Apostila - Curso de Gestão da Qualidade

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Curso de Gestão da Qualidade 
INTRODUÇÃO 
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa 
apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso 
de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada. 
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade 
passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia 
das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em 
sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma visão macro da existência 
humana (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio 
século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da 
Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O 
GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam às organizações a 
superarem as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite contornar os 
problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto 
de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o 
sistema de gestão da qualidade, conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA 
FILHO, 2007). 
 
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para 
sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem 
obtido reputação mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gestão 
da qualidade. 
 
A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como normas genéricas 
de sistemas de gestão, sendo que (MELLO, 2008): 
 
• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de 
organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é na 
verdade um serviço, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu ramo de 
negócio, podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo; 
• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus 
processos e atividades. 
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade 
(SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este modelo de sistema 
de gestão algumas das ferramentas gerenciais do GQT. 
 
HISTÓRICO 
Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos, somente de modo 
recente a qualidade aparece como uma função gerencial, a qual se ampliou e 
atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das 
organizações. A história e evolução do entendimento da qualidade como gestão 
passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle estatístico da 
qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O GQT 
alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da 
qualidade no âmbito estratégico dos negócios, criando um antagonismo favorável às 
organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de 
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as normas internacionais, 
como a “família ISO 9000”, revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em 
todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham caráter de 
código de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas que, em 
1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma 
especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3, especificações para 
sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações 
contratuais. Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional 
para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute 
(BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte, para avaliar e cadastrar 
empresas que estiverem em conformidade com o requisito desta norma. 
 
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente baseada em 
normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e 
representantes de diversos países, os quais conseguiram superar barreiras de 
terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar 
histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi 
realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a sua interpretação e 
garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. Em 2000 ocorreu a 
segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só aos aspectos 
industriais de manufatura, mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos 
para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas. A 
versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO 
(International Organization for Standardization) (MELLO, 2008). 
CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO 
DA QUALIDADE 
 
CONCEITOS 
Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – 
Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicações para o termo 
qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro; adequação 
para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005): 
 
• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões 
elevadíssimos, mundialmente reconhecidos; 
• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem 
ser medidos e controlados, além de ser determinada e percebida pelo cliente. Para 
fins de controle, devemos considerar os seguintes elementos: características 
operacionais principais, características operacionais adicionais, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida; 
• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”, mas 
existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso, satisfação, 
durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto; 
• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação às normas 
e às especificações”; 
• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma 
questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. 
Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser 
permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários subsistemas 
(partes), que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum 
para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da 
Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir estes 
objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à Qualidade” 
(MARANHÃO, 2006). 
 
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no período pós-
guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com representantes 
de 25 países, os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade 
de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. 
Com sede em Genebra, Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente 
em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for 
Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome 
International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” 
é umapalavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu origem ao 
prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo, isométrico, 
isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da 
organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E é neste 
arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as 
bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e 
vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer 
parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a 
variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns como referências para 
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006). 
 
 
PRINCÍPIOS 
Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão 
da qualidade, os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da 
qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios 
de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um 
sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios, se utilizados 
com sucesso pela Alta Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em 
benefícios financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A seguir 
listamos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 
9000, os quais são (MELLO, 2008): 
 
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é 
recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, seus 
requisitos e procurem exceder as expectativas. 
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da 
organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as 
pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da 
organização. 
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma 
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam 
usadas para o benefício da organização. 
IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados 
como um processo. 
V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência 
da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. 
VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização 
deve ser um objetivo permanente da organização. 
VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na 
análise de dados e informações. 
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e 
seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos 
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. 
 
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da 
abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 
2008). 
 
 
Definição da Unidade de Negócio 
Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, 
materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir 
produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa 
mesma sociedade. 
 
Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio, ou 
seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional, com definição de 
autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados 
operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O 
comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia 
estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos, macro processo, 
produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008). 
 
 
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 
Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos distintos 
e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008): 
 
• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua 
empresa se encontre dentro de uma ou meia década; 
• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas, ou 
seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou 
influenciar a operação produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos 
(empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas, 
fornecedores, clientes e consumidores); 
• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma 
organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Assim, o processo de 
formulação da política da qualidade deve levar em consideração a visão e missão da 
organização, bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus 
concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras 
ações gerenciais. 
 
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta nos 
informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, 
determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis 
pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. 
É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável, compreensível, 
abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. A Tabela 2 
apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade 
(MELLO, 2008). 
 
