ou punições; 
• O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais 
benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável. 
 
3.5.3 Domínios de Gestão 
 
O PMBOK (Rose, 2013), em sua quinta edição, afirma: “os métodos ágeis e adaptativos geralmente 
são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e escopo são 
difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que 
entregarão valor às partes interessadas”. Existe aqui um reconhecimento que modelos tradicionais da 
gestão 1.0 e 2.0 não são aplicáveis em todos os contextos. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 37 
 
Diversos modelos tentam explicar que o contexto importa e precisamos usar ferramentas gerenciais 
distintas para cada tipo de contexto. Um desses modelos é descrito na figura a seguir. 
 
 
 
Figura 14: Domínios de Gestão. 
Fonte: Management 3.0, baseado no livro 
Complexity and Organizational Reality (Stacey, 2009) 
 
 
A figura possui duas dimensões de análise. 
 
O eixo Y mostra que existem coisas simples e complicadas. Coisas simples tem poucas partes 
interagindo e partes complexas tem muitas partes em interação. Por exemplo, um casal passeando na 
rua é classificado aqui como simples. Uma multidão com milhares de pessoas em um estádio de futebol 
é classificado como complicada. 
 
Temos também o eixo X, que possui uma distinção sobre a nosso entendimento dos comportamentos 
futuros. Por exemplo, montar um quebra cabeça de 10 ou 10000 peças sempre será ordenado. O 
resultado é óbvio, mesmo que você demore 10 minutos ou 3 dias. No domínio da gestão tradicional, 
construir um relógio, montar um carro ou fazer uma ponte são exemplos de coisas ordenadas. 
 
Considere agora duas pessoas interagindo. Você não consegue prever os comportamentos delas. Elas 
podem se gostar, cooperar, disputar ou brigar ou fazer coisas que nem imaginamos. Vale o mesmo 
para uma rede social na Internet. O comportamento aqui é complexo. 
 
Finalmente, temos fenômenos que você não tem controle sobre o futuro, mesmo que você seja o melhor 
gestor do planeta. Por exemplo, ao jogar um dado você não tem capacidade de prever o resultado 
futuro. Vale o mesmo para o clima ou fenômenos como pandemia. É o domínio de chamado de caótico. 
 
Você pode, finalmente, combinar fenômenos nas duas dimensões. A tese de Ralph Stacey, que foi 
usada por Jurgen Appelo, é que diferentes domínios requerem modelos de gestão diferentes. O domínio 
de coisas complicadas e complexas, em particular, é um terreno onde modelos de gestão com o 
Management 3.0 mostram seu máximo benefício. 
 
 
 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 38 
 
3.5.4 Teoria Geral de Sistemas 
 
No final da década de 1940, vários cientistas e pesquisadores, liderados pelo biólogo Ludwig Von 
Bertalanffy, criaram uma área de estudo chamada teoria geral de sistemas, ou teoria de sistemas (Von 
Bertalanffy, 1975). 
 
Seus estudos foram baseados na ideia de que a maioria dos fenômenos no universo pode ser vista como 
teias de relações entre elementos. E não importa se sua natureza é biológica, química ou social, esses 
sistemas têm padrões e comportamentos comuns que podem ser estudados para desenvolver uma maior 
visão dos sistemas em geral. 
 
O grande objetivo da teoria dos sistemas era formar uma unidade da ciência que fosse interdisciplinar: 
uma linguagem comum de sistemas em todas as ciências. Uma das conquistas da teoria dos sistemas, 
que continuou a ser estudada e expandida até pelo menos a década de 1970, foi mudar o foco de 
elementos em um sistema para a organização de elementos, reconhecendo assim que as relações entre 
elementos são dinâmicas e não estáticas. Os cientistas estudaram conceitos como autopoiese (como 
um sistema se constrói), identidade (como um sistema é identificável), homeostase (como um sistema 
permanece estável) e permeabilidade (como um sistema interage com seu ambiente). 
 
O reconhecimento de que uma equipe de trabalho do conhecimento pode se formar, que pode definir 
sua própria identidade, que precisa interagir com seu ambiente, e que as interações entre os membros 
da equipe são tão importantes quanto os próprios membros da equipe (ou até mais) pode ser atribuído 
à teoria geral de sistemas. 
 
Para maior entendimento sobre esses conceitos recomendo os seguintes artigos curtos: 
• Consciência Sistêmica1 
• Holismo e Reducionismo2 
• Sistemas conceituais3 
Um vídeo simples e didático sobre esse tema é mostrado aqui e mostra uma propriedade de sistemas 
chamada de emergência.4 
3.5.5 Cibernética 
 
Cibernética é o estudo de sistemas regulatórios que têm objetivos e interagem com seu ambiente 
através de mecanismos de feedback5. O objetivo da cibernética em si é entender os processos nesses 
sistemas regulatórios, que incluem iterações de atuação (ter efeito sobre o meio ambiente), 
sensoriamento (verificação da resposta do ambiente), avaliação (comparando o estado atual com o 
objetivo do sistema) e voltar a atuar. Esse processo circular é um conceito fundamental no estudo da 
cibernética. Um vídeo simples a respeito desse conceito pode ser encontrado aqui6. 
 
A partir da cibernética, adotamos a visão de que uma equipe de desenvolvimento de software ou de 
outros trabalhos de conhecimento são sistemas direcionado a metas que se regulam usando vários 
ciclos de feedback. 
 
 
1 https://systemsinnovation.io/systems-awareness/ 
2 https://systemsinnovation.io/holism-and-reductionism/ 
3 https://systemsinnovation.io/conceptual-system/ 
4 Emergência em Sistemas Complexos - https://www.youtube.com/watch?v=16W7c0mb-rE 
5 https://systemsinnovation.io/cybernetics/ 
6 Ciclos de feedback - https://www.youtube.com/watch?v=inVZoI1AkC8 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 39 
 
Aprendemos que em um sistema de autorregularão como uma equipe de software, em vez de energia 
e força, é informação, comunicação e propósito que são os fatores mais importantes. E a cibernética 
nos ajudou a entender que o feedback desempenha um papel crucial no desenvolvimento de 
comportamentos complexos. 
3.5.6 Teoria dos Jogos 
 
Como outro ramo da matemática aplicada, a teoria dos jogos7 tenta capturar o comportamento dos 
sistemas em situações estratégicas, onde o sucesso de um depende, em parte,das escolhas feitas pelos 
outros. A teoria dos jogos foi desenvolvida na década de 1930 e introduzida à biologia e à teoria 
evolutiva na década de 1970, quando foi reconhecida que se aplicava às estratégias dos organismos 
para capturar presas, fugir de predadores, proteger territórios e namorar o outro sexo. 
 
Os conceitos da teoria dos jogos se aplicam sempre que as ações de vários agentes são 
interdependentes. Esses agentes podem ser indivíduos, grupos, empresas ou qualquer combinação 
destes. Os conceitos da teoria dos jogos fornecem uma linguagem para formular, estruturar e analisar 
situações de interdependência entre agentes adaptativos, dos quais podem surgir dinâmicas de conflito 
e cooperação. Alguns pioneiros ligados à teoria dos jogos foram os pesquisadores John Von Neumann 
e John Nash. 
 
A teoria dos jogos acabou por ser uma ferramenta importante em muitos campos, incluindo economia, 
filosofia, antropologia e ciência política. E, claro, o desenvolvimento de software, onde não só ajuda 
os desenvolvedores de software a construir jogos, mercados eletrônicos e sistemas peer-to-peer, mas 
também explica o comportamento das pessoas em equipes e o comportamento das equipes nas 
organizações. 
 
