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CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 1 - COMO DESENVOLVER O
CAPITAL INTELECTUAL DE UMA
ORGANIZAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
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Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas treinamento e desenvolvimento (T&D)
organizacional. Isso significa conhecer quais conceitos fornecem a estrutura adequada
para que a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio das pessoas. Além
disso, vamos abordar a importância do conhecimento e do capital intelectual como
diferencial competitivo das organizações. Para começar nosso estudo, vamos fazer
algumas reflexões importantes para que possamos integrar a teoria apresentada com os
desafios cotidianos: Como podemos definir um ciclo de treinamento? Que
contribuições a educação corporativa pode trazer para a organização? Como identificar
as necessidades de educação corporativa da organização? Qual a relação entre o uso do
conhecimento e o capital intelectual? A partir destas reflexões, vamos estudar o T&D, o
ciclo e as etapas do processo de treinamento nas organizações e as aplicações da
educação corporativa para ampliar o capital intelectual organizacional. Bons estudos!
1.1 Conceito, origem, evolução e estágio
atual de treinamento e desenvolvimento
organizacional    
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Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas é importante deixar claro de que
forma esse processo acontecerá. Ações isoladas, com projetos individuais de setores,
muitas vezes, não têm uma continuidade ou se restringem apenas a treinar por treinar.
Pensar em um projeto de T&D para que a organização alcance melhores resultados é um
desafio para todos os envolvidos, gerentes, recursos humanos e funcionários. Em
primeiro lugar, a organização deve construir um projeto de acordo com a sua
necessidade, com os recursos disponíveis e que modifique o comportamento das
pessoas treinadas em direção àquilo que foi instruído.
1.1.1 Treinamento e desenvolvimento: de�nições e características
Você sabe como podemos definir e diferenciar treinamento e desenvolvimento? Bem, o
treinamento é um processo educacional estruturado, de curto prazo, com um propósito
pré-definido. Por meio dele, as pessoas de nível não gerencial têm acesso a
conhecimentos, habilidades e técnicas. Observe que apesar de semelhantes em alguns
pontos, treinamento é diferente de desenvolvimento. O desenvolvimento também é um
processo educacional estruturado, mas de longo prazo, que abrange as pessoas de nível
gerencial para acessarem conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos
genéricos (CHIAVENATO, 2016).
Mas de quem é a responsabilidade por T&D na organização? Do ponto de vista da
administração, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Ou seja, cada gerente
deve receber assistência para que possa, em todos os níveis, desempenhar esta função.
Por exemplo, ele deve ter condições para demonstrar um procedimento novo, sabendo
explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Os gerentes também devem estar
preocupados com o contínuo desenvolvimento dos funcionários. Um conceito
relacionado à satisfação das necessidades de aprendizagem e ao aumento consciente
das habilidades individuais dos funcionários é o de “cargo integral”, introduzido por
Proctor e Thornon (1961). O cargo integral visa utilizar plenamente os talentos das
pessoas na organização, respeitando as preferências individuais. Assim, algumas
pessoas estarão mais orientadas para a execução de trabalhos repetitivos e cíclicos,
enquanto a vasta maioria pode se direcionar a trabalhos mais amplos. Mas
independentemente das aptidões de cada funcionário, o cargo integral nos diz que o
potencial de cada um deve ser explorado.
VOCÊ SABIA?
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As atividades de aprendizagem e desenvolvimento nem sempre são bem aproveitadas
dentro de uma empresa. Sabia que apenas 25% dos executivos seniores relatam que
essas atividades foram decisivas para os resultados da empresa? Há seis barreiras
executivas e organizacionais que impedem as pessoas de aplicar o que aprenderam
(BEER; FINNSTRÖM; SCHRADER, 2016). Ficou curioso para saber quais são? Leia mais em:
<http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o-que-
fazer/ (http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o-
que-fazer/)>.