 
 
Gerenciamento e Mapeamento de Processos 
A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou 
interativas que transformam entradas em saídas. Na realidade tudo o que acontece 
na terra, tudo que percebemos ou fazemos são processos. A cada processo, 
identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e resultado da 
transformação. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figura 3 exibe o que 
denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente movimentam as 
organizações, dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor 
ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são: 
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os 
clientes. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários, 
processos de apoio e processos gerenciais, este último é aplicável quando a 
organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008): 
 
• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo 
identifica; 
• processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na 
obtenção do sucesso junto aos clientes; 
• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio 
e dos processos primários. 
 
Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar 
expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu estágio de 
evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos 
resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também 
compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008): 
 
• macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na 
estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a 
organização funciona; 
• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e 
lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e 
produzem uma saída (resultado) para o consumidor; 
•atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso; 
• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma 
atividade. 
 
Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma 
organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-
relacionados e interativos, evento denominado de “abordagem de processo” pela 
“família ISO 9000” (MELLO, 2008). 
 
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da 
abordagem por processo: 
 
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e 
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um 
processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e 
a gestão dos processos empregados na organização, e, particularmente, as 
interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” 
(MELLO, 2008). 
 
Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não está 
devidamente compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com foco 
na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as 
atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem produtos e 
serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e 
vendê-los. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por 
processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006): 
 
• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na 
natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente possível, mais sinérgica; 
• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo; 
• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia; 
• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias; 
• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional; 
• viabilizar as necessidade de mudanças na organização; 
• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e 
• possibilitar a visualização de interações com entidades externas. 
 
Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo proporciona a 
utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, 
seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e 
conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria 
contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento 
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a 
melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando a padronização das 
práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 
2008): 
 
 
• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os 
resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da 
organização; 
• Executar (Do): implementar os processos; 
• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às 
políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; 
• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o 
desempenho do processo. 
 
Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo, 
proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a melhoria 
contínua do SGQ (MELLO, 2008). 
 
Padronização dos Processos 
Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o fornecimento 
dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade, definindo quem, 
onde, como, quando, e por que é imprescindível a padronização dos processos. Tal 
padronização busca atender dois objetivos (MELLO, 2008): 
 
• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim a qualidade 
previsível aos clientes; 
• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. A padronização dos 
processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO, 2008): 
• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito 
à organização e suas interfaces. Exemplo: organograma, procedimento de aquisição, 
procedimento de controle de documento, procedimento de projeto; 
• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados 
direta ou indiretamente a um produto ou processo. 
 
Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente, planos 
de controle, folha de processo. 
 
Delineamento do SGQ 
Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização, deve-
se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 
9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas 
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008). 
 
 
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
REQUISITOS GERAIS 
Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de gestão, ou 
seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e empregar o 
ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na 
Figura 5 (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto, a 
organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por toda a 
organização e determinar a sequência e interação desses processos. A Figura 6 é um 
exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO, 2006). 
 
 
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que 
a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a 
disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o 
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e 
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria 
contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o 
controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir 
externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 
2006). 
 
DOCUMENTAÇÃO 
Generalidades 
A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organização e 
tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e com a 
competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do SGQ 
deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da 
qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e 
outros documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a 
operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar que a 
documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das 
formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006). 
 
 
Manual da Qualidade (MQ) 
O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, especificando 
e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e interação entre os 
processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu 
SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 
2008). 
 
Controle de Documentos 
Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser instituído um 
procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO, 2006): 
 
a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão; 
b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e reaprovar documentos; 
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam 
identificadas; 
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam 
disponíveis nos locais de uso; 
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis; 
f) assegurarque documentos de origem externa sejam identificados e que sua 
distribuição seja controlada, e 
g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação 
adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito. 
 
Controle de Registros 
Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do 
produto, avaliar de fornecedores, fornecerem evidências de 
verificações/monitoramento de produto, evidenciar ações preventivas e ações 
corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de documento, não 
necessitam de revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não 
precisam ser atualizados. A principal diferença entre registro da qualidade e 
documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / 
qualidade realizada ou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao 
presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la 
quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos registros requer a instituição 
de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO, 
2008): 
 
• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido; 
• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados, como, por 
exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.; 
• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou 
deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante de campos magnéticos, 
em ambiente com temperatura controlada, etc.; 
• Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para consulta 
depois de armazenados, como, por exemplo, por data, mês, número sequencial, 
código, diretório, etc.; 
• Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser mantido para fins 
de comprovação da qualidade praticada, como, por exemplo, seis meses, cinco anos, 
etc.; e 
• Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido o tempo 
de retenção, como, por exemplo, picotamento, incineração, etc. 
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
 
COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 
A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da 
organização e tipo de atividades. Independente da organização, a alta direção deve 
ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que 
possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A eficácia do SGQ está 
diretamente ligada ao comprometimento da alta direção, o qual pode ser evidenciado 
pelos seguintes pontos (MELLO, 2008): 
 
a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos clientes, 
como também, os requisitos regulamentares e estatutários; 
b) a instituição da política da qualidade; 
c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos; 
d) a condução de análises críticas do SGQ, e; 
e) a garantia da disponibilidade de recursos. 
 
