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2013 ModelageM e gestão de Processos de Negócios Prof. Peterson Martins Gonçalves Copyright © UNIASSELVI 2013 Elaboração: Prof. Peterson Martins Gonçalves Revisão, Diagramação e Produção: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. 658 G635m Gonçalves, Peterson Martins Modelagem e gestão de processos de Negócio / Peterson Martins Gonçalves. Indaial : Uniasselvi, 2013. 205 p. : il ISBN 978-85-7830- 770-7 I. Administração. II. Negócios. 1.Centro Universitário Leonardo da Vinci. 2. Gonçalves, Peterson Martins. III aPreseNtação Com o estudo do Caderno de Modelagem e Gestão de Processos de Negócios será possível entender como é a operação de uma organização a partir do conhecimento de seus diversos processos e como eles interagem entre si. Para conhecer esses processos e documentá-los a Modelagem e Gestão de Processos de Negócios surge como ferramenta essencial para essa disciplina do curso e apresenta os principais conceitos utilizados nesse processo de conhecimento da organização. Prof. Peterson Martins Gonçalves Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material. Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão. Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade. Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos! NOTA IV V suMário UNIDADE 1 – CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO ...... 1 TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................... 3 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3 2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .......................................................................... 3 2.1 NEGÓCIO .................................................................................................................................... 3 2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................................................... 3 2.2.1 Hierarquia do processo ....................................................................................................... 5 2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO .................................................. 6 2.4 PROCESSOS X ATIVIDADES ............................................................................................. 7 2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 7 2.6 BPM CBOK .................................................................................................................................. 9 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 13 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 14 TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ... 15 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 15 2 GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................................................... 16 2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS................................................... 19 2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO ................................................................... 21 2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................... 21 2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS ...................................... 22 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 25 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 26 TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES ............................................ 27 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 27 2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS CORPORATIVOS ................... 27 2.1 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................... 28 2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................... 31 2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................ 31 2.3.1 Papéis e responsabilidades na gestão por processos ...................................................... 35 2.3.1.1 Dono do processo .................................................................................................... 35 2.3.1.2 Gestor do processo................................................................................................... 36 2.3.1.3 Analista de processos .............................................................................................. 36 2.3.1.4 Arquiteto de processos ............................................................................................ 36 2.4 MODELO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS ....................................................... 37 2.4.1 Níveis de maturidade do BPMM ....................................................................................... 41 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 44 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 45 TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS .............................................................................................. 47 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 47 2 TIPOS DE PROCESSOS ................................................................................................................... 47 VI 2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS .................................................................................................... 48 2.1.1 Processos-chave.................................................................................................................... 48 2.1.2 Processos críticos ................................................................................................................. 49 2.2 PROCESSOS DE APOIO ........................................................................................................49 2.3 PROCESSOS GERENCIAIS ................................................................................................. 49 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 50 RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52 UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DE PROCESSO .................................................................... 53 TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM ........................................................................ 55 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55 2 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS ................................................................. 55 3 PLANEJAMENTO DO BPM ............................................................................................................ 56 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 59 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 60 TÓPICO 2 – MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................... 61 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61 2 MODELAGEM DE PROCESSOS ................................................................................................... 61 2.1 MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................................ 61 2.2 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES ....................................................... 65 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 67 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 68 TÓPICO 3 – ANÁLISE DE PROCESSOS ......................................................................................... 69 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 69 2 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) ..................................................................... 69 3 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE PROCESSOS ............................................................... 75 3.1 IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO DO PROJETO DE MODELAGEM ............ 