Metodologia de Implantação de Ferramentas Lean

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ANAIS DO 59º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC2017 – 59CBC2017 1 
Metodologia de Implantação de Ferramentas Lean Construction 
Methodology of Implantation of Tools Lean Construction 
 
(1) Verônica Gomes Bittencourt 
(2) Valquíria Claret dos Santos 
 
(1) Graduando Engenharia Civil – Universidade Federal de Itajubá 
(2) Professora Doutora, Instituto de Recursos Naturais da Universidade Federal de Itajubá 
Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Recursos Naturais – Av. BPS, 1303, Pinheirinho, Itajubá, MG - 
Brasil 
 
Resumo 
 
Nos dias atuais, as empresas precisam se atualizar e encontrar formas de aumentar a produtividade, 
diminuir os desperdícios, sem perda de tempo, dinheiro e qualidade, por isso a metodologia Lean tem se 
tornado cada vez mais importante neste cenário, pois possui ferramentas que ajudam a alcançar estes 
objetivos, como por exemplo: SIPOC/VSM, Trabalho Padrão, Gestão Visual e 5 S’s. Este trabalho analisa a 
forma de gestão de uma obra de construção de um Teatro de Arena, com o objetivo de identificar 
oportunidades de aplicação das ferramentas do conceito Lean na gestão dos processos construtivos. Para 
isto, primeiramente fez-se o acompanhamento da obra, registrando os diversos processos aplicados, 
citando os principais como exemplo: Concretagem, acabamento, etc. em seguida os processos foram 
analisados segundo os princípios do Lean Construction. Baseado neste trabalho foi possível criar uma 
sugestão de metodologia de implantação das ferramentas do Lean Construction anteriormente citadas, para 
a obra estudada, visando o aumento da produtividade, eliminação dos desperdícios, consequentemente 
uma significativa redução de prazos, custos e aumento da qualidade apresentada. 
 
Palavra-Chave: Lean Construction, metodologia, produtividade. 
 
Abstract 
 
Today, companies need to update themselves and find ways to increase productivity, reduce waste, without 
wasting time, Money and quality, so the Lean methodology has become increasingly important in this 
scenario as it has tools that help to achieve these objectives, such as: SIPOC/VSM, Standard Work, Visual 
Management and 5 S’s. This work analyzes the management of a construction work of an Arena Theater, 
with the objective of identifying opportunities to apply tools of the Lean concept in the management of the 
construction processes. For this, the work was first followed up, recording the various processes applied, 
citing the main ones as an example: Concreting, finishing, etc. then the processes were analyzes according 
to the principles of Lean Construction. Based on this work, it was possible to create a suggestion of 
methodology for the implementation of Lean Construction tools previously mentioned, for the work studied, 
aiming to increase productivity, elimination of waste, consequently a significant reduction of deadlines, cost 
and increased quality presented. 
 
Keywords: Lean Construction, methodology, productivity. 
 
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1 Introdução 
O mercado está cada vez mais competitivo e as empresas precisam encontrar meios para 
aumentar a produtividade e diminuir o tempo e o custo em suas linhas de produção. Na 
manufatura, a solução está na produção enxuta, que visa produzir o necessário, com o 
mínimo necessário, objetivando a eliminação dos desperdícios. Este tipo de produção é 
chamado de Lean Production. 
Em 1992, Lauri Koskela começou estudos sobre a aplicação deste tipo de produção na 
indústria da construção, o Lean Construction (LC). Koskela (1997) percebeu que era 
necessário modificar algumas das fundamentações da LC, pois a indústria da construção 
possui algumas peculiaridades, como: natureza única dos projetos, produção no local e 
multiorganização de diferentes especialidades de caráter temporário. 
Como a introdução desta filosofia de produção é muito recente na construção civil, 
existem ainda obstáculos em sua implantação. Por isto, é muito importante que estudos 
sejam feitos, para que os benefícios do uso da metodologia possam ser mensurados e 
que as duvidas e receios do mercado sejam sanados. 
Este trabalho irá propor algumas ferramentas do conceito Lean que podem ser utilizadas 
para eliminar os desperdícios encontrados na obra em estudo, espera-se proporcionar 
maior facilidade na implantação das ferramentas em execuções futuras. 
O objeto de estudo deste trabalho é a obra de um teatro arena, com capacidade para 500 
pessoas, de um Parque da Cidade e tem como objetivo analisar os processos utilizados 
durante a fase de execução e indicar um método que pudesse ter sido utilizado para 
aplicação do LC. 
 