FOCO NO CLIENTE 
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não depende 
de nós. Nós dependemos dele. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho. Ele é 
o propósito deste trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte 
deste negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele está fazendo um favor 
em nos dar esta oportunidade. 
 
Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável 
que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus requisitos do cliente 
e procurem exceder as expectativas”. (MARANHÃO, 2006). 
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é dever de a alta 
direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o 
objetivo de aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a satisfação do cliente. 
Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com características que satisfaçam 
as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são 
expressas nas especificações de produto, e são, geralmente, designadas como 
requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
POLÍTICA DA QUALIDADE 
A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de responsabilidade da 
alta direção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. 
Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria 
contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma estrutura para instituição e análise 
crítica dos objetivos da qualidade, comunicada, entendida e exeqüível aos diversos 
níveis hierárquicos da organização; e analisada criticamente para manutenção de sua 
adequação (MELLO, 2008). 
 
Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere as 
seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes 
interessadas da organização. A política deve permitir que todos saibam o que fazer; 
e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo um exemplo 
de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007): 
 
• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade; 
• Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor 
desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação, 
criatividade e inovação; 
• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos; 
• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. 
 
PLANEJAMENTO 
“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” (VIEIRA 
FILHO, 2007). 
 
Objetivos da Qualidade 
É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras palavras, só gerenciamos 
aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve definir a qualificação 
(relacionados com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos 
objetivos da qualidade, os quais devem ser instituídos e consistentes com a política 
da qualidade (MARANHÃO, 2006). 
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da 
alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes, para que os 
colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento. Convém que 
estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados sistematicamente. A 
Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO, 2008). 
 
 
 
Planejamento da Qualidade 
“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são 
relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. Convém que o gerenciamento 
da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as 
especificações do cliente; definir a equipe e suas responsabilidades; desenvolver os 
procedimentos e padrões; e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o atendimento 
de todos os elementos do sistema de gestão; e, caso haja a necessidade de mudança 
no sistema, as mesmas são planejadas e implementadas, objetivando a manutenção 
da sua integridade (MARANHÃO, 2006). 
 
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 
A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006): 
 
• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam definidas e 
comunicadas por toda a organização. 
• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja 
efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ. 
 
Adicionalmente, é dever da alta direção indicar e formalizar um membro da 
administração para ser o seu representante, o qual terá a responsabilidade de 
gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008). 
 
ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 
O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método gerencial amplamente 
empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover 
a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando assim a 
padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos.Girar o ciclo 
PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a 
previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a 
melhoria é evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda mais o do 
SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no 
SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a organização. 
A alta direção precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar massa crítica 
em toda organização; não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração 
agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o centro nervoso e com 
a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. Como uma das 
atividades-chave, a análise crítica proporciona que se analisem os dados das 
diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual mudança de rumo em 
relação à política, estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores. O processo da 
análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e incluir as 
decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO, 2006): 
 
• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre: 
 
- resultados de auditorias; 
- realimentação do cliente; 
- desempenho de processo e conformidade de produto; 
- situação das ações preventivas e corretivas; 
- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção; 
- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e; 
- recomendações para melhoria. 
 
• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações 
relacionadas a: 
 
- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos; 
- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e necessidades de 
recursos. 
GESTÃO DE RECURSOS 
 
PROVISÃO DE RECURSOS 
O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente satisfação do cliente, 
está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos, os quais 
são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que as demandas são 
ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos 
humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho (MARANHÃO, 2006). 
 
RECURSOS HUMANOS 
“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e continuar treinando”. Os 
colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem 
ser competentes com base em: educação, treinamento, habilidades e experiência 
apropriada (MARANHÃO, 2006). 
 
Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e experiência são definidos 
como (MELLO, 2008): 
 
• Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de 
sua vida, desde o ensino básico, médio, superior, podendo chegar até o doutorado; 
• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma 
habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como cursos de pequena carga 
horária, como, por exemplo: metrologia, auditoria interna, leitura de mudanças, etc.; 
• Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou 
física) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente, liderar uma equipe 
gerencial, operar um equipamento; 
• Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos, 
considerados como fonte de conhecimento, tal como as capacitações adquiridas pelo 
trabalho em dada atividade por um longo período de tempo. 
INFRAESTRUTURA 
A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos processos, tais 
como: edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas, equipamentos de 
processo, logísticas de transportes, matérias-primas, entre outros (MARANHÃO, 
2006). 
 
AMBIENTE DE TRABALHO 
A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de trabalho 
necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto, abrangendo 
os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006): 
 
a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.; 
b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal, confiança, 
humor, etc. 
 
O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e mudança no 
ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado é um potencial programa de 
melhoria do SGQ. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e 
desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) pós-guerra. Foi no 
final da década de 1960, que nasceu o movimento 5S, como parte do esforço 
empreendido para reconstruir o país, contribuindo assim, em conjunto com outros 
métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. O 
método é chamado 5S porque, em japonês, as palavras designam cada fase de 
implantação e começam com o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006): 
 
1) Seire – organização/utilização/descarte; 
2) Seiton – arrumação/ordenação; 
3) Seisou – limpeza/higiene; 
4) Seiketsu – padronização; 
5) Shitsuke – disciplina. 
 
O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a 
procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja profissional ou 
familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As 
metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e 
divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem início fixando 
cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. É interessante criar um 
símbolo para a campanha, uma figura que transmita segurança, simpatia e que 
consolide tudo o que se espera do programa; em seguida, estrutura-se todo plano de 
ação, que envolva o treinamento a todos os colaboradores. A próxima etapa é 
determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da limpeza”, no qual todos os 
colaboradores são mobilizados a organização, utilização, descarte, arrumação, 
ordenação e limpeza. Em uma Segunda Fase, começa a perpetuação do processo, a 
fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste 
momento são criadas as comissões, para definir as condições ideais de trabalho, os 
grupos de auditoria do 5S, os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos 
itens planejados versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S são 
(MARSHALL JUNIOR, 2006): 
 
• eliminação de estoques intermediários; 
• eliminação de documentos sem utilização; 
• melhoria nas comunicações internas; 
• melhoria nos controles e na organização dos documentos; 
• maior aproveitamentos dos espaços; 
• melhoria do layout; 
• maior conforto e comodidade; 
• melhoria do aspecto visual da área; 
• mais limpeza em todos os ambientes; 
• padronização dos procedimentos; 
• maior participação dos colaboradores; 
• maior envolvimento e empowerment; 
• economia de tempo e de esforços; 
• melhoria geral do ambiente de trabalho. 
REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e interação dos 
processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no planejamento da 
realização do produto. É conveniente que o planejamento da realização do produto 
seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída deste 
planejamento seja adequada ao método de operação da organização. Quando 
apropriado, o planejamento da realização do produto deve determinar o seguinte 
(MELLO, 2008): 
 
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos 
para o produto; 
c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios 
requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do 
produto; 
d) registros necessários para fornecer evidência de que o processode realização e o 
produto resultante atendem os requisitos. 
 
PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 
Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os 
requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para 
atividades de pós-entrega; os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários 
para o uso especificado ou para uso pretendido, conhecido; requisitos estatutários e 
regulamentares relacionados ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado 
pela organização (MARANHÃO, 2006). 
 
Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”, é imprescindível 
que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta 
análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de 
fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de ofertas, aceitação de 
contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se 
aqui evitar erros de interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos 
desnecessários (MARANHÃO, 2006). 
 
E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização deve prover um ou 
mais canal de comunicação eficaz com o cliente, objetivando a: informações do 
produto; tratamento de indagações, contratos ou pedidos, incluindo complementos; e 
realimentação do cliente, incluindo-se reclamações (MARANHÃO, 2006). 
 
PROJETO E DESENVOLVIMENTO 
O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço, visando 
melhorar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. Para 
tanto, é necessária uma abordagem específica dos projetos, a fim de resguardar os 
seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser 
entendido como um processo, com entradas e saídas bem definidas. O conceito do 
ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução, controle e 
eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com 
a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda se refere à 
qualidade dos processos internos do projeto, a saber (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto; 
• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de 
acordo com as funções especificadas. 
 
O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do 
“projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e 
gerenciamento do projeto. Essas dimensões devem se refletir no planejamento, na 
garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de 
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a 
prevenção em vez da correção de não-conformidades; atribuir a responsabilidade 
pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a melhoria 
contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
O processo do projeto e desenvolvimento está dividido em sete fases (MELLO, 2008): 
 
1) planejamento do projeto e desenvolvimento; 
2) entradas de projeto e desenvolvimento; 
3) saídas de projeto e desenvolvimento; 
4) análise crítica de projeto e desenvolvimento; 
5) verificação de projeto e desenvolvimento; 
6) validação de projeto e desenvolvimento; e 
7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento. 
 