75 3.2 COLETA DE INFORMAÇÕES COM USUÁRIOS ......................................................... 77 3.3 IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE MELHORIAS ............................................ 79 3.4 ESTUDO DAS DESCONEXÕES .......................................................................................... 81 3.5 DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO ................................................................................ 81 3.6 VALIDAR O ENTENDIMENTO E DOCUMENTAÇÃO ............................................ 82 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 83 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 84 TÓPICO 4 – DESENHO DE PROCESSOS ...................................................................................... 85 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 85 2 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE)....................................................................... 85 3 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................... 87 3.1 LEAN ............................................................................................................................................. 88 3.2 SEIS SIGMA................................................................................................................................ 90 3.2.1 DMAIC .................................................................................................................................. 93 3.2.2 DMADV ................................................................................................................................ 94 3.3 REENGENHARIA ................................................................................................................... 95 3.4 REDESENHO DE PROCESSOS .......................................................................................... 96 RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 98 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99 VII TÓPICO 5 – IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS...................................................................... 101 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101 2 SIMULAÇÃO ...................................................................................................................................... 101 3 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS .......................................................................................... 103 4 GESTÃO DE MUDANÇA ................................................................................................................ 107 5 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 111 RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 113 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 114 TÓPICO 6 – GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................. 115 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 115 2 GERENCIAMENTO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................... 115 2.1 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES ............................................................................ 118 2.2 O QUE MEDIR ........................................................................................................................... 120 2.3 TIPOS DE INDICADORES ................................................................................................... 122 2.4 BSC ................................................................................................................................................. 123 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 127 RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 129 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130 UNIDADE 3 – MODELAGEM DE PROCESSO ............................................................................. 131 TÓPICO 1 – NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS .......................................... 133 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................133 2 UML – DIAGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................................ 133 3 IDEF ...................................................................................................................................................... 136 3.1 IDEF0 ............................................................................................................................................. 137 4 EPC ........................................................................................................................................................ 141 RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 146 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 147 TÓPICO 2 – BPMS E BPMN ............................................................................................................... 149 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 149 2 BPMN ................................................................................................................................................... 150 3 ELEMENTOS GRÁFICOS BPMN .................................................................................................. 154 3.1 OBJETOS DE FLUXOS ........................................................................................................... 154 3.1.1 Eventos .................................................................................................................................. 154 3.1.1.1 Evento inicial ............................................................................................................ 155 3.1.1.2 Evento intermediário .............................................................................................. 159 3.1.1.3 Evento final ............................................................................................................... 164 3.1.2 Atividades ............................................................................................................................. 166 3.1.2.1 Atividade de loop .................................................................................................... 166 3.1.2.2 Atividade de múltiplas instâncias ......................................................................... 167 3.1.2.3 Atividades de compensação ................................................................................... 167 3.1.2.4 Atividades ad hoc .................................................................................................... 167 3.1.2.5 Atividades transacionais ......................................................................................... 168 3.1.2.6 Subprocessos ............................................................................................................ 168 3.1.2.7 Tarefas ....................................................................................................................... 169 3.1.3 Gateways ............................................................................................................................... 171 3.2 OBJETOS DE CONEXÃO (CONNECTING OBJECTS) .............................................. 176 3.3 SWIMLANES ............................................................................................................................. 178 3.3.1 Pool ........................................................................................................................................ 178 VIII 3.3.2 Lanes ...................................................................................................................................... 179 3.4 ARTEFATOS (ARTIFACTS) .................................................................................................. 