2 Revisão Bibliográfica 
 
2.1 Desperdícios 
Segundo Taiichi Ohno (1988), desenvolvedor do Sistema Toyota de Produção (Lean 
Manufacturing), que é uma filosofia de gestão que tem por objetivo a eliminação integral 
do desperdício e o aumento da produtividade. Desperdícios são atividades que não 
agregam valor ao produto e podem se apresentar de sete maneiras: 
• Superprodução; 
• Espera/atraso; 
• Transporte; 
• Processamento; 
• Inventário; 
• Movimentação; 
• Defeitos 
A Tabela 1 mostra a comparação de como estes desperdícios se apresentam, tanto na 
manufatura quanto na construção civil. 
 
 
 
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Tabela 1 – Comparação entre desperdícios ((Adaptado de Al-Aomar, 2012) 
Desperdício 
Processo de 
manufatura 
Processo de 
Construção Civil 
Superprodução 
Quantidades produzidas 
acima do necessário ou 
antecipadamente. 
Períodos de inatividade 
e ocupação excessiva 
de espaço. 
Espera/Atraso 
Material parado 
esperando o 
processamento dentro 
da mesma operação ou 
para a próxima. 
Atraso de entrega de 
trabalho, atividades que 
começam atrasadas, 
interrupções durante o 
trabalho e atividades 
ineficazes. 
Transporte 
Transporte de materiais 
ou produtos, utilização 
de meio de transporte 
inadequado e/ou 
ineficiente. 
Transporte de materiais 
e materiais em espera. 
Processamento 
Atividades que 
consomem recursos, 
mas não agregam valor 
sob a perspectiva do 
cliente. 
Longos processos de 
aprovação, necessidade 
de esclarecimentos, 
excessivos tempos de 
treinamento, medidas 
de segurança, 
supervisão, 
equipamentos e 
recursos 
superqualificados. 
Inventário 
Estoque de materiais e 
produtos, acabados ou 
não. 
Materiais danificados e 
roubados. 
Movimentação 
Excesso de 
movimentação e/ou 
deslocamento para 
executar atividade. 
Incapacidade de 
utilização apropriada de 
maquinas, pessoas 
especificas. 
Defeitos 
Produtos fora de 
especificação, 
refugados ou 
retrabalhados. 
Reparação e retrabalho, 
quebra de 
equipamentos, erro de 
projeto e execução, 
trabalhos inacabados e 
defeituosos. 
 
 
 
 
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2.2 Ferramentas 
O sistema de produção enxuta utiliza de algumas ferramentas para atingir seu objetivo. 
Neste trabalho serão estudadas as seguintes ferramentas: SIPOC/VSM (Value Stream 
Map), Trabalho padrão, Gestão Visual e 5 S’s. 
2.2.1 SIPOC/VSM (Value Stream Map) 
 
SIPOC é a sigla para Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Costumers, é um diagrama que 
mostra todo o processo em alto nível em não mais de 6-8 passos. Identifica as entradas 
necessárias para que o processo opere, e quem são os fornecedores; e as saídas do 
processo, e quem são os consumidores dele. O último estágio é importante para 
identificar quem são os avaliadores das saídas. Mesmo mostrando em alto nível os 
passos do processo, ele não ajuda a identificar os desperdícios. (ATTARD, 2014). 
Já o diagrama VSM (Value Stream Map) mostra o fluxo do produto ou serviço durante o 
processo, e o fluxo de informações que gerencia o processo. Mostra as entradas e saídas 
de cada passo do processo (ATTARD, 2014). 
Ainda para Attard (2014), é necessária a utilização dos dois sistemas, pois: 
• As fronteirasdos processos não são sempre claras. O SIPOC ajuda a 
especificar em qual ponto um processo termina e o outro começa. 
• Para fazer o VSM a equipe precisa de um tempo considerável para o nível 
detalhamento necessário, por isso, se já houver o SIPOC anteriormente a este 
processo, é possível detalhar apenas os processos mais relevantes para resolver 
os problemas. 
Fazendo a equipe considerar os processos inteiros, pelo SIPOC, a equipe dificilmente irá 
negligenciar os pontos de vista de importantes stakeholder. 
 