Um vídeo didático que mostra o uso da teoria dos jogos em situações de competição e cooperação está 
disponível aqui8. 
3.5.7 Teoria da Evolução 
 
Essa teoria tornou-se conhecida desde que Charles Darwin publicou A Origem das Espécies ainda em 
1859. E ao longo dos anos essa teoria foi continuamente melhorada com ideias como a deriva genética 
aleatória (espécies mudando sem motivo), equilíbrios pontuados (Eldredge & Gould, 1972) (mudanças 
drásticas repentinas em vez de mudança gradual), genes egoístas (seleção ao nível genético em vez de 
organismos ou grupos) ou transferência de genes horizontais (espécies trocando genes entre si). 
 
A teoria evolutiva contribuiu significativamente para o estudo de todos os tipos de sistemas, sejam eles 
biológicos, digitais, econômicos ou sociológicos. Diz-se que equipes, projetos e produtos evoluem ao 
se adaptarem aos seus ambientes em mudança. E mesmo que o tipo de "evolução" nos sistemas de 
software não seja o mesmo que Darwin descreveu, o pensamento evolutivo ajudou a entender o 
crescimento, a sobrevivência e a adaptação dos sistemas ao longo do tempo. 
 
Referências adicionais sobre esses conceitos ligados a teoria da evolução podem ser encontrados nas 
referências aqui9 10 11. 
 
 
 
7 https://systemsinnovation.io/generalizing-game-theory/ 
8 Teoria dos Jogos - https://www.youtube.com/watch?v=MHS-htjGgSY 
9 https://pt.wikipedia.org/wiki/Equil%C3%ADbrio_pontuado 
10 https://pt.wikipedia.org/wiki/O_Gene_Ego%C3%ADsta 
11 https://en.wikipedia.org/wiki/Evolutionary_landscape 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 40 
 
3.5.8 Teoria do Caos 
 
Embora uma série de descobertas sobre o caos tenham sido feitas anteriormente, o verdadeiro avanço 
da teoria do caos aconteceu nas décadas de 1970 e 1980, com Edward Lorenz e Benoit Mandelbrot 
sendo as principais figuras da época. 
 
A teoria do caos nos ensinou que mesmo as menores mudanças em um sistema dinâmico podem ter 
enormes consequências mais tarde. Isso significa que o comportamento de muitos sistemas é, em 
última análise, imprevisível porque problemas menores podem se transformar em grandes problemas, 
como qualquer equipe de software está ansiosa para reconhecer. Essa imprevisibilidade inata de 
sistemas dinâmicos tem consequências de longo alcance para estimativa, planejamento e controle, o 
que é uma preocupação bem conhecida entre cientistas climáticos e especialistas em tráfego, mas 
menos facilmente aceita entre gerentes de projetos ou gestores em linhas de produção. 
 
Um exemplo simples é mostrado aqui nesse vídeo de um pêndulo duplo12. Um exemplo mais elaborado 
é mostrado aqui nesse vídeo13 que mostra como a reintrodução de lobos no parque Yellostone mudou 
o curso dos rios da região! Para os maiores interessados, um vídeo curto e interessante sobre esse tema 
está disponível aqui.14 
 
3.6 Racional da Gestão 3.0 
 
Uma organização é um sistema complexo e adaptativo, porque consiste em partes (pessoas) que 
formam um sistema (organização), que mostra um comportamento complexo enquanto continua se 
adaptando a um ambiente em constante mudança. Outros exemplos de sistemas adaptativos complexos 
incluem cérebros, bactérias, sistemas imunológicos, a internet, países, jardins, cidades, colmeias, 
torcidas de futebol, partidos políticos, a linguagem escrita, a linguagem falada ou redes sociais. 
 
A gestão, para esse tipo de cenário, muda. O trabalho de gestão é projetar e executar os sistemas 
que suportam a empresa para alcançar seu propósito. Para isso, a gestão 3.0 está centrada em 
princípios, se que se aplicam em qualquer contexto. E a partir dos princípios ela possui também 
dezenas de práticas contextuais que podem ser aplicadas caso a caso por gestores e agentes de 
mudança. 
3.7 Princípios do Management 3.0 
 
A partir das influências do que não funciona na Gestão 1.0 e Gestão 2.0 e também a partir dos corpos 
de conhecimentos acima apresentados, o Management 3.0 se estabeleceu como um modelo baseado 
em 5 princípios fundamentais. 
 
1. Engajar as pessoas e suas interações. Envolver as pessoas no trabalho e aumentar as 
interações entre as pessoas. 
 
2. Melhorar o sistema de trabalho. Edwards W. Deming, famoso pensador da administração do 
século XX, já dizia: “Um sistema de trabalho ruim sempre vence uma pessoa inteligente”. 
 
 
12 Pêndulo Duplo: https://www.youtube.com/watch?v=U39RMUzCjiU 
13Como lobos mudam rios de lugar https://www.youtube.com/watch?v=S1wR9HBC49M 
14 Teoria do caos https://www.youtube.com/watch?v=r_5shyQGIeA 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 41 
 
3. Ajudar a encantar todos os clientes. Os clientes não são apenas nossos clientes externos, 
consideramos todos os envolvidos no sistema um cliente. Colegas de trabalho, outras equipes, 
clientes, acionistas, etc. Devemos tentar encantar todos os clientes, não apenas as partes 
interessadas ou apenas nossos colegas de trabalho. 
 
4. Gerenciar o Sistema, não as pessoas. Acreditamos que é difícil mudar o comportamento das 
pessoas. No entanto, quando você muda seu ambiente, as pessoas terão que se adaptar e mudar 
seu comportamento para se encaixar no novo ambiente. Também pela mudança de ambiente, 
as pessoas podem se controlar. A gerência é apenas sobre nutrir o jardim. 
 
5. Co-criar o trabalho. Colegas de trabalho criam coisas juntos, e a co-criação também é sobre 
dar feedback um ao outro. Co-crie comportamentos também. 
 
3.8 Os 6 pilares do Management 3.0 
 
Esse modelo é normalmente descrito através de 6 pilares, descritos abaixo. 
 
1. Energizar Pessoas: As pessoas são a parte mais importante de uma organização e os gerentes 
devem fazer de tudo que puderem para mantê-las ativas, criativas e motivadas. 
 
2. Empoderar equipes: As equipes podem se auto organizar. Isso requer empoderamento, 
consentimento e confiança da gestão. 
 
3. Alinhar restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa. Portanto, é necessário 
proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às pessoas um propósito claro e metas definidas. 
 
4. Desenvolver competências: As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da 
equipe não forem suficientemente capazes. Os gerentes devem, portanto, contribuir com o 
desenvolvimento de competências. 
 
5. Crescer a estrutura: Muitas equipes operam em um contexto de uma organização complexa, 
assim, é importante considerar estruturas que favorecem a comunicação. 
 
6. Melhorar Tudo: Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente e tornar 
a organização cada vez mais resiliente. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 42 
 
 
Figura 15: Pilares do Management 3.0 
Fonte: Management 3.0 
 
3.9 Uma lista de práticas do Management 3.0 
 
A parte mais concreta do M3.0 são suas práticas. Práticas são experiênciasconcretas que podem 
auxiliar líderes e gestores a endereçar problemas dentro dos principais pilares da gestão 3.0. 
 