AQUISIÇÃO 
A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são fundamentais para 
os insumos que impactam na realização subseqüente do produto ou no produto final. 
A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em 
fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A organização deve 
determinar os critérios para a seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores 
(MARANHÃO, 2006). 
A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido, 
onde for apropriado. É dever da organização garantir as informações de aquisição 
antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006). 
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar que o produto 
adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. Para tanto, a organização deve 
instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que 
o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO, 
2006). 
 
6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 
6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 
Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente. 
Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve planejar e realizar a 
produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Estas condições 
devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do 
produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de equipamento adequado; 
a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição; a 
implementação de monitoramento e medição; e a implementação da liberação, 
entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008). 
 
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 
A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser 
verificada por monitoramento ou medição subseqüente, ou seja, os processos 
especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a não-conformidade só fica 
evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue 
(MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.3 Identificação e Rastreabilidade 
A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do 
produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas ferramentas podem proporcionar a 
excelência no desempenho da operação. São três os aspectos da identificação: 
identificação do produto (matéria-prima, produtos intermediários e produto final), 
situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote 
quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou 
localização daquilo que está sendo considerado) for determinada (MARANHÃO, 
2006). 
 
6.5.4 Propriedade do Cliente 
Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e, por 
conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve zelar pela propriedade do 
cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões 
legais e éticas, devendo a organização identificar, verificar, proteger e salvaguardar a 
propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Caso a 
propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, 
isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006). 
 
6.5.5 Preservação do Produto 
Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as partes 
constituintes do produto devem ser preservados. A preservação do produto deve ser 
estendida até a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Esta 
preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e 
proteção (MELLO, 2008). 
 
6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve controlar os 
dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo modo, a organização deve 
determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de 
monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto 
com os requisitos determinados; além de instituir processos para assegurar que 
medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira 
consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO, 2006). 
 
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 
 
GENERALIDADES 
Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de 
monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a organização:demonstrar a 
conformidade do produto; assegurar a conformidade do sistema de gestão da 
qualidade; melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade; e 
incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a 
extensão de seu uso (MARANHÃO, 2006). 
 
Custos da Qualidade 
A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser 
compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo 
enfocado por diversos especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta de 
qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção; avaliação; falhas internas 
e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as organizações 
podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade com as 
seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direção; depois, desenvolver 
um plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e 
divulgação a toda a empresa; treinamento dos funcionários envolvidos; definição de 
metas e objetivos; realizações de auditorias periódicas; e divulgação dos resultados 
a todos os funcionários da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
 
MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 
 
Satisfação de Clientes 
“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ deve compreender 
os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à satisfação do 
cliente. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes 
sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO, 2006). 
 
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: 
 
• pesquisa de clientes e usuários; 
• realimentação sobre aspectos relativos ao produto; 
• requisitos de clientes e informações contratuais; 
• necessidades de mercado; 
• dados relativos ao serviço de entrega; e 
• informações relativas à concorrência. 
 
Auditoria 
“Auditoria é um processo sistemático, documentado e independente para obter 
evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual 
os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a auditoria 
é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo deste instrumento é aferir a 
conformidade e monitorar a adequação do SGQ, além de promover a oportunidade 
da melhoria contínua (MARANHÃO, 2006). Existem três tipos de auditoria, sendo uma 
de origem interna e duas de origem externa (MARANHÃO, 2006): 
 
• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna, são 
as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para análise 
crítica pela administração e outros propósitos internos. Podem formar a base para 
uma autodeclaração de conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em 
pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela liberdade de 
responsabilidades pela atividade sendo auditada. 
• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas por 
partes que têm um interesse na organização, tais como clientes, ou por outras 
pessoas em seu nome. 
• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são realizadas por 
organizações externas de auditoria independente, tais como organizações que 
provêem certificados ou registros de conformidade. 
 
O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para 
determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os requisitos do 
SGQ instituídos pela organização, além de verificar se o SGQ está 
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006). 
 
O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria, levando em 
consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, 
bem como os resultados de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo, freqüência e 
métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias 
devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os 
auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A administração responsável pela 
área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e 
suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de 
acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos 
resultados de verificação (MARANHÃO, 2006). 
 
A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. 
 