Você pode estar se perguntando: como compensar os investimentos em treinamento e
desenvolvimento? Primeiramente, o treinamento deve ser visto como um meio pelo
qual a empresa irá atingir níveis satisfatórios de desempenho e, consequentemente,
obter melhores resultados. O alvo do treinamento é o desempenho. E o desempenho
deve ser um meio eficaz para a organização alcançar resultados.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem e,
por conseguinte, um instrutor versus um aprendiz. Os aprendizes são pessoas de
qualquer nível hierárquico que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e
habilidades. Aprender significa modificar o comportamento em direção ao que foi
instruído. É quando o indivíduo incorpora a instrução. A instrução, por sua vez, significa
o ensino organizado de uma tarefa ou atividade feita por pessoas experientes ou
especializadas que transmitem seus conhecimentos sobre uma determinada tarefa ou
atividade (CHIAVENATO, 2016). Os instrutores também podem ser pessoas de qualquer
nível hierárquico. 
http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o-que-fazer/
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Outra questão que surge ao analisarmos a relação entre instrução e aprendizagem é:
quando devemos desenvolver uma estratégia de treinamento ou partir para o
desenvolvimento das pessoas? O treinamento será uma opção apropriada se existe algo
que a pessoa não sabe como fazer ou realizar e  precisa estar apta para fazer ou realizar
(MAGER, 2001). Isso significa dizer que, se a pessoa já sabe como executar a atividade ou
tarefa, mas não o faz, o acréscimo de mais treinamento não irá levar a melhores
resultados. Nestes casos, é indicado partir para uma estratégia de desenvolvimento
(CHIAVENATO, 2016). 
1.1.2 Estrutura do treinamento 
Como o treinamento é uma sequência programada de eventos em um processo
contínuo, é importante conhecer sua estruturação, para que a estratégia seja aplicada.
São quatro etapas do ciclo de treinamento: levantamento de necessidades de
treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para atender às necessidades;
implementação e execução do programa de treinamento; e avaliação de resultados
(CHIAVENATO, 2016).
 Figura
1 - A relação de aprendizagem entre o instrutor e o aprendiz não necessariamente obedece a uma
hierarquia, já que ambos podem ampliar seu conhecimento nessa interação. Fonte: goodluz, Shutterstock,
2018.
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A primeira etapa do ciclo de treinamento consiste em um diagnóstico preliminar do que
deve ser feito (CHIAVENATO, 2016). Este levantamento de necessidades é efetuado em
três diferentes níveis: análise da organização total, análise de recursos humanos e
análise das operações e tarefas. Estão associados a estes níveis diferentes tipos de
sistemas e informaçõesbásicas.
A análise organizacional está relacionada ao sistema organizacional e envolve os
objetivos organizacionais e a filosofia de treinamento. A análise dos recursos humanos
está relacionada ao sistema de treinamento e tem como informações básicas a análise
da força de trabalho – análise das pessoas. Com uma granularidade menor, a análise de
operações, tarefas ou atividades envolve um sistema de aquisição de habilidades. As
informações básicas neste último nível são: análise das habilidades, capacidades,
atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos.
Passada a etapa de diagnóstico, a programação de treinamento irá estruturar um plano
composto por: quem deve ser treinado, como será treinado, em que será treinado, onde
será treinado, quando e quem treinará. A etapa de execução do treinamento irá tratar
da aplicação do programa de treinamento, que pode ser feito por uma assessoria
externa, por uma equipe interna, ou ainda combinadamente por ambos.
 Figura 2 - Ciclo de
treinamento se apresenta por meio de quatro etapas que se inter-relacionam em termos de entradas e
saídas e também entre si. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 50.
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Por fim, será realizada a avaliação dos resultados do treinamento. Nesta etapa do ciclo
são realizadas atividades de acompanhamento, verificação ou medição e comparação
da situação atual com a situação anterior. Se realizado de forma efetiva, o treinamento
irá proporcionar o desenvolvimento dos funcionários e estimular a criatividade,
gerando mais inovações para a organização (MONTEIRO JR., 2011).
Pela necessidade de talento especializado, empresas de tecnologia como Google,
Microso� e Apple estão na vanguarda das inovações em RH. Outras estão direcionando
seu pensamento criativo para o desenvolvimento de algoritmos destinados a identificar
funcionários propensos a violar regras, por exemplo (CAPPELLI, 2015). Assim, o
momento torna-se propicio para imaginar o capital humano de maneira mais ampla.