180 RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 182 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 183 TÓPICO 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES PARA ÁREA DE TI ....................................................................................................... 185 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 185 2 BPMS .................................................................................................................................................... 185 3 SOA ....................................................................................................................................................... 188 4 WORKFLOW ...................................................................................................................................... 191 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 194 RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 198 AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 199 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 201 1 UNIDADE 1 CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade tem por objetivos: • conceituar gerenciamento de processos e sua hierarquia; • diferenciar gestão de processos de gestão por processos; • apresentar uma visão geral do guia para gerenciamento de processos de negócio – BPM CBOK; • apresentar a influência nas organizações da gestão por processos, os im- pactos e as vantagens de sua implantação. Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Em cada um deles, você encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados. TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS 2 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 1 INTRODUÇÃO Não existe uma definição única para processo de negócio, porém da grande diversidade de conceitos extraiu-se a essência comum à maioria das descrições, sendo o conceito da divisão do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os principais pensadores da administração. A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados do século XVIII, no início da Revolução Industrial. Neste tópico, vamos abordar alguns conceitos utilizados. 2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 2.1 NEGÓCIO A definição de negócio que vamos utilizar se refere a pessoas que executam processos, utilizando tecnologias da informação, com a finalidade de entregar valor aos clientes e gerar retorno de investimentos às partes interessadas. Para definir os processos de uma organização é necessário conhecer os objetivos do negócio, os resultados esperados e os fatores críticos de sucesso do negócio. Os objetivos do negócio devem estar alinhados ao planejamento estratégico da organização, e um processo de negócio deve estar relacionado com o objetivo essencial da organização. 2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO O conceito de processos, apesar de muito difundido, passa por inúmeras definições e é adotado de diferentes maneiras. Podemos definir um processo como qualquer conjunto de atividade que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece valor a algum cliente específico. De maneira maisformal, podemos definir que processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, executadas em uma sequência determinada, para UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 4 transformar uma entrada em uma saída com valor adicionado. A entrada a que estamos nos referindo não é necessariamente material, podendo ser informação, por exemplo. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes. Segundo Ferreira (2010), um processo de negócio é um conjunto de atividades inter-relacionadas que processa insumos recebidos de fornecedores, para gerar produtos entregues a clientes, segundo regras preestabelecidas, realizando, com isso, parcelas essenciais do negócio, denominadas funções primárias do processo. Podemos destacar algumas características importantes dos processos: • processos de negócio são extensos e complexos, pois envolvem grande diversidade e quantidades de fluxos; • processos de negócio são extremamente dinâmicos, pois requerem muita agilidade para responder às demandas de clientes e às mudanças de mercado; • processos de negócio são distribuídos e segmentados, pois são executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações e com diferentes configurações e especificações; • processos de negócio são duradouros, pois a execução de uma transação simples pode levar meses para ser executada; • processos de negócio são automatizados, ou pelo menos em parte. As atividades rotineiras são executadas por computadores, quando possível, visando obter velocidade e confiabilidade; • processos de negócio são dependentes de pessoas. A intervenção de pessoas é constantemente requerida, devido ao fato de as atividades não serem estruturadas o suficiente para se delegar a um sistema informatizado, ou por requerer a interação de clientes. Um processo de negócio é composto por diversas etapas de produção ou atividades a serem executadas. Assim sendo, a sequência de atividades para se vender um produto pode ser definida como um processo de venda. Os processos são organizados de forma hierárquica contendo macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas. Essa divisão proporciona à empresa uma visão sistêmica sobre as suas atividades e o encadeamento lógico entre elas. TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 5 2.2.1 Hierarquia do processo Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia. A hierarquia do processo é a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização. Os processos mais complexos podem ser divididos em subprocessos para facilitar o seu entendimento. Quando o processo é simples, não há necessidade de subdividi-lo em subprocessos. Os processos são divididos em atividades e as atividades compostas por tarefas. A figura a seguir ilustra esta hierarquia entre os processos. FIGURA 1 – HIERARQUIA DO PROCESSO FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso em: 19 dez. 2012. Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. Subprocessos são divisões do macroprocesso com objetivos específicos em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas. FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso em: 19 dez. 2012. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 6 Atividades são as ações principais que ocorrem dentro do processo ou subprocesso ou representam a decomposição de um subprocesso. Normalmente representamos a lógica e as regras de negócio neste nível de detalhe, evitando os detalhes operacionais. São geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Tarefas são partes específicas do trabalho, ou seja, a menor parte do processo. São passos necessários para completar uma atividade e que representam as ações operacionais detalhadas. Quando as equipes executam suas atividades através dos processos, estão colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos de forma macro. Sendo assim, é estabelecida uma relação entre o desempenho da organização com a execução das tarefas das equipes. 2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO O gerenciamento de processos ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de resultados. O gerenciamento de processos de negócios é a união da tecnologia da informação e das atividades de negócios dentro da organização, visando à melhoria dos processos de negócio, com foco na otimização dos resultados. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir- se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final. O gerenciamento de processos de negócio se concentra em processos de negócio ponta a ponta que fornecem valor aos clientes, sendo o compromisso com o valor do processo e do cliente o seu maior alicerce. TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 7 2.4 PROCESSOS x ATIVIDADES Para esclarecer a diferença entre processos e atividades é preciso ter claro que um processo transforma uma entrada, manipulando ou adicionando insumos que vão gerar resultados. Todo processo é composto por atividades. As tarefas correspondem a uma parte do trabalho que é feito, geralmente por uma pessoa, enquanto os processos são um composto de tarefas executadas por muitas pessoas, culminando em um resultado. Por exemplo: o atendimento de um chamado de cliente é um processo composto por muitas tarefas. Como nenhuma atividade, sozinha, produz resultado, é preciso haver a combinação de todas elas. Processo pode ser compreendido como um conjunto de atividades que ocorrem sempre dentro de uma sequência, de maneira interdependente, envolvendo pessoas, tecnologia, informações e procedimentos para execução de determinadas atividades. Juntas, todas estas atividades criam valor para o cliente – algo que é capaz de diferenciar uma empresa das outras. É a combinação destes elementos, no contexto de um ciclo, que se constitui em um processo. A articulação desses elementos precisa ocorrer de maneira organizada e estratégica. Organizada, para que um elemento complemente o outro dentro de um sistema lógico, sempre com sinergia das forças. Estratégica, para que se descubra uma nova maneira de gerenciar os negócios em busca de melhores resultados, sempre em sintonia com o mercado, principalmente quando há muita concorrência pautada apenas em preço. 2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS Não é raro as pessoas confundirem projetos com processos e vice-versa, porém existem algumas diferenças cruciais entre estas duas abordagens.A diferença mais marcante é de que projetos são limitados no tempo e visam obter resultados únicos, ou seja, diferente de tudo o que foi feito até hoje. Já os processos são caracterizados por uma atividade continuada, que sempre deve produzir os mesmos resultados. Assim, podemos dizer que o gerenciamento da produção é uma atividade de rotina, enquanto o gerenciamento de projetos apresenta desafios sempre variáveis. FONTE: Disponível em: <http://www.4pm.com.br/archives/isso-e-um-projeto-ou-um-processo>. Acesso em: 19 dez. 2012. No quadro a seguir exploramos melhor as definições e diferenças entre processos e projetos. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 8 QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS Processos Projetos Conjunto de atividades com um ou mais objetivos. Esforço temporário para entregar um resultado exclusivo. É um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente. É um esforço temporário e único. Pode ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. O projeto tem início e fim bem definidos. É finalizado quando os objetivos são atingidos. Abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de forma a alcançar objetivos consistentes. Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto. Caracteriza-se pela repetição de ocorrência, podendo existir várias instâncias de processos simultaneamente. Caracteriza-se pelo desenvolvimento de algo único. O gestor é responsável pelo desenho, performance, suporte e defesa do processo. O gestor é responsável por cumprir os objetivos do projeto. O escritório de processos é o guardião dos modelos e padrões e promove a melhoria dos processos. O escritório de projetos centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. FONTE: Jesus (2009) Para exemplificar vamos analisar o caso de uma montadora de automóveis que tem como objetivo produzir e vender carros. Para isso, existe toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda. Neste caso, o lançamento de um novo modelo seria um projeto, pois existe uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Já a produção contínua do novo modelo para a venda é um processo de produção. Avançando no entendimento, podemos falar sobre as principais semelhanças entre as duas estruturas (projetos e processos). Podemos perceber que ambas possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos distintos. O quadro a seguir ilustra as principais atividades de cada escritório. TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 9 QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E ESCRITÓRIO DE PROJETOS FONTE: Jesus (2009) Processos Projetos Promover treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de processos. Promover treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de projetos. Ser guardião da metodologia de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc.). Ser guardião da metodologia de gestão de projetos (padrões, regras, medidas de desempenho etc.). Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizado. Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizado. Apoiar o gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo. Apoiar o gestor do projeto no acompanhamento e avaliação do projeto. Avaliar e gerir o portfólio de processos e sua governança. Avaliar e gerir o portfólio de projetos e sua governança. Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta administração. Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração. Integrar os múltiplos processos e os gestores dos processos. Integrar os múltiplos projetos e os gestores dos projetos. 2.6 BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação de iniciativas de gestão por processos, conforme podemos observar na figura a seguir. FIGURA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSO FONTE: ABPMP (2009, p. 25) UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 10 A adoção de cada área de conhecimento resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações. (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Abaixo conceituaremos cada uma das áreas de conhecimento: 1. Gerenciamento de processos de negócio – É a área de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negócio que introduz os conceitos essenciais de BPM, como definições principais, processos ponta a ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso, sendo fundamental para a exploração das outras áreas de conhecimento. 2. Modelagem de processos – Inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem às pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de negócio. A área de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem. 3. Análise de processos – Envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é explorado. Vários tipos de análises, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento. 4. Desenho de processos – Envolve a criação de especificações de processos de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho dos processos. Fornece as diretrizes sobre a aplicação de fluxos e regras, e sobre como as plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos. O desenho de processos é o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio funcionam e são medidos, regulados e gerenciados. Essa área de conhecimento explora os papéis, técnicas de desenho de processos e considerações sobre a conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico. TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 11 5. Gerenciamento de desempenho de processos – É o monitoramento formal, planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Utilizado para tomar decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos da organização. Incluem as principais definições sobre o desempenho dos processos, a importância e benefícios da medição do desempenho, operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e gestores de processos e considerações sobre o sucesso. 6. Transformação de processos – Aborda mudanças em processos. São discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negócio. Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenhariade processos são exploradas, juntamente com tarefas associadas à implementação da mudança, incluindo várias metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais, de técnicas e melhores práticas. 7. Organização de gerenciamento de processos - Trata papéis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organizações orientadas a processos. Define uma organização orientada a processos, juntamente com considerações culturais e de desempenho da equipe. A importância da governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias estruturas de governança e o conceito de um Escritório de Processos. 8. Gerenciamento de processos corporativos – É conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de negócio consistentes com estratégias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante alinhamento com as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um método para gerenciar e avaliar as iniciativas. Identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da organização. São discutidas várias estruturas de processos de negócio, juntamente com a noção de integração de processos e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 12 A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. FONTE: ABPMP (2009, p. 3). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-content/ uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2013. NOTA FONTE: ABPMP (2009, p. 26-28) 9. Tecnologia de BPM - Discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a análise, operação e monitoramento dos processos de negócio. Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infraestrutura e de armazenagem de dados e informações que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM. São discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS), repositórios de processos e ferramentas independentes para modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento. 13 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico, você pôde: • Esclarecer os principais conceitos em torno de gerenciamento de processos. • Observar que o tópico apresentou uma visão sobre a estrutura hierárquica dos processos, clarificando as suas partes. • Conhecer ainda as principais diferenças entre gestão de processos e gestão por processos e uma visão geral do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK. (ABPMP, 2009). 14 1 O que é um processo de negócio? 2 Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia. Cite os níveis desta hierarquia e a sua principal característica. 3 Qual é a relação entre processos e tarefas? 4 Cite cinco diferenças entre projetos e processos. 5 O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação de iniciativas de gestão por processos. Cite quais são. AUTOATIVIDADE 15 TÓPICO 2 MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO A modelagem de negócios é uma metodologia que possibilita aos profissionais da empresa uma visão clara sobre o que está acontecendo. As pessoas ampliam suas perspectivas sobre os seus trabalhos e como contribuem para o processo e para o resultado entregue ao cliente. Passam a conhecer o fluxo de trabalho como um todo e não se delimitam mais às suas rotinas diárias. Então, com a implementação do BPM os colaboradores da empresa sentem-se estimulados, vendo seus trabalhos valorizados e otimizados. Os processos nas organizações podem ser classificados de algumas formas: processos internos (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou processos externos. Os processos podem, também, ser inter ou intraorganizacionais, quando envolvem empresas diferentes para a sua realização. Os processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa. Uma característica importante dos processos é ser interdepartamental. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais ou interdepartamentais. Processos transversais são também conhecidos como processos horizontais já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas funcionalmente. Outra característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes. A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo que possa se adequar à nova situação. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 16 2 GESTÃO POR PROCESSOS A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais, arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de atividades em torno de suas áreas funcionais, mas sob a perspectiva do cliente. Para se posicionar de maneira competitiva no mercado, as organizações precisam desenvolver uma forma de se estruturar por meio de processos, que lhes permitem acompanhar os novos padrões de organização existentes. A gestão por processos consiste essencialmente em uma quebra de paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos visando a eliminar os efeitos maléficos desses conflitos internos. A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste caso, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um deles, dependendo da atividade a ser executada (BALDAM et al., 2007). Gestão por processo propõe inverter a lógica de gestão, focando na cadeia de agregação de valor interdepartamental, onde os interesses do processo são superiores aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar processos, gestão por processos altera significativamente a forma como a cadeia de valor é encarada. Este assunto será abordado com maior ênfase mais adiante. UNI A gestão por processo está sendo aplicada com rigor cada vez maior para consolidar e otimizar os negócios e os modelos de operações das empresas, a fim de obter uma vantagem competitiva. No quadro a seguir, podemos verificar características de organização centrada e não centrada em processos. TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES 17 QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÃO CENTRADA E NÃO CENTRADA EM PROCESSOS Organização centrada em processos Organização não centrada em processos Entendeque processos agregam significativo valor para a organização e facilitam à organização atingir seus objetivos estratégicos. Não está completamente convencida da contribuição que a visão e estudos de processos podem trazer para a organização e para a estratégia. Incorpora o BPM como parte da prática gerencial. Gerenciamento de processos não é foco primário. Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM. Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o líder. Entende que processos são importantes pelos problemas que causam (qualidade, lista de reclamações etc.). Possui clara visão de seus processos e como se relacionam. Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez até possua alguns processos modelados. A estrutura da organização reflete os seus processos. A estrutura da organização reflete seus departamentos. Entende que podem surgir tensões entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situações. Pode tornar uma tensão em frustração e criar mentalidade de punição. Possui um executivo sênior destacado para área de processos e integração deles dentro da organização. Funcionalidades baseadas em responsabilidades que não cruzam departamentos. Recompensa e prêmios baseados em metas de processos. Recompensas e prêmios baseados em metas de departamentos. FONTE: Baldam et al. (2007) O alinhamento entre a estratégia da empresa e as equipes de trabalho é muito importante para aumentar a contribuição das equipes no desempenho das organizações, tendo como premissa que as pessoas envolvidas conheçam alguns pontos: • os objetivos do processo – são extraídos dos objetivos macro da organização e demais variáveis importantes; • modelo do processo – a melhor forma de realizar o processo de acordo com o seu objetivo; • gestão do processo – a clareza dos processos para as equipes e da metodologia do gerenciamento do processo. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 18 A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organização de maneira integrada como processos, isto é, com transformações de entradas em saídas, com agregação de valor. IMPORTANT E Sordi (2012) apresenta um elenco de doze princípios fundamentais que caracterizam a abordagem administrativa da gestão por processos: • está organizada em torno de processos-chave multifuncionais, em vez de tarefas ou funções; • opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave; • faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e do seu desempenho; • reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre as suas atividades nos processos como um todo; • opera de forma integrada com clientes e fornecedores; • fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional; • utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao cliente final; • incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais; • promove as multifuncionalidades, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização; • redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processos; TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES 19 • desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final dos processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como um todo; • promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem-estar na organização. O convívio e a combinação de processos de negócio com as áreas funcionais, segmentadas e necessárias à execução das diversas atividades que integram os processos de negócios, podem criar conflitos de interesse no ambiente organizacional: processos horizontais puxam os funcionários para uma direção, enquanto a estrutura gerencial das áreas verticais puxa-os para outra. Esse desafio é denominado pelos pesquisadores como “conflito função-processo”. Os processos de uma organização podem ser verticais ou horizontais, dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa. Os processos verticais se relacionam com a alocação de recursos e normalmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial. Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo de trabalho. 2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS Quando uma empresa trabalha fundamentada em departamentos, os conflitos internos logo começam a surgir, pois cada área não possui uma visão da continuidade do processo. Quando cada departamento se enxerga de forma isolada na organização, é forte a tendência de as negociações realizadas afetarem negativamente os outros departamentos e por fim o cliente. Na gestão por processos, os processos e as necessidades do cliente são tratados pelo dono do processo, que tem por responsabilidade acompanhar o desempenho e a execução de atividades que geram valor para os produtos e serviços, garantindo a fluidez independente das barreiras departamentais. Com o crescimento da organização, crescem as tarefas e atribuições de cada colaborador e da empresa. Nesse momento, a organização necessita ter definida de forma inteligível o seu modelo de trabalho, assim como o fluxo de processos da empresa. Tarefas e responsabilidades devem ser delegadas, juntamente com treinamento sobre atribuições diretas dentro de cada processo produtivo. Esse é o momento de a organização “arrumar a casa” ou “definir os caminhos” para poder caminhar de forma correta e no rumo certo. A padronização de rotinas através de procedimentos e instruções de trabalho detalhadas e documentadas, onde são discriminados documentos, formulários ou ferramentas relacionadas a essas rotinas, faz parte da estruturação na gestão de processos da empresa. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 20 Para organizar a empresa por processos, todos os processos precisam estar muito bem mapeados e desenhados, podendo-se visualizar, analisar, modificar e melhorar com mais agilidade quando necessário, como também para que esses processos sejam mais confiáveis quanto às suas execuções em eficiência e eficácia. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas auxiliam a organização a aperfeiçoar de forma mais rápida seus processos produtivos. Quando a organização está estruturada por processos ficam claros quais são os meios que a organização utiliza para produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar valor aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim interagem entre si. A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamentoda organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar com mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo ser mais eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no atendimento das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos. FONTE: Disponível em: <http://www.canaldaestrategia.com.br/?tag=gestao-de-clientes&pa- ged=2>. Acesso em: 19 dez. 2012. A gestão por processos difere da gestão tradicional em pelo menos três pontos. Na gestão por processos os funcionários e recursos são alocados para realizar um trabalho de ponta a ponta. As informações e as entregas são feitas independente de filtro da hierarquia, e, por fim, na gestão por processos a empresa emprega objetivos externos. A gestão por processos se baseia nos elementos básicos do processo, como as tarefas realizadas, entregas produzidas pelo processo e metas alcançadas. A adoção da gestão por processos nas organizações reforça a importância dos papéis ligados a processos. TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES 21 De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada por processos permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, os gargalos e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. 2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO 2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS A redução de custos é uma das consequências de um processo bem mapeado e desenhado. Esse enfoque é diferente em relação ao que normalmente é difundido nas organizações. A pressão para redução de custos é grande, enquanto o mais adequado seria otimizar as suas atividades para alcançar melhorias em capacidade e tempos de resposta e qualidade nos produtos e serviços . Quando o pedido é para reduzir custos, o corte é linear, normalmente estabelecendo um percentual único para todos os setores. Como consequência, os procedimentos permanecem sem alterações. FONTE: Disponível em: <http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_6088/artigo_sobre_ma- peamento_ de_processos_e_aprendizagem_organizacional>. Acesso em: 19 dez. 2012. A gestão por processos traz alguns benefícios para as organizações. Vamos relacionar alguns deles: • redução de custos; • aumento da qualidade do trabalho desenvolvido; • aumentar a satisfação dos envolvidos; • aumentar a eficiência e eficácia interna; • redução do tempo do ciclo de processos; • aumentar a integração do trabalho; • melhorar a coordenação do trabalho; • organização com foco direcionado aos clientes; • melhorar a gestão de mudanças; • efetivar mais rapidamente as mudanças complexas; • melhorar o gerenciamento dos seus inter-relacionamentos; • prover uma visão sistêmica das atividades da organização; • auxiliar a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; • auxiliar a manter o foco nos processos. Além destes, a organização poderá conquistar benefícios, tais como: identificação de pontos críticos, redução de situações de retrabalho, registro de como as tarefas devem ser executadas, revisão de custos, tomada de decisão mais ágil e mais confiante (tendo em vista a existência de indicadores de desempenho) e maior agilidade em todos os seus processos, em ritmo de sintonia com o mercado. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 22 A gestão focada em processos proporciona às empresas aprenderem a lidar, de maneira eficaz, com seus problemas e melhor aproveitar as oportunidades do mercado. O caminho mais aconselhável às empresas é adotar uma forma de gestão focada em processos. A gestão de processos traz outros benefícios à empresa e aos funcionários, além de otimizar os processos organizacionais, pode ser um estímulo aos profissionais da empresa. Eles passam a compreender como contribuem para todo o processo de que fazem parte, a ter uma visão do todo e da importância de suas atividades para os resultados da empresa, sentindo-se mais participativos dentro da empresa. 2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS A organização orientada por processos está cada vez mais dominante atualmente, resultando em um abandono da estrutura por funções nas empresas, fazendo com que organizem seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex.: administração, finanças, marketing), a estrutura por processos, informações e subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, gera uma série de dificuldades. É importante que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente têm implicações para outros departamentos. Desta forma é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visão departamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão por processos ou horizontal). Desta forma é possível buscar a otimização dos processos empresariais através da união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente. A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues os produtos/serviços (como produz). Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional, TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES 23 criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão. FONTE: Adaptado de: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012. O fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como: • tempo do ciclo do processo elevado. as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho; • deficiência na comunicação entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; • aumento do custo; • retrabalho quando ocorrem erros nas atividades anteriores sendo necessário voltar ao departamento que executou a atividade; • cada departamento tem suas próprias regras e metas. Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva. FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012. Ao orientar a organização pelos processos, passamos a trabalhar com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderemos empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. ATENCAO A visualização da organização como um todo permite um maior inter- relacionamento dacadeia de valor, por meio do conceito de processo. FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012. UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 24 Este tema será abordado com maior ênfase mais adiante. Segundo Gonçalves (2000), mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências (para reduzir fronteiras), maximizar o agrupamento das atividades e diminuir o gasto de energia. O emprego do conceito de processos na estruturação das organizações também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo, facilitar o relacionamento dos recursos aplicados ao processo, avaliar o funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo. (GONÇALVES, 2000, p. 15). UNI Em organizações orientadas a processos, em muitas situações as pessoas fazem parte de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Esta estrutura mista caracteriza algumas dificuldades, como a duplicidade no comando e o conflito no emprego dos recursos da organização. 25 Neste tópico, vimos: • As definições de gestão por processos e a sua influência nas organizações. • Esclarecimentos sobre os impactos e as vantagens de implantar a gestão por processos nas organizações, ressaltando ainda a estrutura organizacional necessária para a sua implantação. RESUMO DO TÓPICO 2 26 1 Qual é a principal característica de uma organização orientada a processos? 2 Cite cinco vantagens da gestão por processos. 3 Cite duas dificuldades da gestão por processos. 4 Em organizações orientadas a processos, quem tem a responsabilidade de garantir o andamento adequado do fluxo do processo? AUTOATIVIDADE 27 TÓPICO 3 GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO A estruturação da arquitetura de negócios por meio de processos colaborativos ocorreu na década de 1990, marcada pela economia global e extremamente informatizada. Esta arquitetura de negócios foi moldada com o objetivo de atender às demandas de cooperação e parcerias entre empresas pares, em que o principal requisito é operar por meio de emprego de poucos níveis hierárquicos, com uma cadeia de comunicação orientada a resultados de suas equipes de trabalho. Os processos de negócio colaborativos são a estrutura principal para a operação e gerenciamento dessa nova arquitetura de negócios. Segundo Pinho et al. (2008, p. 7): Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria, implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido; muitas vezes de forma isolada; é cada vez maior a necessidade de que as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos. Uma organização estruturada e organizada por processos pode “Fazer com que os processos sejam adequadamente entendidos pelos envolvidos, seja na forma como estão sendo realizados hoje seja na forma como a organização deseja que sejam entendidos no futuro.” (PINHO et al., 2008, p. 7). 2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS CORPORATIVOS Os processos organizacionais são os instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios. “A experiência tem mostrado que as organizações mais bem sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de negócio, definições da cadeia de valor e processos de negócio.” (ABPMP, 2009, p. 31). 28 UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO 2.1 CADEIA DE VALOR A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a detecção e a implementação das possibilidades de melhorias. A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinhá-los a diversos tipos de administração de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de comunicação, canais de distribuição, logística, automação, recursos humanos, investimentos em infraestrutura etc. (PINHO, 2011, p. 25). A cadeia de valor é uma relação integrada de processos que podem levar a organização a uma posição competitiva superior. Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo. “O conceito de processo empresarial associa-se à ideia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final.” (GONÇALVES, 2000, p. 13). A cadeia de valor é composta de atividades primárias e atividades de suporte e descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades que fornece valor ao cliente. Cada uma destas atividades tem seus próprios objetivos de desempenho vinculados a seu processo de NEGÓCIO principal. Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. (REBOUÇAS, 2012). A ideia por trás da cadeia de valor de Porter é demonstrar o fato de que o produto ou serviço produzido pela empresa ganha valor à medida que passa pelas áreas conforme exemplo indicado na figura a seguir. TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES 29 FIGURA 3 – CADEIA DE VALOR FONTE: Rebouças (2012) Atividades de Apoio INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSITCA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO ATIVIDADES PRIMÁRIAS M ARGEM M ARGEM O conceito surgiu de uma profunda análise das atividades estratégicas das organizações produtivas, estudando os seus custos, comportamentos, oportunidades e ameaças. Porter concluiu que a empresa que oferece o menor custo e a melhor qualidade será fortemente competitiva no mercado. (REBOUÇAS, 2012). O modelo apresenta todas as atividades de uma empresa, divididas em duas categorias: atividades principais e atividades de apoio, sendo as primeiras diretamente relacionadas com a atividade fim da empresa. Portanto, deve-se dar grande atenção às atividades de apoio e mais ainda às atividades principais. As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços. • Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos. • Operações: atividades relacionadas com a transformação das matérias- primas em componentes ou produtos finais. • Logística externa ou de saída: atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores. • Marketing e vendas: atividades relacionadas à comercialização e à promoção do produto.