 
Medição e Monitoramento de Processos 
O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a 
medição dos processos da organização. Esses métodos devem demonstrar a 
capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. 
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas correções 
e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. 
Exemplos incluem (MELLO, 2008): 
 
• avaliar a capacidade de processo; 
• analisar o tempo de ciclo operacional; 
• avaliar o rendimento; 
• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização; 
• utilização de tecnologia; 
• medir a redução do desperdício; e 
• avaliar a redução e alocação de custos. 
 
O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a agregação da 
eficiência e eficácia dos processos e, por conseguinte, da organização. Como “só 
podemos gerenciar aquilo que medimos!”, os processos do SGQ devem ser 
gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento ou medidas. Daí a 
necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os processos 
do SGQ. Os termos eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO, 2006): 
 
• eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os 
resultados planejados, alcançados; 
• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados.” 
 
Medição e Monitoramento de Produto 
Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do produto 
para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A medição e monitoramento 
devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do produto de 
acordo com as providências planejadas. A evidência de conformidade com os critérios 
de aceitação deve ser mantida. É importante que haja registros para indicar a(s) 
pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a entrega do 
serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido 
satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma 
autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção dos métodos 
apropriados de medição deve considerar (MELLO, 2008): 
 
• os tipos de características do produto, que por sua vez determinam os tipos de 
medição, os meios adequados de medição, a precisão requerida e as habilidades 
necessárias; 
• equipamento, software e ferramentas necessárias; 
• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo de 
realização ; 
• características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios de 
aceitação a serem utilizados; 
• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as características 
selecionadas do produto; 
• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por 
autoridades estatutárias ou regulamentares; 
• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada pelo cliente ou por 
autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar terceira parte qualificada para 
executar: ensaio de tipo, inspeção ou ensaios durante o processo, verificação do 
produto; validação do produto e qualificação do produto; 
• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema de gestão da 
qualidade; 
• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação tenham 
sido concluídas e aceitas; e 
• registro dos resultados de medição do produto. 
 
CONTROLE DE PRODUTONÃO-CONFORME 
Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes definições para não-
conformidade e correção (MELLO, 2008): 
 
• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e 
• correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade 
identificada. 
 
O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do 
produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou 
entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades 
relacionadas para lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar os produtos 
não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO, 2006): 
 
• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada; 
• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade 
pertinente e, onde aplicável, pelo cliente; 
• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação. 
 
Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para 
demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006). 
 
ANÁLISE DE DADOS 
As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em 
informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e 
eficientes. A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes 
para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos e outras metas definidas 
e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis benefícios para as partes 
interessadas (MELLO, 2008). 
 
Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e 
identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também devem proporcionar 
informações para a análise crítica da alta direção, conforme item 4.6, objetivando 
tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as melhorias 
necessárias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e 
metas da qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria interna, 
medição e monitoramento de processos, monitoramento de produto, controle de 
produtos não conforme, entre outros (MELLO, 2008). 
 
Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de dados, 
apresentamos as seguintes. 
 
Folha de Verificação / Lista de Verificação 
A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder 
a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem, num certo período de 
tempo?”. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a 
reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês de abril (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
 
 
Gráfico de PARETO 
O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos 
permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de 
PARETO, elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de 
coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas 
verdadeiramente importantes. Em geral, teremos então melhores resultados se 
atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores. 
A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de 
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
Histograma 
O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que possibilita 
uma visualização global de um grande número de dados, organizando-o em uma série 
de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua elaboração, 
devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. 
O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição, 
também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR, 
2006. 
 
 
Cartas de Controle 
A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, utilizada para avaliar a 
estabilidade ou as flutuações de um processo, distinguindo as variações em razão 
das causas especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. As 
variações das causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites 
previsíveis. As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento 
especial. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle os fatores 
que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o Limite 
Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média de um 
processo. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle, isso 
caracteriza, estatisticamente, que o processo está sob controle (estável) e com 
flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao processo. Caso a 
variabilidade apresente dados foras do limite de controle, tal fato caracteriza 
ocorrências de causas especiais, merecendo consequentemente, análise 
pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL 
JUNIOR, 2006). 
 