2.1.2 Trabalho Padrão 
 
Para Mariz e Picchi (2013), o trabalho padrão é: 
 
“Uma ferramenta lean básica centrada no movimento do trabalho do 
operador e aplicada em situações de processos repetitivos visando a 
eliminação dos desperdícios. Trata-se de estabelecer procedimentos 
precisos para o trabalho em equipe de cada um dos operadores em um 
processo de produção.” 
 
O trabalho padrão tem como fundamentos (LEAN INSTITUTE BRASIL): 
Takt time: taxa de produção para atender a demanda; 
Sequencia: ordem exata das ações que o trabalhador utiliza para realizar sua tarefa 
dentro do tempo takt; 
Estoque Padrão: estoque necessário para manter o processo contínuo. 
Ainda segundo o Lean Institute Brasil, três documentos são básicos para criação do 
trabalho padrão, que são utilizados pelos engenheiros e supervisores para projetar os 
processos e pelos operadores para fazerem melhorias, são eles: 
 
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Quadro de capacidade de processo: é um formulário utilizado para calcular a capacidade 
de processamento de cada maquina, para identificação e eliminação de gargalos. São 
definidos fatores como o tempo de ciclo, set-up, intervalos de troca de ferramentas e 
tempos dos trabalhos manuais; 
Tabela de combinação do trabalho padronizado: este formulário apresenta a combinação 
do tempo de trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento da 
maquina para cada operador em uma sequencia de produção. Este formulário mostra as 
interações entre operadores e maquinas, permitindo que seja recalculado o conteúdo do 
trabalho dos operadores, para que esteja em conformidade com o tempo takt; 
Diagrama de trabalho padronizado: “este diagrama mostra a movimentação do operador e 
a localização do material com relação à máquina e ao layout do processo total.” O 
diagrama deve mostrar os três elementos constituintes do trabalho padrão (takt time, 
sequência, estoque padrão). Este diagrama normalmente é utilizado como uma 
ferramenta para a gestão visual, por isto, geralmente, é exposto nas estações de trabalho. 
O Lean Institute Brasil também faz menção a mais dois documentos, a folha de padrões 
de trabalho, que “fornece os requisitos operacionais precisos que devem ser seguidos 
para garantir a qualidade do produto” e a folha de instruções de trabalho, que é utilizada 
para o treinamento de novos operadores, esta folha lista as etapas do processo e detalha 
as habilidades especiais necessárias para que o trabalho seja realizado com segurança, 
qualidade e eficiência. 
 
2.2.3 Gestão Visual 
 
“Podemos definir Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria 
contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda através 
de uma rápida ‘olhada’, a situação atual.” (FERRO, 2009) 
A gestão visual auxilia na transparência da situação, facilitando a rápida identificação de 
prioridades, dando foco ao processo. Os quadros ajudam na percepção de anormalidades 
do trabalho padrão, afim de que hajam ações corretivas. 
A Gestão Visual não é uma forma de a liderança exercer controle sobre os trabalhadores, 
mas sim uma forma de fornecer ajuda nos pontos onde sejam encontrados problemas, 
para que estes sejam corrigidos (FERRO, 2009). 
 
2.2.4 Cinco 5 S’s 
 
Não se sabe ao certo quem é o criador desta ferramenta, algumas citações dão crédito ao 
químico japonês Dr. Kaoro Ishikawa, também criador do CCQ (Circulo de Controle da 
Qualidade). 
O nome cinco s’s vem da denominação de atividades em japonês, em português são 
conhecidos como os cinco sensos, citados a seguir: 
Tabela 1 – 5 Sensos 
Nome em Japonês Nome em Português Objetivo 
SEIRI Senso de Utilização Reduzir, manter, 
reutilizar, disponibilizar e 
compartilhar recursos 
úteis; descartar recursos 
 
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inúteis 
SEITON Senso de Ordenação Planejamento da 
organização de 
recursos, otimizar 
espaço e tempo 
SEISO Senso de Limpeza Limpar e evitar sujar 
SEIKETSU Senso de Saúde e 
Padronização 
Melhorar a saúde e 
manter os três primeiros 
“S” 
SHITSUKE Senso de Autodisciplina Aprender a conviver, 
repeitar e aumentar o 
espírito em equipe 
 