Apresento abaixo uma lista de práticas com uma breve descrição de cada uma delas. 
3.9.1 Comunidades de práticas ou Coletivos 
Muitas organizações precisam harmonizar práticas, procedimentos e ferramentas entre equipes e 
departamentos. Eles também precisam que as pessoas compartilhem conhecimento e desenvolvam seu 
ofício, comunicando-se através das fronteiras organizacionais tradicionais. Este é o propósito e o papel 
das guildas e amontoados. 
Uma guilda originalmente era uma associação medieval de artesãos ou comerciantes, muitas vezes 
com um poder considerável. Na Idade Média, essas guildas se concentravam em certos artesanatos, 
como carpintaria e obras de ferro. Seu propósito era ajudar a desenvolver o ofício, uma espécie inicial 
de mentoria. 
Nos tempos atuais, as guildas empresariais são chamadas de comunidade de prática ou CoP. Trata-
se de um grupo de profissionais que compartilham um interesse comum, paixão ou área de trabalho. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 43 
 
Um CoP permite que os participantes compartilhem desafios e experiências e até criem as melhores 
práticas a seguir. 
Uma comunidade de práticas gerenciais 3.0, claro, não significa apenas pessoas no mesmo nível 
fazendo o mesmo trabalho se conectar. Essas guildas de negócios modernas cortam equipes, projetos 
e níveis, quebrando barreiras. São inter-organizacionais e interfuncionais, com um esforço para 
quebrar silos em direção à inovação e colaboração. 
O conceito foi popularizado Etienne Wenger escreveu em seu livro intitulado Communities of Practice. 
Para esse autor as guildas de negócios15 incluem: 
1. Um domínio do conhecimento 
2. Uma comunidade de pessoas 
3. Um conjunto compartilhado de ferramentas e práticas 
 
Uma ferramenta acessória para o desenvolvimento dessas comunidades são os meetups, já muito 
populares no mercado de trabalho brasileiro. 
3.9.2 Equipes multifuncionais 
 
Uma equipe multifuncional é uma equipe com competências complementares. Os Squads, já populares 
no mercado brasileiro, são exemplos nesse sentido. 
 
Em ambientes complicados, a recomendação é organizar as pessoas em torno de processos centrais e 
cadeias de valor multifuncionais, apoiados por unidades especializadas compartilhadas. 
 
Algumas recomendações para formação dessas equipes são: 
 
1. Manter as equipes pequenas: Os membros da equipe se tornam menos produtivos à medida que 
o tamanho do grupo aumenta. Portanto, mantenha as equipes pequenas, mas suficientes para 
cobrir uma cadeia de valor. 
2. Manter estabilidade nas equipes: As equipes com melhor desempenho são aquelas que 
permanecem intactas como um grupo. No entanto, uma pequena, mas constante, variação na 
equipe é saudável, mesmo para as que são estáveis. 
3. Criar regras locais: É permitido que equipes diferentes operem de acordo com suas próprias 
regras locais, desde que as regras estejam em harmonia com o ambiente. 
3.9.3 Carreiras em T 
 
A ideia aqui é melhorar a liquidez no seu time. Se você tem apenas especialistas, você está sujeito a 
riscos quando aquela pessoa não estiver mais ali (ex. afastamento, problema de saúde, urgências ou 
saída da empresa). 
 
Um exemplo simples pode ser visto em um time de futebol. Se você perde um lateral direito por 
contusão e não pode mais fazer substituições e não tem meio de campo que possa se deslocar e marcar 
e atacar, você estará exposto a um nível ainda maior de fragilidade no seu jogo. 
 
 
15 https://wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/ 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 44 
 
Contrate “especialistas generalistas” que se aprofundam em uma área, mas também se desdobram em 
outras áreas. Ou desenvolva novas competências de um especialista de forma que ele domine também 
outros assuntos. O efeito global é um time com mais liquidez no trabalho e performance superior. 
 
 
3.9.4 Quadro da Celebração – Celebration Grid 
 
É um quadro usado para organizar os aprendizados organizacionais a partir das experiências do dia a 
dia. O quadro ajuda os gestores a analisar os resultados de experimentos, as práticas disseminadas na 
organização e os erros cometidos. O quadro também analisa os efeitos desses erros, experimentos e 
práticas, que podem ser sucessos ou falhas. Em última instância, o quadro é uma memória de 
aprendizado da organização. 
 
 
 
Figura 16: Celebration Grid 
Fonte: https://management30.com/practice/celebration-grids/ 
 
 
3.9.5 Matriz de Competências 
 
A matriz de competências16 é um mapa para inventariar as competências de um time. A matriz permite 
que times discutam em conjunto suas competências e que gerentes possam avaliar pontos fortes e 
pontos fracos das competências avaliadas. 
 
 
 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 45 
 
 
 
Figura 17: Matriz de competências 
Fonte: https://management30.com/practice/competency-matrix/ 
 
3.9.6 Todas as mãos 
 
Essa é uma prática chamada em inglês de All Hands ou Corporate Huddles17. Amontoados 
corporativos são reuniões com muitos envolvidos que permitem a tomada de decisões rápidas e 
horizontais entre os pares. Eles diferem das reuniões tradicionais no sentido de que tratam de pares 
informando uns aos outros e tomando decisões uns com os outros e não gestores informando não-
gestores sobre decisões que já foram tomadas sem eles. Basicamente, você tem um amontoado quando 
você recebe a maioria dos membros de um grupo na mesma sala e convida todos a contribuir para uma 
discussão central. 
3.9.7 Quadro da Delegação 
 
O quadro da delegação é um mapa construído coletivamente e que organiza qual o nível de autonomia 
de times dentro de um conjunto de atividades. A delegação nesse quadro não é binária, mas organizada 
em sete níveis. 
 
Os sete níveis da delegação, na perspectiva do gerente, são: 
 
1. Dizer: Eu vou dizer a eles. 
2. Vender: Vou tentar vendê-lo para eles. 
3. Consultar: consultarei e decidirei. 
4. Concordar: Vamos concordar juntos. 
5. Aconselhar: Eu vou aconselhar, mas eles decidem. 
6. Perguntar: Eu vou perguntar depois que eles decidirem. 
7. Delegado: Eu vou delegar totalmente. 
 
 
17 https://management30.com/practice/corporate-huddles/ 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 46 
 
 
 
 
Figura 18: Sete níveis de delegação 
Fonte: http://www.management30.com 
 
Um aspecto interessante nesse quadro é que ele não é definido pelo gerente. O quadro é co-construído 
com o uso de um jogo chamado de Poker da Delegação, que por sua vez é baseado em uma técnica 
coletiva de consenso chamada Wide Band Delphi18. 
 
 
 
Figura 19: Exemplo de um quadro de delegação 
Fonte: http://www.management30.com 
 
 
3.9.8 Reuniões Um-Para-Um (One-on-One) 
 
One-on-ones são reuniões de verificação entre o líder e um membro do time. São conversas curtas e 
muitas vezes feitas em locais informais onde que a discussão gira em torno do que está indo bem e do 
que precisa mudar. Parece um processo simples, mas tem o potencial de transformar as coisas para 
melhor e manter a moral da equipe em alta. 
 
O objetivo é inserir o papel de cada colaborador no propósito do time e da empresa. Assim, as pessoas 
se sentem mais confortáveis para contribuir com suas ideias e se engajar mais no trabalho. 
 
Além disso, o one-on-one é uma ótima oportunidade para o líder: 
• Manter as pessoas alinhadas e focadas na estratégia da empresa em geral. 
• Garantir que membros entendem seu papel. 
 
18 https://en.wikipedia.org/wiki/Wideband_delphi 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 47 
 
• Fazer com que feedbacks no fim de um ano, por exemplo, sejam mais fáceis e não tragam 
muitas surpresas. 
• Fornecer um horário regular para falar sobre possíveis problemas 
• Engajar pessoas 
• Fortalecer a relação com o time. 
 
Para os membros do time, o one-on-one é ótimo para compreender a estratégia da empresa e se 
encaixar nela. Além disso, é possível sabersobre sua performance, ajustar o curso da carreira caso 
deseje e ter um espaço seguro para falar sobre o trabalho, fazer perguntas e se abrir sobre as pretensões 
de carreira. 
3.9.9 Enroladinho de Feedback 
 
O Enroladinho de Feedback é uma alternativa a tradicional técnica chamada de Feedback Sanduíche. 
Ela é baseada na CNV e usa o seguinte modelo mental: 
 
1. Descrição do contexto 
2. Apresentação de fatos concretos (positivos e incômodos). Sem julgamentos e interpretações. 
3. Apresentação dos sentimentos da pessoa que está trazendo o feedback. 
4. Apresentação da relevância do incômodo. 
5. Busca por soluções. 
Essa técnica é baseada na premissa de não fazer julgamentos. Ela expõe fatos, traz o sentimento 
pessoal da pessoa com o incômodo e busca soluções. 
 