 
 
Diagrama de Causa e Efeito 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre 
“efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. O 
efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis 
ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também chamado de diagrama 
de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é utilizado para mostrar a relação entre 
causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. As 
causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em causas secundárias 
e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito 
(MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
Diagrama de Dispersão 
O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar relações 
entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a 
visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Por exemplo: 
o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade, conforme 
demonstrado na Figura 14, à medida que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o 
índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
 
 
Fluxograma 
O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um 
processo, ou seja, esta ferramenta é empregada para representar de formaseqüencial 
as etapas de um processo de produção, sendo uma fonte de oportunidades de 
melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades, 
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus 
gargalos. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos padronizados. 
O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. 
A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Finalizando este item, é importante que a análise de dados forneça informações 
relativas à: satisfação dos clientes, conformidade com os requisitos do produto, 
características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para 
ações preventivas e fornecedores (MELLO, 2008). 
 
MELHORIAS 
 
Melhorias Contínuas 
A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ, através 
do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, 
análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração 
(MELLO, 2008). 
 
Kaizen 
“O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que 
significa melhor”. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem 
japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, 
familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum 
dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura 
da empresaou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto 
qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo 
e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na 
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela 
direção da empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado 
de maneira segmentada nas organizações (MARTINS; LAUGENI, 2005): 
 
• kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos; 
• kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, quer para a 
produção, para finanças ou marketing; 
• kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-
de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho. 
 
O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total, pois além de 
abordar diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua dos 
gerentes e operários em todos os aspectos da vida. Entre as técnicas 
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S, TPM, poka-yoke, 
projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, círculos da qualidade, parcerias 
cliente-fornecedor, SMED, orientação aos consumidores e grupos autônomos 
(MARTINS; LAUGENI, 2005). 
 
Poka-yoke 
“Poka-yoke significa a prova de erros”. O ideal é que todo produto seja projeto de 
forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Esta ferramenta também pode ser 
estendida a serviços, objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
 
Ação Corretiva 
Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do 
tempo, primeiramente devemos solucioná-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, 
a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-
conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO, 2006). 
 
Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade 
identificada ou outra situação indesejável. A ação corretiva é uma ferramenta vital 
para a melhoria contínua do SGQ, pois é através dessa ferramenta que as causas 
das não-conformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou 
amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das 
não-conformidades encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva 
deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: não conformidade de produto, 
não-conformidade de processo, não-conformidade de sistema e não-conformidade de 
reclamação de cliente (MELLO, 2008). Como auxílio na determinação das causas das 
não-conformidades, pode 
ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming), 
método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7.4) 
(MELLO, 2008). 
 
Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva, 
podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado nas iniciais, em inglês, 
why (por que), what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) 
e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 é um exemplo 
de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H. 
 
 
Ação Preventiva 
Independente da inexistência de uma não-conformidade, a organização deve se 
antecipar, objetivando a eliminação de causas de não-conformidades potenciais, 
objetivando assim, evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. 
Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos 
dos problemas potenciais. Há sete etapas, que compõem o processo completo e ideal 
de ações corretivas: identificação das não-conformidades potenciais, análise 
(extensão e gravidade) investigação e determinação das causas, proposição de 
ações e eliminação ou bloqueio das suas causas, implementação das ações, registro 
de resultados e avaliação de resultados após a implementação. (MARANHÃO, 2006). 
 
As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de 
análise de riscos (tal como o FMEA, análise do modo e efeito da falha), análise crítica 
pela direção, resultados da análise de dados, medição de satisfação de clientes, entre 
outras (MELLO, 2008). 
 
CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos 
(MARANHÃO, 2006): 
 
• Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da organização; 
a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 
(Responsabilidade da direção); 
• O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementação, ou 
seja, o Representante da Direção; conforme item 4.5 (Responsabilidade, autoridade 
e comunicação); 
• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ, a maioria das organizações 
possuem partes de um SGQ, formal ou informal, sem o qual não funcionam. O objetivo 
deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias de atividades; 
• O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. O cronograma é a 
parte mais visível do plano de trabalho, no qual vão ser documentadas as demais 
informações de planejamento; 
• O quinto passo é definir uma organização estratégica. A organização estratégica, a 
ser consolidada em direcionadores estratégicos, define o sonho da organização (sua 
visão), define os grandes rumos (política da Qualidade, missão, estratégias), define o 
caráter da empresa (valores), os objetivos, metas e os indicadores; 
• O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a adequação da 
informação para os vários níveis hierárquicos da organização; 
• O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos, 
conforme item 3.1 (Requisitos gerais); 
• O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. Os grupos 
de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (comercial, 
produção, marketing, SAC, laboratório, etc.), 
que, em última análise, vão determinar os procedimentos dos processos; 
• O nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo norte da empresa; 
conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade); 
• O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ. Nesta etapa o 
MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes 
atividades da empresa (os macroprocessos). Quanto aos demais documentos do 
SGQ, vide item 3.2 (Documentação); 
• O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da qualidade, 
conforme item 3.2.4 (Controle de registro); 
• O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si; 
• O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ; 
• O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes 
das eventuais não-conformidades e observações apontadas na auditoria interna. É a 
implementação de análise e melhoria do SGQ; 
• O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção, conforme item 4.6 
(Análise crítica pela direção); 
• O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria. Pré Auditoria é 
uma avaliação realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC), de terceira 
parte, com o objetivo de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de 
certificação; 
• O décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição da data da auditoria 
de certificação; 
• E, finalmente, o último passo, a auditoria de certificação. 
 