1.2 Educação corporativa
Agora que você conhece um pouco melhor os conceitos de T&D e do ciclo de
treinamento, pense em como desenvolver a educação corporativa na sua organização.
Mas primeiro, vamos entender que educação corporativa é um processo no qual todos
os funcionários e, algumas vezes, clientes e fornecedores, participam de uma variedade
de experiências de aprendizagem para melhorar seu desempenho no trabalho e
potencializar seu impacto nos negócios (CHIAVENATO, 2016).
1.2.1 Educação corporativa: componentes e competências
Apenas a T&D não é suficiente para que possamos alcançar resultados por meio das
pessoas? A resposta passa pelo fato de que muitas organizações estão gradualmente
migrando para uma estratégia de educação corporativa. Isto está ocorrendo porque a
T&D tem um foco de atuação restrito e reativo no que tange aos objetivos
organizacionais. Já a educação corporativa, tem uma amplitude maior, representando
uma mentalidade sistêmica e proativa.
A adoção da educação corporativa é fomentada pela necessidade das organizações se
adaptarem aos novos ambientes de negócios cada vez mais ágeis e conectados. 
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Algumas vezes, a estratégia de educação corporativa pode ser exemplificada sob a
forma de universidades corporativas. Dependendo do porte, a universidade corporativa
pode ser uma unidade de negócio independente que irá englobar as funções do
departamento responsável pela formação da força de trabalho ou pode continuar a
fazer parte do departamento de pessoal, com a contratação de pessoas com as
especialidades requeridas para as funções exigidas.
 
De que forma a variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade
corporativa? Seleme e Munhoz (2010) esclarecem que as tecnologias permitem compor
diversas estruturas de universidades corporativas, utilizando os seguintes
componentes:
portal educacional: universidade corporativa virtual;
sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar
conteúdos, comunicação entre os participantes, criação de comunidades de
aprendizagem, apoio em atividades pedagógicas, etc.;
 Figura
3 - Equipe de uma organização do novo milênio, pessoas com uma atitude positiva analisando dados e
propondo soluções. Fonte: Lucky Business, Shutterstock, 2018.
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agenda educacional previamente estudada, que pode ser alterada de acordo com
imposições externas ou novas necessidades da organização;
serviço de avaliação externo, que verifique a aplicação dos conhecimentos
adquiridos e a mudança de comportamento organizacional;
inclusão de atores que compõe a cadeia de valor da organização, como
fornecedores, clientes, colaboradores e público em geral, na agenda educacional
ou programas especiais;
estudos de viabilidade para que a universidade se torne uma unidade de negócios
independente.
 Meister (1999) aponta que, por meio da educação corporativa, as pessoas precisam ser
desenvolvidas em relação a um conjunto muito específico de competências, a saber:
aprender a aprender: esta atitude deve fazer parte natural do modo como as
pessoas pensam e comportam-se no trabalho;
comunicação e colaboração: as organizações flexíveis estão fundamentadas nas
equipes que as constituem. A habilidade interpessoal de comunicação e
colaboração são os fatores que promovem a sua eficiência;
raciocínio criativo e solução de problemas: as pessoas devem descobrir por si
próprias como melhorar e agilizar seu trabalho;
conhecimento tecnológico: o computador será a principal plataforma de trabalho
das organizações;
conhecimento global dos negócios: o ambiente competitivo global deve ser
levado em conta, considerando o desenvolvimento de novas habilidades e
técnicas comerciais;
liderança: a identificação e o desenvolvimento de futuros líderes como forma de
perpetuação da organização;
autogerenciamento da carreira: as pessoas devem adquirir a capacidade de
gerenciar a própria vida profissional.
Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o T&D
deve ser um processo contínuo, de forma a gerar e compartilhar conhecimento de
forma intensiva e ininterrupta. Assim, as principais tendências para T&D apontadas pela
ASTD (Association Society for Training and Development) são:
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aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem bem
e rápido e que possuem um RH estratégico conseguem um melhor desempenho
em negócios;
e-learninig: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites
impostos pela sala de aula;
treinamento como consultoria de desempenho: o treinamento está focando os
problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa;
a liderança valorizando o estilo coaching: a atuação mais humana e participativa
está exigindo dos líderes investimentos em autoconhecimento e disponibilização
do coaching;
o papel do especialista de T&D se modificando: o profissional de T&D está agora
no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa.