A aplicação dos cinco sensos contribui para resolução de alguns problemas 
comportamentais: 
Desperdícios, desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, 
desunião, pouco compromentimento, quebra frequente de equipamentos 
e/ou dificuldade para a implementação de outras melhorias são realidades 
de várias Organizações e que demoram a ser reconhecidas. São 
problemas causados, muitas vezes, por deficiência no comportamento das 
pessoas, de todos os níveis e de todas as áreas. 
(RIBEIRO, 2006, p. 33) 
 
As vantagens de se implementar o 5S são: 
Sua simplicidade; capacidade de atingir rapidamente todos os níveis da 
Oganização; produzir resultados de curto, médio e longo prazos; sua 
eficácia independer do grau de instrução das pessoas e por formar uma 
base comportamental para implantação de outros programas, de outras 
ferramentas ou filosofias gerenciais. 
(RIBEIRO, 2006, p. 51) 
 
3 Metodologia 
 
3.1 A Obra 
 
Os processos construtivos do teatro arena foram observados a partir da fundação. Assim, 
o primeiro processo a ser analisado foi a concretagem do palco, após esta etapa foi a 
construção dos onze degraus. 
Todos os degraus foram executados na mesma sequência: 
1. Movimentação de terra para nivelar o terreno 
2. Coloca-se a forma para concretagem e os níveis 
3. Coloca-se pedra sobre o terra 
4. Coloca-se a lona sobre a pedra 
5. Coloca-se a malha sobre a lona 
6. E finalmente concreta-se o piso 
 
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7. Com o concreto molhado põe-se a ferragem necessária para a alvenaria do 
espelho 
8. Monta-se a primeira fiada do espelho com bloco 
9. Monta-se a segunda fiada do espelho com canaleta - necessita de corte por causa 
da ferragem 
10. Enche-se as canaletas com concreto 
Os 7 primeiros passos são realizados no primeiro dia, os outros 3 no segundo dia. 
Chegamos na média de um degrau para cada dois dias. 
 
Figura 1 – Teatro Arena 
 
Com o término da obra, foi possível realizar uma análise dos desperdícios encontrados, 
estes são mostrados na Tabela 3. 
 
Tabela 3 – Desperdícios encontrados na obra 
Dias 
asas 
Super 
produ 
cão 
Espera/ 
Atraso 
Trans 
porte 
Processa
mento 
Demasia 
do 
Inventá 
rio 
Movimen
tação 
Defeitos Motivos 
1 X X 
Espera e transporte por 
material no meio do processo 
2 X Transporte dos materiais 
3 X 
Formas foram refeitas, 
concretagem ficou inacabada 
até o dia seguinte 
4 X X X 
Trabalhadores parados 
esperando máquina, 
transporte de água por meio 
de balde 
5 X X X 
Falta de material, erro na 
ordem de montagem 
 
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6 X X X 
Carpinteiro e seus materiais 
ociosos, além de falta de 
mais materiais 
7 X 
Obra parada por espera de 
material 
8 X X 
Chuva estragou a lona e a 
malha instaladas com muita 
antecedência 
9 
10 X 
As canaletas cortadas na 
hora do uso, pois o servente 
tinha medo de utilizar a serra 
mármore 
11 X 
Esquecimento de uma das 
etapas do processo 
12 X Transporte de pedra 
13 X 
As canaletas cortadas na 
hora douso, pois o servente 
tinha medo de utilizar a serra 
mármore 
14 
15 
16 X 
As canaletas cortadas na 
hora do uso, pois o servente 
tinha medo de utilizar a serra 
mármore 
17 X X 
Erro na quantidade de 
material, ocasionando 
interrupção das atividades 
18 X 
As canaletas cortadas na 
hora do uso, pois o servente 
tinha medo de utilizar a serra 
mármore 
19 X X 
Espera por transporte de 
material 
20 X 
Blocos posicionados longe do 
destino final 
To 
tal 
1 6 10 - - 7 3 
 
Com os dados disponíveis, foi possível escolher as ferramentas para a implantação do 
Lean. 
 
 
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4 Resultados 
Este trabalho propõe uma forma de aplicação de ferramentas lean, visando a eliminação 
dos desperdícios e aumento da produtividade, por meio de processo de otimização dos 
recursos necessários e eliminação das esperas e retrabalhos associados as etapas de 
uma construção. 
 