3.9.10 Porta da Felicidade (ou Muro da Felicidade) 
 
A Porta da Felicidade é um quadro geralmente colocado em um espaço facilmente visível onde as 
pessoas são encorajadas a dar feedback em três agrupamentos. 
 
1. Coisas que fizeram os participantes felizes 
2. Coisas sobre as quais eles se sentem neutros 
3. Coisas que eles não gostaram 
 
É uma técnica supersimples onde pessoas podem avaliar em tempo real reuniões, workshops, 
treinamentos ou iniciativas corporativas, de forma anônima e em tempo real. 
 
3.9.11 Símbolos de Identidade 
 
É muito difícil ter um senso de pertencimento a uma comunidade quando a comunidade não tem um 
nome e imagem claros. Imagine como seria difícil administrar uma família, com seus familiares, 
histórico familiar, propriedades familiares e tradições familiares, se não houvesse nome de família. O 
mesmo vale para times de futebol, partidos políticos ou nações. E é o mesmo com equipes, 
organizações e outros grupos. 
 
Se queremos que uma pessoa se sinta parte de um grupo e equilibre as necessidades do grupo contra 
suas próprias necessidades, o grupo precisará de um nome e imagem que seja pelo menos tão forte 
quanto o dessa pessoa. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 48 
 
A identidade requer coerência e a coerência de um grupo é sobre a consistência de seus 
comportamentos. Ações emergem da identidade e a identidade emerge das ações. A identidade e as 
ações do grupo precisam de coerência ou então não terão sentido. Em uma organização, vários níveis 
de identidade também ocorrem e incluem: 
 
1. Identidade individual 
2. Identidade da equipe 
3. Identidade do departamento 
4. Identidade da unidade de negócios 
5. Identidade corporativa 
 
3.9.12 Dias de Exploração (Hackatons) 
 
Muitas organizações lutam com a autoeducação dos funcionários. Uma maneira muito eficaz de tornar 
o aprendizado agradável é as pessoas organizarem dias de exploração. Às vezes chamados hackathons 
ou dias de entrega, eles são feitos para convidar os colaboradores a se desenvolvedor executando 
experimentos e explorando novas ideias. O Google usou uma prática similar a essa durante muito 
tempo e foi muito bem sucedido com essa ideia. 
 
Embora o treinamento de orientação seja essencial para a bordo e receber novos membros da equipe, 
a autoeducação continuada deve ser incentivada. O tempo de agendamento para esse tipo de atividade 
é essencial para o sucesso dessa prática dentro da sua realidade. 
 
3.9.13 Diálogos de Melhoria 
 
Os funcionários podem desempenhar o papel de catalisador para os outros, ajudando-os a fazer um 
melhor trabalho e melhorar seu desempenho. Com melhor conectividade entre as pessoas a diversidade 
aumenta, o que pode alimentar o trabalho dos outros. 
 
O diálogo de melhoria combina diversas técnicas, tais como: 
 
1. Comentários apreciação 
2. Perguntas poderosas 
3. Teatro improvisado 
4. Áreas de Foco 
 
 
Se você quer ter discussões boas e encontrar uma maneira simples e rápida de levar a conversa adiante, 
comece com uma declaração curiosa e, em seguida, aceite o que o outro diz de volta. Ao construir em 
cima das contribuições uns dos outros, respeitando o que o outro disse antes e contribuindo com novas 
declarações de forma afirmativa, é mais provável que você traga o melhor de todos. 
 
Um exemplo é fornecido abaixo: 
 
João: "O que eu mais preciso é... um pouco mais de tempo para aprender novas ferramentas e 
tecnologias." 
 
O Agile Coach ou gerente agora tem a obrigação de responder a essa afirmativa e oferecer uma 
sugestão para levar o diálogo adiante. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 49 
 
Maria: "OK, talvez possamos descobrir o que o trabalho ocupado está impedindo você de aprender 
coisas novas." 
 
Cabe então aos dois participantes manter a conversa fluindo, mantendo-se sempre positiva e tentando 
contribuir para a declaração anterior. 
 
João: "Sim, eu tenho um palpite de que as interrupções diárias da gestão estão me custando muito 
tempo." 
 
Maria: "Entendo. Bem, não deve ser muito difícil medir isso e validar essa suposição. 
 
João: "Você está certo, eu vou ver se eu posso encontrar um aplicativo de rastreador de tempo no 
meu smartphone para fazer isso." 
 
Maria: "Bom, e eu vou verificar se alguém já fez algo assim antes." 
 
3.9.14 Contação de Histórias 
 
Em algumas organizações, os funcionários comunicam valores e cultura publicados com histórias. 
Essa técnica busca descreve histórias experimentadas pelos colaboradores para aumentar o 
aprendizado dos colaboradores. 
 
Mostrar histórias ajudam a explicar o que você está fazendo e por que você está fazendo isso. As 
histórias podem ser narrativas experimentadas por você, por pessoas do seu time ou até desenhos e 
trechos de filmes que possam criar inspiração. 
Você pode usar histórias de valor para determinar os valores fundamentais e valores desejados que 
suas equipes e sua empresa compartilham e você pode usá-lo para criar um manual completamente 
novo de funcionários chamado Livro de Cultura. A ideia é se divertir de forma interativa ao criar um 
lembrete visual dos valores da sua equipe. 
3.9.15 Dia do Valor 
 
Muitas organizações realizam um dia anual de valores em toda a empresa, no qual todos são 
convidados a revisitar o propósito, valores e as regras básicas da organização e a questionar se ainda 
fazem sentido. 
 
Reafirmar bons valores é poderoso pois eles são pilares essenciais para formar uma boa cultura. 
 
Algumas dicas e práticas que podem ser usadas no dia do valor incluem: 
 
1. Colete histórias de comportamentos passados e ilustre a cultura de sua equipe ou organização. 
A técnica de contação de histórias pode ajudar nisso. 
2. Imprima a grande lista de valores da equipe, uma cópia por pessoa e deixe cada membro da 
equipe escolher valores fundamentais e valores de desejo com base nas histórias que você 
coletou. Um exemplo público está disponível aqui19. 
3. Peça à gerência para fazer o mesmo e comparar os resultados. Escolha um conjunto final em 
que todos possam concordar, tanto funcionários quanto gestores 
 
Posteriormente, torne os valores fáceis mantendo-os visíveis ao redor do escritório. 
 
19 Lista de Valores - https://management30.com/download/22939/ 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 50 
 
 
Finalmente, considere transformar seus valores e histórias em um livro de cultura que é 
(preferencialmente) mantido pelos funcionários e não pela área de RH. 
 
3.9.16 Livros de Cultura 
 
Um livro de cultura20 é um livro escrito coletivamente pelos colaboradores de uma organização e que 
codifica os valores de uma organização. Os valores de uma organização são elementos essenciais para 
ajudar a moldar a cultura de uma organização, que por sua vez ajudam a formar práticas e resultados 
de sucesso. Alguns exemplos de sucesso dessas práticas incluem as empresas IDEO21, Zappos22, 
LinkedIn23 ou Facebook24. 
 
Para materializar o que é um livro de cultura, colocamos abaixo alguns extratos do livro vermelho de 
cultura do Facebook. 
 