Com todas as mudanças que vimos até agora, no que tange ao desenvolvimento de
pessoas e a abrangência de T&D com a educação corporativa, você talvez esteja se
perguntando: como avaliar as competências individuais e organizacionais frente a estas
mudanças? Certamente este é um grande desafio.
1.2.2 Gestão de competência
As organizações estão percebendo, cada vez mais, que somente podem desenvolver
suas competências organizacionaiscom base nas competências individuais de seus
participantes (CHIAVENATO, 2016). E o que isso quer dizer? Que as competências
individuais são mais importantes do que os requisitos dos cargos. Ao recrutar,
selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas,
devemos avaliar as habilidades e competências que elas oferecem e que são relevantes
para a organização.
No filme Os Estagiários (VAUGHN; STERN, 2013), os atores Vince Vaughn e Owen Wilson são dois vendedores
que perdem seus empregos devido a falta de mercado. Com isso vão em busca de uma vaga de estagiários na
empresa Google. O filme proporciona reflexões sobre como desafiar e desenvolver as pessoas desde a sua
contratação. 
VOCÊ QUER VER?
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Um estilo de gestão baseado nas competências requer mudanças no contexto e cultura
organizacional. Isso porque é um modelo de gestão mais dinâmico de pessoas e
equipes multifuncionais integradas que devem ser maleáveis e flexíveis, bem diferente
do modelo de departamentos isolados, engessados e praticamente imutáveis. Para
fazer este modelo dinâmico funcionar, a cultura organizacional deve ser mais
participativa, democrática e envolvente. E assim as pessoas são envolvidas e
conduzidas por meio da liderança e do coaching, abandonando o velho estilo de gestão
autocrático.
E como isso funciona na prática? Primeiramente precisamos entender que o
desenvolvimento de perfis profissionais que proporcionem maior produtividade ao
negócio, sob a forma de um programa sistematizado, constitui a gestão por
competências (CHIAVENATO, 2016).
Um programa de gestão por competências irá agregar um conjunto de competências
individuais e competências organizacionais que juntas irão formar o chamado capital
humano, que é integrante do capital intelectual da organização. Vamos ver quais são as
competências individuais e organizacionais que compõe a gestão por competências? As
competências individuais surgem da combinação de quatro fatores, segundo
Chiavenato (2016). Vamos ver quais são. 
 1) Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como cada
pessoa lida com informações, desde sua organização, estruturação e armazenamento,
até a forma como utiliza conhecimentos mais específicos.
2) Habilidade: é o saber fazer. Podemos visualizar as habilidades de uma pessoa
quando ela realiza determinada atividade de forma satisfatória.
3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. Podemos exercitar o
discernimento quando escolhemos determinado curso de ação.
4) Atitude: é o saber fazer acontecer. Identificamos a atitude quando adotamos um
comportamento ativo, proativo e empreendedor. A atitude se revela nos desafios,
obstáculos, dificuldades e resistências a serem enfrentados. É quando o conhecimento,
habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.
A gestão por competências também deve levar em consideração as competências
organizacionais que irão proporcionar uma visão das necessidades de negócio e de
como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Para Chiavenato (2016), são
competências bem definidas. 
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1)  Competências essenciais da organização: constituem a vantagem competitiva ao
definir e personalizar cada organização e possuem as seguintes características: são
vitais para o sucesso do negócio; constituem um agregado de características próprias,
únicas e exclusivas da organização; são difíceis de copiar ou imitar por conta das
características individuais da organização.
2)  Competências funcionais de cada unidade da organização: estão relacionadas a
cada unidade ou departamento da organização, para o desenvolvimento satisfatório de
suas atividades. Por exemplo: o setor de marketing deve desenvolver competências
para se relacionar com o mercado.
3)  Competências gerenciais: é a liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento
de equipes, etc., utilizadas por gerentes ou executivos para conduzir as pessoas.
4)  Competências individuais de cada colaborador: é a aprendizagem, solução de
problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, enfim, competências que
cada pessoa pode desenvolver individualmente.