A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado 
(acreditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a conformidade de itens, 
processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os 
respectivos requisitos especificados por uma norma, os critérios de auditoria. A seguir 
apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação 
(MARANHÃO, 2006): 
 
• a certificação existe desde o século XII (certificaçãoda qualidade prata, na 
Inglaterra); 
• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos; 
• a certificação pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, etc., que resumimos 
pela palavra “item”; 
• a certificação pode ser mandatória ou voluntária: 
 
- certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida por 
legislação aplicável, como forma de proteger a sociedade (riscos à saúde, segurança, 
meio ambiente, etc.). São exemplos de certificação mandatória: certificação ou 
“registro” de remédios no Ministério da Saúde; certificação aeronáutica; certificação 
profissional (médicos, advogados, engenheiros, etc.) para exercício da profissão; 
- certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada em 
benefícios de uma determinada organização, para vários fins: aprovação, registro, 
credenciamento, propaganda, etc.; 
 
• a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária; nenhuma empresa é 
obrigada a fazê-la. 
 
O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000, assunto do 
nosso interesse no momento, em toda a cadeia produtiva (seqüência de fornecedores 
e clientes); apesar de voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito 
para a empresa se manter viva no mercado. A certificação ISO 9000 de terceira parte 
se limita à auditoria de SGQ de empresas, com base na Norma dita “contratual” ISO 
9001. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme 
item 7.2.2 (Auditoria) (MARANHÃO, 2006). 
 
 
 
O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país para país, 
reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada. Os OCCs 
são pagos pela empresa que solicita a certificação, através de um contrato. É 
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos 
órgãos de terceira parte (OCC), no caso do Brasil o agente de acreditação é o 
INMETRO. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de 
terceira parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos, baseadas 
em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45.000 e ISO/IEC 
Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de 
certificar as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou 
acreditados), conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo 
de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006). 
 
O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou não incluir 
auditoria de pré-certificação. Não há regras previamente definidas para a 
recomendação ou não da certificação do SGQ, em uma eventual auditoria de 
certificação de terceira parte; em geral, as não-conformidades são classificadas em 
maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO, 2006): 
 
• não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou violação 
completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou com 
implementação insatisfatória. A ocorrência de uma ou mais não-conformidades 
maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a certificação; 
 
• não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas, localizadas ou 
pontuais. Em relação às não-conformidades menores, o auditor líder pode 
recomendar a empresa à certificação, desde que fique satisfeito com as ações 
corretivas propostas. Por outro lado, um número elevado de não-conformidades 
menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e, neste caso, a certificação 
não será recomendada. 
 
Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos, 
sendo que, após a emissão do certificado o SGQ da empresa será submetido a 
auditorias de manutenção, semestrais ou anuais (variam conforme o 
contrato). É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior 
do projeto, mas o funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a melhoria da 
competitividade (MARANHÃO, 2006). 
 
É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade – 
Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza 
contratual, ou seja, apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira 
parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não pertencem a Série de 
Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO 9001, que possuem caráter 
contratual para certificação de terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento 
automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica) 
(MARANHÃO, 2006). 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantação eficaz 
do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. A excelência é analisar todos os 
caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio da empresa. 
Independente do programa escolhido, seja GQT, seja ISO 9000, seis sigmas ou outro 
programa, a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos a importância 
da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR, 2006). 
 
Dentre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 
9000”. As normas ISO 9000 possuem, atualmente, um papel de extrema importância 
no mundo globalizado, isto, devido ao seu reconhecimento internacional 
no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e 
indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e, 
formam em conjunto com outras normas, os denominados sistemas de gestão 
integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações. 
 
Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os 
custos de produção e consequentemente da organização, mas conforme 
demonstrado por Deming, a melhoria da qualidade contribui para o 
aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
 
“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos desnecessários!” 
(MARANHÃO, 2006). 
 
REFERÊNCIAS 
MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-a-
passo para solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 
 
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editoras FGV, 
2006. 
 
MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
 
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para 
operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 
Campinas: Alínea, 2007. 
	Curso de Gestão da Qualidade