 
 
 
Figura 20: Fragmento do livro de cultura do Facebook 
© 2020 Bem Barry 
 
 
20 https://management30.com/practice/culture-books/ 
21 https://designthinking.ideo.com/blog/the-7-values-that-drive-ideo22 https://www.zapposinsights.com/culture-book 
23 https://www.slideshare.net/PatWadors/linked-in-culture-deck 
24 https://v1.benbarry.com/project/facebooks-little-red-book 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 51 
 
 
 
Figura 21: Fragmento do livro de cultura do Facebook 
© 2020 Bem Barry 
 
 
 
Figura 22: Fragmento do livro de cultura do Facebook 
© 2020 Bem Barry 
 
 
 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 52 
 
 
 
Figura 23: Fragmento do livro de cultura do Facebook 
© 2020 Bem Barry 
 
 
3.9.17 Exposições de Trabalho 
 
Uma das melhores maneiras de responder a isso é criando uma exposição de trabalho, pois pesquisas 
sugerem que adicionar um elemento visual aos seus esforços de definição de metas traz resultados 
mais fortes. 
O resultado é um quadro de exposições, uma memória viva da organização, com fatos positivos, 
negativos e coisas que devam ser lembradas por todos na sua empresa. 
 
 
Figura 24: Exposições de Trabalho 
Fonte: http://www.management30.com 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 53 
 
Aqui estão algumas perguntas que podem ajudar a guiá-lo a decidir o que você quer colocar em 
exibição: 
1. Quais fotos, vídeos, sons, capturas de tela ou textos você mostraria às pessoas que queriam 
obter informações sobre sua equipe? 
2. Quais e-mails, troféus, crachás ou presentes você recebeu no passado que poderiam servir 
como um exemplo do que você quer no futuro? 
3. Quais produtos, telefonemas ou objetos servirão como um lembrete de coisas que nunca mais 
devem acontecer? 
3.9.18 Financiamento Interno 
 
O papel da gestão não é selecionar as melhores ideias, é criar um grande sistema que permita que as 
melhores ideias surjam. O crowdfunding interno é como uma inovação no mercado de ações, 
permitindo que os funcionários lancem ideias que eles acham que são as melhores. Qualquer 
empregado pode apresentar uma ideia, mas ela ou ele tem que convencer os colegas de seu valor. Os 
companheiros de equipe podem votar, marcar ou até mesmo ganhar dinheiro virtual para apostar e 
escolher os vencedores. 
 
3.9.19 Motivadores Móveis 
 
O jogo de Motivadores Móveis25 é baseado em dez motivadores de trabalhadores de conhecimento, 
que Jurgen e inspirado nos trabalho de Daniel Pink, Steven Reiss, Edward Deci e Abraham Maslow. 
 
Esses motivadores combinados aspectos internos e externos e essa lista é descrita abaixo. 
1. Curiosidade: Eu tenho muitas coisas para investigar e pensar sobre 
2. Honra: Sinto orgulho que meus valores pessoais se refletem em como trabalho. 
3. Aceitação: As pessoas ao meu redor aprovam o que eu faço e quem eu sou. 
4. Maestria: Meu trabalho desafia minha competência, mas ainda está dentro das minhas 
habilidades. 
5. Poder: Há espaço suficiente para eu influenciar o que acontece ao meu redor. 
6. Liberdade: Sou independente dos outros com meu trabalho e minhas responsabilidades. 
7. Relacionados: Tenho bons contatos sociais com as pessoas do meu trabalho. 
8. Ordem: Existem regras e políticas suficientes para um ambiente estável. 
9. Objetivo: Meu propósito na vida se reflete no trabalho que faço. 
10. Status: Minha posição é boa, e reconhecida pelas pessoas que trabalham comigo. 
Esse jogo é jogado com um baralho e pode ser realizado em pares ou em grupos. Ele pode ser usado 
em processos de desenvolvimento de pessoas, investigação de motivadores e até processos seletivos. 
 
 
25 https://management30.com/practice/moving-motivators/ 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 54 
 
 
 
Figura 25: Motivadores Móveis 
Fonte: http://www.management30.com 
 
3.9.20 Caixas e cartões de Elogios (Kudos) 
 
As caixas de elogios são ferramentas de captar elogios e incentivar bons comportamentos entre as 
pessoas de um time. Uma caixa fechada é disposta em um local público e as pessoas podem usar 
cartões de elogios (Kudos em inglês) para descrever agradecimentos e incentivos. De tempos em 
tempos, por exemplo em retrospectivas, elas são abertas para celebrar esses momentos de 
agradecimento e reforçar a coesão social dos times. 
 
 
 
Figura 26: Cartões de elogios 
Fonte: http://www.management30.com 
 
Em alguns times, os cartões podem ser usados a qualquer momento e publicamente para celebrar 
bons comportamentos. 
3.9.21 Três Regras para incentivar o auto estudo 
 
Gerentes 3.0 podem usar três regras básicas para incentivar os seus liderados no aperfeiçoamento 
pessoal. 
 
A primeira regra é fornecer tempo. Não abuse do tempo das pessoas e não crie mais que 80-90% de 
utilização das pessoas. Use o restante (10-20%) para folga. Use a folga para aprendizado, 
experimentos (e eventuais emergências). 
 
A segunda regra é fornecer recursos. Compre livros físicos, livros virtuais, assinaturas com podcasts, 
vídeos e para aulas online. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 55 
 
Finalmente, a terceira regra é fornecer espaço. Crie espaços agradáveis no seu escritório para que as 
pessoas possam ler ou se concentrar no seu aprendizado como parte integral do trabalho.se q 
 
Lembre-se que nem todo mundo tem disposição para estudar no final de semana ou à noite em casa. E 
seja o primeiro a dar o exemplo. A liderança pelo exemplo é fundamental na gestão 3.0. 
3.9.22 Seis Regras para Recompensas 
 
Essa é uma prática para orientação dos gerentes de como trazer recompensas para os seus liderados e 
pares. 
1.Não prometa recompensas com antecedência. 
Dê recompensas em momentos inesperados para que as pessoas não mudem suas intenções e se 
concentrem na recompensa. 
2. Mantenha as recompensas antecipadas pequenas. 
Você nem sempre pode impedir que as pessoas antecipem recompensas. Mas isso pode ser 
inofensivo quando as recompensas são pequenas. 
3. Recompensa continuamente, não apenas uma vez. 
Todo dia pode ser um dia para comemorar algo. Cada dia é uma oportunidade para uma recompensa. 
4. Recompensa publicamente, não privada. 
Todos devem saber que trabalho é apreciado e por quê. Um lembrete público normal funciona 
melhor que um privado. 
5. Recompensar comportamentos, não apenas resultados. 
 Os resultados podem ser alcançados através de atalhos enquanto o comportamento é sobre trabalho 
duro e esforço. 
6. Recompensar pares, não apenas subordinados. 
Os colegas muitas vezes sabem melhor do que os gestores qual de seus colegas merece um elogio. 
Um exemplo simples de recompensas são os Cartões de Elogios, citado na seção anterior. 
3.9.23 Mapas Pessoais 
 
Os mapas pessoais são ferramentas usadas na formação de times e são usadas para que as pessoas 
possam ser conhecer melhor e estabelecer elos e desenvolver empatia. O mapa é desenho onde uma 
pessoa se descrever em termos de valores, objetivos, interesses, família, trabalho ou hobbies. Uma 
sessão de cerca de 30 minutos pode ser suficiente para que os novos membros de um time possam 
montar seus mapas e compartilhá-los entre si. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 56 
 
 
 
Figura 27: Mapa pessoal 
Fonte: http://www.management30.com 
 
 
 
3.9.24 Tempo de problema 
 
Embora seja comum que as organizações se concentrem nos prazos de entrega, elas devem se 
concentrar nas filas e no trabalho em andamento. Por quê? 
 