 
A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da organização e
permite que a empresa gere vantagem competitiva. A vantagem competitiva é
determinada quando a organização é capaz de gerar mais valor econômico do que seus
concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017). Entende-se aqui por valor econômico todos os
benefícios percebidos pelos clientes que compram produtos ou serviços da empresa se
comparado ao seu custo econômico.
VOCÊ SABIA?
O modelo de gestão por competências é uma importante ferramenta para medir e
acompanhar o desempenho organizacional. Quem diz é Vânia Akabane, diretora de
recursos humanos da Alcoa América Latina & Caribe, empresa com 2 mil empregados
diretos e indiretos.  
Com a gestão por competências, T&D passa a ter a função de fornecer, construir e
incrementar competências, contudo não pode proporcionar a oportunidade para o
desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse
desempenho. Isso é responsabilidade dos gestores. 
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1.3 Capital intelectual
Para compreender a força do capital intelectual, devemos entender o conhecimento
como um recurso diferente de qualquer outro, pois além de ser um ativo intangível,
ainda não é mensurável pelos métodos mais usados na contabilidade. Mas então como
estruturar e medir o quanto de capital intelectual a empresa possui? Sveiby (1997)
propôs que o valor total dos negócios da organização fosse calculado não apenas pelos
ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro, mas sim pelo capital
intelectual. 
1.3.1 Capital intelectual, valores e ativos intangíveis 
O capital intelectual da organização passou a ser analisado com base no valor dos
clientes, valor da organização e valor de competências. Vamos conhecer cada um deles.
O valor dos clientes pode ser mensurado com base em um valor proporcional ao
crescimento, força e lealdade dos clientes. Tem uma ligação estreita com a estrutura
externa da organização, isto é, ao relacionamento com clientes, ao impacto nos
retornos, à imagem da organização e, por fim, à expansão da estrutura para ampliar as
relações externas.
Já o valor da organização pode ser mensurado com base no valor derivado dos
sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Está relacionado
com a estrutura interna: sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas
registradas e cultura organizacional.  Temos também o valor de competências
mensurado com base no valor da organização fortemente ligado ao crescimento e
desenvolvimento das competências individuais e como são aplicadas pela organização
ao que o cliente necessita. Reúne as habilidades dos colaboradores para agirem de
forma eficaz diante de situações adversas.
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Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em
indicadores como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Já os ativos
intangíveis podem ser mensurados em relação ao investimento feito pelas organizações
no conhecimento das pessoas. Exemplos práticos podem ser identificados quando as
organizações desenvolvem programas de educação corporativa e de universidades
corporativas virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Desta forma,
Chiavenato (2016) nos fornece um comparativodos paradigmas relacionados à era
industrial e à era do conhecimento, considerando os ativos intangíveis que compõe o
capital intelectual:
Quadro 1 - Capital intelectual em termos de sua estrutura externa, interna e competências individuais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2016, p. 137.
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A mensuração e gerenciamento dos ativos intangíveis permanece sendo uma das
principais discussões gerenciais da atualidade. Isto porque a importância crescente do
conhecimento não somente acrescenta mais uma variável ao processo produtivo, mas
muda substancialmente sua estrutura (ALVARENGA NETO, 2008). Ao contrário dos ativos
Quadro 2 - Comparativo dos paradigmas da Era industrial e do Conhecimento na perspectiva de alguns
elementos estruturais. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 139.
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tangíveis, o conhecimento não segue a regra dos rendimentos decrescentes. Segundo
esta lei, o produto marginal de um fator de produção irá reduzir conforme o aumento da
quantidade utilizada desse fator. 
VOCÊ SABIA?
Apple e Google são as marcas mais valiosas do planeta, com base em três critérios de
avaliação: o resultado financeiro dos produtos e serviços vendidos, o papel da marca e
sua influência na escolha do consumidor e a força da marca (MICROSOFT, 2017). Quer
saber quais são as outras marcas valiosas? Confira no link:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microso�-passa-coca-cola-e-
vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml
(http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microso�-passa-coca-cola-e-
vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml)>.