Etapa 1 – Necessidade de uma mudança cultural 
 
A filosofia lean necessita de uma mudança de comportamento e da forma de pensar e 
agir das pessoas envolvidas, pois requer um pensamento constante de melhoria contínua 
e ações incansáveis na direção de uma melhor organização, limpeza, otimização, 
padronização e intolerância a esperas e retrabalhos ou qualquer tipo de desperdícios. 
É importante ter em mente que o Lean não pode ser implantado senão for de cima para 
baixo, ou seja, para sua implantação, é de extrema importância que a mais alta diretoria 
esteja de acordo com a filosofia Lean e dê suporte às mudanças necessárias, caso 
contrário, as ferramentas serão executadas de forma errônea, gerando resultados 
insatisfatórios e, consequentemente, causando descontentamento e desmotivação dos 
colaboradores devido à falta de apoio e reconhecimento. 
Outro ponto de atenção é a necessidade de se aprender a tratar os problemas de forma 
adequada. O primeiro desafio é aprender a reconhecer os problemas e aceitá-los como 
oportunidades de melhorias sem procurar culpados e assim focar em resolvê-los. Um 
fator crucial no sucesso da implantação da filosofia é que ela deve surtir resultados 
positivos e nunca punitivos, qualquer descuido neste ponto, pode ser fatal para todo o 
processo de implantação. 
 
Etapa 2 – Conquistar o engajamento dos colaboradores para o Lean 
 
Os trabalhadores devem ser treinados nas ferramentas Lean e perceberem 
constantemente o apoio e o reconhecimento da empresa contratante, de forma a 
aumentar a percepção de parceria entre as partes. E os envolvidos devem reconhecer a 
sua contribuição para o resultado final. 
Os trabalhadores do setor da construção não se sentem parte da empresa, por isto é 
difícil convencê-los a contribuir para o crescimento da organização. Uma possível forma 
de mudar esta linha de pensamento é apresentar-lhes o projeto, para que eles possam 
saber que eles estão ajudando a construir algo como um todo. Outra possível forma de 
conseguir um maior engajamento é com a gratificação por trabalhos bem feitos e 
resultados conquistados, podem ser com remunerações ou com folgas, por exemplo, mas 
que valorizem os esforços dos colaboradores. 
 
Etapa 3 – Aplicação das ferramentas 
 
Como já comentado no trabalho, existem algumas ferramentas que ajudam a alcançar a 
eliminação dos desperdícios, estas ferramentas são apresentadas novamente na Figura 
2. 
 
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Figura 2 – Ferramentas (Acervo pessoal) 
As ferramentas têm certa ordem de instalação, como mostrada no diagrama. Uma boa 
estratégia de implantação é realizá-la em pequenos grupos, por exemplo, grupo de 
arquitetura, grupo de instalações elétricas, grupo de campo, etc., estes grupos podem ser 
chamados de células, em grandes grupos as ações dos colaboradores podem não ser 
devidamente reconhecidas ou estes podem não perceber o resultado direto de suas 
atividades. 
 
SIPOC 
 
O SIPOC é uma ferramenta que auxilia na delimitação do processo, define suas entradas, 
saídas e clientes. Um exemplo de SIPOC é mostrado na Tabela 4: 
As colunas devem ser preenchidas por todas as células, com ajuda de todos os 
colaboradores que participarem desta célula. Com estes dados bem definidos, é possível 
saber de quais equipes cobrarem as entradas, entender o que o cliente realmente quer, 
ou seja, o que agrega valor ao produto, definir qual o real trabalho da equipe envolvida e 
que indicadores determinam se o trabalho foi bem executado ou não. Os indicadores 
escolhidos devem ser assertivos, no sentido de que devem monitorar o que é importante, 
pois o indicador adequado interfere no resultado final. 
 
VSM 
 
O VSM também é uma ferramenta a ser preenchida por vários colaboradores da equipe, 
assim ideias de melhoria podem surgir durante o procedimento, porem é importante que 
tenha um líder e que seja responsável por todo o fluxo. 
Esta ferramenta ajuda a determinar o fluxo de valor que o produto deve percorrer, assim 
como a analise da relação do takt time (taxa de produção para atender a demanda), lead 
time (tempo efetivo que se leva na realização de cada tarefa) e tempos de agregação de 
valor (tempo gasto em funções que efetivamente agregam valor ao produto). 
 