Primeiro, porque pesquisas diversas mostram que o trabalho em empresas do conhecimento fica mais 
tempo parado em filas e bloqueios do sendo efetivamente realizado. Segundo o tempo do problema é 
diferente do tamanho da fila. O tempo do problema pode aumentar enquanto o tamanho da fila 
permanece estático, indicando uma (possivelmente) crescente frustração de clientes que aguardam a 
solução do problema 
 
O tempo do problema também é diferente do tempo de entrega, que são medidas do trabalho concluído 
- indicadores tardios. Já o tempo do problema tem um foco exclusivo no trabalho incompleto - um 
indicador principal. 
 
Se você incentiva a medição o tempo total do problema e o tempo médio do problema, os 
colaboradores podem se treinar para continuar resolvendo problemas, melhorar seu trabalhoe fazer 
todos os clientes e partes interessadas felizes. 
 
Alguns motivadores ligados à essa técnica são: 
 
• Os problemas relatados são melhores que os não relatados: nenhum problema deve ser mantido 
oculto. As pessoas devem se sentir seguras e incentivadas a relatar qualquer problema que 
encontrarem. 
• Problemas jovens são melhores que problemas antigos: os problemas devem ser resolvidos 
rapidamente. Eles não devem ficar por muito tempo acumulados em atraso e em placas porque 
a frustração aumenta com a idade dos problemas. 
• Problemas não recorrentes são melhores que problemas recorrentes: uma vez resolvidos, eles 
devem permanecer resolvidos para sempre. As correções permanentes são preferíveis às 
soluções alternativas de curto prazo. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 57 
 
• Quando uma organização tem um desempenho melhor, o sentimento de felicidade e bem-estar 
dos funcionários aumenta. O problema é que, às vezes, muitas pessoas têm talento para ignorar 
completamente as informações mais óbvias. 
3.9.25 Ecossistema de métricas e Métricas Acionáveis 
 
O Management 3.0 nos recomenda usar métricas acionáveis para observar o comportamento de 
sistemas de trabalho complexos. E a escolha das métricas apropriadas faz toda a diferença na 
compreensão e tomada de decisão ao gerir esses sistemas de trabalho. 
 
1. Medição com um propósito 
O que é medido é gerenciado e o que é gerenciado é feito. Você sempre deve entender por que está 
medindo. A métrica não é uma meta em si. É apenas um meio para um fim. Tudo começa com o 
porquê. 
 
2. Encolher o desconhecido 
Nem tudo é mensurável. Como você pode medir a felicidade de uma pessoa ou seu funcionário? O que 
você pode fazer é medir outros pequenos índices e proxies que resultam em uma melhor compreensão 
da imagem maior. 
 
3. Procure melhorar 
Com todas as informações e números disponíveis (big data), é fácil parecer ocupado. Não meça apenas 
coisas que o farão parecer bem. Concentre-se no que lhe permite fazer um trabalho melhor. 
 
4. Envolva todas as partes interessadas 
O seu trabalho depende dos outros, e os outros dependem de você. Nunca otimize para apenas uma 
parte interessada. Avalie o trabalho de várias perspectivas. 
 
O pensamento sistêmico nos ensina sobre o ajuste de paisagem, que mostra que medidas pontuais ou 
míopes de um sistema pode gerar interpretações equivocadas. 
 
5. Desconfie de todos os números 
Os observadores geralmente influenciam suas próprias métricas e sofrem com todos os tipos de 
preconceitos. Tenha uma atitude saudável e cética em relação a qualquer número relatado. 
 
6. Defina metas imprecisas 
Se você definir metas para outras pessoas, elas trabalharão contra a meta em vez de trabalhar para o 
objetivo original. Torne os objetivos vagos e mais parecidos com uma direção e use vários objetivos 
difíceis, impossíveis de serem alcançados por completo. 
 
7. Possua suas métricas 
Todos são responsáveis por seu próprio trabalho, e as métricas nos ajudam a melhorar esse trabalho. 
Portanto, todos devem ser responsáveis por suas próprias métricas. 
 
8. Não conecte métricas a recompensas 
À medida que as pessoas seguem o caminho para ganhar uma recompensa, elas perdem de vista os 
objetivos originais e o cenário geral. 
 
9. Promova valores e transparência 
Valores compartilhados e transparência podem reduzir o desejo de burlar o sistema. Torne números, 
regras, métricas e objetivos transparentes para todos. 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 58 
 
10. Visualize e humanize 
Não apresente apenas números simples e frios que as pessoas não darão muita atenção. Faça com que 
pareça agradável e divertido para interagir. 
 
11. Meça cedo e com frequência 
Meça com frequência suficiente para garantir que os problemas não aumentem muito e criem risco. 
 
12. Tente coisas diferentes 
Substitua suas métricas periodicamente para descobrir outras perspectivas e visões diferentes. 
 
3.9.26 OKRs 
 
Os OKRs são uma maneira simples de criar alinhamento e gerenciamento baseado em objetivos para 
empresas, equipes e indivíduos. Eles incentivam uma cultura orientada a resultados e valores, focando 
nas principais prioridades. Também aumenta o nível de autonomia e aumenta a auto-organização. 
 
Para qualquer pessoa familiarizada com o ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) ou o ciclo 
Construir-Medir-Aprender descrito por Erics Ries no livro A Startup Enxuta, a prática da OKR faz 
todo o sentido. É uma ferramenta de ciclo de feedback, sendo orientada para o aprimoramento pessoal 
e de times. 
Pessoas familiares com metas podem se lembrar de KPIs. Uma diferença com OKRs é que 
normalmente KPIs são definidos por um gerente para o time, enquanto os OKRs são auto escolhidos 
e auto orientados pelos próprios times. 
 
O objetivo é uma meta qualitativa que você definir para os próximos meses. Por exemplo, "Seja um 
corredor mais rápido", "Lance um site de sucesso" ou "Venda mais livros". Você pode ter vários 
objetivos, mas o objetivo é se concentrar. Menos é mais! Cada objetivo deve ser ambicioso e se sentir 
um pouco desconfortável. Você deve sentir: "Puxa, eu não sei se sou capaz de fazer isso". Porque, se 
você não mira alto, não aumenta rapidamente. É por isso que algumas pessoas se referem a objetivos 
como metas estendidas. 
 
As "Metas" existem para tornar seu objetivo mensurável. Não faz sentido definir objetivos para si 
mesmo se não puder medir o progresso e se não puder determinar se obteve êxito. É por isso que 
algumas pessoas tradicionalmente se referem a resultados importantes como metas SMART: 
específicas, mensuráveis, realizáveis, realistas e com prazo determinado. O que a prática da OKR 
acrescenta é que você deve definir vários resultados principais. Isso ocorre porque nenhuma métrica é 
perfeita e é melhor analisar cada problema de vários ângulos. Não fique preso a um alvo bobo. Se um 
alvo falhar, não se preocupe! Você tem outros. 
 
A parte final da prática da OKR é a avaliação ou auto avaliação. Ou para falar em termos do método 
Lean Startup, no final, se o ciclo: o que você aprendeu? É interessante notar que as organizações 
tradicionais geralmente erram com essa etapa. Na maioria das vezes, os gerentes usam métricas para 
avaliar outras pessoas, não elas mesmas. 
 
A prática da OKR torna isso ainda mais explícito, dizendo às pessoas para classificar seus próprios 
resultados, para cada uma de suas metas, em uma escala de 0% a 100%, e depois calcular a média. 
3.9.27 Quadro de Performance 
 
O Quadro de Performance é uma variação do sistema OKRs (Objetivos e Resultados-Chave), e é 
realizado para atender às três seguintes necessidades: 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 59 
 
1. permite uma avaliação semanal de quão bem sua equipe e você está fazendo, em diferentes 
contextos, permitindo que você recrio os esforços iterativamente, usando dados reais. 
2. é simples e não leva muito tempo, e o que permite a flexibilidade para mudar métricas sempre 
que quisermos. 
3. é visual para que você e sua equipe possam, de relance, entender facilmente áreas que precisam 
de melhorias e aquelas que já estão conseguindo. 
 