Mas o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado e se deteriora com seu
desuso. Para entendermos melhor, vamos analisar: quando alguém nos dá R$100,00,
nós ganhamos, mas a pessoa perde. Quando alguém transfere conhecimento a outra
pessoa, ambos ganham, pois a pessoa que transferiu o conhecimento não o perde e na
interação gerada também ganha mais conhecimento. O conhecimento se multiplica.
Mas se um ativo intangível não é utilizado nem compartilhado vai se desvalorizando e
sendo esquecido. Essa lógica é inversa à da depreciação dos ativos tangíveis.
 
1.3.2 Mensuração
Entendidas estas bases sobre o valoramento dos ativos intangíveis, vamos conhecer
alguns métodos de mensuração, de acordo com a análise de Bontis et al. (1999).
Human Resource Accounting (HRA – Contabilidade de recursos humanos): o HRA
expressa o valor econômico das pessoas e provê os insumos e entradas para
auxiliar as decisões financeiras e gerenciais. 
Balanced Scorecard (BSC – Marcador balanceado): o BSC é estruturado em termos
de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e
conhecimento. Ao fazer isso organiza e balanceia o sistema de mensuração da
organização.
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/09/1921763-microsoft-passa-coca-cola-e-vira-3-marca-mais-valiosa-do-mundo.shtml
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Economic Value Added (EVA – Valor econômico agregado): o EVA agrega orçamento
e planejamento financeiro, estabelecimento de metas e objetivos, mensuração de
performance, comunicação com os acionistas e remuneração por incentivos.
Avalia a gestão financeira.
Intelectual Capital (IC – Capital intelectual): a análise de recursos intangíveis e seus
respectivos fluxos constituí o sistema de medição do capital intelectual.
Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital
intelectual nas empresas e a eficiência da gestão da informação:
Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de avaliação
da empresa e o seu valor contábil é o valor de mercado e constitui o valor do
capital intelectual.
O Q de Tobin: relacionado com a regra dos rendimentos decrescentes, este
indicador é medido pela razão da comparação do valor de mercado de um ativo
com seu custo de reposição.
Cálculo do valor intangível: o valor dos ativos intangíveis é representado pela
capacidade de uma empresa superar o desempenho de um concorrente médio,
que possui ativos intangíveis semelhantes.
Calculo da inovação: o porcentual de vendas atribuído a novos produtos e
serviços, originados de patentes, propriedade intelectual, direito autoral, entre
outros.
Rotatividade do capital de giro: utilização de ativos intangíveis como a
informação, em substituição aos tangíveis, como os estoques.
Medida de satisfação do cliente: pode ser medida por meio do índice de retenção,
volume de negócios, tolerância a preços dos concorrentes, custo de retenção ou
fidelização.
Mapeamento do capital intelectual intraorganizacional: as pessoas detentoras de
conhecimento na organização podem divulgar o seu conhecimento por meio de
“páginas amarelas corporativas”.
Diante de todas essas informações, será que estes indicadores realmente representam o
valor do capital intelectual? Pois saiba que os indicadores permitem uma aproximação
genérica do valor do capital intelectual, porém perdem a diferenciação do processo. Por
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este motivo, ao tratar do capital intelectual não podemos pensar apenas em números. É
necessário integrar indicadores dentro de um contexto que nos permita visualizar a
dinâmica em que estes elementos participam.
Além disso, o capital intelectual, visto de uma maneira interdisciplinar sistematizada,
abarca outros tipos de sistemas de valores (CARRILLO, 2014). Por exemplo, o valor do
capital humano (fonte de inovação e renovação), o capital estrutural (forma de alancar
o capital humano via sistemas de informação, processos) e o capital relacional (valor
das redes), compõem uma nova abordagem ao capital intelectual. O autor esclarece
que o capital humano é necessário para aproveitar o capital relacional e estrutural, pois
do contrário estes não podem ser explorados.
Nesta visão, o capital intelectual é um ecossistema de crescimento exponencial devido
ao seu efeito multiplicador. Esta nova abordagem enfatiza o capital, considerando o
espaço de oportunidade que o bem-estar futuro e a criação de riqueza representam no
progresso em direção à inovação.