 
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Tabela 4 - SIPOC 
 
 
É sempre importante tentar conciliar o lead time com o takt time, pois produzir na 
quantidade necessária é uma regra base para se conquistar uma produção enxuta. 
Começa-se o procedimento definindo as premissas do projeto, pré-requisitos para que o 
trabalho seja executado de forma que agregue valor, ou seja, definir as exigências do 
consumidor. Definem-se os meios de transporte das informações e de materiais, por 
telefone, e-mail, manualmente, caminhão, etc.. As etapas do processo devem ser 
divididas e suas especificações podem ser alocadas no VSM, assim como a quantidade 
de mão de obra a ser disponibilizada. 
Um modelo de fluxo de valor é mostrado na Figura 3: 
 
Figura 3 – Exemplo de VSM 
Algumas dicas: 
 
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• Mapeie o estado atual, conheça o fluxo de informações que se tem, para que 
assim possa-se projetar um fluxo que tenha objetivos definidos. 
• Começar a analise dos processos finais é melhor, já que eles normalmente 
definem o ritmo da produção. 
• O líder responsável pelo preenchimento deve conhecer as informações a 
serem colocadas no VSM, ele deve ser o mais fiel possível sobre as situações 
analisadas. 
• É de extrema importância que se mapeie o fluxo inteiro e não em partes. 
• Não é necessário desenhar no fluxo de todos os materiais comprados, estes 
podem ser visualizados melhor de outras maneiras. 
• Crie ícones para o que achar necessário. 
 
Gestão de processo 
 
A gestão de processos tem como objetivo operacionalizar as atividades necessárias para 
suportar o SIPOC e o VSM, definindo ações dos membros, a fim de garantir que as 
atividades das áreas estejam em sintonia com o que realmente agrega valor ao produto, 
definindo também, as ações de gestão visual, 5s, trabalho padrão e indicadores do 
negócio e etc. 
A gestão de processo pode ser tratada como fluxo de valor ou fluxo por tecnologia (área). 
Quando se trata por fluxo de valor, todos são responsáveis pelo prazo final, ou seja, se as 
metas forem atingidas, mérito de todos, porém senão forem atingidas cem por cento, a 
responsabilidade é distribuída igualmente a todos, neste caso há pontos fortes e fracos: 
Pontos fortes: 
• Tem-se maior visão global, com foco no resultado final; 
• Menor apego ao seu ótimo local. 
Pontos fracos: 
• Penalização dos grupos de alto desempenho, quando o resultado final é 
comprometido; 
• Risco de desmotivação devido a essas penalizações. 
Os pontos fortes e fracos do fluxo por tecnologia são mostrados a seguir: 
Pontos fortes: 
• Maiorautonomia de indicadores locais, autonomia para prover melhorias 
internas; 
• Indicadores de desempenho locais mais adequados às atividades do time. 
Pontos fracos: 
• Risco das melhorias locais não contribuírem diretamente para a melhoria 
global; 
• Dificuldade de alinhamento dos objetivos entre áreas em direção ao objetivo 
final. 
Trabalho Padrão 
 
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O trabalho padrão consiste na padronização das atividades dos colaboradores, quando 
este é criado, é possível reconhecer as atividades que não agregam valor, pensar em 
melhorias, definir a qualidade do produto final e o tempo necessário para sua realização. 
Por isto, na área de construção civil, na qual ocorre grande variabilidade de mão de obra, 
esta ferramenta torna-se bastante necessária. 
O trabalho padrão deve ser implantado na melhor pratica já estabelecida, porém não 
necessita estar perfeito, pois deve-se lembrar sempre que o Lean baseia-se na melhoria 
contínua, sendo assim, melhorias de realização da tarefa serão conquistadas ao longo do 
tempo. 
Como comentado anteriormente, é necessário ter conhecimento do tempo takt, da 
sequencia do trabalho e do estoque padrão do processo. 
O tempo takt, na engenharia civil, pode ser calculado pela “razão tempo de produção 
disponível para o processo (definido no cronogarama) e o numero de unidades repetitivas 
(pavimento, apartamento)” (FAZINGA, SAFFARO, 2012). Ou seja, encontrando o tempo 
takt é possível determinar o tempo no qual as atividades devem ser concluídas, assim os 
trabalhos padrões devem ser planejados para ocorrerem dentro deste prazo especifico 
Para sequencia do trabalho, é importante identificar cinco pontos-chave do processo: 
(LIKER e MÉIER apud FAZINGA, SAFFARO, 2012) 
(a) Segurança 
(b) Qualidade 
(c) Produtividade 
(d) Custo 
(e) Técnicas especiais 
O trabalho padrão deve demonstrar a melhor maneira de ser executar uma tarefa, sendo 
assim, ela deve ser da forma mais segura possível, afim de evitar acidentes, manter uma 
qualidade especifica, visando o menor índice de defeitos e retrabalhos, deve ser 
executado no tempo determinado, para que o tempo takt seja cumprido, manter o 
orçamento estimado e por fim, especificar quais habilidades necessárias para a execução 
da tarefa. 
 