A operação básica dessa técnica é o seguinte. 
 
• Cada Índice de Desempenho começa definindo alguns objetivos qualitativos como por 
exemplo "se envolver mais com os clientes". 
• Para cada objetivo qualitativo, defina de dois a quatro objetivos quantitativos, como "mais 
atividade no canal Slack voltado para o cliente" ou "mais comentários em posts de blog". Você 
quer contar com mais de uma métrica para encontrar maneiras criativas de avaliar 
quantitativamente cada objetivo qualitativo. Nenhuma métrica é perfeita e, ao se concentrar em 
apenas um KPI ou indicador de desempenho chave por objetivo, você arrisca as pessoas 
manipulem o sistema em direção a objetivos financeiros. Ao ter um equilíbrio de objetivos 
qualitativos e quantitativos, você ajuda a equipe a manter o foco nos valores da equipe e da 
empresa e simplesmente trabalhar melhor.Para cada objetivo quantitativo, você estabelece dois limites inferiores - um número que você se 
sentiria devastado e outro que o faria infeliz e dois limites superiores - um número que faria você 
se sentir feliz e outro que faria você se sentir simplesmente em êxtase. 
 
Como a auto-organização é a chave para um sistema bem gerenciado, você deve permitir que sua 
equipe colabore na definição de ambos os tipos de objetivos. 
 
Finalmente, você acompanha o resultado em base semanal com o seu time. Os resultados devem ser 
usados por eles para estabelecer ações de melhoria. 
 
3.9.28 Entrevistas Comportamentais - STAR 
 
Uma maneira de superar o desafio de recrutar grandes pessoas para sua equipe é explorar suas 
competências e motivações durante a fase de entrevista. A entrevista comportamental é projetada para 
se basear em exemplos concretos de experiências passadas e é mais confiável do que fazer perguntas 
hipotéticas como: "O que você fez?", em vez de "O que você faria?". 
 
A abordagem de explorar seu trabalho anterior evoca respostas sinceras e também testa a capacidade 
de sinergizar, resumir e conectar exemplos e técnicas, demonstrando a profundidade de compreensão 
e aprendizado com a experiência. Todas elas são qualidades essenciais para qualquer papel preocupado 
com a gestão de mudanças. 
 
Usando a estrutura STAR, você pode explorar experiências relevantes e levar os candidatos através 
de um processo estruturado para relacioná-los a você: 
 
1. Situação: Peça um exemplo específico de algo com o qual eles lidaram, completo com 
contexto (onde, quando)." Fale-me sobre uma situação em que....""Descreva um momento em 
que você lidou com..." "Você pode compartilhar um exemplo de uma situação que..." 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 60 
 
2. Tarefa: O que precisava ser feito, qual era a mudança necessária? Que desafios surgiram 
com isso? Qual foi o resultado esperado? Como o candidato define isso vai dizer muito. 
 
3. Ação: "O que você fez?" "Como você fez isso?" Uma chance de sondar para elaboração e 
testar suas habilidades técnicas, por que eles escolheram essa abordagem? Havia alternativas 
que eles rejeitaram e por quê? 
 
4. Resultados: "Qual foi o resultado?" Eles podem explicar concisamente quais foram os 
benefícios, quantitativos e qualitativos? Isso também lhe dirá algo sobre seus valores, bem 
como sua capacidade de avaliar e ser analítico. 
 
Seguem abaixo exemplos de perguntas comportamentais: 
 
1. Fale-me sobre uma vez que você teve que mudar seu comportamento para fazer as coisas em 
uma organização ou projeto. 
2. Descreva uma situação em que você ajudou outra pessoa a se tornar um profissional melhor. 
3. Diga-me o que você fez para se tornar um profissional melhor no ano passado. 
Um conjunto de 25 perguntas comportamentais está disponível aqui26. 
3.9.29 Jogo do Agente de Mudanças 
 
Esse é um jogo usado para discutir e introduzir mudanças em uma organização. O jogo é formado por 
34 questões para discutir a mudança considerando o sistema de trabalho, indivíduos, interações e o 
ambiente. 
 
Situações típicas para você rodar esse jogo incluem: 
 
1. Quando você começar um novo projeto de mudança. 
2. Retrospectivas. 
3. Reflexões. 
 
Conceitualmente, o jogo se baseia em 4 técnicas que formam o modelo de Gestão de Mudanças 3.0: 
• PDCA 
• ADKAR 
• Curva de Difusão 
• 5Is 
Essas técnicas são descritas na próxima seção, que discute o modelo da gestão de mudanças 3.0. 
3.10 Gestão de Mudanças 3.0 
 
Uma organização é um tipo de rede social. As pessoas interagem, umas com as outras, em todos os 
níveis da hierarquia corporativa. E se um gestor deseja mudar comportamentos de algo como um 
sistema social complexo, ele precisa compreender quatro aspectos da gestão de mudanças. 
 
Primeiro, dance com o sistema 
 
Uma rede social é complexa e adaptativa. Ela vai se adaptar às suas ações, e você também deve se 
adaptar à rede social. É como dançar com o sistema. Um pensador complexo compreende que 
 
26 https://management30.com/download/22945/ 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 61 
 
mudanças, raramente, acontecem através um caminho direto, e que elas, geralmente, têm, como 
consequência, alguns pés e cotovelos machucados. Resiliência é fundamental aqui. Aceitar fracassos 
e experimentar continuamente é imperativo. 
 
Segundo, compreenda as Pessoas 
 
Saiba que as pessoas são a parte crucial do sistema social, e que elas são diferentes umas das outras. 
Não há uma abordagem única que sirva para todos. Simplesmente pedir para que as pessoas mudem, 
raramente, é suficiente. A diversidade é o que faz sistemas diversidade de métodos é crucial para lidar 
com as pessoas. 
 
Terceiro, estimule os Relacionamentos 
 
Entenda como um comportamento se espalha através de um sistema complexo. Em uma rede social, 
tudo gira em torno de indivíduos e das interações entre eles. Comportamentos se espalham, de forma 
viral, e estimular a rede social pode ajudar a se vencer a resistência às mudanças e a transformar uma 
organização por completo. 
 
 
 
 
Quarto, mude o Ambiente 
 
As pessoas sempre se organizam dentro do contexto de um ambiente. O ambiente determina como o 
sistema pode se auto organizar, e você deve ser capaz de ajustar o ambiente. Isso porque o 
comportamento das pessoas depende do ambiente, e se você mudar o ambiente, você também muda as 
pessoas. 
 
O Management 3.0 usa quatro o suporte de quatro ferramentas conceituais para suportar isso. O modelo 
PDCA é usado para dançar com o sistema. O modelo ADKAR é usado para compreender as pessoas. 
O modelo da curva de difusão de inovações é usado para estimular os relacionamentos. E o modelo 
5Is é usado para mudar o ambiente. 
3.10.1 PDCA para dançar com o sistema 
 
PDCA, que corresponde a Planejar, Executar, Verificar e Agir, é um processo iterativo de quatro 
passos. Cada uma de suas iniciativas de gestão de mudanças consiste em uma sequência de 
intervenções em um sistema (ou em seu ambiente), onde você quer verificar os efeitos das intervenções 
no sistema (ou em si próprio). 
 
Quando suas ações funcionam como você queria, você, então, segue para o próximo passo. Quando 
não funcionam, você tenta algo diferente. É um ciclo sem fim de definir metas (Planejar), implementar 
ideias (Executar), medir o feedback (Verificar) e analisar os resultados (Agir). 
 