1.4. Inteligência organizacional
A inteligência estratégica pode ser vista como uma função organizacional, variando
desde uma área mais ampla de inteligência de negócios, até uma versão mais pontual
da análise da concorrência (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). Podemos aqui definir a
concorrência como empresas cujas escolhas estratégicas afetam diretamente uma à
outra (BESANKO, et al.,2010).  A inteligência de negócios é o estudo da natureza do
concorrente, numa perspectiva ampla que abarca análise de fenômenos econômicos
sociais e políticos. Já a inteligência do concorrente tem o objetivo de identificar o perfil
do concorrente, por exemplo, preço, distribuição, promoção, etc (ALVARENGA NETO,
2008). Mas como a inteligência se manifesta no dia a dia da organização? 
1.4.1 Domínios da Gestão do Conhecimento
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Primeiramente, precisamos entender que é o conhecimento, ambientado ao contexto
da organização por meio de técnicas, capacidade analítica e criatividade do profissional
envolvido (atividade analítica), que dá origem a inteligência (NESELLO, 2014).  Então
como a organização pode motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus
conhecimentos? A respostaé por meio da Gestão do Conhecimento (GC). Uma
organização pode incrementar seu desempenho, permitindo a aplicação de um
processo de GC, integrado e desenvolvido para criar, organizar, disseminar e intensificar
o conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Tom Davenport é um importante autor norte-americano na área de gestão do conhecimento e sistemas de
informação. Ele foi pioneiro ao introduzir o conceito de “competing on analytics” (competição analítica, em
português) tendo publicado o artigo mais vendido da Harvard Business Review em 2006. 
Davenport e Cronin (2000) exploraram o conceito de GC no contexto de três domínios:
GC1, GC2 e GC3. O primeiro domínio, denominado GC-1, tem foco na biblioteconomia e
gestão da informação. Especificamente, neste domínio é feita a gestão de publicações
internas e externas. O segundo domínio, denominado GC-2, trata da engenharia de
processos, ou seja, a gestão do conhecimento é entendida como gestão do know-how.
Aqui o foco são os processos e atividades. A GC-1 e GC-2 preocupam-se com o
conhecimento codificado. Porém, ambos os domínios são incompletos, visto que o
conhecimento não codificado ou tácito não é considerado.
O terceiro domínio, denominado GC-3, tem foco na teoria organizacional. Na GC-3 a
gestão do conhecimento proporciona uma mudança conceitual maior do conhecimento
como recurso para o conhecimento. É a prontidão de uma capacidade se manifesta e
permite à organização coevoluir eficazmente em um dado ambiente.
VOCÊ O CONHECE?
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A interação entre o conhecimento tácito e explicito é a chave para gestão do
conhecimento. A GC-3 administra contexto em que o conhecimento se manifesta, não o
recurso do conhecimento. Desta forma, o desenvolvimento de novas habilidades e
capacidades desenvolvidas pela organização com os novos conhecimentos gerados
advindos da aprendizagem organizacional é o que irá gerar inovação e melhoria dos
processos organizacionais (DAVENPORT; CRONIN, 2000).
Uma vez entendidas as bases do conhecimento organizacional, vamos voltar a questão
da inteligência.
1.4.2 Inteligência organizacional 
A relação entre conhecimento e inteligência consiste na transformação da informação
dispersa no ambiente em conhecimento estruturado e útil à tomada de decisão nas
organizações (NESELLO, 2014). Com isso, podemos considerar um ciclo de inteligência
composto de cinco etapas (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003): planejar, coletar e processar
dados, analisar, disseminar a inteligência, e avaliar e controlar se as necessidades dos
clientes foram aceitas.
 Figura
4 - Representação das três perspectivas do conhecimento: GC1, ciência da informação; GC2, engenharia de
processos; GC3 – teoria organizacional. Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018.
Deslize sobre a imagem para Zoom
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Os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação são definidos na etapa
de planejamento. Na coleta são identificadas e avaliadas as fontes de informação. Nesta
fase também são extraídas, processadas e armazenadas as informações formais e
informais pertinentes. A validação e complemento das informações, elaboração de
resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a tomada de decisões são atividades
realizadas na análise. A disseminação irá definir os mecanismos de apresentação dos
produtos do processo de IC realizada pelos analistas de informação (FLEISHER;
BENSOUSSAN, 2003).
