Matriz de Risco uma Ferramenta para Avaliação de Riscos Auditoria Operacional

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MATRIZ DE RISCO – UMA FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DE
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Matriz de Risco – uma Ferramenta para Avaliação de
Riscos
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Avaliação dos Fatores de Risco é um das etapas componentes de qualquer modelo de
Gerenciamento do Risco Corporativo. Existem diversas formas de proceder tal
avaliação, e uma das mais conhecidas é a Matriz de Risco.
Algumas das qualidades da Matriz de Risco são um grande poder de comunicação
visual (ela será usualmente montada de acordo com um sistema do tipo
verde/amarelo/vermelho), e simplicidade (aparente?) de elaboração e gestão.
Discutiremos a seguir as principais características dessa técnica, e alguns dos desa�os
para sua aplicação prática.
 14 de setembro de 2016  admin Post in Gestão de Riscos
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Como funciona a Matriz de Risco?
Basicamente, a Matriz de Risco apresenta nos seus eixos escalas de probabilidade de
ocorrência e impacto corporativo para um dado fator de risco (não existe alocação
formal para as escalas entre horizontal e vertical). Observe o exemplo a seguir:
Desenhada a estrutura da matriz, cada um dos fatores de risco identi�cado (a
identi�cação dos fatores de risco é a primeira etapa de um sistema de Gerenciamento
do Risco Corporativo) deve ser avaliado (qualitativamente, a priori) em termos de
probabilidade e impacto, e posicionado na Matriz de Risco. A região vermelha engloba
os riscos que devem ser tratados prioritariamente.
Sob essa concepção simples, entretanto, muitas perguntas emergem quando da
aplicação dessa técnica. Existe uma “escala” padronizada para os eixos? Quantos
“níveis” a avaliação qualitativa deve apresentar? Eventuais controles existentes devem
ser considerados ao de�nir Probabilidade e/ou Impacto (ex. seguros ou estruturas de
investimento diversi�cadas)?
Eixo da Probabilidade
A escala das probabilidades é regra geral, mais facilmente associável a técnicas
quantitativas ou histórico de eventos. A maior parte das referências existentes sugere
escalas com 3 a 9 classes de probabilidade. A AS/NZS 4360, por exemplo, sugere uma
escala de 5 classes: A – Quase certo, B – Provável, C – Possível, D – Improvável, E –
Raro.
Naturalmente, essa escala deve ser ajustada às particularidades da organização, mas
uma prática interessante é associar uma escala quantitativa. Observe um exemplo:
Eixo do Impacto
A escala de Impacto deveria levar em conta, como um mínimo, as consequências
econômico-�nanceiras (�uxo de caixa, valor para o acionista e lucro) e as
consequências estratégico-operacionais (político, comunidade, imagem, participação
no mercado, viabilidade e objetivos) de um dado evento de risco. Para as
consequências econômico-�nanceiras, também é possível associar uma escala
quantitativa (ex. uma fração do patrimônio líquido, ou dos ativos totais da
organização, uma fração da receita ou do lucro etc.). Já os eventos com efeitos
estratégico-operacionais costumam �car restritos a uma avaliação de impacto
puramente qualitativa, como no exemplo a seguir:
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auditoria processos Recursos
Humanos Relacionamento entre
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Quando da avaliação do Impacto, o usual é que não se levem em conta eventuais
contramedidas existentes (é sempre importante lembrar que a matriz trata os riscos
de acordo com sua natureza inerente). Por essa razão, é comum associar ao risco
algum tipo de código que identi�que se ele já tem algum mitigador em ação.
Observe a seguir um exemplo:
Fonte: Adaptado de IFAC (1999, 21)
E um interessante modelo de ajuste de escalas, extraído de ACTIA (2004, 20):
Autor: Ricardo Bertolucci
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