• Serviço: atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido. As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias. 30 UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO • Infraestrutura da empresa: atividades relacionadas com a gestão global e com a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças). • Gestão de recursos humanos: atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal). • Desenvolvimento tecnológico: investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos. • Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs. O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. FONTE: Adaptado de: <pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor>. Acesso em: 20 dez. 2012. Segundo Kotler e Keller (2006, p. 24), “o sucesso da empresa depende não apenas do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho”, mas também do grau de excelência com que as diversas atividades departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais do negócio, que são: 1 Processo de compreensão do mercado: todas as atividades relacionadas à coleta de informações sobre o mercado, sua disseminação e utilização pela organização. 2 Processo de realização de uma nova oferta: todas as atividades relacionadas à pesquisa, ao desenvolvimento e ao lançamento de produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro do orçamento. 3 Processo de aquisição de clientes: todas as atividades relacionadas à definição de mercados-alvo e à prospecção de novos clientes. 4 Processo de gerência de relacionamento com os clientes: todas as atividades relacionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e à oferta de melhores produtos. 5 Processo de gerência do processo do pedido: todas as atividades relacionadas ao recebimento e à aprovação de pedidos, à expedição pontual de mercadorias e ao recebimento de pagamento. TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES 31 Quando a empresa consegue fortalecer seus elos de cadeia de valor ela passa a ter maior capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva no mercado, por meio de ações internas (planejamento, compra, produção, venda) e externas (fornecedor, distribuidor, comprador atacadista, comprador varejista, consumidor final). (REBOUÇAS, 2012). Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos produtos são responsáveis pelas vantagens competitivas que a organização dispõe em relação a outras empresas inseridas no mesmo ramo, e que são fruto de sua capacidade de eficácia e eficiência. FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/cadeia-de-valor-empresarial/>. Acesso em: 20 dez. 2012. 2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS A cultura de processo é um conceito em que os processos de negócio são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores da organização. Do ponto de vista da cultura organizacional, podemos afirmar que a arquitetura da solução BPM é extremamente simples e fácil de ser compreendida pelos profissionais de negócios envolvidos com a gestão por processos. 2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS Existem diversas áreas na organização executando ações voltadas aos processos da empresa. A dificuldade fica em como convergir as informações específicas, de forma consistente e integrada, numa visão única do processo. O escritório de processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais. O escritório auxilia a promover a articulação da gestão de processos sendo responsável pelo mapeamento, redesenho, otimização, gestão e manutenção de todos os processos organizacionais. Pode vir a ser também o responsável pela gestão de todas as melhorias contínuas em desenvolvimento permanente nas organizações. “O escritório de processos surge como uma proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.” (PINHO et al., 2008, p. 25). Os objetivos de um escritório de processos estão relacionados a (PINHO et al., 2008): 32 UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO • promover a gestão de processos; • modelar e representar processos; • promover a melhoria do desempenho dos processos; • implantar processos; • capacitar gestores de processos; • promover a gestão por processos; • oferecer suporte aos gestores de processos. O escritório de processos pode assumir formas de atuação diferentes nas organizações. Em algumas pode ter caráter mais normativo, em outras assumir uma função com foco em coordenação e em outras ter as duas atribuições. O escritório deve estar apto a priorizar processos, não necessariamente trabalhando com todos da organização. Ele pode focar nos seus processos-chave, ou definir, através de um método, sobre processos com os quais atuar. (PINHO et al., 2008). O escritório de processos deve se relacionar com áreas específicas da organização conforme ilustra a figura a seguir: FIGURA 4 – RELACIONAMENTOS COM ESCRITÓRIOS DE PROCESSO FONTE: Pinho et al. (2008, p. 28) TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES 33 FONTE: Adaptado de: <http://www2.ati.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=21236&- folderId=22 852&name=DLFE-23914.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2012. Os tipos de processos de suporte ao escritório de processo são considerados processos de apoio e são responsáveis por: • preparar e manter a equipe do escritório de processos; • manter sistemas do escritório de processos; • registrar aprendizado sobre processos; • manter plano de comunicação do escritório de processos. Para o sucesso das organizações é necessário assegurar uma integração eficiente entre o escritório de processos (BPMO) e o escritório de projetos (PMO), garantindo a sintonia entre os projetos e processos da organização. Nas organizações processuais, o escritório de processo atuaria apenas com seu papel normatizador, estabelecendo linguagem comum e padronizada para representação dos processos, instrumentalizando gestores e coordenando suas atividades buscando uniformidade. BPMO é a abreviação de Business Process Management Office (escritório de gerenciamento de processos de negócio) e PMO, Project Management Office (escritório de gerenciamento de projetos). FONTE: ABPMP (2009, p. 191). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp- content/uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2013. NOTA A gestão de processos depende da gestão de projetos para garantir que as melhorias necessárias serão de fato implementadas. E a gestão de projetos, depende de processos, os quais são impactados sempre que alguma mudança é conduzida na organização. Desta forma, a manutenção de um processo pode dar origem a um projeto na organização e um projeto pode gerar a necessidade de manutenção nos processos vigentes, conforme ilustrado na figura a seguir. 34 UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO FIGURA 5 – EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS FONTE: Jesus (2012) Convém enfatizar a importância da conexão de gestão de processos e gestão de projetos com a estratégia empresarial. Tanto a gestão de processos deve estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas
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