O artigo “Superprevisão: como aprimorar a capacidade de análise da sua empresa” (SCHOEMAKER; TETLOCK,
2016) trata sobre como aumentar a capacidade da empresa em sua habilidade de fazer previsões e descobrir
quão suspeitas são as escolhas que as pessoas fazem. 
Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em organizações
ativas e em condições competitivas importantes (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). O
processo de análise neste ciclo envolve as próprias subtarefas que são conduzidas em
ordem para gerar saídas e resultados. Trata-se de um trabalho interativo com todos os
subprocessos de classificação e síntese de dados para produzir mapas, gráficos, tabelas,
textos, resumos, ou outros recursos de comunicação apropriados para disseminação.
Assim, para que seja possível executar a interpretação da informação é necessário que o
profissional leve em consideração aspectos metodológicos e cognitivos no processo de
análise.
CASO
Em um grupo de empresas do segmento de manufatura, os diretores começaram
a observar dificuldades encontradas pelos funcionários na interpretação de
instruções de trabalho e documentos técnicos. Após uma análise mais cuidadosa,
os gerentes concluíram que o problema tinha como motivo principal a deficiência
VOCÊ QUER LER?
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dos operadores em leitura e escrita. Em uma reunião, começaram a surgir ideias
como a criação de um programa de T&D que integrasse uma estratégia de
educação corporativa.
Para desenvolver o projeto foi escolhido um time de 7 operadores para ser a
turma piloto. A ideia era que os funcionários mais experientes gravassem vídeo-
aulas ensinando como realizar, de forma simples e orientada, a interpretação dos
documentos técnicos e instruções de trabalho. A empresa passou a utilizar uma
plataforma de e-learning, onde o conteúdo gerado pudesse ser armazenado.
Foram também construídas “ilhas de computadores” na produção, para que o
acesso a plataforma fosse facilitado em horários previamente acordados com os
funcionários. Esse projeto teve duração de seis semestres e foi avaliado durante
sua execução. Rendeu frutos, pois foi incorporado pela organização como um
processo gerencial e ampliado para outras áreas.
A educação corporativa, neste contexto de construção de conhecimento através da
geração de conteúdo pelos próprios funcionários, insere as possibilidades do trabalho
com as TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações) e se torna um lugar de
comunicação entre os colaboradores de construção coletiva, deixando de exercer o
papel de “profissionais do conhecimento”. T&D visto como um processo sistêmico e
abrangente estimula o ato de aprender e ensinar, a construção do conhecimento, o
espírito crítico, a reflexão, a liberdade de ser e pensar. Isto incrementa o capital
intelectual da organização, fazendo com que esta tenha condições de explorar novas
oportunidades. Assim, finalizamos nossa visão geral sobre a geração do conhecimento
até a inteligência estratégica. 
Síntese
Concluímos os estudos sobre T&D, educação corporativa, capital intelectual e
inteligência organizacional. Com essa discussão, foi possível esperamos que você tenha
adquirido as competências necessárias para ampliar o capital intelectual das
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organizações, por meio das pessoas, de seus conhecimento e capacidade de análise.
Vimos que a economia está mudando e que atualmente o conhecimento e a inteligência
são considerados ativos importantes para que a empresa possa conquistar a vantagem
competitiva. E tudo parte das pessoas e de suas competências que devem ser
desenvolvidas por meio de programas de treinamento e educação corporativa.
O próximo passo é a organização desenvolver formas de tangibilizar o seu capital
intelectual, por meio dos métodos e indicadores apropriados para cada tipo de negócio.
Por fim, a inteligência organizacional tem foco em análise e interpretação de sinais
externos e que trata da transformação da informação em conhecimento útil para
tomada de decisão, também é uma competência que deve ser desenvolvidana
organização. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir T&D, educação corporativa, capital intelectual e inteligência
organizacional;
compreender a importância do conhecimento para a nova economia na era da
informação;
relacionar o desenvolvimento das competências das pessoas com os resultados
organizacionais, por meio do conhecimento e capital intelectual e da inteligência.
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