Dançar com o sistema diz respeito a liderar e seguir. É um ciclo contínuo de planejar uma direção, dar 
um passo, sentir o resultado, e avaliar o sucesso. É uma combinação de antecipação, adaptação e 
exploração. O conceito do modelo PDCA está baseado no método científico de hipóteses, 
experimentação e avaliação e foi originalmente desenvolvido por Shewhart e Deming por volta de 
1930. 
 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 62 
 
3.10.2 ADKAR para compreender as pessoas 
 
O ADKAR é um modelo de gestão de mudanças que foi desenvolvido para guiar atividades ao longo 
de um processo de mudanças. O modelo pode ser usado para garantir que um gestor não se esqueça 
de lidar com o aspecto das pessoas na sua iniciativa de mudança. 
 
O modelo ADKAR possui as cinco dimensões a seguir: 
• Consciência (Awareness) da necessidade de mudar. 
• Desejo (Desire) de participar da mudança e de apoiá-la. 
• Conhecimento (Knowledge) sobre como mudar (e sobre a mudança). 
• Habilidade (Ability) para realizar a mudança no dia a dia. 
• Incentivos (Reinforcement) para que a mudança seja sustentável. 
O que faz o modelo ADKAR ser tão útil é o fato de que ele lembra você de que uma mudança bem-
sucedida de pessoas em uma organização, geralmente, requer atenção delas em múltiplas áreas. 
 
O ADKAR buscar reforçar e lembrar continuamente para o gestor que: 
 
1. Não basta que as pessoas estejam conscientes da necessidade de mudar. Elas precisam querer 
mudar. 
2. Desejar mudar é insuficiente quando as pessoas não têm o conhecimento sobre como mudar 
ou quando não têm a habilidade para mudar. 
3. Mesmo que saibam comoe estejam habilitadas a mudar, sem o incentivo dos bons 
comportamentos, as pessoas, simplesmente, voltam aos velhos hábitos. 
Quando você começa com uma iniciativa de mudança, você pode considerar utilizar o modelo ADKAR 
para abordar a mudança no nível individual e times ao longo das dimensões apresentadas 
anteriormente. 
 
3.10.3 Modelo da curva de difusão para estimular os relacionamentos 
 
Uma organização é um tipo de rede ou um sistema social complexo. Como diz o Manifesto Ágil, trata-
se de indivíduos e de suas interações. Se você quer ser um agente de mudança em sua organização, 
estar ciente da rede de relacionamentos pode ajudá-lo a vencer a resistência à mudança e a transformar 
um sistema social inteiro. 
 
Everett Rogers desenvolveu uma teoria, em 1962, chamada de Difusão de Inovações, em que ele 
explicou que os inovadores são os primeiros a apoiar uma nova ideia em uma rede social. Eles são 
seguidos pelos primeiros adeptos, por uma primeira maioria, uma segunda maioria, e por um grupo de 
retardatários. Ele também investigou tipicamente a percentagem desses públicos, conforme figura 
abaixo. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 63 
 
 
Figura 28: Curva de difusão de inovações 
 
A mensagem aqui é que devemos navegar da esquerda para a direita, sem pular etapas, e com 
mensagens diferentes para cada público. 
 
O Management 3.0 introduz um nível a mais e a lista completa é descrita abaixo. 
 
• Precursores 
• Inovadores 
• Primeiros Adeptos 
• Maioria Inicial 
• Maioria Tardia 
• Retardatários 
Algumas dicas oriundas desse modelo mental incluem: 
 
1. Busque pelos precursores para começar uma iniciativa de gestão de mudanças. Não inicie nada 
sem eles. 
2. Busque pelos inovadores para os primeiros experimentos e provas de conceito. Eles são os 
únicos dispostos a correr os riscos para a mudança sendo proposta. 
3. Busque a maioria inicial quando tiver algum caso concreto na sua organização. 
4. Entenda que a maioria tardia é formada de céticos. Eles somente abraçarão a mudança quando 
houver maioria na organização. Eles apenas “seguem a manada”. 
5. Se afaste dos retardatários. Eles podem minar ou destruir a sua iniciativa de mudanças, 
especialmente se contarem com pessoas da alta patente na sua organização. 
E, finalmente, devemos lembrar que não existem pessoas inovadoras ou retardatárias em termos 
absolutos. Essa lente é relativa e varia para cada tipo de mudança ou inovação sendo proposta. 
3.10.4 5Is para mudar o ambiente 
 
Esse modelo busca orientar o ambiente para criar incentivos corretos para times e pessoas e portanto 
sustentar mudanças dentro de uma organização. 
 
• Informação: Use irradiadores de informação para tornar as pessoas cientes das consequências 
de seus comportamentos atuais. 
• Identidade: Recorra a uma identidade maior (como a cultura da organização) para que as 
pessoas sintam a necessidade de trabalharem juntas. 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 64 
 
• Incentivos: Dê pequenas recompensas pelo bom comportamento, na forma de elogios ou 
agradecimentos. 
• Infraestrutura: As ferramentas e a infraestrutura de que dispõem as pessoas vão influenciar e 
guiar, significativamente, o comportamento delas. 
• Instituições: Introduza comunidades de prática ou outros tipos de instituições informais, para 
que códigos de boa conduta sejam definidos. 
Vamos trazer exemplos para cada dimensão para fornecer concretude. 
 
• Informação: Radares com sinalização visual são exemplos de irradiadores e inibem motoristas 
de comportamentos ruins. O uso de mecanismo de gestão visual em sistemas Kanban com 
limitações do trabalho em progresso (WIP) é um exemplo nesse sentido. 
• Identidade: Times de futebol ou partidos políticos são exemplos poderosos de como símbolos 
indenitários podem aumentar a coesão social. Não à toa, em várias empresas as Squads 
possuem nomes e logos para reforçar a identidade daquele grupo de pessoas. 
• Incentivos: Incentivar bons comportamentos e liderar pelo exemplo são formas que gestores 
modernos criam para inspirar e manter mudanças complexas. 
• Infraestrutura: Usar um ambiente com informações à vista ou aproximar pessoas removendo 
baias é um exemplo ligado à infraestrutura. 
• Instituições: As comunidades de práticas, guildas e capítulos são exemplos popularizados pelo 
modelo Spotify. 
 
 
Donella Meadows, uma pensadora importante da comunidade de pensamento sistêmico, dizia: 
 
“É incrível o quão rápido e fácil as mudanças de comportamento podem acontecer, mesmo que apenas 
com um pequeno aumento na conscientização, oferecendo informações melhores, e mais completas, 
em tempo oportuno.” 
 
A g i l i d a d e d e N e g ó c i o | 65 
 
 
3.11 Mapeamento de Práticas e Pilares da Gestão 3.0 
 
Para ajudar na fixação das práticas, compilei uma tabela abaixo que faz um mapeamento de práticas 
com os seis pilares da gestão 3.0. 
 
 Energizar 
Pessoas 
Empoderar 
Times 
Alinhar 
Restrições 
Desenvolver 
Competências 
Crescer a 
Estrutura 
Organizacional 
 
Melhorar 
Tudo 
Comunidade de 
Práticas 
 X X X 
Times multifuncionais X 
Carreiras em T X 
Quadro da Celebração X 
Matriz de 
Competências 
 X 
Todas as 
Mãos 
 X 
Quadro da delegação X 
Reuniões One-On-One X 
Enroladinho de 
Feedback 
X 
Porta da Felicidade X 
Símbolos de 
Identidade 
 X 
Dias de Exploração X 
Diálogos de Melhoria X 
Contação de Histórias X 
Dia do Valor X 
Livros de Cultura X 
Exposições de 
Trabalho 
 X 
Financiamento 
Interno 
 X 
Motivadores Móveis X 
Caixas e cartões de 
elogios 
X 
Auto-Estudo X 
Recompensas X 
Mapas Pessoais X 
Tempo de Problema X X 
Ecossistema de 
Métricas 
 X 
OKRs X 
Quadro de 
Performance 
 X 
Entrevistas STAR X 
Jogo do Agente de 
Mudanças 
X X X X X X 
 
Tabela 3: Mapeamento de práticas com pilares dentro do Management 3.0