Figura 4 – Exemplo de trabalho padrão 
 
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A Figura 4 é um modelo de como os pontos-chave da tarefa podem ser inicialmente 
organizados, é importante ter documentos mais detalhados sobre os processos, porem 
para fins de treinamentos, documentos de fácil entendimento e rápida apresentação são 
indispensáveis. 
O estoque padrão é o trabalho em andamento o qual possibilita uma folga na produção, 
caso algum imprevisto aconteça. Neste caso, a empresa deve analisar o índice de 
confiança que possui em seus fornecedores, trabalhadores e maquinas. A partir desta 
analise, pode-se considerar o tamanho do estoque padrão necessário, poderá ser grande, 
caso o índice de confiabilidade seja pequena, por isto, para a implantação do Lean quanto 
mais confiável e previsível forem as entradas do processo e sua execução, tanto melhor. 
Também é possível notar, por causa do trabalho padrão, qualquer variação da produção, 
pois o estoque padrão existente irá aumentar ou diminuir. 
É importante que o trabalho padrão seja sempre revisado e analisado, visando a melhoria 
contínua do processo, como em todas as ferramentas do Lean, há necessidade de se 
manter todos os controles atualizados e registrar todas as atualizações. 
 
Gestão Visual 
 
A gestão visual deve ser de fácil analise, como o próprio nome diz, deve ser visual, cores 
indicativas para erros, acertos e trabalhos que precisam de atenção. É utilizado 
principalmente para a visualização de indicadores de desempenho. 
Para sua implantação, é necessário um quadro onde as informações possam ser vistas, 
de fácil interpretação e analise. Os principais indicadores de desempenho, derivados da 
gestão de processos devem estar contemplados no quadro. Em um lugar de fácil acesso 
a todos os colaboradores. É utilizado principalmente para a visualização de indicadores de 
desempenho, como o do exemplo da Figura 4.5. 
 
Figura 5 – Exemplo de indicador de desempenho 
Painéis de boas práticas 
 
Quadro visual disponível para os principais usuários de todas as principais lições 
aprendidas aplicáveis as suas atividades rotineiras, o que deve ser feito e o que deve ser 
evitado. Aplicáveis as diversas áreas, como segurança, operação, técnica, etc.. 
 
Captura e implantação de boa ideia 
 
Complementando a busca e aplicação da melhoria contínua, há ainda a oportunidade da 
utilização da ferramenta de captura e implantação de boas ideias advindas dos 
colaboradores em geral. 
 
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Consiste em um processo de disponibilização de um canal de captura de oportunidades 
identificadas no dia a dia pelos colaboradores, que depois serem registradas, passam por 
um processo de aprovação que visa avaliar sua viabilidade técnica/financeira, uma vez 
aprovada, a empresa apoia/financia sua implantação, assim como reconhece/recompensa 
seus idealizadores sobre as ideias implantadas de fato. 
 
5 S’s 
 
No canteiro de obras o 5s não gera grandes desafios para sua aplicação, nem custo 
significativo, porém “o grade desafio é a manutençao do sistema. Implementar o 5s é fácil; 
mantê-lo é dfícil.” (GONZALEZ, 2009, P. 50) 
Esta ferramenta necessita do comprometimento de toda a equipe, além de um 
encabeçador. É importante que ao ver os primeiros resultados, os colaboradores 
permaneçam dispostos, pois leva-se tempo para que o programa seja totalmente 
instalado na empresa. 
Para sua implantação é necessário realizar um dia para aplicar os três primeiro s’s 
(utilização, ordenação e limpeza), depois deve-ser definir procedimeno de 
acompanhamento e indicadores associados, que buscam averiguar se os cinco sensos 
estão sendo aplicados conforme planejado. 
Na Figura 4.7 mostra um exemplo de gestão visual para o desempenho dos 5 S. 
 
 
Figura 6 – Exemplo de gestão visual para 5 S 
 
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